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2.两周：压力如山而来

刚开始的两个星期如同蜜月期，很快就过去了，兴兴几乎感觉不到太大的工作压力，他的主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。HR部门内还有三位同事，他们原来都在房地产事业部人事部工作，如今成为兴兴的下属了。人事部名称也改为HRBP部了，主要是为了加强向人力资源业务伙伴转型的导向性。部门内三位员工一位是孙伯，已年近五十岁，从事人事管理工作已经有二十多年了，属于传统型的人事主管，风格较为保守；另一位是毕业三年的人力资源专员小薇，属于人力资源专业科班出身，部门内有点技术含量的HR专业工作主要由她来完成，是部门的骨干员工；还有一位HR同事胡莉，心理学专业毕业一年多，同事们都习惯开玩笑地叫她“狐狸”，虽然她相貌像狐狸一般美丽，但性格却与狐狸相反，非常纯真，做事也很负责、认真与踏实，深得大家喜欢。兴兴面临着融入团队，到逐步影响团队，以及管理与激励团队的挑战。好在他性格温和，包容性比较强，属于逐渐发力的慢热型潜力股，所以他在很短的时间内就被大家接纳了。兴兴做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。兴兴是管理类专业毕业，在校期间及工作后的这些年中读过很多管理类著作，特别是领导力方面的书籍，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地发表一通见解，以显示自己的水平和能力高，一下把人给镇住……但这种做法是适得其反的，新任主管在开始阶段，最重要的任务是摸清情况、赢得人心。一个月后，随着越来越多的事业部主管及员工知道兴兴这位HRBP的到来，很多事情都纷纷找上门来了。各部门业务主管分别向兴兴提出需尽快解决的问题，比如突发招聘、骨干人员调薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职，他们认为兴兴可以帮助他们尽快解决这些问题，并提供相应的资源支持。这些问题涉及人力资源各模块，有些是兴兴从来没有接触过，需要进一步学习和了解的，还有些是他缺乏资源支持，需要向集团总部求助的。每天，兴兴还会接到数个员工的求助和咨询，问题大多数是关于人力资源政策流程的（比如招聘的流程、福利项目的申请）。另外，还经常有一些突发事件需要兴兴去处理，兴兴有点应接不暇了。另外，公司内的即时通信工具QQ甚至已成为影响他工作的一个负担，只要他在线上，时不时就有人发信息给他，打断他正在做的工作，他甚至不愿意停留在QQ上面，经常悄悄退下线来以便专心做好一项重要的工作，然后再抽空登陆上去。除了业务主管与员工提出的HR工作诉求外，兴兴还需要承接集团总部各专业模块HR下发的工作任务，比如组织调整、绩效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划，一时间，兴兴便有些捉襟见肘，忙得焦头烂额，每天的工作压力都很大，甚至晚上睡不好觉，他那婴儿肥的脸也逐渐消瘦。兴兴这才认识到，HRBP的活儿真是不好干，他不由得感慨：一入“P门”深似海。

把业务员当客户管的都死了，把客户当业务员管的企业都做大了

有两种极端的营销管理。一种是极端宽松，宽松到把业务员当客户管；另一种是极端严格，严格到把客户当员工管。多数企业介于两者之间。每隔一段时间，我都遇到把业务员当客户管的企业，而且某个阶段这种管理模式还真神奇。不过，再隔一段时间，这样的企业多半找不到了。中国的强势企业，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一个很重要的标志是：渠道管理是内部管理的延伸。01 把业务员当客户管理，最后的结局大致有两种：一是垮了，二是散了。把业务员当客户管，大致有两个前提：一是老板不够强势；二是凑巧遇到个别极其优秀的业务员，起到了示范效应。这里，示范效应特别重要。因为有成功的示范，就有人模仿跟随。把业务员当客户管，其本质是业务员成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。其表现是：1.老板是不需要管理的；2.在公司没有投入的情况下，业务员敢自己投入。为什么结局要么散了，要么垮了呢？如果真的经营得好，“二老板”就容易变成“大老板”，而原来的老板，就变成了供应商之一。你把他当客户管，他就真的成客户了。如果经营得不好，“二老板”做不下去，业务员不敢投入，自然就散了。我见过一个极端的案例。原来的大区经理做大了，失控了。老板不得已，与员工合资在各区域成立合资公司，员工是大股东，老板是小股东。不这样做，就彻底散了。02 不过，我也见过一个反例。这家企业也是把业务员当客户管，裸价给业务员，业务员自行加价。更极端的是，业务员请老板到市场参加客户会议，还是业务员出费用。老板参加会议，效果当然好，但也需要掂量一下，到底是否划算。这家企业的业务员真的变成了“二老板”，有人把亲戚、家人请来，把孩子接来，一起做市场。那么，这家企业为什么没有失控呢？其做法类似于“推恩令”。即使业务员市场做得好，也要不断细分，不让业务员“坐大”。因为公司的产品比较多，好多业务员在同一个市场“交叉覆盖”，没有任何一个业务员敢叫板老板。当然，这家企业也有问题。在同类型市场，因为示范效应，业务员敢自己投入，而对于其它市场，因为一直无人突破，业务员不敢投入，所以，优势市场优势更明显，劣势市场一直是劣势。03 再来讲把客户当业务员管的问题。先举一个亲身经历的案例。一家规模2亿左右的企业老板见客户，客户说：把某个市场给我。老板回答：先给你一个县，这个县做成功后，再给第二个县。经销商一听这口气，非常生气，当时就走了。这家企业开客户会议，经销商坐个小板凳，跟业务员一样。每天考勤经销商，迟到是要罚款的，而且罚款数额让人心惊肉跳。不过，现在这家企业已经做到几十亿了。经销商也都跟着做大了，学到真本事了，赚钱了。有人说，强势管理是因为规模做大了，有资格强势了。我认为恰恰相反，正因为足够强势，才能做大。这是中国市场特点决定的。曾经红火的品牌很多，但没有渠道管理能力的品牌，最终也只能红火一阵子。04 中国的营销，有两个特点不能忽略：一是战略上的赌性；二是管理上的狠劲。战略的赌性，就是机会之窗到来时，要敢于押上所有资源。错过了机会点，就追不上了。管理上的狠劲是什么？因为中国处在农业文明与工业文明交替的时代，学的知识可能是工业文明的，但骨子里的东西，仍然残留着农业文明的痕迹。不论你是什么身份，痕迹都不同程度地存在。这与严格的管理有什么关系呢？只要没有严格的管理，个人的行为中农业文明的痕迹就会显露得更多。在严格的管理之下，工业文明的行为就会更多一点。更何况，营销决策一旦做出，就不能再由个体判断对错。组织中的个体只有两个选择：要么退出，要么执行。中国市场很大，大到什么程度呢？就是市场重心下沉的时候，虽然接近了终端，但企业内部的营销组织层级却也相应增加了。外部扁平化的结果，是内部的层级化。我曾经说过，在中国营销中存在一种现象：【层层否决】。无论是内部否决还是外部否决，任何一个环节否决，事件就干不成。营销从决策层到消费者，内外环节加在一起大致有４—６个环节，环节太多了。非由强势的管理，无法让领导意志贯穿于这么多环节。

二、“非顾客”是最大的商机

如果一个产品的市场边界受到了局限，就意味着它的顾客群有限，无法持续推动整个市场边界的扩张。那么，要推动市场边界的发展，关键在于如何使那些不接受现有产品或者品类的“非顾客”产生转变。要做到这一点，企业就必须通过对那些“非顾客”的核心需求进行深入洞察，然后对这些需求进行汇总提炼，定义出一个符合“非顾客”需求的全新市场边界，这样就能够使企业挖掘到一片充满商机的蓝海。让我们想想，凉茶的“非顾客”是谁？加多宝又是怎样挖掘出了“非顾客”这片全新的蓝海市场？对于作为药饮的凉茶来说，其“非顾客”就是广大的饮料消费人群，这部分人群是不可能去喝“药饮”的，那么凉茶怎样才能够将市场容量做大呢？加多宝的高明之处就在于将眼光瞄准了大众饮料人群这个凉茶的“非顾客”市场，只有将凉茶的市场边界定义为饮料，才能够使凉茶走出广东的一隅之地。其结果我们都知道，全国人民都接受了红罐的“王老吉”和金罐的“加多宝”，整个凉茶饮料的市场容量在高峰时期也扩展到了500亿元。下面通过茶叶和月饼两个行业的例子来说明应该如何挖掘“非顾客”来实现行业发展的破局。茶叶的“非顾客”是谁？立顿是如何称雄茶饮界的？据中国茶叶流通协会发布的数据，我国有近10万家茶叶生产及相关产品制造企业，2019年中国茶叶国内销售总额为2739.5亿元，但没有任何企业占有绝对的市场优势，整体产业结构非常零散，茶区分布在浙江、湖南、安徽、福建等21个省，上千个县（市），跨越6个气候带。在2020年度百强茶企中，排名第二的港股上市公司天福茗茶当年销售总额为17亿元，其中茶叶销售额仅有12.2亿元，中茶股份销售总额则在16亿元左右，与天福相差无几。绝大多数茶企营收规模都很小，“有品类、无品牌”，尽管中国茶文化历史悠久，但是世界市场上大行其道的却是英国红茶和日本抹茶。2016年，中国近7万家茶企的出口总额为14.8亿美元，这个数据不及联合利华旗下立顿全球销售总额（近30亿美元）的一半，所以行业中有“中国7万茶企比不过一家立顿”的说法，让人唏嘘。根源在于中国茶企固有的传统思维，笔者发现绝大多数茶企想当然地延续过去十几年的发展模式，仍然停留在“历史”“文化”“礼品”这些传统的理念，并没有发现企业自身的问题，或是感觉到有问题但也不知从何入手解决。相比其他行业的高速发展，整个茶叶行业始终处于一种“自娱自乐”的状态。（1）只注重“品茶”而忽视了消费的日常化。从明初开始，中国人喝茶就几乎只有一种方式——散茶泡饮，现在更有一种倾向——茶企几乎在集体推销“工夫茶”这一饮用方式。这主要源于闽商茶文化的强势传播，但在现代商业环境中却是一种阻碍发展的行为，这样的饮用方式对于生活在城市的大多数人而言既不经济也不方便。工夫茶需要一整套繁琐的茶具，动辄上千，对于泡茶的水质、品茶的环境也都有要求；同时，工夫茶冲茶和斟茶的过程很有讲究，品茶时提倡遵循古礼。我们不难发现中国茶企推崇工夫茶与上文提及的对于历史和文化的痴迷有直接关系。按照传统文化，品茶是附庸风雅之事，面向的是高端人群，这类人是有条件花费时间、金钱去享受工夫茶的，但如此窄的消费者定位直接导致难以打开市场、提升销量。立顿的袋泡茶品质无法与传统茶叶相比，许多年轻人明知如此还要买，为什么？因为有着浓厚的官僚文化和贵族文化色彩的中国茶文化，把中国的普通百姓的需求抛弃了。立顿的袋泡茶方便、时尚，在年轻人看来泡散茶、泡工夫茶是中老年人的爱好。立顿1992年进入中国，正值80后价值观、消费观形成之际。尽管在中国茶叶有着几千年的历史，但年轻人对茶的认识却源于立顿。他们已经习惯最直接的喝茶方式，不再愿意像老一辈一样慢慢品茶，这对他们来说是浪费时间。一种是要在空闲时间、有舒适的环境、有配套的茶具才能享用；一种是只要有水、有水杯随时随地都能喝到，后者消费形式的日常性决定了其所占的市场份额必定是前者很难超越的。（2）过分注重送礼而忽视了消费的大众化。茶叶的消费目的一般有自用、送礼和投资收藏三种。自用显然是拥有更广阔的市场，但是现在的中国茶企却将重心放在了礼品茶叶上，造成过度包装和价格虚高。茶企并非不能做礼品，可凡事都应该有个度，把握产品本质才是关键，包装贵过茶叶给人本末倒置之感。而且礼品茶的消费群体比较窄，普通消费者只会在逢年过节才购买。企业资源有限，过多关注高端礼品茶的开发，就会忽略自用茶品的运营，流失一大批日常消费人群。过度包装的礼品茶助长了浮华奢靡的生活态度，与茶本身清新自然的形象是背离的。因此，中国茶企要走出困境，就必须认真学习立顿的商业模式，对茶叶传统的市场边界进行重新定义，挖掘出茶叶的“非顾客”，如此才能推动中国茶业的崛起。具体来讲要做到如下两点：（1）从“礼品化”走向“日常化”。几乎所有的茶叶都在做礼盒包装，都在诉求送礼，这些礼品茶在华丽的包装下已经失去了商品本身的属性。一些公司花高价买这些茶，却常常被束之高阁，没有真正地将产品传递到消费者手中，茶叶的品质如何已经被忽略了。茶叶作为商品，有其特有的消费属性，其口味、价格、规格、品质要给消费者带来价值，茶叶的“礼品化”模糊了品牌的核心价值，成了一个礼品符号。而“日常化”要求企业首先抛开茶叶所有的附加属性，把它只是当作单纯的商品来运营，瞄准消费者想要方便、随意喝好茶的需求，产品层次更丰富、包装设计更便利、定价更合理、渠道更多元，让消费者从产品本身的特质中获得更多的享受和愉悦。（2）从“边缘化”走向“主流化”。中国茶企的目标消费者在整个消费群体中只占据金字塔的顶端，即高收入人群和一部分有购买能力的中老年人群，显然这是十分边缘化的定位。要做大企业、做强品牌必须要扩大消费群，让产品成为日常消费的一种习惯。我们可以参照最成功的例子——立顿，立顿在进入中国后，改变最明显的特点就是扩大消费群，即从成功人士的定位转向年轻消费群，年轻人容易接受新鲜事物，也是未来消费的生力军，主流化成为立顿秉承的发展思路。在立顿的经营下，消费者的观念中喝雀巢咖啡和喝立顿茶是一个道理，这种颇具“方便面”精神的产品，恰恰吸引了大量年轻白领。反观中国现在茶业的成功品牌，无论是绿茶、乌龙茶还是普洱茶，这些茶类走的是高档、高端的产品路线，定价普遍偏高，包装考究，渠道也以专卖店为主，缺少简单、适应大众的商业模式。不可否认，高端路线拥有更多的产品附加值，但消费者更多的是普通大众。现在有不少人已在慨叹铁观音、大红袍等“喝不起”了，这样原有的消费者也在慢慢地流失。一个成熟的市场需要的是丰富的产品，而不仅仅是高端产品。以安溪为例，黄金桂、本山、毛蟹与铁观音并列为安溪四大名茶，却在铁观音产业的壮大中日益式微，茶企是否可以用价格相对较低的黄金桂、本山、毛蟹成为铁观音产品线有益的补充呢？同样在包装和渠道方面，茶企可以考虑同时进入流通渠道、现代渠道和电商渠道，包装更亲民便利，从而真正进入消费者的日常生活中去。在转变市场边界之后，国内茶企也要在产品上进行调整，顺应大众市场的消费习惯：（1）从“零散化”走向“标准化”。“零散化”指的是中国茶叶除了礼品茶，大多数都是散茶。散茶这种形式短期内不可能消失。但是，由于不透明、不卫生、不安全及档次低，散茶已经遭遇成长的天花板，在未来必将逐步被淘汰。“零散化”到“标准化”的演变会导致企业的一个飞跃，立顿最早推出的其实并不是袋泡茶，而是小包装原茶；在立顿以前茶叶都是称重量出卖，是立顿第一个把它分l/4磅、l/2磅、l磅等不同重量包装售卖。但正是采用拼配技术和袋泡茶这样的创新产品，超越了原产地和品种，实现了产品的标准化和工业化大生产，让立顿真正走向了世界。茶叶的“标准化”还会对渠道拓展产生积极影响。当前中国茶叶消费的主渠道仍然是茶叶市场和茶叶专卖店，成了阻碍品牌渠道发展的一大问题。“标准化”的茶叶有固定的规格、品质、包装，对产品品质没有影响，一旦成了普通的快速消费品，就可以在任何渠道销售，从而推动整个市场的发展。（2）从“艺术化”走向“便利化”。在生活节奏日益加快的今天，快餐胜过慢餐、快饮胜过慢饮，这是有打造世界级茶叶品牌理想的中国茶企一定要重视的基本规律。立顿把英国贵族的下午茶平民化、方便化，在中国则成为所谓白领、小资生活方式的一部分；而中国茶企却把饮茶这件事变得充满艺术气息，成了文人雅士的专属。不少茶企大力渲染中国的饮茶文化，讲茶道、比茶艺，慢节奏的“茶道”与现代生活联系较少，远离普通百姓的生活，这对于推广茶产业作用并不明显。“柴米油盐酱醋茶”，喝茶应该就是一件普通人的普通事，氛围、程序、水质、温度等都不应该成为影响茶叶品质的要素。“便利化”就是要企业做到无论是保存、携带还是冲泡都能简单和方便，随时随地，只要有水便能泡出一杯标准品质的茶。（3）从“半成品”走向“直接品”。之所以说中国的茶叶产品是半成品，是因为消费者买到的茶叶都需要二次操作才能被饮用。消费者没有被告知一个明确的标准，放置多少茶叶，冲入多少水，会达到什么浓度；而要凭着过去喝茶的经验，预计一个大概的量，然后将一些茶叶放入杯中。这样冲泡得到的茶很难保证良好的品质。还有部分茶企采用真空包装，使用起来也很麻烦，而“袋泡茶”“茶叶包”或者“速溶茶”几种形式，可以实现用包装将茶的分量精确地固定了下来，并且有建议水量，消费者按照提示进行冲泡可以保证达到应有的口感。越容易使用的东西，消费者的接受度就越高，中国的茶企可以借鉴立顿的模式，同时根据自身发展的状况，将茶品设计为一款可以让消费者快速冲泡、快速使用的标准化商品，吸引更多的年轻消费群体。月饼的“非顾客”是谁？哈根达斯是如何成功进入月饼行业的？嘉华鲜花饼又是如何崛起的？作为传统食品的月饼，多年来都处于尴尬境地，那就是偏离了消费的本质，陷入一种“形式化”和“符号化”的困局，吃的人不买、买的人不吃，只剩下“中秋节”这个空泛的符号了。每到中秋时节，商超、专卖店里摆放的月饼礼盒价格都是数百元，甚至上千元，月饼价格一年比一年高，包装也一年比一年精美。铁盒、木盒已经不稀奇，陶瓷、水晶、玻璃等也争相被用在外包装上。这种送礼月饼分量过重、体积过大、成本过高、装饰过于华丽、说辞过于溢美，已经彻底弱化了月饼本身的功能。购买这类月饼的大多是送礼，普通消费者没几个会花冤枉钱，品牌无法树立良好的形象，甚至会让消费者产生反感；这些豪华礼盒由于制作工艺和运输仓储成本几乎没有加工企业愿意回收，成了一种废物污染，与现在提倡的绿色节能生活方式有很大的冲突。国内月饼行业的市场容量在200亿元左右，月饼行业要从根本上扭转不利的局面，就必须重新定义原有的市场边界，从礼品市场回归大众消费市场。在这一点上，月饼企业应该好好借鉴哈根达斯和云南嘉华鲜花饼的商业模式。哈根达斯是国际知名的冷饮企业，其在进入中国市场之后，创造性地推出“冰淇淋月饼”，成功地进入了月饼市场，据业内人士介绍，哈根达斯前几年一年的冰淇淋月饼可以销售400万份，如果平均按每份300元计算的话，也就是12亿元的销售额，如果要将其纳入月饼行业，也能进入第一梯队。哈根达斯的表现令月饼行业颇为惊讶，怎样做到的呢？根源就在于哈根达斯成功挖掘了月饼的“非顾客”，也就是具有较高收入水平和注重品质的白领消费群体，这些人平常都不可能买月饼吃，但是会吃哈根达斯。当哈根达斯推出冰淇淋月饼时，他们在享用美味冰淇淋的同时，又增加了一种消费选择——既可以送礼，也可以自己食用。如此一来，冰淇淋月饼就绝不会出现买的人不吃、吃的人不买的局面，这就使月饼回归到消费的本质。实际上，月饼只是一种形式，这种形式只有在中秋节的时候才能发挥作用，但问题是平时怎么办，如果只能在节日消费，就必然出现月饼面临的困境，但是冰淇淋月饼不会出现这种局面，因为冰淇淋本来就是一种日常消费的产品，爽甜而不腻，这就摆脱了月饼在产品上的弊病。近几年，香港美心食品在大陆市场就借鉴哈根达斯推出了“冰皮月饼”，这款产品就不同于传统的月饼，能够在日常生活中作为点心食用。云南的嘉华食品推出的嘉华鲜花饼也频频出现在中秋月饼市场，并且获得了消费者的广泛好评。鲜花饼是以“花味、云南味”为特色的云南经典点心代表，是一种以食用玫瑰花入料的酥饼。其能在月饼市场一显身手，首先是因为消费者在日常生活中可以将鲜花饼当作点心来食用，具有广泛的消费基础；其次鲜花饼的形态与传统的苏式酥皮月饼相同，可以自然嫁接上月饼这种中秋符号，故此可以受到消费者的青睐。嘉华食品能做到这一点，是因为其将鲜花饼的市场边界定义在了广泛的大众消费市场，而不是有局限的中秋礼品市场。为此，嘉华食品不断研发改良鲜花饼的制作工艺和条件，并且开设了大量的品牌专卖店来广泛销售，从而使嘉华鲜花饼超越了传统中式糕点和月饼的局限性，成了能够深入消费者日常生活的美味点心。可以说，嘉华鲜花饼的成功就在于挖掘出了日常生活中不吃月饼但是会吃点心的月饼“非顾客”，从而实现快速发展。

二、最佳功能集

添加到产品中的任何其他功能都会大大增强设计的复杂性，每个功能都会增加开发成本和制造成本，很多时候你将不得不制定更高的定价。同时，添加功能也将花费更多的时间来开发和推向市场，甚至增加了将来出现质量问题的可能性。功能越多，产品出错的可能性就越大，你必须从质量控制的角度监视更多的功能。首先，你需要列出产品的所有潜在功能；其次，以反映你认为客户优先事项的方式对它们进行排序，但这是未经测试的，只是一个很好的起点；最后，确定每个功能如何影响开发成本、开发时间、产品单位成本。理想情况下，你需要在不大幅增加制造成本的情况下开发可以提高价格的功能。新功能还需要增加销量，该功能必须创造更多的利润，但是要获得利润，就必须有销售。因此，如果某个功能增加了销售额或利润率，那么就应该包含该功能。即使没有在最初的MVP中包含这些功能，你也会希望获得这些信息，获得有关MVP的反馈，需要了解这些功能的利润率和复杂性。按复杂性和成本对功能进行排序后，具有高复杂度或高昂成本的功能应从MVP中删除，还要丢弃对客户而言低优先级的所有复杂且昂贵的功能。一个极端情况是，确定便宜且无须花很长时间即可实现的高优先级功能，最小可行产品应包括易于添加且廉价的功能。当然，还有介于这两个极端之间的功能，对于这些功能，你需要分别评估它们。与功能的成本和复杂性相比，该功能的优先级是多少，选择最实用的功能包含在你的MVP中。通过MVP版本产品的销售，你将拥有一些销售数据，同时可以收集很多来自客户的反馈。这些反馈可用于调整产品，通过升级产品版本来增加销量和利润率。此时，你正在处理真实的客户数据，并且知道他们的真正需求，甚至可能会根据从MVP中获取的信息来决定开发其他产品。作为一家创业公司，你不能只围绕一种特定产品来保证公司的持续运营。如果第一款产品成功，那么你在MVP上收集的初始数据对于将来任何产品的开发都可能至关重要。花一年的时间开发MVP比花三年的时间开发你认为最完美的产品要好得多。三年后，你可能会发现自己开发了一个复杂的产品，没人真正愿意以所需的定价购买。将MVP投放市场，收集真实客户的反馈意见并进行设计调整，是更加明智的做法。业务中的所有内容都应视为对未经证实的想法的考验，永远不要以为你完全了解客户的需求。始终进行测试、测试、测试，这是在业务上取得成功的唯一途径。

【案例】九如山沉浸式项目火爆“出圈”

（1）九如山度假区简介九如山浪漫野奢旅游度假区，国家AAAA级景区、国家森林公园、全国森林康养基地、中国文化和旅游网红目的地。三十六平方公里的连绵群山，峰峦叠嶂、峡谷纵横、森林茂密、山泉遍布、溪流交错，绵延十余公里的实木栈道将群山美景连缀成一体，构成以八潭、九瀑、二十四泉、三十六峰为核心的景观。如图1-3所示。图1-3九如山浪漫野奢旅游度假区围绕打造“中国浪漫木屋休闲度假聚落”的战略目标，九如山一直围绕年轻人需求的变化而改变，现已推出不二木居、猫窝民宿、红颜容木桶民宿、阅木山居、梦枕书香、诺漫堡生活情境酒店等9家不同主题的民宿，可满足不同人群的度假需求。这里，艺术、文明与大自然完美结合，为知审美、懂艺术、有品位、爱生活的人们提供了零距离亲近大自然、天人合一的极致度假体验。此外，为丰富游玩感受，打造“深体验、高共鸣”的沉浸式休憩度假体验，2021年，九如山按国际野奢休闲度假标准，创新推出30余处浪漫野奢生活体验馆。来到这里，不仅可以游园登山欣赏美景，还可以在室内体验馆深度体验，受到众多时尚浪漫年轻人的追捧，让旅行更浪漫。（2）营销定位在后疫情时代，更多人的休闲度假转向周边游市场。同时，年轻一代人群也更加关注“标签化”和“个性化”的旅游模式，迷恋“诗与远方”的浪漫，由之前的旅行住酒店、住民宿，到现在的选择民宿去旅行，“沉浸式微度假”凭借提供和打造距离近、时间短、品质高的旅游产品，在众多旅游模式中脱颖而出，也让旅游行业迎来了新的时代。沉浸式游乐是当下Z世代追逐的个性化体验，是时代发展的产物。为丰富住宿客人的度假体验，让“住”变得更有趣，九如山结合原生态的旅游资源，并充分挖掘和利用冗余的场地资源，根据顾客定位不同、需求不同，打造了包括景区游览、木屋民宿、精致餐食、露营美食、沉浸式体验馆、大自然party等一站式综合旅居度假项目，让游客来这里是“看山”和“感受山”，而非“爬山”，真正做到“深体验、高共鸣”。营销定位详见表1-27。表1-27营销定位顾客定位产品定位价格定位传播定位90后、95后年轻情侣，亲子家庭30余处沉浸式体验馆及多种基于不同顾客需求的产品组合采用基于不同客群的差异化价格策略新媒体矩阵、OTA、圈层社群等（3）项目设计理念围绕“制造浪漫，创造惊喜”的企业使命、“为顾客营造浪漫难忘的生活体验”的企业宗旨、“美好生活的倡导者，浪漫情境的营造者”的企业定位，以及“持续地吸引并赢得顾客及有关相关方的信任”等顶层设计，九如山不断强化“深体验，高共鸣”的设计理念，在2020年创新推出了“浪漫木屋聚落打卡游”，住客在游园的同时还可参与室内沉浸式的体验服务。2021年，基于组织环境及顾客需求的不断变化，九如山又对打卡游项目再次重塑升级，全新打造了30余处“沉浸式浪漫野奢生活体验馆”，馆馆不同，处处惊艳。如图1-4所示。图1-430余处“沉浸式浪漫野奢生活体验馆”体验馆举例：1 研磨时光·咖啡屋Slogan：其实，生活更需研磨，无论结果苦与甜。简介：这里不仅仅是一个咖啡体验馆，更是一个咖啡知识科普馆。建筑整体结构采用俄罗斯进口的樟子松，利用榫卯结构拼接而成；软装布置加之浪漫的氛围营造，使得整个室内充满了北欧的浪漫情调。在这里，从咖啡植物生长习性的了解到咖啡豆的甄别，从咖啡豆的烘焙、研磨，再到咖啡的萃取与品鉴……整个过程都可以亲自体验。生活更需研磨，无论结果苦与甜……如图1-5所示。图1-5研磨时光·咖啡屋②梦枕书香·书吧Slogan：闻着木香，枕着书香，进入梦乡。简介：一个藏在大山里的书吧及民宿，海拔500米之上，坐拥山川云海；梦枕书香依山势而建，是一个集阅读、观山、度假、体验为一体的综合休闲区。书吧通体木材全部来自俄罗斯西伯利亚原始森林的樟子松，室内分上下两层，总面积超500平方米，现有图书一万四千余册；书吧除了是阅读场所，还为游客提供蓝山咖啡、英式奶茶、精致糕点，满足游客沉浸式打卡与休憩度假的体验；书吧之外的三层便可以直达梦枕书香民宿，入住这里，不仅可享受大自然的馈赠，还能够徜徉在书的海洋，体验阅读的乐趣；入夜，闻着木香，枕着书香，进入梦乡，感受浪漫野奢的沉浸式度假。如图1-6所示。图1-6梦枕书香·书吧（4）推出基于不同人群需求的产品组合根据营销定位确定目标顾客，基于亲子、闺蜜、情侣等不同人群的多样化需求，在打造单一体验馆产品的同时，九如山也着重在不同顾客需求的产品组合上下功夫，将现有体验馆做基于不同人群的组合，同时挖掘和利用景区场地资源，围绕“浪漫、野奢、出片”的产品打造原则，推出“野奢度假”“蜜恋之约”“闺蜜派对”“大自然party”“浪漫时刻”“亲子互动”“圈层汇”等基于不同人群不同需求的一站式组合产品，以满足顾客多样化的度假需求，并不断超越其期望。如图1-7所示。图1-7九如山产品生态示意图（5）项目成效项目推出后迅速在新媒体上受到热捧，2021年“五一”期间“沉浸式浪漫野奢生活体验馆”项目每日体验打卡人数3000余人，周末通常单日的体验打卡人数也在1500人以上，并霸榜多平台“情侣约会游玩第一名”“济南市游玩人气榜第一名”“好友聚会景点第一名”等榜首，推送的沉浸式高附加值产品火爆“出圈”。“无沉浸不旅游”“把日子过成生活，生活是充满浪漫的仪式感”，九如山通过精准细分人群的营销定位、经营模式和产品不断创新，成功实现了由传统观光往游憩度假的完美转型，历经15年的精心雕琢，九如山在纯净山野间倾心打造的木屋度假聚落，已经成为“知审美、懂艺术、有品位、爱生活”人群的网红打卡胜地和山东文旅行业一面鲜明的旗帜!

二、阶段二：卖会员

就是用会员来代替单一的产品和服务。经过一段时间的阶段一之后，经营者开始发现，把一些产品和服务打包成会员卡的方式来销售，居然比单独卖一个产品或者服务还要容易，而且整个下来客单价也更高。有些经营者可能会很早就进入这个阶段，有些经营者则需要摸索一段时间。但是或早或晚都会发现这个规律，并且开始有意识地应用这个规律，开始大力推销会员卡，慢慢也形成了一些有效地推广会员卡的方法。这就进入了主要卖会员的阶段二，企业的盈利能力提高了，盈利点也增多了。如果把阶段一比作小学，那么阶段二就像我们进入了中学，这一阶段仍然处在学校教育阶段，但已经开始有了一些自己的学习方法，并且开始接受社会化的训练。虽然离成熟还远，但是开始有了章法，能够有制定目标和实现目标的逻辑闭环了。这一阶段的经营者在思想认识上会有一个明显的转变，就是从经营产品转向了经营客户，同时也找到了能够获得比较稳定的业务营收的抓手。达到这个阶段不难，是一个顺理成章的过程，如果创业者在经营之初就得到一些高人的指点，也会较早地进入这一阶段。卖会员的阶段二，企业的营收往往会比卖产品的阶段一有一次质的飞跃，经营者会比较容易有成就感。这一阶段如果稳定下来，就是一个小而美的商业模式。当储值式会员和订阅式会员的销售收入在公司的整体营收中占比能达到30%以上，说明企业就处在重点卖会员的阶段。

　我们把传统的西方本体论学说称之为一种“智的本体论”。溯其根源，这一学说的探索是由古希腊的爱利亚的哲人巴门尼德开始起步的。　　巴门尼德对于传统西方本体论学说的贡献，一方面在于他一反米利都的自然哲学家的“意见的道路”而另辟了一条“真理的道路”，把作为“一”的“在”与作为“多”的“在者”施以哲学的区分和剥离，从而为西方探索终极存在的本体论学说奠定了基础；另一方面还在于他不是从感官的感性出发而是从思维的理性出发，第一次赋予存在以逻辑思想的意义，提出“思想与存在是同一的”、“能够被表述的、被思想的必定是存在”、“对思想而言是存在的东西，正是关于存在的思想”，从而宣布了一种思在合一的唯知主义的本体论学说的开始确立。　　罗斑的这一说法无疑是中肯的，其称“巴门尼德是曾经作为一个物理学家那样来设想‘有’的，然后又把这种概念转到逻辑思维的范围”。5而“语言”是“在”的家，这种存在的“逻各斯化”实际上又最终源于人类的述谓式语言中所固有的逻辑，可看作是对该逻辑的进一步的还原、抽绎和升华。按谢遐龄先生的观点，它极有可能是循着如下的思路得出的：　　1．去除一切述语。　　x是a　　x是b　　x是p　　x是。(a、b、c…p为述语)　　2．混淆einai的系词作用和“在”的意义。　　x是。→x在　　3．用einai的分词on代换主词x，即把主词绝对化。　　x在。→“在”在。6　　换言之，在巴门尼德的思考中所潜含的东西是，我们要追问世界是(be)什么，我们就不得不首先要追问“是本身”(being)是什么。因此，对于现象世界本身的追问，不过是对于追问者所握有和所运用的追问形式本身、追问的“元逻辑”的追问。因此，也正是基于这一考虑，巴门尼德才提出了“惟‘是’是，而‘非是’全不是”这一命题，才断然宣称“思想与存在是同一的”。故严格地说，在巴门尼德的学说里并不存在着上述所谓的把einai的系词作用和“在”的意义加以“混淆”的，因为对于巴门尼德这位沉思者来说，认知形式与存在性质在其视域里终归是完全统一的。　　这种思在合一、在的思化的思想实际上成为人们理解西方传统的本体论学说的理论索引。一部西方的本体论的发展史，不过是巴门尼德的本体论的进一步的演绎、诠释和说明。在柏拉图那里，这种思在合一、在的思化的思想表现为其把先验的“理念”看作是永恒不变的“真正的实在”，而把现实的经验世界看作是该理念的“分有”和“摹本”。在亚里士多德那里，这种思在合一、在的思化的思想表现为其认为现实经验的世界内容与纯粹思维的逻辑形式具有同构性(尽管他认为该世界并非是柏拉图所谓的理念的幻影，而是具有其实在的属性)，并把准理念的“形式因”看作是存在之所以为存在的本质因。而在中世纪基督教神学那里，这种思在合一、在的思化的思想则使托马斯·阿奎那迫不及待地为神学披上理性的华丽新装，其不仅从理性推出了上帝的合理的存在，而且宣布创世的上帝就是理性的逻各斯，上帝从信仰的对象偷梁换柱为理性的对象。而这一切，实际上成为后来斯宾诺莎把思维视为上帝的属性、使纯思与上帝完全为一体这一彻底理性主义的神学思想的先声之响。　　因此，近代西方的认识论转向中以笛卡儿和康德学说为代表的一种旗帜鲜明的“理性本体论”的推出并非是偶然的，它不过是巴门尼德所开创的本体论思想顺乎自然的发展。所不同的是，如果说在巴门尼德那里，这种思在同一的思想表现为一种未加说明的先天的自明公设的话，那么在笛卡儿和康德那里，这一命题的推出则是诉诸一种认识论上的之于意识的深入分析。当然，这种意识的分析就笛卡儿和康德来说又是各自不同的。如果说笛卡儿是通过对意识对象的“怀疑一切”这一否定的方式揭示出了“我思故我在”的命题，从而赋予了“我思”以本体论的意义的话，那么康德则是借助对意识对象的“先验统觉”这一肯定的方式揭示出了“理性为自然界立法”的命题，从而确立了“自我意识”在本体论中的优先地位。然而，无论这两人的分析方式如何的不同，他们都无一例外地把自我的认知活动、自我的意识活动视为存在的根本，他们的学说都可看作是对巴门尼德的思在合一、在的思化这一唯知主义本体论思想的皈依和回归。　　人们看到，这种唯知主义的本体论思想在黑格尔的哲学里最终被推向了极致。黑格尔在西方哲学史中显赫的历史地位，不仅在于他不满意康德的“意识”一词，认为其具有浓厚的“主观的”、“心理的”意谓，而主张以绝对的、普遍的“思维本身”即“绝对理念”取而代之，从而使西方哲学从主观的唯知主义走向客观的唯知主义，而且更重要的还在于他进一步把这种“绝对理念”予以斯宾诺莎化，使其从康德的认识功能移步换景为实实在在的宇宙实体，从而最终将康德业已打倒的超验的形上宇宙本体重新扶上了王位。故在黑格尔的学说里，作为绝对普遍的“思维本身”的“绝对理念”已经成为创始世界和与神齐一的宇宙之终极、宗教之绝对。因此，黑格尔哲学的推出，标志着西方传统的唯知主义的本体论思想已臻至鼎盛，而与此同时，又预示着该思想盛极必衰地从其辉煌走向衰亡，预示着在西方哲学中一种全新的本体论思想已跃跃欲试地行将登场了。

2、打造一支价值观驱动的队伍

对于团队打造，笔者极其认同的一个观点就是：必须通过价值观来驱动。说这个话，并不是要搞什么心灵鸡汤来忽悠人，而是为了公司的真正健康和持久。大多数厂商一般都是通过高薪酬来吸引人，但他们总是感到困惑，因为总会有其他厂商付出更多的薪酬将核心骨干挖走，一般的人员也就罢了，如果是核心骨干被高新挖走，那就说明企业的核心价值观践行出了问题，没有在人才的心底扎根。企业不应该单纯用高薪酬来吸引人，这并不是说不给高薪酬，而是就算你能给员工很高的薪酬，也不要用这个来吸引他。给得起高薪酬和不用高薪酬来吸引人，这完全是两个意思。如果你只是用高薪酬来引诱他，有一天他也会因为更高的薪酬而离开你。但是价值观不一样，只要他认同了你的价值观，就很难离开你，至少绝不会是因为薪酬高低而离开你，因为价值观是独一无二的，它和你这个人、这家公司是紧密关联在一起的。阿里巴巴就是这样一家伟大的公司，是一家典型的靠价值观来驱动的公司，早在2002年，阿里巴巴还不太有名，笔者在看采访节目中听到这个理念，就打心眼里认同。马云从创业第一天就开始谈价值观，对价值观强化已到近乎“变态”的程度。在阿里巴巴2007年的年会上，马云就对外界一直好奇是什么支撑阿里巴巴的问题作了阐述：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云表示，企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素，“对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”马云曾公开说过：“阿里巴巴历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”阿里巴巴的核心价值观被具化为一个金字塔形，在2019年最新升级的价值观中，最上层的是“客户第一、员工第二、股东第三”，“因为信任所以简单”“唯一不变的是变化”位于第二层基石，最基层的则是“今天最好的表现是明天最低的要求”“此时此刻非我莫属”和“认真生活快乐工作”，这是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”，不仅在录用员工的时候要遵照这个标准，在对员工进行考核时，价值观绩效也占到50%，与个人业绩重要性同等。阿里巴巴的价值观起到了三种作用：一是将阿里巴巴创始团队的意志、直觉、精神和思想转化成为成文的公司宗旨和政策，能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作；二是阐述了公司处理内部矛盾与外部重大关系时的原则和优先次序，建立心理契约；三是落地进入考核，指导阿里巴巴的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，并使管理体系具有移植性。在经历了淘宝商城“十月围城”之后，后来阿里巴巴又面临了一次严峻的考验。2016年11月24日，支付宝9.9.7版本推出“圈子”功能，近百个圈子中的“校园日记”和“白领日记”引发争议，这两个圈子只有女大学生、白领女性或芝麻信用分达到750分以上的用户才能发布和评论，其中充斥大量大尺度照片。短短几天，该事件迅速引爆网络，有人围观，有人吐槽。当晚，时任支付宝总裁的彭蕾发出一篇《错了就是错了》的公开信，提出三条措施：所有打擦边球嫌疑的圈子立刻解散，恶意发布突破底线图片的用户永久封号并永久不能注册，团队内部讨论整顿。彭蕾在接受记者采访时说：“价值观一点都不虚，你的言行举止、很多细节里面都是价值观。价值观永远不可能100分，但是这个努力的过程你可以做到100分，甚至120分。”笔者强烈建议经销商一定要用价值观来驱动团队，而且老板本人一定要成为公司核心价值观的虔诚布道者，只有如此才能感染团队，并且推动价值观的有效落地。

立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因

立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因一、企业形态发生了变化我们已经看到对企业的价值评估方法正在发生着巨大的变化，从关注内部转向关注外部，从集中在生产能力的方面转向集中于客户需求的方面……事实上，企业本身也在发生着改变。当我们说到“企业”，你的脑海里可能出现的是在高耸的摩天大楼里，衣着整齐、挂着标牌的员工在格子间穿梭的场景；或者是在机器轰鸣的车间里，流水线上机械手把零件有条不紊地组装起来的画面。更准确地说，这些更接近于“产品中心”条件下的企业。现在，企业的形态正在发生着变化，看看你的周围，你能看到下面的变化吗？（一）企业在地理上可以是分散的过去人们从自己的“小作坊”里走出来，聚集到一个集中的地点，才能开始分工合作。因此，说到企业似乎就一定指向某个确切的地点，有厂房或大楼等实体建筑。但是，现在的分工合作完全可以不再依赖地理上位置的临近就可以完成。跨国企业首先实现了这一点，在世界的多个地点建立分属机构，这些机构之间隔着千山万水也同样可以合作。将来，任何一个企业，无论大小，都必定是全球化的。部门合作、同事之间的交流也可以以不见面的方式进行。企业在地理上分散了。（二）企业可以是一个虚拟组织在线游戏在很短的时间内发展了数量众多的客户，他们在虚拟空间中相识、消费、创造价值，产品可以是虚拟的，合作是虚拟的，营销过程也是虚拟的，连同游戏币、财富值也可以是虚拟的。这样的企业同样创造价值。在中国，最常见的虚拟货币Q币有着和现实财富的兑换比例，企业并不因为产品的虚拟化就不创造真实的财富。（三）一个人就可以是一个企业企业不一定要有很多人，甚至可以只有一个人。分工合作全部在企业的外部实现。自由职业人自己寻找客户、寻找合作方，可以一个人完成一个企业的所有角色。他们在家里上班，他们是SOHO一族。而且他们的竞争力有时可以媲美人数众多的“大企业”。（四）每个企业都是动态的不仅仅是客户在变化，企业的所有方面其实都在发生着改变，昨天可以实现的明天不一定能够同样实现；昨天不能实现的明天不一定不可能实现。这些变化都来自于企业如何接受、处理和应对它周围的信息。企业和它所处的环境在不断地互动中，让企业成长或者消亡。（五）企业是会学习的组织企业在变化中学习，也经常丢掉它已经学习到的知识，这一切全看企业中是否有可以促进经验、知识积累和分享的体系。企业在接受了周边环境的信息后在内部进行加工，形成知识，再反映到企业的能力上，这种学习的能力可能是不同企业可以进行竞争比较的共同点。（六）企业与外界的关系形成网络化有的企业把客户变成合作伙伴，比如采用直销模式的企业；有的企业把合作伙伴变成客户，比如采用分销模式的企业；有的物流企业成了外包的客户服务的一部分；也有的外包的客户服务中心成了咨询机构……这些企业角色的变化反映了企业和其他组织之间的关系是网状的，是可以循着网络之间的联系从一个“节点”跳跃到另一个“节点”的。（七）企业不一定要生产什么企业不一定都有产品，企业可以是某个体系，占据某个独特的位置，发挥帮助它的客户的作用，它就能够生存；团购企业不生产任何一个产品，它只负责联络生产者，负责把消费者的需求信息传递到位；大量的企业为它的客户只提供服务，或者说，所有的企业其实都是在提供服务。（八）企业不一定是有边界的企业可以做什么业务，不可以做什么业务，这个边界是由企业自己规定的。即使行业中的其他企业都不这么做，也不一定是一个好的理由来说服企业必须“画地为牢”。新的行业就是在勇敢的创新中出现的。当美国著名速递公司——联邦快递收购Kinko（美国的一个办公用品企业）的时候人们迷惑不解，而联邦快递认为他们不过是扩展了一个信息递送的管道——电子化渠道而已。（九）一个企业的内部不一定面面俱到，但一定有所长过去企业根据“木桶理论”，总是在内部寻找最短板，然后努力提高。很多企业内部已经包罗万象，集中了整个价值链上的原材料供应、研发、生产、库存、物流、销售和服务，包括的内容越多，就越有可能出现“短板”。新的思路是放弃所有的短板，只做最长的板，然后与其他的“长板”合作。（十）每个企业都有独特的价值观和性格企业的实力来源于执行力，执行力是企业内部的核心价值观的体现。如果没有鲜明的被深刻接受的价值观，企业的行为就会不一致，某些自相矛盾的做法就会出现，企业外部的合作者们就会对该企业的能力表示怀疑。企业的合作往往也是建立在“观念接近”的基础上。如果客户不认同你的价值，他们就不会成为你的客户。二、总结如果关于企业的一切都在变化，那么什么是不变的？答案是契约。企业利用约定把人们组织起来，这一点没有发生过变化。未来的企业将更接近于热带雨林中的生物，它们形态各异，在生态链上占据某个位置，有竞争对手，也有生存下来的“独门秘笈”。本章小结要以新管理来管理新企业，首先要改变对企业价值的衡量。传统的财务分析不足以给出可以判断未来企业价值的数据，原因是会计报表是过时的、内部的和静态的信息。用会计报表所提供的数据来预测企业未来的赢利能力本身就是“资源为王”这一“地心说”的衍生理论。但是我们可以借用会计报表的量化原则，利用客户资产负债表来计算企业当前和未来的“客户资产”与“客户负债”，这样计算出的“企业价值”才更真实。而要做到这一点，需要企业能够收集到和客户相关的、大量的一线数据并对数据的变动十分敏感，这需要一套创新的管理工具和数据模型才能实现。

第二节：不匹配的失败

思考：高潜牛人如果被放在与他不匹配的岗位上，会发生什么？哪些不匹配，会让高潜牛人不能发挥自己的价值？还有一种很具有迷惑性的用人误区，就是人与项目的不匹配-我称之为“失配谬误”。简单来说就是给某人安排了与他能力和兴趣不匹配的工作，以至于优点难以发挥，却让缺点频现。在实践中，我主要发现并总结出下列4类失配谬误，供参考：1：战略和岗位设计不匹配公司发展战略不清晰、甚至没有进行细致的战略规划，在这样的情况下招募团队，那么一定会出现战略和岗位设计不匹配的情况。在《创变》一书中我曾举例说明，一家公司希望在新市场当中推广产品以获得销售和利润，却没有给这个战略目标匹配相应的人力资源，那么这件事就不可能发生。因此，公司想要完成未来一段时间的经营目标，就必须为此制定清晰的战略步骤，并据此设计相应的岗位职责。此外，在数字时代中，企业的战略可能要不断根据实际反馈微调。岗位职责的设计，要能支持和适应这种潜在的变化。这也是我非常主张在设计战略和规划商业模式时，建立商业模式资源指标库，提前考虑到一些冗余和变化的可能性。岗位职责设计最好包含“冗余”和“变化”发生时，能够应变的职责和能力的要求，以防止出现临时找不到人的状况。一个匹配度特别高的战略和岗位职责的设计，应该能够遵循以下几点要求：第一，确保全部岗位能够有机地结合在一起，形成对公司战略落地的支撑。这就需要设计岗位职责的人，能够准确理解公司的战略，并对其中的商业逻辑洞若观火。战略需求拆解形成人力资源部门架构下的岗位职责，要确保各个职责组合起来，可以满足战略要求。拆分和组合要在同样的逻辑下，才能达到目的。第二，岗位设置要能确保任职者的工作量适中，并考虑人员的实际能力情况。在实际工作中，我经常可以看到一家企业里，部分员工每天忙得焦头烂额，仍然无法出色地完成工作；而另外一些员工则很快处理完手上的工作，在剩余的时间内无所事事。因此，岗位职责的设计不能教条化，不能固定化，最好有一些灵活选项，可以根据实际情况进行微调。能力强的人，可以多承担一些工作；能力弱的要确保其工作量适中，让他付出一定的努力就可以完成。当然，薪酬计算也应该更细致，体现出对能力强的人的正向激励，促使他心甘情愿的承担更多的工作。第三，岗位职责设计要能够满足战略和商业模式可能出现调整时的需要。某个岗位有常规工作安排，一旦出现战略调整，则岗位职责可能会发生变化。当战略要求一些非常规或者特殊工作安排时，接手这个岗位的人，要有最基本的能力来应对这种状况。战略调整，需要增加新的岗位，“临时抱佛脚”可不是解决问题的好办法。这也是我倡导创业企业特别是早期的创业公司尽可能地多招募具有“学习力”和“思考力”的复杂人的原因之一。如果出现新的工作要求，高潜牛人能通过学习和思考最快地掌握新的技能，来承担起新工作任务。数字时代的企业战略微调会越来越来频繁，新工作需求突然出现很可能是一种常态。同时，一名合格员工的招聘需要提前最少2个月来布局，但战略调整可等不了这么久，竞争对手和市场也不会给你充足的时间来找人。因此，提前建立商业模式资源库，尽可能提前预测出短期战略可能发生的调整方向，并据此设计岗位职责，提前遴选能力更宽泛的人才，是应对变化的最好措施。最后，岗位职责的设计要有一定的前瞻性。岗位设计具有前瞻性的这项要求可能比较高，它需要参与岗位设计的人员对公司发展的环境和时代趋势有深入的了解。岗位设计太超前了，不但招不到能满足需求的人，就算勉强找到，也很难让任职人员有足够的信心去学习和提升。过高的要求等于没有要求；相反，如果岗位设计太过于保守，则不能满足战略要求。2017年发布在前程无忧网站上的一则招聘信息，岗位名称是：“区块链总经理”。岗位要求是对“区块链的各类型应用有至少3年的实践”。这是不可能的，没有人能胜任，区块链技术才兴起不过1-2年，而且多用于数字货币领域，怎么可能有人在3年前就能对这项新技术的各类型应用有实践经验呢？岗位职责的设计不能满足上述要求时，就会出现战略和岗位设计不匹配的“失配谬误”，这样的公司战略很难得以执行和落实，有学习力和思考力的优秀人才，很快就可以看出这个弊端，从而拒绝加入或者快速离职。2、创造能力与守成能力不匹配创业公司和变革企业从大型巨头企业挖人来担任高管甚至CEO职位，多数都会遭遇“创造能力与守成能力”的失配谬误。创业公司本该招募具备创造力的人，但由于钦慕大型企业的人才，加上对“经验”价值的误判，常常会不由自主地认为巨头企业的人员水平高。但事实上，创造能力和守成能力是两种完全不同的能力；前者是必须具备“学习力和思考力”的高潜牛人才具有的一种特殊能力，后者则可能必须在某个平台上才能发挥自己的力量，跳出这个平台，往往很难获得成就。开创者和继任者以及能在转型变革期力挽狂澜的人，具备不同的素质。创业往往是一个边做边学边思考的过程，创新程度越高，则越需要学习力和思考力的支撑。创新，即便是最小程度的“微创新”，也需要极强的学习力和思考力。毕竟，除了已有的常识之外，创新没有什么固定的模式可以依赖。这可能与你平时的感觉不同。你会注意到，有一些在发达国家里已经发生的创新，被国内的创业公司“拷贝”过来，获得了巨大的成功-例如腾讯公司。但事实上，这种成功绝不可能是彻头彻尾的“拷贝”就可以达成的。可能“CopyToChina”的企业们在产品设计上进行了一些借鉴和参考，但这只是工具上的模仿；对于工具在不同环境中应用方法以及如何建立市场地位和消费者品牌，却需要进行坚持不懈的创新以及艰苦地尝试。早期腾讯公司的创始人想出售公司，正是因为感受到了这种创新需求背后的巨大压力。商业理论对这类创新活动有一个专有定义：Global-Localization-全球本地化战略。实现它是非常不容易的。在一家成熟企业中工作，即便是担任很高的职位，也和创立公司是完全不同的概念，需要完全不同的能力。多数时期，成熟企业的固定岗位更需要的是“守成”能力-在每个任期内，高管的首要职责是要确保既有业务的持续增长，其次才是开发新的业务。这就要求他们对既有业务非常熟悉，足可以提升它的效率以抵御对手的竞争。同时，需要他们具备管理能力、谈判能力等领导素质。此外，在一些知名公司任职的高管，可以在对应的平台上获得很多商脉资源。但事实上合作方往往更看重的是公司的名气；而非某个人的个人能力，离开平台，则很难继续运用相关资源。一旦创业公司招募到这样的人加入，或者大公司高管离职自己创业，则会让自己进入一个完全不同的角色。商脉可能要重新建立，创新可能毫无经验可以借鉴，很多之前好像“自动”就变得井井有条的事情，现在都要自己亲自处理……这些难题，仅仅有守成能力的人，未必能一一解决。有一个例外，当大型企业遇到危机需要克服时，能够带领团队绝地反击的人也是创造力极高的人。不管企业规模如何，处于不同时期的企业需要的领导者素质有很大的不同。如果公司处于制度完善、模式确定的上升期，有守成能力的人显然更加适合管理公司；如果公司处于危机中急需转型，则需要有领导力的领袖来带领。有一些创业公司幸运地找到具有“战胜危机”经历的大企业高管加盟，往往会取得不错的成绩。总而言之，企业不能迷信于某人昔日的光环，而是要探究其光环下的能力本质。创业公司需要创造能力强的高潜牛人；公司进入发展期则要尽量招募守成能力强的高潜牛人。公司领导人要能够正确判断企业发展所处的阶段和人的能力，才能正确匹配优秀人才和企业需求。太在意“光环”，忽视能力本质就会带来麻烦。多数大型企业的中层管理干部，仅仅是大平台上、大机器上的一根“螺栓”，创造能力和守成能力都没有得到真正的锻炼。这样的人，离开某家公司、某个行业，可能需要很久的锻炼才能获得创业公司需要的创造力。一家新成立的企业，又有多少资源可以等待这种转变的发生呢？结局可想而知！3、技能型和策划型能力的不匹配在规划岗位职责时，特别要注意某个具体的岗位设置，是专注于任职者的技能型能力还是策划型能力。人们总是希望某位任职者能既有“技能”又可以“策划”。实际上技能和策划是一对具有辩证关系的概念：一方面，技能是策划得以执行的前提，执行团队没有项目策划所需要的必要技能，就不能将其执行到位；反过来看，优秀的策划会让执行团队只需要更少的、基础的技能就可以完成任务执行工作。举例来说，越是操作简单的事物，一般都越需要在策划时下更大的功夫。正如时下流行的自动驾驶技术，对驾驶员的操作技能要求越来越低，但对车子的设计来说，要增加很多复杂的算法才能完成。反过来，高水平的技能也可以弥补策划的缺陷，就像那些打了胜仗并“将在外君命有所不受”古之名将，往往能以高水平的战争技能迅速判断战场环境，弥补事先策划的缺失。在一类公司里常常可以见到：高管团队忙于处理各种日常的工作，一年下来，也可以让企业取得还不错的成绩。员工则只具备最基础的岗位技能，只是跟在领导身后执行一些具体事务-俗称“打杂”。随着公司业绩因为符合时代趋势越做越大，高管团队的工作负担日益加重，无论怎么辛苦，业绩也会遇到天花板。后续团队培养不起来，没有人能分担高技能的工作。这类公司属于“技能型”企业。策划型高管团队只负责对趋势的研判，对战略进行规划，然后招募高技能型的员工，把工作任务交由他们去执行并要求反馈执行效果信息。高管团队的策划能力要么是在创业过程中通过学习力和思考力获取的；要么是一开始就具备高水准。这类公司属于“策划型”企业。比如小米公司的快速发展，就得益于创始人优秀的策划能力。在开办小米前，雷军就是一家大型软件公司的总裁，不断带领软件公司从激烈竞争中脱颖而出。他也有过创业经历。这都让小米从一开始，就是一个策划型企业。所以在公司创办初期，小米才有了一系列手机行业根本看不懂的做法和战略-比如花6个月时间，在互联网各大论坛上对手机用户进行调研、以及放弃手机硬件设备的高利润等战略。很多创业者认为：技能是实干性质的，而策划多属于务虚。特别是白手起家创办公司的创始人，对策划不了解，不屑一顾。近些年来行业竞争逐步激烈，大家才逐步意识到策划能力的重要性，但仍不肯放弃自以为是的“实干”想法，就编制出一些“策划并执行”的岗位-希望可以招聘到既能策划，又可以执行的员工。最致命的是，他们往往低估对这种人的招聘难度。其实，策划能力优秀，就会减少执行时对技能的要求；执行能力强，则会弥补策划的缺失。也就是说，一个策划能力强的人，并不需要有很高的执行技能；一个执行能力强的人，对策划往往会缺乏研究而轻视。他会认为单凭执行技能，就可以完成任务。策划和执行存在着一定的矛盾，又可以互补。能够真正满足“既有超强策划能力又有高超执行技能”要求的人，少之又少。所以，在一些公司里“策划并执行”的工作岗位上，经常是一个策划水平一般，执行技能也一般的人。这些人常常把公司交给他的任务处理的一塌糊涂、毫无头绪，关键时刻还需要依靠技能型的高管团队处处救火。解决这种问题有一个简单的办法，就是把策划和执行的工作要求分开。找策划型的人才专门进行策划；让执行技能强的人专门负责执行-“鱼”和“熊掌”不可兼得。2017年春节期间，深圳一家从事进口食品的新三板挂牌企业董事长找到我，希望接触一下，考虑为公司接下来的互联网转型项目寻找一位商业顾问。他们很满意我的想法和策划方案，但希望能同时帮他们执行这些方案，因为曾有其他的顾问公司答应可以这样做。这个要求与我对自己公司的定位有巨大的差异，因此拒绝了他。最终，董事长选择了那家答应可以做策划并执行的顾问公司。半年后得知，因为这个决策，他的公司在短短5个月的时间内损失了超过2500万的转型资金。那家顾问公司的策划方案和执行水平都没有达到实际的要求。这个结局就是非常典型，同时也非常隐秘的“技能型和策划型失配谬误”所造成的。创业者要能清晰判断自己公司所处的发展阶段和性质，分清楚目前阶段公司到底是技能型公司还是策划型公司；再据此积极寻求人才，推动公司从技能型向策划型转变。只有这样，才能突破瓶颈，打破利润的天花板，在更高的维度上生存并发展。4：优势不匹配最后一个常见的用人失配谬误就是优势不匹配。这一点很好理解，但也是最普遍存在的错误类型。所谓优势不匹配，要从两个角度来看：（1）对人的优势判断不准确，或者明明知道某人的优点，却给他安排优势不能发挥的工作。（2）公司上马了现有团队不具备优势的领域内的项目，并拒绝为新项目建立新团队。有时候，一个人的表面优缺点一目了然。比如有人善言谈、有人长于思考、也有人执行力强。但更深入一点，你就会发现在短时间内找到一个人真正的优缺点并非易事。因此，管理学和人力资源专家，编制出一张张优劣势和性格测试表，来帮助雇主测试岗位候选人的优势和性格。其中，最知名的是被誉为“优势心理学之父”的唐纳德-克里夫顿创立的盖洛普优势测试（注5-1）。它被很多大型跨国企业的人力资源部门所使用，就是为了分辨出雇员的真正优势所在。国际管理咨询界普遍认为：企业应该招聘那些在目标岗位工作上有优势的人员，而不是试图改变某人的缺点来让他胜任这份工作。这种想法和国内传统的教育理念大相径庭。在国内，无论是家长、老师、或单位领导，都希望下属的行为受到规范，改正自己的各种缺点。绝大多数的年轻人都在承受着“打击”教育，而不是鼓励教育。关于别人的优点，人们“乐于”视而不见，而死死揪住孩子或者公司下属的缺点，要求其改正。当处于相对权威的一方-父母、老师、领导，观察处于弱势地位的一方-孩子、学生、下属，更容易发现其缺点和劣势，并不断要求其改正以求塑造完美的人-虽然大家都很清楚这一点很难做到。实际上，西方的管理学经过研究发现，这种做法其实是一个阻碍机构和个人成长的重大误区。人无完人，最好的获取成就的办法就是找出自己的优势，让它充分发挥出来；而不是死磕自己的缺陷。大量针对知名人士成长经历的研究都证明了发挥优势才是一个人有所成就的主要方式。德鲁克就曾经反复阐述过：“一个人要有所作为，只能靠发挥自己的优势。一家企业要想获得成就，只能依靠发挥职员的优势。”稍微留意一下我们身边就能发现，能有所成就的都是充分发挥自身优势的人，而非盯住自己的缺点不放。在现实中，公司领导更倾向于让一个不善言谈的人去参加谈判，美其名曰锻炼他的能力；却反过来让善于与人沟通的人去做一些枯燥乏味的工作，并称之为磨练。这种做法不但会造成企业人力资源大量的浪费，而且会加剧人员的流失，甚至因此让企业错过发展机遇。例如，早些年，当阿里巴巴需要融资时，一位著名的天使投资人就因为公司创始人马云的“长相”问题，拒绝投资这家其他方面看上去都很有潜力的公司。这是典型的盯住缺点不放的思维，也正是这种思维，让这位投资人的投资成就，永远定格在“著名”而不是“卓越”的水平上。因此，公司的管理层和人力资源部门，在岗位设计和招聘时，要特别注意候选人的真正优势，给予其能发挥其优势的工作职责，不要盯住某人的缺点不放。此外，一旦发现某个岗位的人员自身优势与岗位职责不匹配，就要调整其岗位职责，而不是逼着人去改正缺点。只有这样，才能做到“人尽其才”，企业才能获得最大的发展动力。第二种造成“优势不匹配”谬误的情况，往往会发生在企业的转型期和变革期。拿最近几年来的“传统企业互联网化变革”来说，大量公司遇到类似的问题：公司团队中没有人熟悉网络技术以及这项技术背后的商业逻辑和思维方式，却想要进行公司业务的网络化转型，还不愿下功夫招聘和成立新的部门或团队。大家希望能够通过培训、上课来完成原有团队的思维升级。实际上，这样的做法极难成功。原有团队必须首先要完成原来的工作任务（生存所需），在此基础上，还必须通过学习建立新的商业逻辑，培养新岗位所需技能-对于缺乏学习力和思考力的人来说，这要求人们在两种相反的逻辑中生存。很少人可以完成这样的转变。举例来说，网络思维要求的是流量思维，即流量和数据的价值超过实物产品的价值。也就是说卖东西时，放弃赚差价，要先赚人气。之后，还要确保人气能够给公司带来更大的价值，并为此建立新的盈利模式。但往往原有的业务，是依存于差价利润才产生价值的。一个人怎么才能够既要赚差价，又要放弃差价？如果缺乏学习力和思考力，人们很难想出办法来面对这么复杂的情况。另外一方面，科技进步带来的变化本身也一日千里。即便是某些顶级大公司的雇员都具备一定的学习力和思考力，也可以通过找到最优秀的老师来培训和解释新思维下的商业逻辑获得认知升级。但这种培训所产生的实际效果，一定需要很长的时间才能显现出来。其他想要涉足这个行业（比如零售行业）的互联网公司根本不会给你这个时间，也不会等在原地让你去赶超他。同时，我对这种学习和培训的效果也实在不敢恭维。直到2016年，还有很多经过学习和培训的人认为：互联网转型就是把自己公司现在的业务搬到网上，就等于转型成功了。因此，企业想要在新领域内取得成就，最好的办法就是建立全新的团队，找到那些在该领域内有优势的年轻人，让他们发挥优势以达成企业的目标和成就。失配谬误会发生在很多企业经营领域内，不仅仅是用人这一方面。关于失配谬误的其他表现形式，我在《创变》一书中有过详细的介绍，感兴趣的读者可以阅读这本书以获得更全面的了解。在“用人”上的失配谬误，是很多商业领袖们所说的“找到合适的人”的最大阻碍。什么人合适？什么人不合适？从某种意义上来看，就是看这个人的加入是否会引起上述四种用人失配谬误。如果失配了，可能这个人就不是合适的人；反之，如果上述所描述的状况都不存在，那么很有可能候选人就是岗位的合适人选。创业者和变革者可以依据上文中对四种失配谬误的分析，检验自己的合伙人以及雇员，得出自己的结论。假以时日，必有所获！注5-1：引自《盖洛普优势识别器2.0》（美）汤姆-拉思著中国青年出版社。

情境一：对品牌没信心

第三节行业龙头的绝地反击

——一家变速箱维修厂的网络营销XFM集团是中国自动变速箱维修行业的龙头企业，主要通过4S店与保险公司的长期合作开展业务，线下变速箱维修量持续十年增长。2014年起，公司安排专人做了一年多的网络营销工作，不但没有达到预期的效果，而且天天受到竞争对手的恶意攻击。公司老总下决心请外援。2015年11月，我受上海XFM集团之邀，为该公司做网络营销策划方案。在前期的网络市场调查中，发现他们的竞争对手无所不用。

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