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第五节 “欧洲购物天堂”：麦克亚瑟·格兰购物中心
麦克亚瑟·格兰购物集团（McArthurGlenGroup）是欧洲占主导地位的设计师大卖场开发商、所有人和营运商，欧洲8家最大的设计师大卖场都由麦克亚瑟·格兰经营。因此在欧洲，麦克亚瑟·格兰有“欧洲购物天堂”之美誉。麦克亚瑟·格兰以经营奥特莱斯业态为主，其名品奥特莱斯均分别设在欧洲最受欢迎的旅游目的地。而这21家名品奥特莱斯中心分布于奥地利、比利时、法国、德国、希腊、意大利、荷兰和英国，在1200多家专卖店中提供600个顶尖品牌，总面积达300万平方英尺。麦克亚瑟·格兰在欧洲设计师大卖场市场中占有22%的份额。可见其雄厚的实力。麦克亚瑟·格兰能够吸引众多欧洲本土及以外的消费者的原因在哪儿呢？一、卓越的名品，超高的折扣麦克亚瑟·格兰集合了800多个顶级奢侈品牌，如BottegaVeneta,Burberry,Gucci,Prada,RalphLauren以及PaulSmith，最高折扣可达70%。亚瑟格兰（McArthurGlen）名品奥特莱斯是时尚旅游爱好者不容错过的目的地。在荷兰鲁尔蒙德的购物中心，消费者能够享受到独特的血拼体验。在鲁尔蒙德购物中心拥有170多个设计师品牌、3至7折的优惠，在100多家店面中享受购物的乐趣。消费者完全可以沉浸在购物街舒适的氛围中，也可以在美味的餐厅中享用美食休息一下。在鲁尔蒙德购物中心，消费者能够为自己和家人挑选到适合自己的各种品牌。从各式设计师时装品牌到鞋类、配饰、珠宝首饰和体育用品、居家服饰及各种礼品——所有这一切都将以最优惠的价格在这里呈现。奥地利帕恩多夫购物中心（DesignerOutletParndorf）拥有150多家店铺全年以3-7折超低价格出售600多个国际设计师品牌。中国游客不仅可免税购物，团队游客还能享受10%额外折扣优惠。奥地利的另一个麦克亚瑟·格兰购物集团旗下的购物中心——萨尔茨堡购物中心（DesignerOutletSalzburg）占地28000平方米，华丽的室内购物中心里汇聚了200多个着设计师品牌、100家时尚店铺。位于萨尔茨堡国际机场出口处，距市中心仅10分钟车程。全年各季还会举办各种促销活动和定期降价活动。麦克亚瑟•格兰购物集团已经与全球篮联退税服务公司--全球蓝联（GlobalBlue）及PremierTaxFree都建立起了良好的合作关系。这意味着除了超低折扣外，包含中国等在内的非欧盟成员国的游客还可以在购物中心免税购物，让游客的出境购物之行无比超值。麦克亚瑟•格兰购物集团还为旅游合作伙伴提供最新的增值服务优惠--特惠卡（PrivilegeCard），让游客在所有购物中心的商店和餐厅消费时额外获得10%的折扣优惠，团队游客在购物时能够节省更多。二、不仅仅是购物，还有体验与享受麦克亚瑟•格兰的各名品奥特莱斯除了购物，消费者还能享受到很多的精彩体验。在这里曾举办过各式各样的精彩活动，如：高尔夫周末活动，时尚夜生活，现场音乐会，流行趋势论坛以及风格指南等。消费者在名品奥特莱斯中心就能了解当前时尚发展动向。麦克亚瑟•格兰的设施和服务都是精心准备的，旨在为挑剔的客人提供全天舒适的购物及休闲体验。为了使顾客的购物之旅更加方便、舒适，麦克亚瑟•格兰购物中心提供了一系列设施：精通多种语言的销售人员、所有商铺均可刷卡消费、自动柜员机、充足的停车位、儿童游乐园、免费无线网络、残疾人士专用通道、行李存放处和信息台，此外宠物狗和导盲犬也可入内。餐厅、咖啡厅和酒吧也为顾客精心准备了当地特色美食，不仅为身体补充能量，也能满足挑剔的味蕾。部分名品奥特莱斯还可以提供当地市区往返班车，私人导购（需要提前预约有偿服务），特别设计的儿童游乐区以及多语种服务。在鲁尔蒙德购物中心，为了使消费者的购物之旅方便、舒适，购物中心提供了一系列设施：信息台、咖啡厅和餐厅、室内儿童乐园、婴儿换尿布台、自动柜员机和停车场。购物中心还为残疾人士专门设有通道，此外，宠物狗也可入内。购物中心还提供了诸如以下的细心服务。​ 免费网络接口：顾客们可以在麦当劳、Segafredo和DE咖啡厅等热点场所免费使用无线网络连接。​ 为残疾人士准备的设施：鲁尔蒙德购物中心设置了残疾人厕所和轮椅通道，方便残疾人士的购物。此外，中心还可免费对外借出轮椅和手推车“boobaloo”。​ 停车场：鲁尔蒙德购物中心拥有2650个停车位，一天的停车费仅需2欧元。可以说，来欧洲购物，既想买到世界知名品牌，又想节省钱享受到超值的服务，麦克亚瑟•格兰旗下的各购物中心是不错的选择。也值得国内经营奥特莱斯的零售商好好学习与研究。
一、工具属性
（一）工具基本属性工具的基本属性如表2-1所示。表2-1工具的基本属性联动工具公司经营管理的各个方面深入联动，尤其是人力资源管理的选、育、用、留等环节适用范围适用于企业经营管理的多个方面，文化的落地、人员的招聘配置、培训开发、绩效激励、薪酬福利、员工关系等方面主体与客体全体企业员工、外部合作方等（二）优秀的胜任力模型是企业文化的延伸胜任力模型中的通用胜任力模型就是全体员工需要具备的，区别于绩效优秀和绩效落后的差异内容。在其提炼的过程中，是基于公司过去的成功经验及优秀的团队成员体现的与绩效落后的差异。是对公司价值观的最直接的体现，公司文化的建设也要坚持“从企业中来，到企业中去”的原则，要在公司发展中提炼。所以，二者是一脉相承的。1.优秀的胜任力模型是企业发展的优秀经验总结胜任力模型在构建的时候需要通过访谈、调查、统计、分析、验证等手段，提取绩效优秀者同绩效平平者之间的行为差异，进行总结提炼。这是对公司过程成功经验的总结，是团队中绩效优秀者精神的集中体现。2.优秀的胜任力模型是团队能力的标准和指引胜任力模型是团队需要具备能力的高度概况，有基于全体人员的通用胜任力，有基于管理层职员的领导力模型（高层胜任力模型、中层胜任力模型），还有就是针对每个岗位的岗位专业胜任力模型，几乎涵盖了公司所有职员需要的能力内容。3.优秀的胜任力模型是实现公司战略的法宝胜任力模型建立在总结过去成功经验的基础上，适合公司发展，是实现公司未来战略的法宝。胜任力模型可以作为公司对外引进人员的标准，如果参照该标准引进的人员，或者人员在正面行为上同胜任力词条上的内容高度吻合，可以更直观的判断，该应聘人员同公司优秀人员更接近。在培训方面，以更多的胜任力的正面行为培训，让全体员工尽量减少或不发生负面行为。在考核方面可以解决企业文化难以考核的问题，胜任力尤其是通用胜任力，可以通过正面行为描述进行考核。薪酬激励方面也一样，更倾向于同胜任力词条及正面行为吻合，让更多的人员成为团队的优秀分子。（三）基本原理1.胜任力模型背后的原理20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO（ForeignServiceInformationOfficer）的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人失望。在这种情况下，麦克利兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克利兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章——TestingforCompetencyRatherThanIntelligence。文章指出：传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有取得预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。这篇文章标志着胜任素质运动的开端。斯班瑟（麦克利兰的学生、HAY咨询创始人、人才评鉴法的著者）1993年提出了冰山模型概念，如图2-1所示。图2-1冰山模型概念2.胜任力模型同企业文化的关系胜任力模型是企业文化落地的重要工具，是对企业文化的延伸和发扬，通用胜任力的正面行为是对企业文化的落地及正面描述，负面行为是对企业文化的负面案例。要保证建模的成功，应当以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运用。胜任力模型的构建必须要进行企业文化分析。
生产部人员岗位职责
一、职位名称：管理代表直接上级：总经理直接下级：生产主管1.职责内容（1）管理车间及工程部日常运作各项事宜。（2）及时执行总经理分配各项任务，调整车间进度。（3）严格控制监督生产质量问题，协调与分配班组长之间的任务。（4）对新进人员进行基础培训。（5）向管理者代表反馈质量手册的缺陷并提出改进的意见。（6）负责刀具夹具日常工作。（7）负责公司设备管理，模具管理的运作。（8）负责本部门内部质量成本核算。二、职位名称：生产部主管直接上级：管理代表直接下级：作业员1.职责内容（1）接到生产计划，安排生产。（2）追踪生产计划完成情况。（3）审批每天的生产报表。（4）监督生产车间的安全操作、质量、纪律、卫生及物料摆放。（5）处理生产中出现的异常情况，与各部门做好协调、沟通，确保生产计划准时完成。（6）负责维护车间的5S与机器的保养。（7）治具刀具夹具管理，模具管理。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过五金塑胶行业生产管理培训。（3）专业技术能力：能处理五金塑胶生产过程中的技术质量问题。（4）工作经验：五年以上生产管理经验。三、职位名称：作业员直接上级：生产主管1.职责内容（1）依据生产安排进行作业。（2）生产过程中的自检与安全生产。（3）发现问题及时上报。（4）认真填写好生产日报表。（5）负责对机台周边的清洁。2.任职资格（1）学历：初中以上文化。（2）培训：接受过五金塑胶行业现场管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉对五金塑胶加工生产的操作，有品质意识、能独立自检。（4）工作经验：半年以上五金塑胶产品生产经验。
第三十三周：转身摆莲
【拳法详解】1.双手慢慢放到胸前成按式，同时右实脚随着双手的下降跟着再度松沉，左脚尖维持点地。图6-64图6-652.右实脚底往下踩，带动腰胯向左旋，上半身保持不动，左脚尖继续保持点地。图6-66图6-673.右脚底踩下，带动腰胯及双手产生相荡的助势，由左脚尖先旋转，再微微将左脚尖提起离地，以右脚尖为轴心，带动全身向右旋转270度。左脚跟点地，双手维持按手不变，朝正南方。图6-68图6-694.右脚踩下，以按劲将重心平移至左脚心，夹脊吐气，左脚成实，右脚为虚。图6-70图6-715.维持上式步型不变，以左实脚为轴心，带动腰胯及右脚跟内旋。由原来的面朝南，转至面朝正西。此时右脚尖点地，定势变为左实脚在后，右脚在前，面朝正西。图6-72图6-736.检查落胯与涌泉松沉是否到位，再提起右腿右脚离地，以抬到腰胯高度为标准，右腿与地面平行。接着右脚由左向右画圆弧线图，画至右胯处后将右脚内收图，脚跟放回身体中心线，此时右脚仍保持离地状态，右大腿始终平行于地面图。图6-74图6-75图6-76图6-77图6-78图6-79图6-807.双手分别落于左右裆部，右脚尖点地，放于左脚旁，成转身摆莲定势。图6-81图6-82【师父叮咛】转身摆莲这个式子，非常、非常、非常难练，我用了三个“非常”。这个式子要练好，必须建立在金鸡独立、左右分脚、转身蹬脚这三个原本就不好练的式子之基础上。这个式子有如水中之漩涡，实脚底是漩涡的中心点，旋转之脚为迅猛转动之水流；又如手拿捆绑石头之绳子转动一般，手为中心点，快速转圈的石子就是外摆之脚缘。转身摆莲必须在落胯确实，立身中正的基础上进行，而且右脚后腿膀胱经的筋络，也需要有一定程度的拉开，才能让式子做得更完善。一般来说，这个式子的标准动作是两脚尖要碰触两手，但我通常不这样练。我一向不在意外形是否美观，只关注根劲与炁机导引。这个式子除了身形不好掌握外，要引发炁机运行也不容易。因为一抬腿腹部就容易用力，带脉部分就会因此阻隔而无法进行丹田运转。必须先把刚才说过的基础身形掌握好，然后再把靠山功练出的鼓荡，跟熊经功培育出来的炁机循环一切融入进去，并在脚底涌泉完整接地的情况下，才能让转身摆莲这个式子发挥最大的效用。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与转身摆莲6次。2.左右脚蹬脚单操各30下、预备式起式20次。【本周心得】这周上课有个意外的插曲，我觉得应该记录下来。有位在养生学会练了将近十年的是师兄跑来看我们，说了他自己的故事。他说，他家人几乎全部都是气喘患者，而且经常发病，不管怎么治疗都无法根治。后来他经人介绍到了养生学会这边来学拳。练了大约一年半，他忽然发现自己的气喘很久没发作了。后来，又把自己的家人也统统介绍过来学习，家人的气喘毫无例外地得到了控制。我就是为了治病才来练拳的，所以特别好奇。于是问师兄：“是练太极拳练好的吗？”他摸摸头回答：“其实我也不知道具体怎么好的，但跟练太极拳是有一定关系的，最大的原因应该得益于靠山功。我家里是开店的，整天都待在店里，所以时间比较多。刚开始学习的时候，我几乎每天练靠山功超过四个小时，只要没来客人就练，边看电视边练靠山功。一直到后来把店面交给儿子，我回家待着以后才比较懒得练。尽管如此，现在一天还是至少练两个小时的拳跟靠山功。”师兄的这个案例给了我莫大的信心，而且我非常相信，因为我现在已经很少出现心脏闷痛的情况，而且只要稍微有状况，我也是练靠山功来解决。不过每天练几个小时的靠山功，我倒是从来没做过，而且也实在没这时间。但从师兄跟他家人的真实案例看起来，我应该排出更多时间来练靠山功。
第四节 突破中国式零售商业地产招商模式
7、创业型企业应该发展什么样的文化
（1）一起向未来，发展才是硬道理创业型企业有着自身的特点，所以其文化也应该有其特点。创业企业的第一特点就是发展前景，用超常规的发展速度，取得超常规的发展成果，人才由此获得超常规的发展与回报。所以，发展是第一位的。聚焦经营，以经营来牵引管理；管理是要匹配经营，而不是来指导经营的。不能只盯着问题，问题是阶段性的，而且大多数是发展中的问题，要用发展的方式动态来解决，而不是用静态的方式来解决。（2）基于目标结果的执行力文化创业型企业的第二大特色，就是目标可以很纯粹、专注、明确。树立明确的目标结果，把一切资源牵引至支撑目标的实现中，形成较大的压强。什么时候，一个组织或团队的战斗力最强、状态最好？就是有着一个清晰的目标，有着确定性的结果要求，有着deadline（截止时间）的压力倒逼，并且有资源投入保障与承诺，团队只管冲锋陷阵、攻城略地，实现目标。这种状态，有点像军队里的战斗机制，下达命令，配给资源，然后这支队伍带着任务出发，过程不管艰难险阻，只盯着目标完成！ （3）自组织的协同文化前段时间搞年会，由公司人资综合部组织，其中行政主管牵头作为项目经理，人资综合部所有人员作为项目成员参与，做好分工后，各自领下明确的任务；在组织的过程中，有正式的进展审视与相互协调，还有沙盘演练、现场排练等，一直到最后年会顺利圆满完成。整个过程，作为团队leader，我几乎没怎么干预，只是在预算、主体流程的确定，以及个别重要问题的协调上有一些介入，介入程度可能不到10%，整个活动就悄然、有序的完成了。在其中，你可以看到团队成员进入一种自组织、自运行、自协同的状态，遇到问题相互沟通解决，有小冲突也能自行消化，自动自发的往目标结果推进，不需要管理者介入。我很赞赏团队这种自组织状态，没有我全程参与，组织仍然可以顺利运作，说明这个组织的良性的。顺便延伸一下，管理者要把团队带到什么样的状态是比较好的，我有一个切身的体验，它有两个特征：一是团队可以“指哪打哪”，就好像你的身体，手脚是完全是听你指挥的，可以快速、准确地执行你的命令，中间没有迟滞，没有偏差。二是你是被团队推着走的，是团队成员驱动你，而不是你推着团队走，不断在驱动团队。这说明，团队已经被激发起来了，能自主的开展工作，只需要在关键节点上寻求你的支持。（4）基于弱点的信任我觉得信任是创业型企业人与人之间最重要的土壤，这种信任不仅有能力层面的，还有情感层面的。如果公司的创始团队及管理团队，都比较稳定，他们之间由于各种因缘际会走在一起打拼，形成了一种相互信任与默契，这是组织高效运作的基础。创业企业没有那么多的条条框框，也没有那么多的管理成本，所以人的付出与投入，更多是基于自发、自驱的AllIn。创业型企业管理团队之间的信任，更多是基于弱点的信任。在大公司，每个人都很怕在上司或间接上司面前暴露自身的弱点，因为你有弱点被看到、被抓住了，可能会在某种情况下被放大，成为后续你被动“出局”的起因，或者成为“压倒骆驼的最后一根稻草”。而创业型企业，大家知道你的弱点，也接受了你的弱点，把它作为一种存在的常态，更多是考虑如何通过团队来弥补你的弱点，通过工作的安排来规避你的弱点，发挥你的优势。创业型企业一定不是追求个体完美，而是追求一个团队的完美——搭配后的团队结构、能力相对均衡，是最优、最强的。（5）灵活机动的文化创业型企业是在“高速公路上换轮胎”，面临快速变化的内外部环境，所以必须在大方向确定的基础上，有着灵活机动的机制与文化，在动态中实现平衡。在规范、边界、规则管理、预算管理等方面，可能不适合在一开始就划线、一刀切的方式。很多事情都是先定个大的方向、目标与框架，然后执行过程可以根据进展的情况做一定的灵活调整。这是摸着石头过河、灰度管理的方式，执一不变是很难适应创业型企业的发展需要的。但在价值观、判断人与事的基本原则等问题上，却是应该始终稳定、一致的。（6）团队文化与公司文化并存创业型企业还有一个特点，就是各团队、各部门的“文化”比较明显，而公司的文化不明显，不知道公司的文化是什么。所以，哪个为重，哪个需要发展，以便更适合公司的发展，是需要考究的。很多员工愿意留住公司，可能是所在团队文化比较好，同事间相处融洽、开心。创业型企业的组织形态（无形的）是一撮一撮的，就是每一群人认着一个小leader，而这些leader和认着他的团队成员，组成了整个公司，就像一串串的葡萄，组成了葡萄园。这是一个规律，我们应该接受和良性引导和管理，但又不能只发展这种团队文化。一定要在这个基础上，发展出公司整体的文化，公司整体的文化才是最重要的，要让它变得可见、可感、可触摸、可延伸、可传承。这是所有创业型企业的难题，也是挑战。一旦跨越了团队文化的层面，走向公司统一的文化共识，这个组织已经有了持续成功的基因。
8.3 均衡化的主生产计划
上海通用汽车的供应链计划流程如下：​ 市场部利用APO-DP模块做出市场预测，这是1个40周的滚动预测计划。​ 生产管理部利用APO-PP/DS制定主生产计划及排序订单。​ 生产管理部将排序订单导入Flex系统生成制造订单。​ 生产管理部负责将制造订单从Flex系统导入IS-Auto模块。​ 生产管理部负责将物料需求计划发布到E-scheduling系统，供应商从网上下载计划并按照计划送货。​ 生产管理部利用E-inventory系统管理工程更改和进口件库存。​ 生产管理部将物流需求系统发布给第三方物流供应商（安吉物流公司）来安排运输计划。对于这样一个复杂的供应链系统，强有力的信息系统支撑是必要的。上汽通用的信息系统主要包含SAP的AUTO和APO系统，以及Flex制造执行系统。如图8-2所示。（1）制造管理信息系统。图8-2通用汽车的物流系统通用汽车的信息系统的核心是SAP的IS-Auto系统和APO（高级计划及优化）系统，其中IS-Auto是SAP针对汽车行业推出的建立在SAP的R/3基础之上的加强模块。（2）需求预测及订单处理流程。1）​ 在当月月底，上海通用利用SAP的DP模块制定一个40周的框架预测，其总量是根据与经销商一起对国内市场共通进行的预测。生产厂商有时还决定在这些预测的基础上增加一些所谓的“形式订单”，即为了充分利用生产能力而增加的生产的部分，这些产品随后将通过各种销售渠道推出销售。40周的预测是一款车型的总体数量上，例如赛欧每周多少台。笔者在咨询中发现外资企业和国内企业在预测时有一个较大的差异，外资企业预测都是划分为周；而国内企业多数是按照月进行预测。按照周进行预测有很大优点，更容易考虑能力平衡。2）​ 随后，市场部计划员设定配置比例系数，生成最终车型配置需求计划。还是以赛欧车为例，前面给了赛欧的40周预测，然后需要设定一系列系数，例如两厢/三厢比例，自动变速箱和手动变速箱比例；发动机1.4L/1.2L比例。在这些比例系数中，自动变速箱/手动变速箱的比例是最重要的。随着国内消费升级，越来越多的用户会选择6速自动变速箱，而自动变速箱投资大，产能是刚性的，一款变速性可能用于旗下多款车型，例如赛欧，英朗，凯越的自动变速箱就是同属于一个大系列。如果这个比例预估不当，会导致市场上手动车型积压，只好大幅度优惠，而自动挡车型供不应求。对于国内那些没有自主生产自动变速箱的整车企业，因为自动变速箱世界上的真正供应商就那么几家，其中爱信是排名第一的中小型6速自动变速箱企业，这些整车企业必须和爱信签订年度合同，希望在中期进行增加订货量是不可行的。例如广汽传祺GS4上市后大受欢迎，市场出现断货就是因为整车厂家未能正确预测自动挡车型的需求而无法响应。3）​ 这个计划还需要与生产能力以及供应商供货约束进行核对（由生产控制部门的主生产计划员在SAP的PP/DS模块实现），如果供应商供货不能满足，市场部计划员需要调整具体车型配置需求计划，在这个计划内，前2周的计划是不可更改的。4）​ 这个计划每周按照接收到的订单再修订一次，但通常3周内的订单只能做很少的修改。（一般来说，每次修订只能更改总量5％~10％的配置）。可以看到，在这个过程中客户是完全没有出现的。然后客户却感觉得到的车是根据他的订单而生产的，实现方法是这样的：当客户的订单通过经销商输入上海通用的CRM信息系统时，系统自动从当天的生产计划开始，搜索具有完全相同配置，但尚未被任何客户或经销商预定的计划生产车辆。当系统在生产计划中找到一辆合适的“自由”车辆时搜索停止，这辆车就被分配预留给这个客户。表8-2是每周销售部发送给生产基地的模板，从7~40周，各款式的需求数据是基于对车型的预测×配比；而1-6周的数据则是结合了配比和实际订单的混合数据。这里面可能存在的一个问题是如果配比与实际市场需求有了偏差，而销售部未能及时调整配比系数，长周期零件的供应商是基于7-40周的预测来准备的部件，可能会出现短缺。车型配比系数是个关键管理数据，不能轻易变动。市场的款式的需求比例变化也许是真的反映了一种趋势，例如消费者更喜欢自动挡车型，也许只是一个短期的波动，例如市场促销时不同款式优惠力度不同造成的消费者选择的变化。表8-2每周销售部发送给生产基地的模板车型款式配比WK1WK2WK3WK4WK5WK6WK7WK8WK9WK10赛欧SL0.2120012009001200120012001200120012001200SL0.270072011007007007001200120012001200SL-CX0.1300280300300300300600600600600ST0.21400120013001400140014001200120012001200ST-X0.2110011001100980100010501200120012001200ST-CX0.1300500300420400350600600600600合计15000500050005000500050006000600060006000上海通用销售部这个问题始终解决的不是很好，对进口部件的采购和库存管理造成很大困扰，后面文中会详细阐述。预测是各家汽车厂的供应链最核心的工作，影响预测最大的因素是产品的换代，对于老产品，销量是相当稳定的，而对于新产品，产品造型/市场推广/价格都会极大的影响新车销量。可以说，每次新车上市时的销量预测对市场部门都是巨大的挑战。表8-3是3款车型的2012—2014年的月销售数据（来源于汽车协会数据），可以看到凯越的销量非常平稳。因此只要用平均月销量，考虑到季节性影响就可以。表8-33款车型的月销售数据卡罗拉虽然2014年进行了换代，但新老车型造型变化不大，体积变化不大，价格也变化不大，因此销量相对平稳。威驰的销量在2014年新车换代时就有了一个巨大的提升，从年产1万台提升到了年产10万台。威驰这款车在国内有了三代，第一代是2002年上市，生命周期内的月销售量约为5000台；2008年时进行了换代，由于短鼻子的造型不被认可，同时价格过高，上市后销量立刻跌倒不足3000台/月；在2014年第三代上市时，根据当时竞争对手的价格区间，这款车的最低价从老车型的8.5万降到6.98万，而且适当拉长了车身，从而在车型上市后迅速击败了日产阳光，现代雅绅特，起亚K2等竞争对手。因此销量立刻有了一个大的变化，使用历史数据作为预测就不可行。
三、亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用
管理小贴士：亚当斯公平理论（EquityTheory）是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调导致当事人心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。这个理论可以通过一个公式来表示：小张回报/小张付出=小李回报/小李付出小张和小李是同一年毕业的大学生，如果他们的薪酬都是5000元，付出的努力也是一样的，那么我们说这个等式是成立的，两个人都不会有不公平感。工作三年后，小张每月的付出变成小李的一倍，但是他们两个人每个月的工资都是1万元，这个等式就不成立。这时小张和小李进行对比，会感觉自己尊重层次的需求没有得到满足，自己的付出和回报不成正比，就会感到不公平，心理失衡。当事人小张为了恢复这种平衡，可能会采取以下3种举措：（1）直接和领导谈，提出涨工资的要求，即使不能增加到2万元，也应该是1.5万元，显示出和小李的差异，体现多劳多得的原则；（2）小张因为顾及单位比较稳定或其他因素，不好意思和领导开口提待遇问题，但感觉不公平，于是他默默降低自己对工作的付出，直到自己的付出降低到和小李差不多，重新获得心理平衡。这也是很多国有企业出现员工消极怠工、能力退化的原因所在。（3）小张和领导提出涨薪要求没有得到满足，他选择跳槽，或者干脆不和领导谈就直接跳槽，在新单位工资直接提升到2万元，重新获得心理平衡。在许多企业，领导者没有直接给下属升职加薪，因此容易面临优秀员工因感受到不公平而离职的情况。这时候管理者是否就一筹莫展了呢？当然，我们说薪酬对于员工的激励是非常重要的，不同的薪酬囊括了新生代各个层面的需求，即从生理需求到自我超越需求，但我们也知道薪酬并非激励员工的唯一方式，我们可以退而求其次，参照前面展示的各个需求层次的激励举措，尽可能留住优秀的新生代员工。针对小张的情况我们可以考虑以下几种激励方法：（1）对小张进行职业生涯的规划，并系统化地进行培养，提升其职场竞争力；（2）给小张提供能够学习成长的平台，安排他轮岗，让他提升技能，增加阅历；（3）更加灵活弹性的工作时间；（4）职权范围内更灵活的休假；（5）创造工作的价值和意义；（6）在高层领导面前表扬和推荐小张，间接为其创造晋升机会。作为管理者，我们随时需要关注组织中的公平，在自己的职权范围内进行干预，确保尽可能的相对公平，是营造积极组织氛围的关键。除了公平理论，另外一个就是期望理论。管理小贴士：北美著名心理学家和行为科学家维克多·费鲁姆（VictorH．Vroom）提出期望理论，这是一种激励理论。期望理论（ExpectancyTheory）又被称作“效价—手段—期望理论”，它可以用期望公式表示。期望理论（ExpectancyTheory）这个目标在尚未实现时表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积。用公式表示就是：M(激励的效果）=V（目标价值）×E（期望值）M表示激励的效果，是指调动一个人的积极性，激发人内在潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足个人需求的价值。E表示期望值，是人们根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性有多大，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映了人的需求和动机强弱，期望概率反映了人实现需求和动机的信心强弱。从这个公式来看，提升对员工的激励效果，需要从两个方面入手：一个方面是我们给予下属的目标能够让下属产生多大的价值感；另外一方面是从期望值的角度入手，员工是否觉得目标可以达成。我们也可以从目标价值感的角度入手，提升对员工的激励效果，具体包括以下几点：（1）判断设定这个目标是否科学。设定目标是否符合SMART法则，目标具有一定的挑战性和可行性，有一定的难度和创意，但也不会超出员工能力范围，以免员工因承受过度的压力而感到焦虑；（2）判断为实现目标而制定的激励措施对特定的对象是否有激励作用。我们知道每个新生代的需求层次都是不一样的，企业管理者要判断为实现目标而采取的加薪、晋升、轮岗、培训、鼓励等激励措施是否能满足特定对象相应层次的需求；（3）判断新生代是否清楚目标的价值和意义。因为每个人的能力、眼界、经历的不同，对目标的价值和意义就会有不同的理解，因此，领导者要判断新生代是否清楚目标的价值和意义，从而为员工制定目标、分析目标，让他们重视目标、渴望目标并最终实现目标。
五、遵循8字准则，认同三个假设
为了确保流程设计环环相扣，将来运行起来工作畅通无阻，进行流程设计时必须遵循流程设计的8字准则、认同流程设计的三个假设。
2.POSDCORB
古立克的管理七职能说影响巨大，在几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为，高层管理者的工作，归纳概括起来，就是计划（Planning）、组织（Organizing）、人事（Staffing）、指挥（Directing）、协调（Coordinating）、报告（Reporting）、预算（Budgeting）七个方面，由此组成一个缩略词POSDCORB。（1）计划。就是为了实现企业所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。（2）组织。就是为了实现企业所设定的目标，建立权力的正式结构，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。（3）人事。就是有关人员的吸收和训练，以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。（4）指挥。就是包括以下各项的一种连续工作：做出决策，以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化，作为企业的领导者发挥作用。（5）协调。就是使工作各个部分相互联系起来，是一种极为重要的职能。（6）报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告，并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。（7）预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。同法约尔相比，古立克把人事从组织职能中独立出来，单独作为一项职能，以强调管理活动中人的作用，由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪；报告也被古立克作为一项单独职能，反映出他对管理中信息联系的独特看法；比较特殊的是，他用预算来强调控制的重点，这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能，在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分，同法约尔的五要素相比，体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正，使管理职能的讨论至今尚无定论，但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。坦率地说，在古立克的长文中，关于POSDCORB，实际上只占很小篇幅。他的思想贡献，并不是简单地提出了七职能，而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中，明显存在着一个矛盾，从他对管理活动的具体分析和论证来说，他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而，他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感，又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以，七职能说固然是古立克思想的代表，但他那些经过实践检验的思想感悟火花，以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明，才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩，并由此对管理产生自己独有心得的人，才可以体会到古立克的这种特色。
三、三维通信IPD的推进（三）
IPD导入初期，人们常常会怀疑其矩阵式组织架构是否高效。尤其是横向团队的运作，依靠跨部门的业务流程及“端到端”的绩效考核打破部门壁垒，提高组织效率。人们初始普遍不适应是正常的。正如一个习惯于朝前迈步走路的人突然被要求横着走路，必然是痛苦且不适的。30年前，郭士纳统率下的IBM克服“大企业病”，大幅改革组织架构及业务流程，让世人领教了“大象如何跳舞”的奇迹，也创出了IPD这样伟大的理论与实践。华为公司15年前拜IBM为师，导入和持续提升IPD水平，它毫无悬念地成为全球通信界的一哥。京信公司9年前导入IPD，今天，它是我们这个细分市场无可争议的标杆企业。IPD看似深奥，实际上它就告诉我们一件事：如何高效率地进行多产品线运营产品！闭上眼睛，我们可以想像出在传统的金字塔状组织架构图上，叠加上多产品线的横向组织架构后，将形成三维立体的企业组织架构（据说华为已达六维组织架构，画是画不出来了，但可以想像一下！），这样横纵交叉的组织架构叫做矩阵式。但由于考核以横向为主（超过50%），因此人们叫它重度矩阵式组织架构，特点是：横向管事，纵向管人。在三维公司，理论上，经营问题向以董事长为主任的横向经营决策团队汇报，管理问题向以总经理为首的纵向管理团队汇报。从顶层设计而言，各位高管KPI的80%考核经营性指标，20%由总经理考核管理性指标。应该说，经营导向是非常明确的。这样的组织架构有优势吗？要比较组织能力和执行力，人们经常以军队为案例，因为军队最讲究组织能力与执行力。如果这两项一输，一开战多半就溃不成军，军队就不复存在了！全球最牛的美军组织架构是这样的：顶层是三军统帅部，由各军种司令组成，统帅就是总统，相当于IPD的决策评审委员会主任；下面是各军种组成的参谋长联席会议及其主席，相当于市场管理团队及其主任（企业里，主任常由战略市场部经理担任）；其陆海空、海军陆战队、国民警卫队等五大軍种、各大军事基地都是养兵单位，类似公司里各个职能部门（属于资源线）；而阿富汗战区联合指挥部、伊拉克战区联合指挥部、驻欧美军总部等等均是用兵单位，类似各条产品线（PL）。当开辟战区时，各资源部门必须为战斗单位提供陆、海、空、航母、坦克、情报等等人、财、物方面的资源保障，而战斗单位则为达成战斗目标而努力作战（争取利润）。这就是各战区与各基地（或军区）之间的强矩阵组织关系。通过以上比较，你就会发现，原来美军组织架构与IPD组织架构几乎同出一辙！美军按照这样的组织运作，虽然装备庞杂且全球部暑，但确实机动性极强，且攻守高效有序。可见这样的组织运作方式有其强大的优势，值得我们企业推崇！始于2014年的我们国家军改：军委统管，军种（陆、海、空、火箭军、战略支援部队五大军种）主训，战区（东西南北中五大战区）主战，和IPD管理模式也是如出一辙。
13.2.2 半导体测试设备效率OEE与人机比
半导体测试机台投资大，折旧快，一套J750的测试机及上料机价格超过100万美金，设备利用率是公司制造管理部门的核心指标。F公司的IE部门负责公司标准工时，设备投资的核算。F公司是从M跨国公司在2004年剥离的，管理体系沿袭自M公司；最初时公司对设备的考核指标是UOEE即（好品+次品）×标准工时/投入总工时。标准的OEE公式应该为好品×标准工时/投入总工时，但这家公司的生产经理认为：产品的良率是由PE负责的，有单独的良率指标考核他们，UOEE显示出来工厂的生产效率。后来随着对公司了解的深入，发现这个UOEE存在巨大的操作空间，半导体测试工序并不改变产品的形态和功能，所以一颗料可以反复测试，当设备缺少物料时，工人为了避免设备停机损失UOEE指标，会将测好的物料再次投入设备以提升UOEE。在这个情况下，工厂开发了OEE模型，如表13-8所示。表13-8OEE模型设备利用率模型：这里假定设备利用率损失包括2部分，与批次相关的部分和与批次无关的部分，利用宽放抽样，秒表计时和Wright公式3个方法来计算各种损失。在表格中，A代表每周总时间，B代表与批次无关的损失时间，X代表做一批的标准时间，Y代表每做一批的时间损失，（A-B）/(X+Y)则计算出了每周所做产品的批次，批次×X/A就得到了设备利用率。通过这种方式，可以分析当改变lotsize，人机比和MUBA等参数时对设备利用率的影响。人机比模型的Wright公式介绍：Wright公式是一个用来计算一名工人看管多台机器时机器排队时间的经验公式，确定了机器排队时间，然后再根据机器运行时间和控制外工作（机器必须停下来工人才能做的工作）确定合理的人机比例。“随着一名工人看管的机器数量的增加，工人和机器之间的协关系也就越来越复杂，机器干涉时间和随之发生的延迟时间也就越来越大。”因而确定合理的人机比例时非常必要的。一般在实际生产中，机器干涉时间（排队时间）一般占总工作时间的2%到30%，最多甚至达到50%，但是不通过科学的方法计算衡量，就无法确切的知道在现有的人机比例下机器干涉时间是多少，进而对机器利用率的影响又是多少。而Wright公式就是解决这一问题的经验总结。当一名工人看管的机器数量小于或者等于6时，我们可以用下图来衡量。首先计算出机器运行时间和控制外时间（servicingtime）的比值，根据人机比例查出机器干涉时间百分比，从而计算机器利用率是否达到要求。如图13-2所示，当一名工人看管的机器小于7时机器干涉时间和机器运行时间与控制外时间的关系。图13-2机器干涉时间和机器运行时间与控制外时间的关系如果一名工人看管的机器台数超过了6台，则可以用以下公式计算：I为机器干涉时间百分比X为平均机器运行时间与平均控制外工作时间的比值N为一名工人看管的机器台数用这种逻辑，车间1个人可以看管4台设备，而实际上车间是安排1个人负责3台设备。车间对这个模型的数据和计算逻辑未提出疑义，但坚持说由于离职率高，车间很多都是新工人，按照纯理论确实可以1人4机，但实际上无法做到1人4机，最终经过TWI训练，还是按照1人4机安排产线。
  
    
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