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二、重新认识德鲁克：兼谈中国企业转型
彭剑锋我对德鲁克的认识和理解，只是片断式的，一直没有系统地阅读德鲁克的全部著作。近几年，德鲁克备受中国企业界的推崇，在企业面临转型和持续发展的困难和矛盾时，企业家想到管理大师德鲁克的书中去找答案或指引，结果常常感到困惑。有企业家在读了德鲁克的书后，对我说：“德鲁克的境界太高了，而我们碰到的问题太具体，不知道怎么把他的观点和实践结合起来！”老实说我也有这种感受。读德鲁克的著作，可以找到认识问题和解决问题的方向和思路，却似乎难以找到解决问题的具体工具和方法。如果对德鲁克的管理智慧没有深刻领悟，并在实践中创造性应用，而只会生搬硬套，你会很迷茫，并对现实的管理问题的解决不知所措，其结果会适得其反。这些都促使我试图基于今天中国的管理环境和现实，重新认识德鲁克。而且，我也觉得，如果只是把德鲁克视作一个管理大师或大神，可能恰恰看不清楚德鲁克。我的理解和认识不是来自于对德鲁克的系统研究，所以较为主观，一家之言，不妥之处欢迎探讨。（一）带有理想主义色彩的社会学家德鲁克的伟大之处，在于他扎根于实践，却不拘泥于实践。他是将管理学上升到哲学高度思考的第一人，他不仅从价值观和伦理层面来思考企业的生存和发展命题，而且他站在社会生态的角度，在管理学研究中第一次把社会、企业和人三者作为一个统一体来思考。德鲁克是法兰克福大学的法学博士，曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，他对于企业的关注从来不止于企业本身，而是把企业作为社会中最能创造价值的组织，探究如何通过企业的成功，不断地为客户创造价值，承担更多社会责任，使得社会更美好，最终目的是要创造一个和谐的社会。所以他更强调企业的社会责任，很少论述企业的赢利能力。他的使命是解决社会矛盾，建立一个更和谐的社会，为什么又把企业作为研究对象呢？因为他认为企业是现代社会中最具有创造力、最具有活力的组织，他认为通过改变企业是能改变社会的。相较于同时代的管理学家，德鲁克站的高度比别人更高，立意也更深远，但与此同时在操作层面就有一定的局限性。比如他谈管理学很少谈管理职能本身，不谈模型，也很少谈方法论。又如，他把企业的社会责任提高到了一个至高无上的地位，但企业本身作为一个赢利组织是需要赚钱的，是需要生存的，企业最大的社会责任还是要创造利润、要纳税、要解决就业问题。所以我认为德鲁克的管理思想带有一些理想主义色彩。他与斯隆的矛盾就在于这里：斯隆更强调管理是一门科学，是一个理性过程，更强调效率；而德鲁克认为，通用汽车的管理过于理性，会抑制人的个性。但企业如果完全强调员工自主管理，不建立秩序和规则的约束，不强调效率的话，企业本身也是有问题的。德鲁克从解决组织内的矛盾出发来探索如何从根源上解决社会矛盾。在这一点上，我认为他与马克思有些巧合之处（目前还没有资料显示德鲁克受到马克思的影响）。马克思认为劳动和资本是对立的，是雇佣与被雇佣的关系，要通过暴力革命来推翻资本家的剥削地位，而德鲁克也认为企业组织里要有和谐的劳资关系，要尊重人，他呼唤企业组织承担社会责任，呼唤人要发挥主动性。他的假设前提是，如果所有的企业都承担社会责任的话，这个社会就是和谐的。另外，政府如果为了优化企业，为企业家创新提供一个好环境的话，社会就没有那么多矛盾了。他扬人的善意，呼唤创新，呼唤企业家精神。他的核心思想是顾客价值，创造顾客，这些东西恰恰是整个社会和谐的根本，也是一个社会充满活力的根源之所在。从这个层次上来讲，德鲁克研究企业组织的目的最终是指向社会问题和社会矛盾的解决，建立一个和谐的社会，这使得德鲁克的管理智慧超越了管理本身，也超越了企业本身。（二）超越了工业时代，破译了知识经济时代的密码德鲁克的思想产生于工业文明时代，但他恰恰揭示了高度分工的大工业组织的弊端——大工业组织对人性的泯灭，把人当成一种工具，当成企业的附属物。他的思想在某种意义上跟与他同时代的科勒等人的观点是相悖的，所以并不被时人所理解。我很赞同王欣院长（彼得德鲁克管理学院院长）的一个观点，容我原文照录如下：“在过去几年里，我每每读到德鲁克书中的一些论述，总有一种感觉：德鲁克先生是一个活在工业文明，但是却洞悉了以互联网技术开启的知识文明，或者信息文明管理密码的人。他对工业文明当中存在的很多问题深感遗憾。例如将人作为机器和系统的一部分，导致人的潜力无法得以充分发挥。他总是批评工业文明的一些做法，同时指出应该如何构建有效的管理。所以，尽管我们在德鲁克先生的书所看到的案例均来自于工业文明时代，然而他所选择的那个部分往往带有非工业文明的性质，甚至带有强烈的人文色彩或者叫博雅智慧。”今天来看，德鲁克实现了三个超越：超越了工业组织的现实，超越了企业和管理，超越了他所处的时代。他认为，管理不是抑制人恶的一面，而是要扬善，所以强调组织管理的核心是要释放人的善意，这一点是符合后工业文明时期的管理思想需求，因为后工业文明时期知识型员工已经成为主体。这也是为什么时隔六七十年后，人们读德鲁克，却没有时代隔阂的原因。从这个意义上来讲，可以说德鲁克是未来学家。德鲁克的很多思想是站在未来看未来，洞悉趋势、把握趋势。事实证明，德鲁克的很多预见在当时可能不被大家所理解，也不被学界所理解，但是在后工业文明时期出现的很多问题，恰恰需要用德鲁克的思想来解决。（三）德鲁克的思想更易被中国人所理解与同时代的管理学家戴明或泰勒显著的科学思维相比，德鲁克更强调社会、企业与人三位一体的不可分割的有机联系。他反复说，“组织是社会的器官”，“管理是组织的器官”，器官不以自己的目的存在，而是要为整体做贡献。这种观点就与将事物割裂开来，一分为二，非此即彼的西方绝对化思维模式迥异，而趋近中国文化强调的“和”或“合”，强调天地事物的整体联系。还有他强调的“管理不是科学，不是艺术，而是一种实践”，强调管理是可以学习的，但学习的唯一方法是在实践中，由实践定义管理。我个人认为这与中国的禅学思想不谋而合。我一直认为，禅的本质就是实践，“禅的真理在于实修”，禅的本质源于中国人所具有的实践精神与知行合一的心学理念。我们在多年的管理咨询中经常强调，“管理是一盘永远下不完的棋”，就是说管理学的问题产生于实践，解决办法同样产生于实践。这既来源于德鲁克的思想，也受到中国文化的影响。还有德鲁克对组织中人的认知，他说，“雇一个帮手，来的却是整个的人”，他将人视为一个整体，企业管理不可以只考虑人的物质需求，还要考虑他们的精神需求。他强调人的自主性，强调人的内在价值认定，而企业的任务是尊重人、唤起人，整个管理要以人为核心。这不仅正是后工业文明时代的管理主张，即要从外向性激励（薪酬与约束）转向内向性激励（关注人心、人性的激励与开发），也与禅宗关注内向型价值（禅强调清净自性,见性成佛,以修炼内心世界,实现人生超脱为目的）的智慧跨时空相融。我不太了解德鲁克在一生中是否受到东方智慧的影响，但是，他的思想直到现在也无法真正被西方人接受，反而在日本、韩国、中国发光发热。而且，中国是唯一德鲁克同意在美国之外的地方成立德鲁克学院的国家，全世界也只有两个地方可以举办德鲁克思想论坛，一个是中国，一个是德鲁克的故乡奥地利，其中的原因不知道是不是德鲁克认为，只有中国人更容易读懂他的思想？而我一直主张的，要从以禅学为主的中国传统思想智慧里找寻后工业文明时代中国企业的出路，居然在德鲁克的思想里也能找到依据！（四）今天我们如何认识和学习德鲁克我个人一向反对盲目崇拜和盲目跟随。这也是德鲁克本人一直坚持的，他曾经半开玩笑地说，媒体将管理学家称作“大师”（guru），是因为“江湖术士”（charlatan）这个词太长了而不适合用在新闻标题中。我们在学习德鲁克时，不可忽视一个因素，即信仰在德鲁克人生中的位置。1989年4月，德鲁克在回答《今日基督教》旗下的《领导力杂志》专访时，被问到他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会。德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”我们可以说，某种程度上，德鲁克是借管理来阐发他的信仰。我认为对德鲁克的学习和认识应回归到理性层面，回归到实践层面。如果陷于对德鲁克的崇拜，可能会脱离实际，罔顾现实，而无法清醒的判断。我认为，我们既要学习德鲁克，又要看到他的思想在操作层上的局限性。第一，德鲁克对于企业社会责任的定义，创造一个更和谐的社会，我认为要把它当作一个方向、一个目标，却不能脱离企业的实际躁进。企业的社会责任首先在于创造绩效，创造就业机会，为社会贡献税收。第二，就管理实践而言，我认为它既是科学又是艺术，是科学与艺术在实践中的交织融合，这与德鲁克所说的“管理不是科学，也不是艺术”不太一样。其实，科学、艺术与实践并不矛盾，更不是对立的。在管理实践中，对事情的处理需要强调科学理性思维，但对人的问题上则要讲究艺术，讲究共情和感受。经营企业更是要在实践中融合科学与艺术。企业家既要有科学理性思维，又要学会“拐大弯”，讲竞合，懂“灰度”；既要坚持原则，又要学会妥协；既要懂得竞争之道，又要学会开放合作；既要讲制度规则，也要懂人情世故。德鲁克提出了领导力的四个要素：远见卓识、承担责任，懂得妥协，赢得信任。我认为懂得妥协就是“灰度”，既要学会在现实中生存，要有一些招数，又要有高远的目标追求。你心里要明白，这只是过程，不是目的。第三，德鲁克指出推动社会进步的源泉是创新和企业家精神，我很赞同。但在某种意义上，他提高了企业家在整个社会经济发展过程中的地位：企业家是整个社会发展的原动力，企业的社会责任承担才是社会和谐的根本。这可能就是令很多企业家感到压力和困惑的地方，大家在理念上认同德鲁克的思想，但是到了操作层面上又不由自主地被现实所拖累，可能又走到了与德鲁克理念相悖的方向。第四，与其说德鲁克创造了现代管理学，不如说他创造了新的组织管理学。我认为德鲁克所研究的管理学的本质是组织管理，是组织和人的关系，而不是从一般意义上的管理职能角度思考管理问题。所以，如果在操作层面上把德鲁克当作管理大师来学习，可能会面临知行难统一的挑战。（五）企业转型探索期，怎样在德鲁克那里找到启示第一，转型迷茫期，要回归到德鲁克关于企业生存和发展的三个基本命题上，回归到为顾客创造价值的企业本质上，回归到管理有效性这些本源性问题上来。德鲁克谈企业始终是在使命和事业理论这个层面来谈的，所以首先要回答企业生存发展的基本命题，“我是谁？我从哪儿来？到哪儿去？”越是感到迷茫，越要追问“我是谁？我的优势是什么？我能做出什么贡献？”，找到自己的生存意义和价值，用发展的眼光，从企业生存与发展的本源性问题入手，来理解和解决企业的现实问题。第二，站在未来看未来，基于未来看现在。德鲁克既关注现实，又能跳出现实，站在未来看未来，他经常讲的是未来应该是什么样子。德鲁克的很多思想是基于战略导向、未来导向、长远导向，更强调企业的基业长青，而不是短期能做多大。他更强调企业要为未来的战略做投入，而不是为现实的生存做投入，这正是华为任正非坚持的战略导向。第三，企业家要有信仰和追求，要把企业放在社会生态中去思考，要树立正确的财富观。事业理论是德鲁克经营管理哲学的核心。他提出，做企业要有追求、有信仰；做企业的目的不是满足客户而创造客户；企业生存发展的目的不是为了赚钱，而是承担社会责任，等等。德鲁克从社会责任的角度来呼唤企业家，这是我很赞同的。中国企业家目前来讲有两个问题，一个是往往只关注怎么赢利而没有思考如何为客户创造价值，为社会创造价值；另一个是没有正确的财富观，很多人赚取了个人财富后，丧失了事业激情和奋斗动力，财富也不知道怎么处理，有的人在海外挥霍，有的人拿到家乡大修宗族祠堂……在这方面我认为要学习西方企业家的观念，上帝让你来赚取财富，但并不要你带着财富去见他。取之于斯，用之于斯，从社会赚取的财富，应该反馈于社会。第四，注重创新与人力资本驱动。对人的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论，直到92岁时，德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出：对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。德鲁克的主张为中国经济转型驱动力提供了理论支撑——转型需要创新与人力资本驱动，要保护企业家的精神，也要唤起知识型员工的自我驱动与创造性劳动。具体怎么做？要强调员工的自选动作，而不是规定动作，在一个大的目标旗帜下，使员工从“让我干”走向“我要干，我们一起干”和“像老板一样干”。第五，企业要打造组织能力，而不是依靠企业家个人力量。德鲁克承在《他们不是雇员，他们是人》的文章中还提到：“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的优秀人才，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径，是使得现有的人们产生更多的能力，即通过对知识工人的管理产生更大的生产力”。中国企业要学会打造组织能力，组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的事情。第六，管理要以绩效为导向，通过机制制度扬人性之善，抑人性之恶。必须承认，人性并不是只有善的一面，人天性是讨厌被监督和约束的。人是一个复杂体，组织也是一个复杂体，牵引和约束两个要素都要有。尤其是在中国文化中缺乏新教伦理那种“天赋神职”的职业观的现实下，仅仅强调呼唤还不够，还需要有科学管理的方法和制度、机制，通过机制、制度来抑制恶，最后让善有出口。最后，德鲁克思想最为闪光之处在于他超越了工业时代的时代局限，破译了后工业文明时代的企业密码！他的价值恰恰体现在后工业文明时期，尤其对于转型期的中国企业有着“在苍茫中点灯”的意义和价值！
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对监视和测量设备实施控制，确保监视和测量结果准确，满足产品的需要。2.范围适用于本公司对用作证实产品符合规定要求的监测设备的控制。3.定义3.1测量设备：为实现测量过程所必须测量仪器、软件、测量标准、标准物质、辅助机器或它们的组合。3.2校准：自行确定监视及测量装置量值是否准确。3.3检定：对计量特性进行强制性的全面评定。4.职责4.1品质部负责监测设备的归口管理。4.2品质部负责监测设备申购计划的审核，参加外购监测设备的入库验收工作。4.3品质部组织制定公司监测设备校准规范，确定测量设备计量检定、校准间隔，归口监测设备。品质部负责对外检定联系，负责公司测量设备的计量校准工作，负责公司测量设备的外送校准工作。5.程序要求5.1测量装置的采购：各部门根据需要提出测量装置配置申请，申请须注明设备的型号、精度、用途等，经部门主管领导审核后，交由采购部参照《采购管理程序》执行采购。5.2新购测量装置的验收5.2.1采购员购回的测量装置，由品质部外送国家计量检定机构进行校准。5.2.2对校准合格的，由品质部对设备进行编号，做好校准状态标示，其校准状态标签可贴在包装盒上或由其使用者妥善保管。5.2.3对校准不合格的外购测量装置，作退货处理。5.3测量工具的贮存、领用和搬运5.3.1贮存：入库的测量装置应按《使用说明书》要求的贮存条件进行保管。5.3.2领用：使用部门填写《领料单》，仓管员按单发放。5.3.3搬运：在搬运测量装置时，应根据其特点，选择合适的搬运方法，防止在搬运过程中造成损坏或报废，精密设备在搬动后须重新进行校准。5.4使用5.4.1凡使用或操作测量工具的人员必须熟悉工具的使用原理、技术性能、操作规程、适用环境、维护保养方法等。5.4.2测量工具的标识、编号不得损坏、涂改和随意更改。5.4.3不得使用未经检定、检定不合格或超过检定周期的测量工具。5.5校准周期的控制5.5.1品质部编制《测量设备校准计划》，校准周期根据测量装置的不同而定，一般情况为一年。5.5.2品质部按校准计划将到期的测量工具收齐，进行委外校准，并做好校准记录和校准标示。5.5.3校准不合格而需进行调修的测量工具，调修后须再将进行校准，如不能修复的，则予以报废处理。5.6测量工具的维修5.6.1现场使用中发生故障的测量工具，由使用部门送品质部统一修理，不得擅自拆修。5.6.2品质部应将测量工具的修理情况记录。5.7测量装置的报废5.7.1品质部每季度对不能修复的测量工具进行统计，经品质主管审核，总经理批准后，对需要报废的测量工具进行统一报废处理。6.相关文件6.1《采购与供应商控制程序》7.相关表单7.1领料单7.2测量设备台账7.3外校报告7.4测量设备校准计划7.5测量设备履历表程序文件××-02-18不合格品控制程序不合格品控制程序Non-conformingproductscontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-18/A0制订部门：品质部
（九）请站好最后一班岗——验收、结算及移交不规范
主要表现（1）履约过程资料管理不规范，未按照合同约定、建设单位监理单位要求和公司内部工程管理要求办理过程资料，在各类验收、结算和移交等重要节点之前集中“补办”过程资料。（2）不按照合同约定的条件和程序办理验收、结算和移交手续；或建设单位、监理单位要求变更相关内容，但未形成书面文件变更证据材料。（3）验收、结算及移交等过程资料不完整或表述不准确。例如有验收申请单但无验收合格结论文件，结算资料仅签章但金额部分空缺，移交文件中未明确竣工/完工时间等。（4）不区分合同条款和具体执行情况，在总包方履约存在问题，或不办理相关手续即将违约的情况下，简单的以不配合办理验收、移交手续作为倒逼建设单位接受总包方要求的手段。（5）在合同对各类验收、结算和移交等内容约定不明或矛盾的情况下，履约过程中未及时以书面形式补充约定。（6）在合同未约定审计条款，且各方竣工结算手续的情况下，总包方按照建设单位要求在审计结论上签字确认，为付款埋下隐患。（7）在过程结算中随意调整工程量申报量和对下结算量及结算金额，在对上未能取得对等合同款的情况下对下“超结超付”。（8）合同虽然对工程价款进行了约定，但同时约定最终以建设单位的审计结论作为结算和支付依据。法律后果（1）集中“补办”过程资料通常存在文件日期前后错位、代签、漏签（章），以及无法与其他过程资料对应等问题，在后期审计或争议处理时，可能影响对该证据材料真实性的认定。（2）合同约定不明、未按照合同约定进行关键节点工作，或在未收到建设单位、监理单位书面指示的情况下变更合同约定，可能造成在后期审计或争议处理时，无法认定相关工作性质，或无法将相关工作与合同约定权利义务关联的被动情况。（3）关键过程资料缺失或不准确，可能影响该文件效力和证明力，造成无法准确还原过程事实，或在案件处理过程中承担不利证明责任的问题。（4）不配合办理验收、移交手续可能造成总包方工期违约，或失去证明工程质量合格、弥补前期履约不足，和为后期纠纷处理充分准备机会等问题，造成后续纠纷或形成对总包方不利的案件。（5）在无合同及法律依据的情况下，总包方在审计结论上签字的行为极可能被扩张为认可审计结论所列金额等。（6）在争议处理过程中，如果审判机关认为相关过程结算属于施工过程结算，而非工程进度款结算，则将造成总包方权益的丧失。（7）在对下“超结超付”的情况下，如果无法取得建设单位的认可，则总包方将承担超出部分结算或支付款项的风险。（8）合同约定及实际履约中以建设单位的审计结论作为结算和支付依据，属于总包方对工程价款丧失话语权的不平等、不公平行为，而建设单位的审计报告基本都是“审减”结论，必然造成总包方合法权益受损。防范措施（1）在合同履约过程中应注重对上、对下合同的过程资料的形成和管理，严格按照合同约定进行验收、结算和移交工作。（2）在合同约定不明确、不合理，或根据总包方履约情况判断已存在现实风险的情况下，应善于利用重要节点或日常沟通函件等条件，对相关问题进行“修缮”和弥补。（3）在拒绝配合办理验收、移交手续可能造成总包方工期等违约，或失去证明工程质量机会的情况下，应当慎重采取该类手段。（4）在无合同及法律依据的情况下，总包方应慎重参与配合建设单位组织的审计工作；在确需配合的情况下，总包方应在配合工作中审慎检查审计资料内容，并在签字确认时明确保留声明。例如：“总包方的签章行为非默认接受该审计结论作为结算依据等。”（5）无论在“工程进度款结算”或是“施工过程结算”模式中，均应避免对上“少结少付”、对下“超结超付”，严格按照合同约定和“先结算、开发票、后支付”的原则进行结算管理。（6）注重增强对“施工过程结算”政策的学习和实施。（7）合同结算及支付条款中，不应约定以某一方审计结论作为结算和支付依据。例如遇到政府项目总包必须审计的，应约定以总包方认可的审计结论作为结算和支付依据；如总包方对审计结论有异议时，应约定异议的处理方案，如由双方共同委托的审计机构重新审计等。

2.​ 选择合适的行业、企业、职位、城市

林枫决定走出去，看看“我的后半生”还能做出点什么来。他是个行动力极强的人，一旦下定决心就马上开始接触外面的机会。接着，问题来了，什么样的机会才是适合自己的？林枫接触了地产行业、金融行业，还有高科技行业的机会，最后发现地产行业太浮躁，与自己所在的H公司严谨务实的企业文化差异太大；金融行业太复杂，里面的“水”很深，自己还是习惯在比较简单的环境中工作；高科技行业比较适合，但是最好是在有研发团队的企业，这样的企业“底气”比较沉稳，风格比较扎实，管理群体与沟通对象相对单一，与自己原来工作“场景”比较类似……这是由于H公司的文化“基因”对自己造成的深远影响。同时，要选择现在“风口”上的新兴领域，比如，人工智能、大数据、云计算、机器人、物联网，等等。令林枫颇费心思的是，继续去大企业还是去小企业，这时候有几家互联网行业巨头也向林枫抛出了“橄榄枝”，林枫有点动心，但最终还是拒绝了，因为去大企业，平台、职位都和H公司差不多，自己还不如待在H公司，所谓“做生不如做熟”。所以林枫更倾向于让自己回归到一种创业状态去，重新体验“从零开始”的创业激情，于是他留意挑选创业型企业中的“独角兽”或“准独角兽”。在职位方面，林枫确定了一定要做企业HR“一把手”的思路，因为“一把手”才有绝对的话语权，按照林枫一位朋友的说法“只有做一把手，你的‘施政纲领’才能够得到实施”，所以林枫只考虑HRD（人力资源总监）、HRVP（人力资源副总裁）、CHO（首席人力资源官）这几个职位。在工作地点（城市）的选择上，是最让人纠结的，有时候有合适的企业与职位，但城市不合适，而林枫所在的南方城市深圳，理想的职业机会并不多，反而是在其他城市冒出不少很好的机会，有一线城市，也有二线城市。经过深入考虑，林枫决定只考虑一线城市（北京、上海、深圳、广州），因为城市决定了一个人的交往面、信息面、视野与格局，对后续职位发展起到重要的“锚定”作用。城市本身就是对职业的一种定位、一种“定价”。由此，林枫总结出职业选择上的“先宏观、后微观”原则，也就是说，先选好城市、行业等宏观的维度，再考虑企业、职位等微观的维度，不要因为一家好的企业、一个好的职位，却选择了不那么好的城市、行业。因为，后者只是一个点上的事情，而后者涉及面上的事情，面比体更重要、影响更长远，大平台就是一个面，你到了一个相对不利于你发展的竞争面上，后续职业发展会很被动。林枫后来读了一本《跃迁：成为高手的技术》的书，读到里面的“头部效应”原则，才发现自己是在用“头部原则”在选择下一份工作，就是选择头部的城市、头部的行业、行业中的头部企业、企业中的头部职位。

3、​ 发货管理

对于发货包简单、发货频率低的企业，发货管理一般不会出现太多问题。而对于发货包复杂、发货频率高的企业，发货管理很容易成为典型的“问题区”，发货“窝工”、发货等齐套时间过长、发货效率慢、发货及时性不能保证、发货不齐套、贴错标签、发错货等情况频频出现。发货管理的关键在于确保不发错货、发货包齐套，以及发货准备过程各支线工作节奏同步。发货包齐套指主产品、配套件、附带资料、标签、合格证等齐全，没有遗漏；发货准备过程各支线工作节奏同步则关系发货的效率与及时性。要管好发货，就要重视发货的预见性，即要做好发货计划，像重视生产计划一样重视发货计划。首先，可以通过发货计划来平衡发货的“供需关系”，在任何一个时间段，发货能力总是有限的。为更好地满足发货需求，要先按照时间轴匹配需求与发货能力，做出合理、可行的安排。其次，通过发货计划，把发货相关的各项工作从串行推动模式改变为并行拉动模式。以发货计划为中心，拣料、包装、贴标签这条线，安排货运车辆、办理货运手续这条线，可以并行展开；而每条线内部的若干动作能并行展开的也并行展开，比如拣料与打印标签可以并行展开。确保发货效率的另一个重要方面就是发货作业路径设置要合理化，要让信息传递路径最短（消灭或减少信息的二手传递）、货物移动路径最短，内嵌的重复性手续要求要简化（比如发一次货与承运商签订一次完整的运输合同就是呆板、低值的手续要求）。对于发货规模比较大的企业，建议设立专门“发货调度”岗位，发货规模比较小的企业，这个角色可以由成品仓主管兼职。发货调度负责发货计划的制定与维护，负责发货计划的分发，负责监控和平衡各支线准备工作的进度，负责确保发货条件的齐套性，负责协调解决发货过程中的各种异常事件，负责评估发货执行部门的绩效。我有一个咨询客户是著名的防水材料生产企业，它下属各个工厂每天出货量很大，厂区内几乎永远处于车辆拥挤的状态，发货效率低下。完成一次发货，涉及人员有销售人员（发出发货指令）、制单员（打印出库单）、合同主管（负责派车合同签订）、物流公司调度员（安排车辆）、货车司机、物流公司驻厂代表（现场协调与手续办理）、合格证专员（收到出库单后打印合格证）、装卸队（负责装货）、成品仓保管员、车间标签打印员，涉及的单据有销售订单、出库单、发货通知、派车合同、合格证、标签、出门条，包含的支线流程很多。表面上看影响发货效率的常见问题有：因入库不及时导致制单员无法打印出库单；派车合同手续复杂，且一旦发货变更，就要重新走派车合同流程；货车不能及时到达；遇到高峰期叉车队就自有不足；标签出错；发货安排时间不均匀，会集中在某些时间段。全面了解情况后，我判定的深层次的关键原因有：​ 发货整体缺乏计划性，只考虑了“需”，没有考虑“供”（即发货能力、资源占有的时间属性）。​ 没有明确的统筹角色，各相关岗位职责并立，相互衔接中的倒追、试错、返工操作很多，配合效率很低。​ 一些流程设计不合理（比如每发一次货物就签署一次派车合同）。​ 需求变更太随意，没有设置底线。经过系列研讨，最后做出的改变措施有：1)​ 把物流干事岗位升级为物流调度，剥离物流干事原有的其他职责，设置专人专岗，其定位从发货需求接受者和出库单传递者扩展为整个发货过程的统筹者、监控者。2)​ 优化发货计划，把原来半正式化的简单发货计划（主要在QQ群与销售人员沟通）模式，转变为严格的发货计划模式，计划表格内容做出扩充，纳入意在对发货齐套性检查的checklist。发货计划每天以固定时间、固定方式发放给合格证文员、成品库保管员、物流公司、叉车队共享，他们要在接受发货计划后各自并行进行合格证制作、安排货车、叉车队排班、拣货、打印标签/贴标签/扫码等作业。3)​ 取消制单员角色，由发货调度自行打印出库单。4)​ 把原由物流公司驻厂代表负责的传递出库单给叉车队、传递出库单给合格证管理员并取回合格证、传递出库单给成品仓保管员等事项转移给成品仓保管员，成品仓保管员扮演发货执行阶段的枢纽；车辆进场安排职责由物流公司驻场代表转移到成品仓保管员，这样由成品仓保管员根据装车情况调度车辆进厂。5)​ 派车合同进行改变，改为“派车框架合同”+“派车单”模式，配车合同一个季度签订一次，每次发货则使用“派车单”取代原有的派车合同。6)​ 规划开发与ERP底层连接的《物流管理系统》，包括发货计划模块、派车合同模块、承运商与车辆管理模块、物流跟踪模块、合格证管理模块、物流统计分析模块。
第十章构建财务思维管理标准
九、从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”
引进高性能的大型机器，能够减少人的劳动强度，即实现“省力化”。但是，要通过采用这种机器将人员减少，并将这些人员调转到需要的部门。“省力化”以后，即便人工减少了0.9个，也没有意义。因为只有减少一个人才会导致成本降低，所以必须实现“省人化”。丰田汽车工业公司制定了更新的目标，就是“少人化”。虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自动化”，但在减产时，却不能按减产量的比例减少人员。这是因为“自动化”采取的是“定员制”。在经济低速发展时期，需要发挥智慧，打破这种定员制度，组织一种能适应生产量的变化、无论几个人都能进行生产的生产线，这就是所谓“少人化”的目的。
8.1精益生产理解
8.1.1精益生产核心理念精益（lean）本义是无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练。“精”：精简，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的客户所需产品；“益”：效益，即所有经营活动都要益而有效，具有经济效益。精益可理解为“精简效益”，更有“精益求精”的含义。精益是一种持续改善的方法论；是一系列有效的工具和解决方案；是一套由多种原则、运营实践和方法组成的完整体系。精益生产的核心理念是要消除一切不增值的活动，以提高运营速度、降低运营成本、提高产品质量。精益生产的发展经历了以下三个阶段：（1）第一阶段：形成与完善阶段在丰田，大量生产的方式被否定，采取一系列新的管理方法，如三分钟换模法、现场改善、自働化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产等，丰田生产方式初步形成。图8-1丰田生产方式架构图（丰田屋）（2）第二阶段：系统化阶段1985年，美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，于1990年出版了《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。（3）第三阶段：新发展阶段很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出适合本企业需要的管理体系。例如：精益六西格玛管理、波音的群策群力、通用汽车的竞争制造系统等。同时，精益开始走出制造业，向服务业快速转播。8.1.2精益生产两大支柱支柱一：准时化（JustInTime），指的是客户需要的时间，提供客户需要的产品和数量。表8-1准时化实现的关键技术目标提高市场响应速度、消除生产过剩浪费、缩短生产周期基本原则工序流动性以必要数量决定节拍时间拉动式生产小批量生产策略/方法​ 物料：齐套管理，单件流​ 人员：多能工化，一人多机​ 设备：按工艺加工顺序摆放​ 以瓶颈工序产能排程计划​ 少人化生产线彻底实施​ 节拍时间​ 作业顺序​ 标准持有量​ 看板拉动管理​ 工序间取件按交期齐套运转​ 在实现缩短换产时间的基础上实行小批量生产工具/手段​ Ｕ字形生产线​ 混流生产线​ 转盘​ 接力区​ 多能工化训练表（星级表）​ 不同零部件加工能力表​ 标准作业组合表​ 作业要领书​ 标准作业指导书​ 标准作业票​ 指示看板​ 取件看板​ 临时看板​ 快速切换改善​ 零调整支柱二：自働化（Jidoka），指的是当非正常状态发生时，让流程自主发现问题、自主停止，确保问题产品或服务持续的一种技法。表8-2自働化实现关键技术目标只生产优质产品、取消设备监管人员基本原则​ 在工序内保证良好质量​ 生产100%的优良产品​ 省人（省人功能）​ 降低人工数策略/方法​ 显示异常（通过灯光和声音显示异常、目视化管理)​ 异常发生时停止（通过生产线内的自动检查装置停止生产线）​ 将人的工作和机器的工作分开（机器进行加工的时候，人去做下一道工序的工作）工具/手段​ 自动停止装置、停止按钮​ 安灯、定位置信号​ 生产管理板​ 一人多工序​ 防差错8.1.3精益生产三大系统与丰田模式14个原则运营系统：实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降到最低，如产能优化、产品组合、降低电耗、物耗损失、设备管理能力、质量管理、人员管理、标准化作业。管理系统：管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统，如运营组织和职能优化、优化并实施高效的业绩管理体系、支持系统完善、持续改善的架构。理念能力系统：人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式，如员工的士气和理念、技能及作业水平、培养和形成一个懂技术的精益运营管理专家团队。表8-3精益生产三大系统与丰田模式14条原则关联表三大系统丰田模式14条原则管理系统​ 连续流​ 拉动式生产​ 工作负荷平准化​ 首次质量​ 可靠技术管理系统​ 标准化​ 目视化管控​ 供应商合作关系​ 亲临现场观察的方法​ 持续改善体系​ 小团队架构理念能力系统​ 长期思维​ 精益领导​ 小而强的团队​ 审慎决策​ 持续改善理念8.1.4精益生产五大思想精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”，运用精益思想就必须进行持续的改善。图8-2精益生产五大思想表8-4精益生产五大思想理解序号精益思想精益思想理解1价值以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗2价值流为产品、服务或功能识别出价值流步骤，通过价值流图的描述，发现整个流程过程中存在的浪费现象，然后通过头脑风暴等方法找到解决问题的办法进行消灭不创造价值的浪费3流动打造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流。精益流动的条件：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的4需求拉动及时生产仅由顾客需求拉动的产品。一切生产出来的产品如果不是客户需要的，对于企业来讲就是库存或者在制品，在企业的经营思维过程中，必须把这个当成“负债”来考虑5完美不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美，比如库存大幅降低、生产周期缩短、质量提高、各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力8.1.5精益生产三种系统损失第一种损失：浪费。浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物，生产现场通常有七种浪费，后面详细介绍。第二种损失：波动。波动是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。就原料而言，变异会导致生产出有缺陷的零配件或设备故障；就技能而言，变异会导致生产力损失，或是流程发生瓶颈，因而延长产品交付周期。图8-3波动损失图第三种损失：僵化。使企业无法满足顾客变化的需求，并且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。​ 惯例：抵制变革的文化因素，遗留流程及无人质疑、“动不得”的问题。​ 能力：能力过度专业化，到了无意义或很难更新的地步。​ 切换：切换的过程复杂或耗时较长。​ 配置：组织设计或工厂布局限制了顺应顾客需求进行改变的能力。​ 产能：工作负担过重导致超负荷。8.1.6精益改善十大原则​ 放弃僵化思维。​ 思索解决方法。​ 无须任何借口。​ 寻找简单方案。​ 立刻改正错误。​ 做不花钱的改善。​ 问题就是机遇。​ 重复《5次为什么》。​ 答案就在现场。​ 改进无止境。
三、关于完工与在制
（一）完工与在制的概念医药生产企业的成本对象是"生产批次+作业"。生产批次关联的产品包括水丸、冷香丸等，作业包括起模、成型、盖面、干燥等。一张生产任务单如果没有完成所有的工序，则属于在制，例如已经成型但尚未盖面、干燥的生产任务单。我们可以将其与传统成本计算进行比较，对同样的场景它们有不同的描述。例如：传统成本计算对场景的描述是：现生产10个水丸，完工6个，在制4个。生产费用为1000元。据此计算水丸完工与在制成本。多维成本计算对场景的描述是：生产水丸需要起模、成型、盖面、干燥四道工序。现生产10个水丸，完工6个，起模工序在制的有2个，成型工序在制的有1个，盖面工序在制的有1个。生产费用为起模工序300元，成型工序200元，盖面工序100元，干燥工序400元。据此计算水丸的完工与在制成本。从不同的描述可以看出，传统成本计算，完工与在制仅区分产品，不区分工序，即明确是哪个产品的完工与在制；多维成本计算，完工与在制既区分产品，也区分工序，即明确是哪个产品哪个工序的完工与在制。多维成本计算，比传统成本计算，显然要细致多了。（二）完工与在制的影响1.对不同成本对象之间费用分摊的影响在不同成本对象之间，如果费用的分摊标准是产品数量，则在制品数据需要折合成完工产品数量。例如某费用100元，按产品数量分摊。"A批次+A作业"的完工数量10，在制品数量20，完工程度50%；"B批次+A作业"的完工数量80，在制品数量0。则：“A批次+A作业”的完工数量=10+20×50%=20“A批次+A作业”的成本=20×100÷（20+80）=20元“B批次+A作业”的成本=80×100÷（20+80）=80元2.对同一成本对象单位成本计算的影响如同对外的抗日战争胜利结束后紧接着就是国内战争，在不同成本对象间的成本分摊工作完成后紧接着就是在同一成本对象完工与在制之间的分摊，以计算产品的单位成本。至于成本对象的单位成本就简单了，是产品的单位成本除以相应作业的作业量。在完工与在制之间进行成本分摊，需要填写《在制品产量录入表》，如表4-27所示，以便为成本核算提供数据来源。表4-27在制品产量录入表《在制品产量录入表》中各项指标介绍如下：（1）完工数量：本期生产批号产品完工的数量。这里说的完工是指所有工序均完工。（2）期初累计转出未入库数量：取自上期的期末累计转出未入库数量。（3）期初未转出数量：取自上期的期末未转出数量。（4）本期转入数量：即本期工序投产的数量。如果本工序是外包工序，则是指外包出货的数量。（5）本期转出数量：即本期工序完工的数量。如果本工序是外包工序，则是指外包收货的数量。（6）期末累计转出未入库数量：为期初累计转出未入库数量+本期转出数量-完工数量。这一名称比较拗口，既有"期末"两字体现时点的含义，也有"累计"两字体现时期的含义。（7）期末未转出数量：为期初未转出数量+本期转入数量-本期转出数量，它反映的是工序在制数量。工序在制数量可能存在账存数量与实存数量的差异，反映了在制品的盘盈盘亏。在制品的盘盈盘亏不同于库存盘点的盘盈盘亏，仅关系成本计算，不涉及价值得失，或者说已经通过了成本计算来衡量了价值得失。我们这里为了简化，不考虑账存与实存的差异，如果考虑，则成本分摊时应按实存数量而不是账存数量。下面通过冷香丸的起模和成型两个工序的生产过程，对《在制品产量录入表》进行示例说明。例如：8月份下达某个生产批号的生产任务单，要生产100个冷香丸。8月底，生产进度用文字描述如下：有40个冷香丸还未开始起模；有30个冷香丸正在起模；有10个冷香丸起模完成，但未转到成型工序；有8个冷香丸正在成型；有5个冷香丸成型完成，但未转到仓库；有7个冷香丸已完工入库。对生产进度我们可以用图形表示，如图4-31所示。图4-318月份生产进度此时，《在制品产量录入表》各生产批次的起模工序对应的各项指标是：（1）完工数量：7个（2）期初累计转出未入库数量：0（3）期初未转出数量：0（4）本期转入数量：60个（5）本期转出数量：30个（6）期末累计转出未入库数量：0+30-7=23个（7）期末未转出数量：0+60-30=30个各生产批次的成型工序对应的各项指标是：（1）完工数量：7个（2）期初累计转出未入库数量：0（3）期初未转出数量：0（4）本期转入数量：20个（5）本期转出数量：12个（6）期末累计转出未入库数量：=0+12-7=5个（7）期末未转出数量：=0+20-12=8个9月份继续生产。9月底，生产进度用文字描述如下：40个冷香丸全部投入起模工序；65个冷香丸起模工序完成转出了起模工序；60个冷香丸投入成型工序；67个冷香丸成型工序完成转出了成型工序；30个冷香丸完工入库。对生产进度我们可以用图形表示，如图4-32所示。图4-329月份生产进度此时，《在制品产量录入表》各生产批次的起模工序对应的各项指标是：（1）完工数量：30个（2）期初累计转出未入库数量：23个（3）期初未转出数量：30个（4）本期转入数量：40个（5）本期转出数量：65个（6）期末累计转出未入库数量：23+65-30=58个（7）期末未转出数量：30+40-65=5个各生产批次的成型工序对应的各项指标是：（1）完工数量：30个（2）期初累计转出未入库数量：5个（3）期初未转出数量：8个（4）本期转入数量：60个（5）本期转出数量：67个（6）期末累计转出未入库数量：5+67-30=42个（7）期末未转出数量：8+60-67=1个以上就是《在制品产量录入表》的填写介绍。《在制品产量录入表》中，"期末累计转出未入库数量"这一概念很重要。这里介绍一下这个概念的形成过程。第一步，将归集的生产费用，包括期初"未转出数量"的费用和"本期投入"的费用，在期末"未转出数量"和本期"转出数量"之间分摊，可得到工序在制成本和工序完工成本。第二步，由于某一工序的完工不是最终的完工，某一工序的在制不是全部的在制，所以，我们将本期"转出数量"这个概念，分解为本期"转出未入库数量"和"完工数量"两个概念，分别反映"工序完工但未最终完工"和"已最终完工"。第三步，归集的生产费用包括期初"未转出数量"的费用和"本期投入"的费用，在期末"未转出数量"、本期"转出未入库数量"和"完工数量"三者之间分摊，可得到工序在制成本、工序完工但未最终完工成本、最终完工成本。第四步，此时归集的生产费用仅包括期初"未转出数量"的费用和"本期投入"的费用，现在我们增加上期"转出未入库数量"的费用。相应的，就需要在期末"未转出数量"、本期"转出未入库数量"、"完工数量"、上期"转出未入库数量"四者之间分摊。而本期"转出未入库数量"与上期"转出未入库数量"之和，就是期末"累计转出未入库数量"。第五步，上期"转出未入库数量"的费用，就是本期期初"累计转出未入库数量"的费用。即归集的生产费用包括：期初"未转出数量"的费用，期初"累计转出未入库数量"的费用和"本期投入"的费用。归集的生产费用，需要在期末"未转出数量"、期末"累计转出未入库数量"和"完工数量"之间进行分摊。第六步，期末"未转出数量"和期末"累计转出未入库数量"分摊到的费用，就是期末在制品成本；"完工数量"分摊到的费用，就是完工产品的成本。完工与在制之间的分摊从产品细化到工序，是成本核算精益化的表现，相应的处理也比较复杂，涉及的概念也比较拗口。在有些行业的实务中，处理《在制品产量录入》表类似抽刀断水，且水流很急；在能够查到的权威教材包括注册会计师《财务成本管理》全国统考最新教材中，对工序在制的处理是回避的。这里介绍的是国内领先的一家企业管理软件的处理方式。《在制品产量录入表》完成后，就可以进行完工产品与在制品的成本分配了。《成本计算表》如表4-28所示。表4-28成本计算表《成本计算表》中各项指标介绍如下：A=上期成本计算表的NB=上期成本计算表的OC=上期成本计算表的PD=上期成本计算表的QE=上期成本计算表的RF：《在制品产量录入表》的本期转入数量G：本期材料费用消耗数据H：本期人工费用消耗数据I：本期制造费用消耗数据J=C+GK=D+HL=E+IM=J+K+LN：《在制品产量录入表》的期末累计转出未入库数量O：《在制品产量录入表》的期末未转出数量P=（N+O×直接材料约当系数）÷（N+O×直接材料约当系数+T）×JQ=（N+0×直接人工约当系数）÷（N+O×直接人工约当系数+T）×KR=（N+O×制造费用约当系数）÷（N+O×制造费用约当系数+T）×LS=P+Q+RT：《在制品产量录入表》的完工数量U=T÷（N+O×直接材料约当系数+T）×JV=T÷（N+O×直接人工约当系数+T）×KW=T÷（N+O×制造费用约当系数+T）×LX=U+V+WY=X÷T
多作贡献，少争权限
 凡我服务的企业，大都少不了流程优化这一环节。而进行流程优化，自然而然就要进行分类授权、分级授权，就会减少许多不必要的审批活动，以通过流程简化来提高企业组织的运行效率。这样一来，过去习惯于签字画押的官僚型主管就很不适应了。他会感到大权旁落，更会感到无所事事——过去我可威风了，办公室整天人来人往，等候汇报签字的下属络绎不绝，这个叫“经理”，那个喊“主任”，这个敬烟，那个奉茶，好不荣耀！项目还未结束，试行刚刚开始，这不，找我的人来了：“张老师，过去许多工作都要我拍板签字，现在都不找我了。我应该干嘛呢？”这算是客气的。不客气的人就说了：“张老师，这事得我签字吧，给谁谁签字怕不合适吧？”是啊，没有文件签字画押打发时间，没有下属请示汇报显示威风，我们经理、主任应该干什么呢？我告诉你吧，要做的事情多了，就怕没你签字画押那么自在。首先，你得明白一个主管的工作职责是帮助部门各下属做好工作，通过各下属工作目标的达成实现部门工作目标。因此，月初你得做好全月计划，月中你得跟踪计划执行情况，月末你得总结计划完成情况。在跟踪计划完成的过程中，你要不断发现问题、解决问题，总结经验、吸取教训，按照“事不过三”的原则，对下属重复出现的错误寻找根本性的解决办法，并努力使之形成制度规范，防患类似错误再次出现。而不是，张三有错误，你把张三骂一阵，李四有缺点，就把李四训一通；也不是王五喊困难，你就帮王五把事做了；更不是陈六偷懒不服管，你就去顶陈六的位，自己上阵把陈六的事做了。作为一个部门主管，不仅要主动建立本部门的工作标准，而且还要制订与全局相关的规章制度，既要让管辖员工规范做事，也要与横向联络单位沟通顺畅。各部门主管都要有全局意识、全局观念，自己既是其他单位的服务部门，同时也可能享受其他单位的服务。部门与部门之间的沟通联络也需要探索总结、建立规范，每一个主管都有责任不让本部门成为工作沟通的障碍。而这些工作都不只是签字画押这么简单，需要动脑筋、想办法，更需要系统思考。作为主管，管理责任是第一位的，做事则在其次。可是，太多的主管们习惯于事务工作，习惯于到处救火，不善于归纳总结，不善于从大处着手，总是纠缠于细微末节，而不抓住根本所在。“争权”就是这种不擅管理的主管们最津津乐道的事情。好像“忙”就代表他在工作，“忙”就代表他有功劳。“静”下来，他就不习惯了。其实，一个好的主管，要举重若轻，要见微知著，能举一反三。除了建立制度、流程、规范、标准之外，就是营造良好的工作氛围，让下属放手工作、开心工作，而不是在你的监视下、更不是在你的控制下开展工作。实施流程管理的企业，各岗位员工一旦能够独立自主开展工作，主管们应该感到高兴，应该适应这种改进和变化。只要你的部门工作做好了，功劳首先是你这个主管，争权实在没有必要。做主管的一定要多做贡献，少争权限。以往的工作方式应该改改了。
一、跟业务员要销量
其核心实施要点就是激发业务员积极性，让业务员为销量去努力、想办法和冲刺，形式主要有以下几种。（1）销售竞赛。销售竞赛是利用报酬奖励来激发人员工作积极性，完成工作目标的一种激励方法，也是经常使用的一种激励手段。实施要点：在实施的过程中，销售竞赛要有一个清晰、明确的目标，公平的评判标准和落到实处的奖励，并及时兑现。在奖励的设计中，要把精神奖励和物质奖励结合起来，即在发放一定的奖金或奖品的同时，颁发荣誉证书给予业务员精神上的奖励。注意事项时：销售竞赛在促进销售和鼓舞士气的同时，也会带来一些不良后果。如进行终端铺市竞赛时，往往会有业务员在终端过度放货或压货，引发终端货物滞销和产品日期陈旧等；业务员会过过度让经销商囤货造成库房积压，造成窜货或者影响下个月的销量。因此，在竞赛过程中要注意预防负面效应，活动方案的设计必须考虑周全。（2）专项奖励。业务员的工作往往是做你检查和考核的事情，不会做你期望的事。因此，区域经理需要做的事情是“你想要什么就考核什么，你考核什么就会得到什么”，建立专项的奖罚考核机制很多时候能有效地督促业务员完成相应的工作目标。如推新品就建立推新品的奖励考核办法、抓陈列就制定陈列检查考核办法、抓铺市率就规定铺市率的相关指标和奖惩办法，总之，自己想要什么就做相关的专项奖励。在实施过程中，专项奖励要注重“专”不要一下开展几项，要抓住市场工作弱项和核心，在一个点上突破。小提示：每个业务员都注重与自身利益相关的事情，符合自己切身利益的工作会拼尽全力去做，背离自身利益的事情往往会高高挂起。（3）树立典型。树立典型是重精神奖励轻物质奖励来激发全体人员工作的积极性，是完成工作目标的一种激励方法，也是经常使用的一种激励手段，常用的方法是树立正面榜样，用榜样的力量来带动全体人员的积极性。虽然如今榜样的力量有所弱化，但榜样的激励作用仍在。榜样富有很强的感染力，能够影响周围的群体，人是富有模仿性的，人的大部分行为是模仿行为，而榜样则是模仿行为的重要参照，榜样具有感染、激励、号召、启迪、警醒等功效，发挥着重要的示范激励作用。因此，在工作中树立业务典型，以此为榜样也能够有效地激励、影响其他业务员。
（二）顺势而为，拒绝野蛮生长
在时代的发展与演进过程中，不知会诞生多少新物种，会轮转多少流行元素，更不知道会经历多少时代洪流的激荡起伏。这个世界的变化每一天都在上演！“变化”是世界发展的主题，顺应变化是生存下去的主题。品牌IP要想在时代的浪潮中持续而稳定的前行，就必须跟随环境生态的变化顺势而为，选择持续成长与迭代方向、路径与节奏。品牌IP的成长与迭代从来不是对于世界变化的迁就，也不是为了变化而变化的随波逐流，更不是为了追逐流行而毫无规划的盲目变革，而是企业在面对整个世界变化过程中所采取的系统性应对策略。我们要明白的是，变化是一定的，有章法、有系统的变化才是品牌IP需要的。品牌IP的迭代与创新一定要在系统规划之下进行，在价值观的统领之下，规划好品牌IP升级的思路和方向，并以此为依据进行内容的输出及识别形象的规划。品牌IP的迭代过程也是品牌策略持续升级的过程，每一步都是在系统规划之下有节奏地进行的，绝不是肆意妄为的野蛮生长过程。毫无章法的品牌策略不仅不能实现品牌持续成长与迭代的预期，而且还是对品牌IP原有资产的破坏与践踏，这毫无意义可言。因此，顺势而为，系统规划，有序开展是品牌IP生长与持续迭代的有效前提。
  
    
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