热门：快消品零售营销老板
第二章为什么需要实施合伙制
为什么需要实施合伙制？主要有三大因素：人性的需要、时代的需要和竞争的需要。人性的需要，主要是指合伙人制度符合人性，有利于增强人的本质力量和巩固人在社会中的主体地位的需要。时代的需要，不是企业需不需要阿米巴，而是时代选择了阿米巴，这就要求我们站在时代格局之巅来看待合伙制，从趋势潮流的角度去解读阿米巴合伙制，用社会学和人性的眼光去认知合伙制。竞争的需要，未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。合伙制是企业凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下的最佳模式。通过合伙制，在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东最大限度地发挥人才财富机制。
【案例】如何抢夺校园市场做增量
校园市场相对封闭的环境，相对集中的消费群体，相对较高的消费能力是快消品行业非常重要的一块蛋糕。抓住学生消费导向，就相当于抓住了未来成熟消费者的消费导向，从学生时代开始孵化后期家庭时代的消费群体，今天我们就聊聊校园渠道较为高效的增量推进办法。
第一章：每个人身上都装满了营销按钮
乌龟要过河，一只蝎子想搭个便“龟”，让乌龟把自己驼过去。乌龟笑道：“你当我傻啊，你这家伙最爱蜇人，我驼着你，你要蜇我怎么办？”蝎子说：“我看你还真是傻，连基本的道理都不懂。我要是蜇了你，你一潜水我不淹死了吗？我再爱蜇人也不敢拿自己性命开玩笑啊。”乌龟一想有道理，就答应了。结果蝎子还是把乌龟蜇了。愤怒的乌龟质问蝎子：“你疯了，你的基本道理哪儿去了？”被淹得奄奄一息的蝎子说：“我也知道一蜇你，我就会死。可是看着你厚厚实实的背不去蜇上一下，臣妾做不到啊！”
加强团队管理，打造一支高执行力的组织团队
营销大团队是一个公司得以稳步发展的坚强后盾，再好的品牌没人运作也不行。每位白酒经销商老板都要亲自参与团队管理和打造团队，将团队问题作为自己的核心工作之一。明晰营销大团队中每位成员的职责，建立起高效沟通、指导、协调、培训与管理的平台，并形成制度化管理。以区域市场分级化管理为基础，根据营销人员差异性分工安排。勇于开拓、善于沟通的营销人员主要负责对辖区内的薄弱市场或空白渠道进行开拓性优化补充；善于团队管理培训、执行力较强的营销人员主要负责市场和渠道终端的管理维护。笔者认为，团队管理分为四大部分，命名为团队管理“四大制胜秘籍”，如图1-8所示。图1-8团队管理“四大制胜秘籍”合理定岗：将合适的人在合适的时间放在最合适的位置上，才能发挥最大的作用。企业高层必须认真分析每一位市场一线人员的性格特点、实战经验、擅长渠道、思维模式等，再对其岗位进行合理的调整，让每个人都能在公司发挥最大的价值。绩效考核：导入KPI绩效考核体系，针对不同的岗位制定不同的岗位职责，同时配备相应的绩效考核体系。将考核分为量化考核和质化考核，比例设置为7∶3，以“月”为基本单位，根据每个月的核心工作调整考核内容，经销商或者总经理必须亲自审核，确保考核的公平公正。加强培训：培训是提升团队职业技能的一个重要手段，经销商可根据目前团队欠缺的部分聘请专业的培训公司或者白酒咨询公司为员工培训，使团队整体水平有大幅度的提升。优胜劣汰：“物竞天择，适者生存”，每个员工在公司中只有功劳没有苦劳。要想将公司打造成一个高执行力、高配合度、高质量的公司，就必须学会取舍，使有能力的人发挥更大的作用，无能力的人只会被淘汰。
第八章产业地产营建，两条线、一股绳
产业园区、产业地产是跨行业的领域，对其研究和操盘及经营管理，也必须以跨界的思维和多元的体系来推进和演绎。有人形容产业园区、产业地产好似一碗八宝粥，融入了太多的食料（内容），想喝上味道上佳的粥，看你如何配比这些食料和如何掌握熬粥的火候。本文将从战略层面探讨产业地产的营建思路。
家庭/地区/国家生活常识
大众认知度最高的要数“家庭/地区/国家生活常识”。这部分的常识在我们自出生起开始浸染。家中住的房子，每天起居的卧床，牙刷和牙膏的颜色，还有喜欢穿的衣服和喜欢吃的食物与口味。夏天会遇到什么样的树叶遮挡阳光，冬天是不是会下雪结冰？
二、变革渠道
1.“三年魔咒”的克服在家居建材行业，大部分企业的分销渠道都是随着逐步招商和企业的不断发展建立出来的。在开始的阶段，企业的渠道管理能力和经销商的营销能力均处于初级，属于“双弱”阶段。幸运的是，产品的适销对路和市场的繁荣，也使得他们一路高歌猛进，鲜有闲暇去有意识地思考战略布局、渠道网络规划。在经过初期的、摊大饼式的经销商网的发展以后，形成了一个巨大的、松散的充满矛盾的“贸易联合体”，这种基于最初初级买卖关系的联合体就像一大片同一木种的灌木丛，广大而脆弱，抵抗自然灾害的能力低下，形成了行业内有名的“三年魔咒”，即企业在第一期的渠道招商完成以后，就会在约三年以后遭遇急剧的“渠道退化”，而在前期的边际资源耗尽以后，其渠道重塑、二次招商等转型的措施会变得十分痛苦和艰难。一家位于行业领导者的壁纸品牌，通过五年的运作，在全国数十个省市拥有超过600家带门头的专卖店，表面风光，但是销量却在以每年50%的幅度下降。走进他们的品牌专卖店，会发现其产品的店面出样率不超过50%，竞品正在侵入他们的店面体系。经销商们也因为产品花色、渠道窜货、支持不足、电商冲突等问题而士气低落、怨声载道。等企业老板想从根本上改变的时候，却发现拿不出任何可以激励经销商的东西：没有渠道管理政策，没有营销支持体系，没有渠道培训系统，渠道管理团队涣散，品牌退化和产品老化，以至于开一次全国经销商大会的能力也不具备。企业的高管层也意识到了以上问题，但是积弊难返，业务的下滑又时不我待，只好斥巨资引入一家咨询公司，在不到三个月时间快速完成所有渠道管理体系的搭建。虽然其行动可算迅速，但后面的政策推广、渠道重塑、再招商等工作的周期也长达两年，其艰难可见一斑。近期在家居建材行业，“渠道扁平化”的呼声很高，好似去除中间环节，降低渠道成本，就可以使经销商因为有钱赚而焕发活力，前面提到的那家壁纸企业从头开始就是扁平化的，也还是遇到了问题。由此看来渠道的形式没有“万能药”，渠道是不是一个有机性的整体才是重要的：有大树、有灌木、有小草、有动物才能组成一个生机勃勃的森林。将渠道按照一定的规律和法则编制成一个立体化的体系，从深度和广度上有通盘的设计，才是克服“三年魔咒”的良方。2.渠道的结构和向心力在渠道建设中，因为产品特性、营销模式、市场行业环境等特定因素会产生形式各异的渠道模式和结构。在目前中国各个行业内部产品同质化还比较严重的情况下，就更凸显渠道优势在整体营销体系中的重要性。例如：国内食品行业巨头娃哈哈的代表性产品——饮用水和营养快线，不是什么有创造力的产品，宗庆后独创的“联销体”渠道模式才是其竞争力核心。工厂的产品如何通过其庞大的分销体系销售出去，才是娃哈哈最关注的课题。作为都是大众衣食住行之一的家居建材行业，表现出了和快消品类似的特征，渠道的广度、深度和合理性决定了企业的成败。食品是有保质期的，因此食品企业渠道的效率更加重要，而家居建材，某种程度上属于耐用消费品，渠道的稳定和对售前售后的延伸服务能力更加重要，建立一个持久稳定、充满向心力的渠道结构才是本行业的渠道特性。所以行业企业在建立渠道时候，为了满足以上要求一定要遵循几个原则：（1）厂商和经销商基于买卖的单纯贸易关系是无法持久的，这种松散的合作关系是无法提供持久、高品质的渠道力的。（2）相对于经销商和厂商之间的销售额，厂家更应该关注经销商和顾客之间的销售，并能够帮助他销货。渠道库存越来越称为厂商而不是经销商的压力了。（3）设法将厂商的影响力从经销商个人延伸到终端，甚至消费者端，以提升渠道整体的服务水平和营销能力。（4）在市场缝隙越来越狭窄的大环境下，经销商优胜劣汰的竞争模式已经让位于主动帮助经销商进步的合作模式。
（四）策略方法
（1）书面文件。书面形式可以迫使对方必须做出回应。笔者建议把需要参加的人员、要求、内容、流程等都以书面形式发给客户，也方便他们转发，更加有效地沟通。（2）曲线救国。最高领导一般都很忙，例如，笔者参加过很多项目启动会，经常碰到老板临时说来不了的情况。但是如果提前通知员工说老板不参加，下面的人就不会重视，所以可以先写上领导的名字，以引起内部人员的重视。（3）邮件记录。利用邮件的形式记录双方沟通的过程，要比电话更加真实，让双方都有一定的约束。万一后期有事说不清楚可以查记录，而电话录音就不具备这样的作用。
3.3.3 订单出货模式——如何管理及考核成品库存
订单出货模式的成品库存管理及考核似乎是一个无解的问题，生产部按照客户订单要求的交付时间将产品生产出来，但到交付日期，客户推迟提货甚至取消了订单。这些库存该考核哪个部门？考核销售人员？销售人员说：“代理商渠道中已经有了很多成品库存，没钱继续提货了，而且市场波动大，某些型号库存高，另外一些型号库存低。”考核主计划员？主计划员说：“我是按照销售部的要求进行的生产，订单生产模式下降低成品库存难度极大，更重要的是控制风险，避免客户订单调整造成的呆滞品。”那么，销售部能否管理代理商，确保代理商按照订单提货？对于品牌商，代理商下达订单后，企业组织生产，如果代理商不提货，企业可以进行考核，还可以将这些产品发给其他客户。风险主要在于C类产品的订单，当代理商取消订单，这些产品就变成呆滞库存。此外，一些产品的生产讲究经济批量。对于化工产品，每次切换设备都会损失原料，费用在几千元到几万元不等。以复合肥生产为例，切换一次设备的综合成本高达3万元。所以，生产部会设定一个经济批量，这会导致产生较高的成品库存。如果累计订单低于经济批量，生产部根本不安排生产。对于机加工零件，经济批量主要是设备切换工时，一道机加工工序时间不过10秒，切换一次需要1个小时，小订单根本不够支付加工成本。对于陶瓷马桶，由于一副模具生产出来需要连续生产90天，以一条产线16套模具，产品会连续生产1440件。如果该产品需求只有每月100件，多出来的产品就成为成品库存。库存管理的重点在于C类产品的库存管理和生产经济批量。
1.OBPPC是以消费者为中心展开的渠道开发
图7-2OBPPC是以消费者为中心展开的渠道开发
第八节和客户一样关心他的生意
关心客户包括我们要学会关心客户的生意和关心客户的家人。关心客户的生意，我们对客户最大的价值就是我们在不同的终端中穿梭，了解很多终端信息，这是客户希望知道的，尤其是生意不好的时候最喜欢打探别人的境况。在关心客户的生意方面，我们可以谈谈大趋势，如医药行业诊所药店发展的大方向，这就要求大家多学习，看一些相关的文章，储备素材。说说拜访门店中收集到的故事，比如哪个药店诊所经营的好，你发现他们有什么小窍门等。介绍其他厂家合作，有时候有些厂家有些品种找不到人的时候，你可以帮忙介绍。帮客户拓展事业，跑业务过程中发现哪个地方没有药店和诊所可以介绍给他。帮他招聘店员、护士，能不能招到是其次的，当他在朋友圈看你帮他找，他就很开心了。有时候客户突然断货，着急卖货，你帮客户调货，帮他解燃眉之急。
四、 折扣商搅局的年代
经济好的年代，顾客更愿意购买——更高进店频率、更大客单价，而且他们更注重的是商品本身及相关的享受和体验。不过，在经济下行的年代，价格就成为顾客的第一关注点了。所以我们会发现，在世界1000强企业当中，在400名以后就会见到各种“美元店”——件件0.99美元。在国内，小型折扣商如春笋般出现在我们面前。形如名创优品的小型折扣商突然出现在各大商圈中，尽管面积不大，但是其聚客能力甚至不亚于附近的优衣库、无印良品！廉价的商品（价格甚至不高于电商）、适量的选择（每个品类都只有几种顾客偏爱的型号），还能亲手触摸，这就是小型折扣商的逆袭之道。经济早晚会回暖，打造体验永远都是零售商的核心。可是如果你能搞定供应链，让商品的价格更“正常”一些，顾客自然会回到实体店，何乐而不为呢？
  
    
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