热门：快消品零售营销老板
一、你的时间为什么总是不够
在专卖店的日常经营管理中，有不少店长一天到晚忙东忙西地转个不停，没做出什么惊天动地的业绩，反而觉得工作上的时间越来越不够用，这到底是什么原因？为什么越忙越不出成绩？当店长每天都被一大堆事情缠住身，而越忙又越不出成绩的时候，身为管理者就要做深刻的自我反省。不出业绩的原因是工作的方式方法不对，还是管理的流程出了什么差错？有没有抓住工作的重点？有没有在相关工作流程的执行过程中分清轻重缓急？工作内容的主次是什么？假如这些都不存在问题，那么原因又是什么？分析工作时间不够的原因都出在哪些方面？（一）自身能力的问题如果店长在专卖店里每天都有忙不完的事，且一做起事情来就觉得时间不够用，那么，店长首先需要思考的就是自己的能力是否有问题。店长需要具备的能力有很多种，除了工作专业上的基本能力外，还要具备团队的管理能力、沟通能力、协调能力、教导能力和控制能力等。优秀的店长不仅要有过硬的专业营销知识和丰富的管理经验，在团队成员的沟通协作方面也要能做到游刃有余。如在指挥下属员工做事的时候，怎样说员工才容易接受安排，乐于完成工作？只有沟通的方式方法正确，工作执行起来才会顺畅。因此，要深刻了解团队成员的每一个人，要及时洞察出团队成员间有可能产生的矛盾，并凭自己丰富的管理经验和平时树立的威信加以协调，使团队里存在的矛盾能够化解，这也是店长能力的重要体现。店长各方面的能力都是在工作的过程中，通过不断的学习、锻炼、积累和总结之后才慢慢成长起来的。若店长发现自己平时工作很忙，但又做不出成绩，还经常感觉到时间不够用，且造成这种现象的主要原因的确是自己能力上存在问题，那么在以后的工作过程中，店长就要明确知道该如何集中精力来加强某方面能力的学习和锻炼。能力问题是可以通过学习和培训来慢慢加强的，暂时的能力欠缺并不可怕，可怕的是店长无法正确认识自己哪方面的能力不足，以及发现自己的能力不足时，有没有积极主动地去改变。（二）工作计划没做好工作时间不够用的第二个原因，很有可能是店长在工作开始前没有做好充分的计划。 例如，A家纺专卖店昨天来了一个大顾客，看上店内的一床高档天丝四件套，并一次性下了30套的大单。然而，店内这款产品只有14套的存货量，缺的那16套产品需要到总公司的仓库调货，即使现在打电话到总公司，拿到产品最快也要等三天。导购员在向顾客说明货源不足后，发现顾客有想立即离开到别家专卖店购买的意思。于是，情急之下为了钓住这条大鱼，店长亲自上阵，好说歹说才说服顾客先拿回店内的14套存货，剩下的16套产品将在三天内亲自送到顾客门上。为了尽快将那16套产品送到顾客手上，提高品牌的信誉度，A店店长觉得打电话通知公司配货太耽误时间，最好能在两天之内就将产品送过去。于是，A店长便想到先去B专卖店借16款产品，等公司的货一到再还给B专卖店。想到此，A店长立刻给B店长打去电话询问是否有同款产品的货源，听到B店长十分干脆地回答“有”，A店长才长长地松了口气。第二天一早，A店长就急匆匆地区了B专卖店。一个人到了B专卖店，和B店长进行简单的沟通后，一趟又一趟地把16套产品搬到马路边，然后又站在路边招了半天的手才拦到一辆出租车。当她把十几套产品都拉回店的时候，已经是下午四点多了，且这个时候的A店长已经累得快不成人形了。而本来计划在今天下班前把产品送到顾客家里，但现在很明显已经来不及了。 分析A店长不能按计划把产品送到顾客家中的原因还是因为她没有提前做好计划。A店长原本可以事先安排好值班员工，然后至少带一名员工和自己一起去B专卖店拿货。而在去拿货之前，如果能事先将车安排好，就不用站在路边打那么长时间的出租车，也就有可能挤出时间提前把产品送到顾客门上。所以，能否提前对工作做好计划，体现的就是店长是否具备合理分配和利用时间的能力，这对店长执行任何一项工作都很重要。提前对工作做合理的规划和安排，抓住时间节点要求，严格按照要求去执行，工作的效率就会大大提升。（三）工作中习惯性拖延造成店长时间不够用的第三个原因，通常都是店长的习惯性拖延。我们常说“今日事一定要今日毕”，也就是要养成一种及时处理事情的良好习惯，而不是对待任何工作都一拖再拖，甚至最后不了了之。特别是专卖店的店长，若工作中存在习惯性拖延，对分配给下属员工的工作不能及时检查，想起来的时候就象征性地问问，忘了就不了了之，这样的领导就别指望手下的员工会卖力工作。很多员工都是“陀螺型”的，需要店长不断地挥动鞭子，他们才会高速旋转起来。例如，门店每天的销售都要详细做好记录，今天卖出去多少款产品、分别是哪几款、卖了多少钱、是增加了新客户还是老客户光临，等等，把这些数据都详细记录在册，对门店产品的销售规划及企业产品结构的后期调整，甚至是分析当地消费者的消费水平和习惯都会起到十分重要的作用。假如在销售的过程中，店长对销售记录这项工作养成了习惯性拖延的习惯，今天要做的拖到明天，明天的拖到下周，下周又拖到下个月，最后因为数据量太大，无法做好详细的记录就只能不了了之。一旦养成这种拖拉的习惯，而这项烦琐的工作又不能不做的时候，店长就会时刻处在一种为“过去”而忙碌的状态，如今天在统计昨天的产品销售，这个月在统计上个月的产品销售走势等。对专卖店的店长来说，很多工作都要求店长必须亲力亲为，如监督和检查等，这些时效性很强的工作，不严格按照规定的时间完成，拖拉一天都有可能影响工作的结果。而对那些无法睁只眼闭只眼就能蒙混过关的工作，店长今天的拖拉就是在增加明天的工作量，挤压明天的工作时间，一旦养成“明日复明日”的坏习惯，每天都将感到时间的不够用。（四）对下属未充分授权店长感觉时间不够用的第四个原因，很有可能就是未充分授权，这也是很多感觉忙不完事情店长的通病。店长未充分授权给下属员工，一方面是不敢“随便”放权，对员工工作的能力持怀疑态度，不够信任员工；另一方面，也有一部分店长“不愿意”授权给下属员工，既怕下属员工的快速成长会取代自己，又怕将工作充分授权后，自己会突然有“无所事事”的失落感。首先，店长要明白自己的主要工作职责。作为管理者和经营者，凡事都要抓大放小，抓住重点工作，不要所有琐碎的小事都要亲力亲为，不要让杂乱无章的事占据了自己宝贵的时间，继而乱了自己的阵脚。其次，店长在充分授权给下属员工的同时，一定要清楚“事情可以授权，但责任无法授权”。对店内一切工作不逃避责任，把自己最擅长的工作授权给员工去做，在员工做的过程中给予指导，让员工得以快速成长。那么，哪些工作是不能随便授权的？例如，人事管理、数据分析这样的工作就不能轻易授权给下属员工。特别是像评价员工、考核员工能力、升职降职决定、决定员工去留等工作，这些都是店长必须亲力亲为的工作。所以，店长在充分明白授权范围的前提下，信任自己的下属员工，充分授权给他们，既能节省宝贵的时间去研究如何提升专卖店的经营管理水平，又能提升下属员工的工作能力，使他们在职业规划和发展方面获得更快的成长。
第二节 “部门化组织、公司化管理”
2012年年末、2013年年初，经历了塑化剂风波、国家严控“三公消费”，以及政务消费市场的限制等事件，企业经营环境急剧恶化，行业发展进入拐点，连续多年的强势增长戛然而止，行业此轮的黄金10年走到了终点。由于消费市场乏力与供给过剩，市场出现了价格下降与库存剧增的情形。虽然行业经过多年的高速奔跑，但部分企业的内部组织管理体系却一直处于粗放式、扩张式管理状态，组织机构重复、岗位冗杂，管理效率急需提升。面对这样的行业形势，W集团同样内忧外患。1．“组织部门化”W集团在进行了集团化管控的组织调整之后，于2012年年末立即着手推进“组织部门化”工作。通过明确规定集团组织中各事业部、各分子公司与部门的任务与责任归属，以求分工明确、职责分明，进而有效合理地整合企业资源，有序开展企业的各项业务活动，有效地实现组织目标。为了使“组织部门化”工作能够具备科学性和可操作性，笔者所在的人力行政中心负责此项工作的具体实施，提出了以下四点明确的工作要求：第一，根据公司战略确定各部门定位与职责。“战略决定组织、组织决定人事工作”。在集团主业、辅业清晰，各自协调发展的战略规划指导下，集团十二大中心部门、集团直管的主业营销公司及四大生产基地、各辅业事业部分别负责梳理所管辖部门的组织定位、职责。根据结果，进一步分析各部门的组织效率，对于效率低下、对上级组织业绩无支持的部门进行裁撤、调整，重新定位部门职能。第二，实施组织分级管理与编制管理。为了规范组织设置、调整、撤销等行为，提高组织运作效率，集团制定并实行了组织分级管理。集团、集团各中心及直管公司和事业部、集团各中心下设部门及事业部下设分子公司，分别为一级、二级、三级组织，管辖权都在集团总部。再往下设部门、科室为四级、五级组织，管辖权分别为其所在各中心或事业部、分子公司。同时，根据组织规模、组织业绩贡献等，规定各级组织的管理岗位数量，实现组织管理简化。组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响了办事的效率。第三，部门岗位设置原则——因事设职和因人设职相结合。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”。第四，分工与协作相结合的原则。亚当·斯密的分工理论认为，分工是提高生产力的重要因素。分工是提高管理的专业化程度和工作效率的必然要求，把组织的任务、目标分解成集团各个层次、各个部门及各个人的任务和目标，明确他们各自应该做的工作，以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是指明确部门与部门之间及部门内部的协调与配合。只有二者结合才能提高办事效率。2．“公司化管理”在W集团顺利的进行了“组织部门化”以后，集团各中心（部门）新的管理问题逐步出现，主要体现在两个方面：首先，是随着公司规模的迅速扩张，集团总部的管理幅度、管理范围、管理难度加大。在集团管控架构搭建完成后，很多中心（部门）员工数都近百人，甚至是几百人，管理需要跨区域（总部基地、北京、广州、南京）、跨职能，使得各中心（部门）领导整天忙于日常管理工作无法脱身。其次，是各中心（部门）领导班子的管理能力亟须提高。组织设置可以在一夜之间完成，但管理人员的管理方式、管理能力、管理习惯不可能随之就马上转变到位，需要一个不断提升、不断转型的过程。甚至某些中心、部门的领导依旧按创业阶段时管理几十人的方法来管理现在上千人的队伍，原因或是对部门职能的有效发挥不够重视，或是找不到有效的管理方法。为此，2013年年初，我们提出了“公司化管理”项目。通过此项目的推动，使各中心（部门）能像对待公司一样去管理一个部门，以强化部门基层组织建设，推进精细化管理，提高部门执行力。项目具体的细化工作分为两个阶段推进：第一阶段，优化部门职能、强化监督管理。（1）设置专职的管理专员岗位。经过研究，我们规定：一定规模以上中心（部门）需要设置专职的管理专员岗位；一定规模以下的中心（部门），必须设兼职管理专员，有特殊情况的也可申请设专职管理专员，其职能主要是协助中心（部门）领导进行内、外部工作的系统管理与督办，同时能够对集团及中心的制度、流程进行体系性的梳理，建立、完善、补充、执行情况分析等，从而在组织、人员层面上，对制度、流程的体系建立、实施给予保障。集团管理中心是所有专职、兼职管理专员的对口管理部门，通过定期开展基础管理知识、管理体系知识培训，检查其工作情况，提高各中心（部门）的基础管理水平。（2）优化各中心部门职能权限分配。定期对部门工作的情况进行分析，以升级、调整中心各部门之间、部门与所属三级、四级部门之间的职能，对涉及的流程进行优化，实现充分授权、充分监督，提高工作效率。（3）强化内部交办督办机制。对中心（部门）的重点工作实行交办督办机制，由管理专员对集团级与中心（部门）级交办的重点工作列表汇总，并交办给相关责任人，并予以全过程提醒和监督、考核。管理专员要结合中心（部门）涉及的制度、流程定期进行检查，形成检查报告。（4）强化计划和总结。中心（部门）实行周报、月报、周例会、月例会制，员工人数较多的科室，或核心岗位一并实施周报、月报制。第二阶段，实现部门工作标准化。“让错误只发生一次”，即减少工作中错误的发生，提高工作质量和工作效率；同时“让成功可以复制”，就是要能够快速复制现有成功经验，让新员工迅速了解、掌握岗位技能。通过对部门工作的流程化、制度化、标准化，实现企业有效的知识积累与知识管理，更好地进行知识共享，奠定企业管理基础，使企业的管理平台发挥作用更大。具体要做到以下几个方面工作：（1）建立、完善各中心（部门）内部管理制度。为了满足企业高速发展需要，各方面的管理工作都要达到标准化、流程化、制度化。通过这项工作的开展，目的是减少各层级管理者的日常工作量，使他们有精力、时间聚焦在重点核心工作上。（2）梳理、修改、优化核心岗位的流程。要求各中心（部门）排出专项工作计划，对重点岗位先梳理，并草拟出最新的工作标准或作业指导书。试点试用后，再分步出台其他岗位的标准、流程、制度、模板。（3）建立中心部门各岗位的工作标准。工作标准化是一项长期工作，要求中心（部门）领导亲自参与在各岗位的工作标准化体系工作，由各岗位骨干执笔编写、内部作充分的沟通和讨论，达成一致意见。同时，分管领导要亲自过问、审核重点岗位的工作标准。标准的编写不局限于现有工作流程或内容的描述，重点应关注关键环节，总结工作中的经验、教训，对容易出错、曾经出错、需重点控制的环节要描述清楚。工作标准化体系建立后，各中心（部门）要对标准进行动态管理，根据工作实际情况随时调整变更，即使工作无大变化，每年也要全面回顾确认一次。（4）内部考核的系统化。员工“不做你要求的、只做你考核的”，在规范集团各岗位层级、各职能条线的绩效管理制度后，各事业部、分子公司、中心、部门要制定本单位的细化考核方案，体现集团的绩效管理指导思想，落实年度工作计划要求。
二、结果应用
明确集团培训管控的范围和目标，规范集团培训管控标准：明确成熟度未达标部门的持续改进目标及方法，为其完善培训服务管理及内容提供建议。发现集团及各二级成员公司在培训服务管理中的现状及存在的问题，提出改进建议。不断优化培训管理成熟度标准及衡量指标参照，对各专业分公司的衡量标准，不断提出行业对标的体系参照，确保各成员公司发展与达标项现状相适应，激励成员公司提升培训管理水平。促进集团各成员公司的经营发展，促进各成员公司之间的培训交流和信息的融通与输入。
4.3 运作方略：海归利豪的“五项霸主方略”（2）
（四）新锐型招商推进1.凭什么让我跟利豪干呀——海归企业招商的三重难题“露水夫妻，谈什么恩情，你给的条件太低了，返点低、支持少，这个区域市场没法做！”利豪业务人员开发代理商时，浙江某代理商公开表示。“你能帮我多赚钱吗？不能，走人！××品牌的沙发，我就是坐着不动，一年也能赚300万元。”福建区域某家具代理商对利豪家具的厂家业务公开宣称。 市场策略已经制定完毕，营销组织也基本构建起来，但利豪家具和联纵智达利豪家具项目组面临着一个新问题：如何招商？海归企业招商面临三重难题。（1）渠道资源太集中，很难谈！纵观当时的国内沙发市场，顾家、左右等知名品牌在消费者心目中认知度极高，消费者对其品质认可度极高，各区域市场有门店优势资源的沙发代理商多数代理知名品牌，对新品牌的认知度、认可度、认同度比较低。与此同时，红星•美凯龙、居然之家等连锁家居超市快速崛起，终端门店资源获得的概率逐渐减小。对于像利豪这样的海归企业来说，品牌认知度比较低、市场影响力弱，品牌刚刚诞生，产品线尚处于磨合期，对各地优秀的代理商很难具有大的吸引力，招商处于艰难的处境，只有新锐的招商手段方能实现快速突破！（2）对手能给的都给了，我们还能给什么？此时，国内沙发市场厂家对代理商资源争夺呈现白热化，知名品牌建立了健全的销售网络，厂家给予代理商的支持更加多样化，你给导购培训支持，我给促销推广费用补贴，你给全年的VIP激励政策，我给新产品的高折扣价。对于像利豪这样的海归企业来说，如何提供更多的盈利点、如何提供不同的实效的代理商支持，如何更好地建设代理商服务体系就成了“渠道网络建设及招商工作”的重点。（3）你是新手，凭什么相信你？国内代理商群体对像利豪这样的海归企业还是比较陌生的。它是国内沙发市场的新手，营销团队刚刚组建，营销政策的连续性、可行性有待进一步检验，如何在激烈的市场竞争中获得代理商信任、如何从业内新手晋级为业内高手就成了制定利豪招商策略的核心。2.新锐招商五步走（1）设计一套新颖的商业模式。利豪家具采取我们独创设计的“会员制连锁专卖”模式（如图4-11所示），针对特定会员群体，全体系服务、连锁式作业、多赢式合作。“会员制连锁专卖”模式是指利豪公司通过向特定的意向会员群体（通过资格审查的）以分级的形式授予会员身份并收取会员费，同时向会员提供品牌（商标）、商品（服务）、标准设计、经营管理及运营支持系统（三个品牌、四类创新体系、五零工程、十二大支持系统），协助会员通过终端（专卖店）开展商业活动，确保会员店的高存活率与高收益率，实现服务个性化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益、共创多赢局面的独特创新商业组合模式。                        图4-11“会员制连锁专卖”模式（2）提供一整套招商支持体系（如表4-2所示）。“‘会员制连锁专卖’模式是挺好的，但是要有专业的招商支持体系，有了支持体系我们才能保证开一家店成功一家店，这样，代理商才会有信心跟着我们干！”利豪家具某高层在项目组内部讨论会上表示，表达了对招商支持体系的高度期望。 纵观此时的国内沙发市场，厂商对代理商的支持很多，但多数不够专业、不够系统、不够持续，对利豪家具来说，专业化支持、持续性支持、体系化支持是招商工作的必然选择。这样做，既能消除代理商运作市场的顾虑，又能快速实现招商目标！表4-2招商支持体系                       （3）组建一支专业优秀的招商团队。“招商要有组织才靠谱！没有专业的招商组织怎么可能有好的招商效果？”项目组小王提出了自己的建议。“做生产的人也能做招商吗？做招商应该以销售人员为主，其他部门的人员也不懂呀？”利豪家具的员工也参与了项目组讨论，他们提出了自己的观点。 专业优秀的招商团队是快速实现招商目标的重要保障，没有好的招商团队，再好的招商策略也是无法奏效的，而专业优秀的招商团队来自于专业化的构建。专业协作，职能匹配。家具招商是一项专业活，涉及盈利模式介绍、售后服务、支持体系、供应体系等多个层面，需要营销、生产、研发、客户服务等多个领域的专业人才，多专业人才的招商团队配置可以确保团队的专业性。同时，考虑到各职能部门的协同运作，以此达到“对客户一站式服务”的目的，所以，专业协作、职能匹配是团队一大要求。年纪相当，组合搭配。不同年纪的招商人员都有各自的价值，年纪大的员工比较稳重，年纪小的员工有热情，多种年纪、多种专业背景的员工可以有机组合，提高招商团队的战斗力。（4）锁定三类招商重点对象。“老李，高影响力客户，必签！”“小张，高成长性客户，定签！”“老王，高资源性客户，要签！” 这就是以利豪家具为代表的海归企业需要重点招商的三类人群，有这三类人群的全力配合，建立健全的渠道体系指日可待！高影响力客户必须招商。高影响力客户拥有一般代理商没有的优质门店资源，拥有多年的家具经营经验，在当地区域市场具有高影响力，对海归企业可以起到品牌宣传的作用。高影响力客户一旦成为海归企业的代理客户，就可以极大地提升企业本身的区域影响力，更可为以后的区域市场运作打下坚实的基础。高成长性客户肯定招商。高成长性客户目前年度销售额有限，其门店也大都不在优质地段，经营年限不长，但客户有进取心、有发展企图、有成长潜质，像利豪这样的海归企业同样是新生品牌、新进企业，二者可以同心协力、共同发展。海归企业可将此类客户作为重点客户培养，建立忠诚于自身的代理商团队。高资源性客户按需招商。大多数高资源性客户拥有区域内较好的客户资源，或是政府、大中型企业资源，或是商业地产类资源，或是垄断性国企资源，做沙发市场、家具市场，资源是第一位的。海归企业可依据市场开发需求、开发阶段等按需招商，此类客户也是海归企业的重点招商对象。（5）开好三场重点招商会。行业展会很重要，形象亮起来！上海家具展、国际家具展等业内知名展会是海归企业亮相的绝佳舞台，更是家具企业招商的重要形象窗口。很多海归企业依靠展会招到了第一批代理商，实现了“开门红”！利豪家具做展会，从规范到执行、从设计到布展，都贯彻了做精、做细的法则，多角度彰显优秀品牌内涵，同时，设计了客户来访表、客户异议问答书、参展行动计划表等实用工具，确保了行业参展的高效实战性。参观一下总部，有信心了！海归企业要想做好招商工作，就要提升代理商对自己的信心，到总部参观是一个绝妙的好主意。耳听为虚，眼见为实，代理商到总部参观，看到优秀的生产工艺，听到机器的轰鸣声，见到专业的管理人员，做市场拓展的信心自然就增强了！区域开了会，形象先树起来！总部开会是为了增强代理商做市场的信心，而区域开会才是真正做市场的开始。沙发行业主要依靠终端门店完成销售目标，区域招商会要在当地有影响力的展览中心、大型酒店、高档会议中心等地举行，高档家具品牌的形象做足、招商人员专业化的推介、现场签约的礼品馈赠，这些都是非常重要的细节。（五）实效类营销保障1.终端营业力上不去，赶快提升（1）抓好两大环节：门店运营管理和终端导购。“大家也有几年工作经验了，可对利豪家具的卖法还是希望你们能指点一下，这样我们也能更快地卖货呀！”有店长这样对项目组说。“你们前期的规划做得很到位，可客户来了，我们应该说什么、应该抓住哪些环节，才能快速提升终端成交量呢？”项目组在浙江调研时，有导购问起。 大多数外销企业刚进军国内市场时，都面临自有营销团队和代理商团队两支团队的打造问题，自有营销团队建设是企业日常关注的重点，外部代理商团队提升更是企业的运作关键。内部团队建设重点是规范组织架构、构建专业团队等，而代理商团队提升在于抓好终端环节、提升终端营业力和强化培训体系。项目组在做后期终端营业力提升时，经常有门店店长及导购提及终端营业力提升的问题，其实，终端营业力提升主要抓好两大环节：门店运营管理和终端导购。门店经营管理直接影响终端的销量，店面格局合理、员工精神面貌好、日常管理规范，门店营业额自然日升日高。终端导购是门店卖货的第一责任人，其直接面对消费者，解决消费者提出的各种问题，要把品牌内涵、产品知识专业化地介绍给客户，解答消费者面临的实际问题。有优秀的导购，终端销量提升就成功了一半。利豪家具正是抓住了这两大终端营业力提升的关键环节，得以实现快速招商、快速动销！（2）三大终端助销系统规划。在利豪家具和项目组的联合办公会上，大家深入讨论了终端助销规划体系，气氛相当热烈。 “没有终端氛围，消费者不来呀！”营销部A君说话了。“终端供应跟不上，卖了也白卖！”生产部同事一向沉默，这次也说话了。“你想怎么做，不做会员管理还有理啦？”营销部的同事发言总是很积极。 为了使利豪沙发专卖店更加有效地运作，切实提高加盟商的盈利能力，我们帮助利豪控股集团设计规划了全面的终端助销系统（如图4-12所示）。其中，包含终端虚拟陈列与助销经营系统、网络配销系统ERP、消费者数据库推广系统及全员全程互动培训系统。目前，这套系统已经在利豪沙发的专卖店陆续上马、实施，并取得了良好的效果。                    图4-12终端助销系统第一家专卖店开业，项目组培训了30人的导购队伍专门接待客户，制作了《开业手册》《导购手册》等实战性销售手册，制订了30天的五连环推广计划，诸多努力初见成效。开业当天极为火爆，展架被挤倒了10次，促销单加印了1000张，连同行都买走了5张沙发作为竞争研究之用！2.没有专业培训，一切都白扯（1）针对三类人群进行系统专业培训。专业培训是外销企业运作国内市场的第一要务！我们的培训在讲求实战性工具方法的同时，以原有规划方案和指导手册为蓝本进行“一对一”的培训跟踪，使方案易执行、举措落实到地。国内营销团队培训必须做。大多数海归企业的营销团队都需要重新构建，团队刚刚组建，做事风格、职业素养、专业背景、从业经历等不同，市场拓展压力大、销售目标巨大，海归企业容易忽略团队培训，而优秀而专业的培训可以提升团队凝聚力、战斗力，品牌价值、产品知识等也要靠专业化培训得以宣传。国内经销队伍培训，不做，他们没信心。海归企业的内销代理商刚刚招募，大量的产品知识、市场运作政策、品牌形象和会员管理政策等需要贯彻执行，需要专业培训进行灌输。同时，专业培训也能快速提高代理商队伍素质，提高其市场运作信心，坚定其持续合作决心。终端人员队伍培训，不做，大家不知道怎样卖！海归企业多为业内新品牌，产品不同、政策不同、品牌体验不同，导购对其有一个从认识到适应的过程。同时，终端导购也是销量提升的“前沿阵地”，只有做好终端队伍培训，才能将企业的各种政策、各项规划落到实处，才能避免海归企业陷入弱终端、弱导购、低销量的误区。（2）紧盯三大环节，强化技能素质培训（如表4-3所示）。表4-3利豪沙发事业部培训课程安排                     产品知识培训，讲明白产品啥都好说。海归企业多是新规划的产品线，产品卖点各有不同，产品系列卖点各异，产品风格、产品特色、产品调性、尺寸大小、摆放事项等均需讲解清楚，讲明白产品，终端销量也就有保证了。利豪家具推进的“5小时培训课程”，场场爆满。渠道建设培训，要大讲特讲。渠道建设是海归企业内销业务发展的核心环节之一，涉及市场部、销售部、服务部等多个部门，需借渠道培训将现有策略规划、政策方针等宣传到位。项目组设计了区域市场管理、招商系统培训、信息处理、会员管理、招商政策等多个模块、多个课程，这也是海归企业容易短视、非常需要、重点关注的培训模块，培训近20个小时，受训学员多达100名。专卖店运作培训。专卖店经营是海归企业渠道运作的重中之重，专卖店运作培训也是培训工作中的重中之重。利豪家具和项目组、第三方软件公司等通力合作，对销售基础知识、产品知识、仓库管理等进行系统化的培训。  三、后记纵观联纵智达和利豪家具的合作过程及此后很长一段时间内，我们还在提供增值服务，合作仅仅是开始，而不是结束服务。海归利豪国内沙发业务咨询的三大长远价值如下。（一）品牌起来了企业品牌树立起来了。利豪家具出口转内销业务以品牌为先导，成功进军国内市场，2010年，荣获上海世博会中国国家馆沙发原创设计奖；公司先后被授予“中国驰名商标”“中国家具十大影响力品牌”“中国家具十大沙发品牌”等荣誉称号，成为中国家具协会主席单位、中国家具协会沙发专业委员会执行主席单位、浙江家具协会副理事长单位。企业家品牌建起来了。祝伟华，浙江利豪控股集团有限公司的董事长，现已成为中国家具协会副理事长、浙商研究会副会长、湖州市政协常委、安吉企业家助学基金会名誉董事长、安吉县“五好企业家”、安吉县“爱心助学大使”，其屡次参与产业论坛，发表《中国家具行业迎来十年发展黄金期》等多篇轰动业界的文章，成为国内企业家品牌建设的典范！（二）销售起量了2008年2月，利豪家具首次全国招商会隆重召开。品牌、产品、商业模式、合作政策等得到了众多与会家具经销商的高度认可，在接下来的3个月时间里，在华东、华北、东北、华中等地区的一线城市里，利豪家具开了数家品牌沙发专卖店，均取得了不错的反响。之后，利豪家具销售额一高再高，势如破竹！（三）后劲更足了进军世博会。2010年年底，利豪沙发门店达到260家，进入了上海世博会金厅，党和国家领导人接见国外来宾时坐的沙发就是利豪自主设计研发的产品。同时，其扩张收购了一家按摩椅企业。融入互联网。2012年9月，利豪沙发启动“云营销计划”，重庆店2天的销售额为73万元，沈阳店2天的销售额为53万元，开启了家具新营销的先河。全品类建设。2013年起，利豪家具将推行全品类商业模式，从单品类上升到一站式家居品类供应商，将在北京、上海等地陆续开店，店面面积5000平方米以上。未来5年内，利豪单品类沙发的国内外销售额将达到30亿元，全国门店数量扩张至1500家。出口转内销企业众多，99%的此类企业都面临着无品牌、无渠道、无产品等残酷现实，更要应对国内地头蛇挤压市场空间，但只要转变已有的外销粗放运作意识，积极融入国内市场，以品牌经营为导向，匹配产品、创新渠道、塑造品牌、强化保障，大败地头蛇，成就一方霸业，海归企业一样可以做到！
16.已被淘汰的经营理念
满足顾客需求，这是企业的根本任务。可是这个理念的地位现在不那么高，或者，它已经不是促使企业成功、发展和卓越的根本因素。这是因为对于顾客已知的需求来说，随着企业间的互相学习和模仿，差不多都已经被满足了。剩下的只不过是在细节上的、小差异化上的改善和竞争。比如，搬家公司，人们对搬家公司的需求是什么？大致上是快速、服务好、价低、安全等。​然后，延伸出诸如利用微信、微博与顾客沟通、服务回访等，在技术上提高服务水平。可是，搬家公司都可以这么做。对于学习和模仿来说，对哪家也没障碍。但就是在整个市场的平庸中，还是能看到、听到惊喜、惊奇、喜悦、令人振奋的事情。比如，广州的一家搬家公司在发现客户房子是新的时，第一件事是给房子除甲醛。他们的员工戴着口罩做甲醛测试，带着专业的设备和除甲醛的吸附剂。显得认真和专业。这家搬家公司提供的服务实际上是超越了顾客所需要的，超出人们的想象。怎么能不被欢迎呢？所以，现在的经营理念应该是开发和满足超出顾客想象的需求。我的产品或服务是客户想不到的，但又是很需要的。这才是企业发挥聪明才智的地方，才是企业用心在顾客、在人们的生活中的表现。仅仅满足顾客已知的需求，那是落伍的、平庸的、不思进取的、只顾赚钱的自私的企业。一件冲锋衣，耐低温、耐高温、防水、防风、保暖、透气、易干、防蚊防虫、耐磨坚实，款式时尚、合身、穿着舒适，还环保（使用废弃的化学材料），而且价格仅是同类产品的三分之一。这就给消费者带来了惊喜。乔布斯从信封里拿出MacBookAir时，不得不让人惊呼。这不是让我们只知山寨、复制、抄袭的企业汗颜、羞愧吗？我们只是追求怎么赚更多的钱。我们不愿意走通过让消费者满足和喜悦而赚钱的经营之路，因为这太慢了，我们只抓眼前可见的利益。因此，我们的企业就只会盯着现有的需求（现有的产品）。当然，在这个经营思路下自然会选择山寨、模仿了。这就是我们的问题。只怕失去眼前的，所以无暇顾及以后的，这是内心贫穷感的反应。也就是说，不管我们有多少钱，内心里还是个穷人。我们有失高贵。我们的下一代会是高贵的人吗？我们怎么才能得到一颗高贵的心？
4.有时候，我们会成为流程的奴隶
​ 漫画解读：我在为某企业提供流程咨询服务、进行流程调研时，发现用章流程非常复杂，就像漫画中一样。印章管理员向我诉苦，看来苦劳很多，但当我提出要作为试点流程优化时，他拒绝了，因为已经习惯了，不想再改变。流程是否会影响创新？如果企业没有流程优化长效机制，就会影响。流程多了，你会忘记流程设计的目的和初衷，甚至会习惯于现有流程，哪怕这个流程很不合理。企业内外部环境在变，客户需求在变，流程也应随需而变，所以企业要有一个动态机制，确保能够对流程绩效进行有效的定期评估，进而推动持续改善。每一位员工都应该关注流程目的，主动改进流程，我们是流程的执行者，但更是流程的设计者。如何解决这个问题呢？首先，营造变革氛围。有一次，我给某企业做流程咨询项目，在前期调研的时候，很多领导说：“金老师，其实我们公司流程效率还不错，你们顾问帮我们做一些微调即可。”但是，后来通过流程量化绩效分析，并与标杆进行对比，很容易就发现这家公司流程效率不是还不错而是很差。所以，后来在开工作启动会的时候，我把流程绩效分析结果告诉公司中高层，他们很震惊，真是“认清现状吓死人”“没有对比就没有伤害”，后来这家公司通过流程优化项目，效率实现了成倍增长。其次，建立流程持续优化的机制和文化。漫画中的场景还有一个问题，就是这类企业往往缺乏持续改进的机制和文化，所以大家习惯照本宣科执行，长此以往思维就会僵化，不习惯持续改善。这就好像有一些企业，稍微调整一下组织，员工感觉就像“天要塌下来一样”；有些企业为了业务快速发展，组织架构调整频繁，习惯了大家反而认为组织就应该及时调整，不变才会有问题。
一、新任干部的转身期
从转身的盈亏平衡曲线可以看出，新任干部转身期一般为6个月，转身转折点平均为3.2个月，在转身期对关键岗位的新任干部进行跟踪和使能，能够帮助新任干部从价值消耗到价值创造更快的转变。转身期的关键点有五个：第一，熟悉环境、了解运作；第二，建立目标、扩展关系；第三，实现速赢、提升能力；第四，展示绩效；第五，实现转身平衡点。对转身期成功与否的评价只有唯一判断标准——最终贡献值。如图7-1所示。图7-1干部转身盈亏平衡曲线成功转身与未成功转身的新任干部有明显的行为差异。成功转身的新任干部能迅速分清主次、成功建立人际网络、会使用愿景激励下属、能明确领导期望以及对团队有效传递变革信心；未能成功转身的新任干部会只关注工作任务、追求太多无法聚焦、任务初期耗时太长、未能有效沟通领导期望、忽视团队建设。
72.Surviving M&A:Make the Most of Your Company Being Acquired《并购生存策略：如何最大限度用好被收购公司》
几乎所有关于并购的图书，在涉及并购后整合问题的时候，都是从收购方角度或立场讨论如何处理好目标公司或合并后新公司的员工的安排。很少有人会去关注公司员工，尤其是目标公司员工因并购的发生而面临的问题。如何维护并购交易中的公司员工的利益，如何降低并购对公司员工造成的负面影响，以及如何帮助公司员工摆脱困境而从被动局面中争取主动等，这些问题一直是并购专业研究中的空白。并购专家、并购畅销书作者斯科特·莫勒撰写的《并购生存策略：如何最大限度用好被收购公司》填补了这项空白。该著完全从公司员工利益出发，为他们在遭遇并购冲击时所可能面对的不确定性未来排忧解惑，出谋划策。该著作者结合诸多实际案例，提醒公司员工充分意识到并购的发生将对自己的职业生涯的负面影响，尽可能早地从心理到行动做好准备。同时，通过解密并购交易过程中背后一些不为常人所知的内幕，帮助受并购交易影响的公司员工在关键的时候做出正确的选择，并采取实际有效的积极防御措施。与常见的大部分并购书不同，《并购生存策略》的篇幅并不太大，不过内容却非常丰富，在内容和形式上有几个值得提及的特点。首先，这是第一部系统的专门讨论并购中公司员工问题的著作。其实，在并购图书海洋中，有不少著作也是以并购中的公司员工为主题的，比如苏·卡特莱特（SueCartwright）和卡里·L.库珀（CaryL.Cooper）的《管控并购与战略联盟：整合人员与文化》和《并购：人力资源因素》。只是这些著作把公司员工当作了并购整合流程中整合的对象或一项具体的因素，即人力资源因素，而没有将其视为并购后整合阶段各种问题的主体。这在本质上是完全不同的一回事。而《并购生存策略》涉及的问题几乎包含了并购中公司员工实际可能遇到的所有问题。更重要的是，作者在谈这些问题的时候，不是把它们放在并购交易中收购方的框架内作为一个被动的因素来看待，而是将它们作为中心，并从这个中心的角度去观察与其相关的并购流程及这些流程中的各利益相关者的活动，从而增进读者对并购中公司员工所面临的问题的理解。其次，该著以并购中公司员工的关切为出发点，提出了大量切实可行的策略建议。在这部著作之前，从来没有任何一部著作如此认真而全面地正视并购中公司员工的关切，更没有人尝试从他们的切身利益出发考虑解决问题的办法。如果有那么一些触及，那也只是处于从属的位置，收购方公司实现整合成功目标总是会受到更多的关注。虽然可以理解这种情况，但是并购中公司员工的利益不能被忽视。所以，在这个意义上，《并购生存策略》是有开拓意义的。另外，这部著作中的语言文字读起来生动活泼，版面布置也令读者赏心悦目。我们常说，内容与形式应当统一。这话同样适用于并购专业著作。在实际中，并不是所有的著作都能做到这点。这部著作在这个方面是值得称道的。它没有大段理论的论述，也不是以纯文字示人。在不大的篇幅中，该著运用了多种方式增加其趣味性或吸引力。该著通篇充满了并购领域的名言警句，也有诸多精美的图表和统计数据，还有以“聚焦点”形式表现的10多个经典案例研究。特别令人印象深刻的是，作者将其在著作中针对并购中公司员工的各种应对困境的建议和评论，微缩到了一个名曰“50大贴士”的框架表格中，让读者一目了然。类似的篇章布局，比比皆是。这样的著述风格，大概就是该作者出版的图书多为畅销书的原因之一。这部著作是在作者30多年投资银行和并购实务经验基础上写成的。作者为了使自己的观点更能令人信服，先后进行了100多次专题采访。相信不同读者都会从中获得教益。特别是那些作为公司员工的读者，可能会收获更大。按照作者自己的说法，半数以上的公司在其生命周期内不可避免地要经历收购或被收购这样的商业事件，身处公司中的员工不能不未雨绸缪，做好防御的准备工作，即所谓“防御是最好的进攻”。
十、确定有效的课程目标
那么，从实际操作层面，我们该如何描述具体的某一堂培训课程的培训目标呢？我们知道，一个有效的课程目标同样需要遵循“SMART原则”。包括：（1）具体(Specific)。即用具体的语言清楚地说明要达到的行为标准。（2）可度量(Measurable)。即应该有明确的数据作为衡量达到目标的依据。（3）可实现或可达成(Attainable)。即要根据学员的素质、经历等情况，以实际工作要求为指导，设计切合实际、可达到的目标。（4）相关性(Relevant）。即在目前条件下是否可行、可操作。（5）时限性(Time-bound)。即目标是有时间限制的。具体来说，一个有效的培训课程目标应该包含以下三个要素：一是条件要素。即学员的行为表现所处的环境、材料、工具和设备等。二是内容要素。即学员必须表现出的可观察、衡量的行为。三是标准要素。即衡量学员目标行为的质和量的具体尺度。从大的类别上，我们可以将培训课程分成三类，即理论知识类、技能技巧类以及态度观念类。这三类培训课程的目标层级，如图3-5所示。图3-5不同类别培训课程的目标层级示意上述不同类别课程的目标层级，分别包括如下含义：（1）理论知识类。记忆，指的是能够识别和再现学过的知识和有关材料。理解，指的是能掌握所学的知识，抓住事物的实质。简单运用，指的是能够利用所学的知识应用到新的场景。综合运用，指的是能够分解所学知识，找出构成的要素，并且能够把各个元素或部分组成新分整体。创新运用，指的是能够因应不同的实践场景，灵活运用各种不同维度和不同层次的知识，并形成新的工作思路和方法。（2）技能技巧类。模仿，指的是在他人的指导下，能够运用简单的技能。操作，指的是经过反复练习，能够独立完成一项工作。熟练，指的是能够准确、自主地完成一项技能或者任务。适应，指的是经由一定频次的练习之后，能够形成习惯性的反应，并较好地完成某项具体的工作任务。创作，指的是能够在既有的技能基础上，经由自身的领悟，改善技能操作的关键节点，并提高工作效能。（3）态度观念类。接受，指的是愿意注意某些特殊的现象或者刺激，并形成一定的理性认知。认同，指的是自愿、自觉地对现象或者刺激进行正向的反馈。信奉，指的是按照内在的、自觉的、稳定的价值体系行事。践行，在信奉的基础上，能够知行合一，持续坚持。需要进一步指出的是，上述三大类别培训课程的目标层级明显呈深度递进的关系。很显然，如果能够达成最后的一个目标层级，无疑是一种美好而又理想的状态。但是，因为影响培训效果的因素是多维交错，并且极其复杂的，所以，从实践的角度，就培训课程实施过程这一单一因素而言，培训师在设置培训目标时，需要注意其“可实现性”。一般来说，理论知识类的培训课程目标设定在“简单运用”层级较为合适；技能技巧类的培训课程目标设定在“操作”层级比较合适；而观念态度类的培训课程目标设定在“认同”层级就已经足够了。
（一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态
最近三十多年来的IT及互联网发展，使得“泛”IT成为一种新工具、新方法、新动能。不仅可以帮助实现人、机、物全面互联，还有助于形成智能化发展的新兴业态和应用模式场景。泛IT，具体在技术层面上实际上是5T方面的深度融合，5T就是“MT/OT/IT/CT/DT”。包括：MT（MobilenTechnology）移动技术；OT（OperationTechnology）操作技术；IT（InformationTechnology）信息技术；CT（CommunicationTechnology）通信技术；DT（DataTechnology）数据技术。泛IT的在线化进程日益加快，并融合更深，以SaaS形态存在，我将它初步分为四个阶段，也就是场景构造能力的供给侧资源。1.SaaS1.0软件在线化阶段产品的技术形态虽然具有SaaS的属性，但是产品逻辑依然是传统软件思维，只是软件的载体发生了变化。提供的价值依然是通过功能进行定价，不管用什么方式计费。2.SaaS2.0服务在线化阶段企业应用本身是服务交付的支撑工具，交付一般是线上与线下混合交付。企业应用是服务提供方的交付成本一部分，不是直接出售给客户的价值。服务在线化并不是服务数字化，但是服务的闭环可以通过在线方式部分实现与全部呈现。虽然只有极少的企业服务可以全部通过线上来进行交付，但是就整个趋势来看，随着服务的数字化水平提高，线上的交付比重必然越来越高。3.SaaS3.0场景能力在线化阶段服务商的服务能力，越来越成为场景能力，并且随时可以被用户调用。3.0和2.0、1.0的最大区别是：前者（3.0）行为主体的场地已经切换到用户这一侧，而后者行为主体是服务商这一侧。场景能力是服务某类及多类场景的能力，是可以被充分抽象的。用户一般用这些场景能力来进行业务升级，通过将这些场景能力融入存量的业务环境中的方式。场景能力通常是1个或者多个依次进入的。它们进入系统后，往往产生不同烈度的化学反应。4.SaaS4.0场景构造在线化阶段这则是转型，用吴声的话来说是创建新物种。在越来越多的场景能力在线化之后，场景构造的能力开始涌现，相当于“机器人造机器人”。有一个简单化的比喻是“电信套餐”，在拥有通话、短信、流量三种能力之后，可以面向不同受众推荐套餐组合，据说国内运营商的套餐种类，有些达到数百万种。“总有一款适合你？”这个阶段，需要服务商与需求方深度协同，方能有突破。这个演进的背后是泛IT在起作用，它们在促进场景系统力的绽放，它们的兴盛加快了作业权从供给侧向需求侧推进的过程。对于企业组织者而言，越来越少地感觉到供方的存在，供方提供的能力与环境，弥漫成需方场景的元素。当然，这个阶段的划分不是完全线性的，企业可以“超越式”调用。它们之间实现了一个令人惊奇的场景：交互即交付。另外，供方若持续加强这样的弥漫，那么它的能力将逐步成为基础设施，所提供的产品属性具有鲜明的公共产品属性。质变就要来临。
三、定位：确立品牌IP的定位
IP定位是品牌IP化的核心。通过对品牌已有资产的检索与发掘，以及对原点用户的洞察与感知，能够确立品牌IP的基本定位，明确价值内核，对人格化要素做出设定与描述等。
五、关键控制点（KCP）
在流程管理通用术语一节流程内控部分有提到了关键控制点（KCP），关键控制点不仅仅是基于财务风险而生，还可以基于运营风险而设置。可以这样说，关键控制点是为保证公司战略执行，资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意等要求的落实，综合考虑质量、成本、效率和管理要求，在流程中设置、监控的关键活动。如：合同评审、资金复核等都可以设置为关键控制点。关于关键控制点常见的问题是设置得比较极端，有设置得极多的，也有设置得极少的，两个极端。究竟是多一点好还是少一点好，需要通过ROI评估，不能为了管理而管理。在流程设计的时候，需要在流程图中清晰地标识出出来，同时在流程说明文件中对应的活动描述里也需要做清晰的定义，以便于业务有效执行。
  
    
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