热门：快消品零售营销老板
五、案例分析：周大福都这样卖货了，你要不要试一试
从2017年开始，不仅短视频火了、直播火了，基于直播平台的直播店也开始成为新的风口。比如杭州的四季青服装市场、广东的四会翡翠市场、河南镇平的白玉市场，原来很多的批发商户纷纷变身直播店店主，一部手机就可以直播卖货了。不仅如此，作为珠宝业界的品牌老大，周大福在2017年和湖南卫视也做了一回试水。电视直播卖货，一个小时内销售了100多万元的货品。由此可见，直播卖货将成为一个商业模式，直播店会成为新零售的新业态。
7-3 要学会当聪明的野蛮人
资本界有本颇具影响力的畅销书叫《门口的野蛮人》，讲的是一群不怀好意的资本家强行并购了世界五百强企业纳贝斯克集团的真实故事。从此，野蛮人就成了资本的代名词，所以很多为宝能叫好的吃瓜群众都认为，资本家就应该是野蛮人，资本运营就应该讲丛林规则，无论这规则多么血腥残酷，双方只要按规则办事就能解决冲突。不过在中国，规则你可以讲，但你千万别相信它能包医百病。规则最多能保住婚姻关系，但是谁要是相信规则能保住家庭幸福，那他就是个标准的书呆子。作为《门口的野蛮人》中文版序言的作者，我曾经建议将该书的中文版更名为《开门揖盗》，由此可见我对资本野蛮人的批判态度。从该书的故事结局看，纳贝斯克并购案绝不是一个成功案例，而是一场悲剧，它让一个曾经辉煌一时的五百强企业暗然衰落，这让我不由为万科被宝能并购之后的下场捏了把汗，健力宝的巨星陨落就是前车之鉴。天下资本无不贪婪，这话不假。可即使野蛮人也有不同的当法，你可以当聪明的野蛮人，不当愚蠢的野蛮人。巴菲特、孙正义就是聪明的野蛮人。聪明的野蛮人不但有眼光也能讲情怀，选择与自己情投意合的姑娘牵手，结果是琴瑟相许，珠联璧合；而愚蠢的野蛮人一旦看上个漂亮姑娘就想收作压寨夫人，结果往往是鱼死网破，玉石俱焚。显然，宝能作为并购的主动方是有充分选择余地的，既然人家姑娘已表态看不上你，认为情趣不投，那你就该知难而退，另选他人。此处不留爷，自有留爷处，天涯何处无芳草？何苦泡妞泡成流氓？在这场宝万之争的大戏中，如果宝能是以企业家的身份登场且资金渠道无暇，那么它重组万科不但目的正当，而且手段也高明。可惜宝能在此案中扮演的角色是标准的资本家，因为其动用的资金是老百姓理财的公募资金。既然替人管钱理财，最大的职业道德就是要保证资金的安全，按此指标衡量，宝能的每一个动作都是荒谬的，与投资安全的宗旨背道而驰。其犯的最大错误就是用企业家的招数去玩资本家的活儿，根本原因是思维模式没有对上频道。
米卢为何能带领国足走向颠峰？
既然是讨论心态管理，就难免让人想起中国国足的前主帅米卢（博拉-米卢蒂诺维奇，2000年—2002年任中国国足主帅）。这位用“态度决定一切”指导言行的南斯拉夫老头，是为“福帅”，曾经给我们带来过期待与欢乐——他在2002年带领国足进入了从未企及过的世界杯，尽管最后带着九枚鸭蛋败兴而归，但这进入世界杯的壮举，多少年来却是前不见古人后不见来者。如今的国足，似乎早就成了扶不上墙的烂泥巴，让众多的球迷绝望到不再关心它，连骂都懒得骂了。哀莫大于心死，没有什么东西比这更糟糕的了。回头想想，其实米卢不仅是为中国球迷带来了几近颠峰的快乐，他在心态管理方面的“态度决定一切”的名言、“快乐足球”的理念，或许正是其相对国足其他主帅获得成功的一项重要原因。“态度决定一切”仍然是国足所需要的。如果，把这些放到我们对销售团队的管理上，也同样是有益的。事实上，一支销售队伍就象一支球队，各种各样的心态问题都在影响着我们的竞技状态——只不过球队是在绿荫场上围绕着皮球争胜，而销售队伍则是把赛场搬到了市场上，皮球则变成了市场占有率、销量、回款等等指标。心魔不除，病难治。接下来我们要探讨的就是销售队伍心态管理中的几个典型问题，让我们带领自己的团队“快乐”销售，迈向新颠峰。
第十一章上市流程及实用工具
任何工作，并不是你具备了核心的工作技能、方法就可以高枕无忧。企业是由很多人组成的组织，需要设立严密的流程、制度、职责等，运用科学的管理，同时还要辅以各种实用的工具、报表，才能让团队紧密配合、高效运转。新产品的开发也是如此规律。我见过很多企业混乱的新产品上市流程，所有人虽然都在忙于本职工作，但衔接不紧密、顺序混乱、职责不清。导致很多该做的工作没做，以本部门为导向各自为政，配合不积极、不能提前做好工作对接、拖延等问题，严重制约了企业新产品的开发工作。很多热血的产品开发人员被逼得几近疯狂，最后以离职或转行为结局。这都是因为没有好的新产品开发流程和实用工具、报表而造成的。
第二节 建立投资决策评审委员会
投资决策评审委员会由公司各个体系的高层管理者组成，其职责为分配资源给符合公司发展战略及预期收益高的项目、通过或否决新产品开发项目业务计划、按计划给通过的项目投入相应的资源。投资决策评审委员会要在一些特定的决策评审点对PDT的工作进行审查，并做出项目继续、项目终止、项目改向的决策。在各决策评审点之间的时间内，投资决策评审委员会授权PDT管理开发项目。与投资决策评审委员会签订合同的主体PDT组织，对PDT经理及核心组成员来说，在新产品开发的概念阶段，要制订出项目完整的《产品业务计划》。在计划决策评审时，要与投资决策评审委员会签订新产品开发项目合同书，投资决策评审委员会按合同对PDT进行管理。投资决策评审委员会秘书机构为产品管理办公室，投资决策评审委员会秘书在投资决策工作中协助投资决策评审委员会履行有关职责。一、投资决策评审委员会及其职责投资决策评审委员会是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制订公司总的使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。投资决策评审委员会职责体现在以下几个方面。（1）公司总体管理职责。（2）明确公司的使命、目标、战略和业务计划并向各职能体系发布。（3）审批公司技术、产品路标，确保与公司战略目标保持一致。（4）审批重要的技术、产品项目投资。（5）新产品开发管理职责。（6）激励和管理PDT的绩效与行为。（7）根据在决策评审点达成一致的意见，把各种资源分配给PDT。（8）新产品开发项目任务书的审批。（9）PDT的决策评审：继续、终止、改向决策。（10）审批PDT变更计划。投资决策评审委员会团队包括各个职能部门的最高领导，他们代表各个职能领域。这样的团队可以解决有关新产品开发的任何管理问题和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为新产品开发团队的障碍。高层团队之间能够配合和互补，必须实现“1+1>2”的效果。投资决策评审委员会团队要表现出强大的凝聚力，否则，高层的冲突必然在下级员工中表现出来，降低开发团队的效率。做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。二、投资决策评审委员会如何高效运作在IPD实施初期，如何高效运作投资决策评审委员会？下面是我在咨询实践中得出的一些经验。（一）企业最高领导的全力支持企业高层领导担心IPD体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，要积极解决问题。一旦IPD运行有困难，比如，跨部门合作往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决会增加问题的困难程度，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。IBM在推行IPD的时候，时任CEO的郭士纳强调：“我们准备按照IPD经营公司。”任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”（二）不能急于求成IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD“药到病除”是非常危险的，会让试点工作不能脚踏实地地进行，不利于全面推行体系。施炜在《大批企业死在“朝圣”华为的路上，为什么》一文中指出：许多企业在拼命学习华为的管理，华为一有新故事，大家就津津乐道；任正非一有新文章，必定广为流传；有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但是一些企业不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理，规律和原理具有普遍性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验中，总是幻想通过超越客观规律赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及公司整体流程和观念变革时更是如此。同时，试点阶段还要检验体系设计本身，在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。一般来说，新体系的运行会导致新产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量要用以前没有重视的知识，这些工作会导致研发周期延长。所以，评价IPD给企业带来的效果要用长期的、整体的观点。在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如，研发周期、问题解决周期等。实施阶段的绩效管理要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。（三）处理好新旧体系之间的关系IPD体系实施一般采用先试点再推广的方式，这样一来，在新体系没有覆盖所有研发项目之前，公司存在新旧两套管理体系。在不影响整体实施步骤的前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法。比如，新产品开发如果没有进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
8.流程管理工作中的那些不合作
企业中的业务流程是天然存在的，有流程就存在协作。在你开展日常的流程管理工作中是否遇到因为一项工作需要其他部门协助，当你特别着急或担心时间不够时，对方却漫不经心，表现出一种事不关己高高挂起的姿态，用“打太极”的招式来应对你的情况呢？笔者想答案应该是不言自明。笔者在日常的流程工作中对于类似现象碰到的还挺多，有时恨不得替他们把工作赶紧都做了，免得自己难受。下面我们通过两个真实的案例来一起吐槽下流程工作中的那些揪心事。案例一：收集各领域流程架构时的各种不配合笔者曾经主导过一个流程变革项目，其中一项内容是对各领域的流程架构进行重新审视与修订。为了确保项目按期交付，在保证截止时间不延误的情况下，由各业务领域自己制定完成计划时间，并提报流程管理部门备案，流程管理部门负责过程的指导和跟踪。临到各领域流程架构提交日期前，流程人员开始与各领域对接人询问流程架构搭建进度状态或询问困难时，此时“非暴力不合作”的众生相开始“丑态百出”地陆续登台。部门一：自己制定的计划形同虚设，早已将此事抛到九霄云外，所以无法按时提交很正常，已经司空见惯，时间观念极差。部门二：各种忙，各种理由，能拖就拖，似乎有一项更伟大任务非他做不可，没有他公司似乎无法运转，典型的“装×型”。部门三：玩失踪，电话不接，微信不回，发邮件抄领导根本不Care。部门四：干等着你投怀送抱，人家还挺委屈的：“你们也不早催一下，资料有点复杂没看懂，您能再给我讲解一下吗？”这是典型的装糊涂型。部门五：确实按时提交了，但是质量太次，明显的应付型。案例二：一个“监控车间温湿度”的工作职责无人认领有一次，公司新启动了一个××系统变革项目，启动会过后项目经理开始对相关模块寻找任务认领部门，便于开展后续的现状调研和蓝图设计等工作。其中一项监控车间温湿度的职责难住了项目经理，无法确定具体的责任部门。于是项目组向公司变革部门寻求帮助，希望可以借助变革力量明确责任部门，将此任务工作进行落地承接。变革和项目组人员对职责边界模糊的三个部门分别予以沟通，得到了如下的答复：部门一：“这个车间温湿度监控职责，公司应该有统一的标准和要求，我们说了不算，你还是问问其他部门吧。”部门二：“我们部门虽然是与各事业部车间改善联系密切，但是公司没有赋予我们管理这方面业务的职责，所以我不能随便接，除非公司明确说给我这份职责，否则我不接。”部门三：“我们是负责公司整体外部温湿度及排放环境标准的部门，你这个是车间内部的温湿度，明显不是我们的职责所在，而且我们也从来没管过。”上面两个案例中几个部门的不合作和扯皮反应，让谁碰到也是非常的无奈和生气，但这也恰恰反映了日常工作中的常态。出现这些现象的原因无非有三：第一，格局不够高，存在部门意识思维，处处以维护部门墙内部的利益为第一原则，一旦触犯了他的利益，立马蜷缩成刺猬，谁碰扎谁；第二，将流程或自身工作之外的事情统统当成了额外的负担，工作中存在“多一事不如少一事”的病态心理，没有从自身能力提升的角度思考过这个问题；第三，与自己没有切身利害关系，做了没有好处，但不做也不会有任何的处罚。综合以上三个原因的分析，其实背后就是人的思维方式的不同。如果我们换一种视角来思考，不要把这些感觉跟自己目前职责无关的“额外”工作当作一种负担，而是当作一种职业发展阶段中一种成长的代价和磨炼，是上帝来帮助我们提升能力的一种“馈赠”会不会更好呢？笔者在给别人做流程培训时，为了强调培训的重要性和解释来参加培训的意义时，经常会引用乔布斯的一句话，“你要坚信，你现在所经历的，将在你未来的生命中串联起来。”同时，曾经的奥斯卡获奖电影《贫民窟的百万富翁》，通过主人翁根据自己亲身经历回答问题的过程，最终拿到了百万奖金，也揭示了“一切经历皆财富”的人生哲理。你明白这个道理后，你还会拒绝你遇到的每一次提升的机会吗？
五、共享经济的财务原理
随着手机移动终端和通信技术的发展，共享经济在近年迅速火热起来。有人称中国的新四大发明为“高铁、网购、扫码支付、共享单车”，共享单车就是共享经济的一种具体形式。国家信息中心正式发布的《中国共享经济发展报告（2023）》指出，“2022年我国共享经济市场规模持续扩大，在增强经济发展韧性和稳岗稳就业方面继续发挥积极作用，共享经济主要领域亮点凸显。全年共享经济市场交易规模约38320亿元，同比增长约3.9%”。共享经济近几年才进入人们眼帘，主要是新技术的发展使这种商业模式具备了现实可能，其背后的核心财务原理却是一直存在，只不过借助技术发展的春风梨花盛开而已。共享经济的核心在于“共享”，对于客户来讲，他们共享了一件物品，比如自行车、电动车、汽车、充电宝、健身器材、唱歌机等，对于商家来讲，购置这些物品需要投入一笔资金，并随着时间产生折旧，在商家眼里共享经济是让客户共享了固定成本。固定成本是指在特定业务量范围内不受业务量变动影响，一定期间的总额能保持相对稳定的成本。例如，人员固定工资、财产保险等。对于共享单车企业来讲，他们的一项主要固定成本就是单车的折旧费用。这部分费用一旦发生，在一定的范围内不会发生变化。投入一辆车后，这辆车的年折旧费基本就确定了，无论一人使用还是千人使用，都不会发生明显变化，但使用频次和里程越高，企业得到的收入越多，收益也会越大。所有已经出现的共享经济行业都是在利用固定成本的这一特征。基于这一特征，也可以衍生出很多新的共享经济商业模式。一定期间的固定成本的稳定性是有条件的，即业务量的变动是在特定的范围之内。比如，一个城市投入了既定数量的共享单车，在这些车辆数量不变的情况下，其折旧费用是不变的，然而，如果共享车辆用户增多，原有车辆已不能满足需要，企业决定投入更多，这时候折旧费也会发生变动。我们把能够使固定成本保持稳定的特定的业务量范围，称为“相关范围”。另外，固定成本的稳定性是相对的，按照实际磨损程度来看，不同行驶里程和使用人员下的汽车磨损程度肯定不完全一样。固定成本的稳定性，是针对成本总额而言的。比如，投入一辆共享单车，按10年摊销，那么在会计上其年度折旧总额是确定的，但如果从单位服务来看，服务量越大，单位服务分摊的固定成本越小。如果共享单车全年只用了一次，那么年度折旧将全部计入这次服务上面，无疑将是亏损的。如果全年用了一千次，每次使用时间相同，那么年度折旧额就会平均计入这一千次服务，单次服务分摊的固定费用就会大幅降低，单次服务的收益就会增加。除了共享单车外，还有共享汽车。共享汽车有一个更高级的名字叫“分时租赁”，其实就是按时间计费的汽车租赁。共享汽车与传统汽车租赁的区别仅在于实现形式不同。共享汽车是用户自助在线上完成，而传统汽车租赁则是在线下完成，但是，其背后的财务原理却是完全一样的。由汽车租赁推广开来，我们会发现所有租赁行业的商家都是在利用同样的财务原理，比如住房租赁、礼服租赁、建筑扣件租赁、飞机租赁等等。甚至可以说，固定成本在相关范围的稳定性特征催生了整个租赁行业。再由租赁行业推广开来，我们又发现，几乎所有行业、所有经济单位为了实现更多收益，都会对固定成本的相对稳定性加以利用：工厂在产品市场允许的情况下，会增加生产设备的运转时间；出租车运营者为了让车辆充分使用会安排司机倒班；餐饮企业通过增加翻台次数来降低单位服务成本；培训企业希望在固定的教学场所内完成更多的教学课时；电信公司在设备已经投入的情况下通过送手机等活动吸引更多的客户；演艺公司在一场明星演唱会中努力吸引更多的观众；网红直播希望更多的粉丝同时在线......随着业务量的增大，单位产品所分摊的固定成本逐渐减少，单位产品带来的收益则会增加。进一步我们还会发现，很多社会公益性的产品、服务以及个体的利他行为都与固定成本的相对稳定特征有关。政府在提供公共产品时，一个非常重要的考虑因素就是能否发生足够的业务量。一条公路如果只有小规模人车使用，那么这条公路大概率不会修建。个体的利他行为很多都是建立在“于己无害，于人有利”的基础上，“于己无害”是指实施利他行为不额外增加或者增加很少自己的成本，在固定成本已然产生的情况下，顺便帮别人一把通常是于己无害的，“举手之劳”、“搭便车”都隐含了这样的意思。有些成本则是在特定的业务量范围内其总额随业务量的变动而正比例变动，比如生产手机的屏幕、计件工资、销售提成等。这类成本直接受产量的影响，两者保持正比例关系，比例系数稳定，这个比例系数就是单位产品的变动成本。单位成本的稳定性也是有条件的，即业务量的变动是在特定的相关范围内，比如，某产品的单位直接材料成本一般是不变的，但当产量超出机器负荷，可能会造成废品增加，单位产品的材料成本就会增大。变动成本可能是由技术或设计关系所决定的，比如，一辆汽车搭配四个轮子，这种成本是技术性变动成本，或者约束性变动成本。有些单位变动成本则是由经理人员决定的，比如销售产品的佣金，这类成本称为酌量性变动成本。有些地方的彩礼就是一种约束性变动成本，这是由当地风俗所“设计”的，假如一份彩礼为10万元，那么两个儿子结婚就需要彩礼20万元。请客吃自助餐是一种酌量性变动成本，因为自助餐厅的档次可以由主人自行决定。也有一些成本既不是固定成本，也不是变动成本，它随着业务量增长而增加，但又与业务量不呈正比例关系，这类成本称之为混合成本。混合成本是固定成本和变动成本的综合体，兼有固定和变动的成分。对混合成本的管理和利用应注意观察其固定和变动的特征，以采取有利的策略。
法则1：战略定位是根本
由于白酒营销战术高度同质化，营销战略的精确定位已经成为区域型白酒企业竞争的根本性出路，战略精准、战术雷同也能在竞争中取得相对竞争优势和成功。究竟什么是战略？简单地说，战略就是定位，战略就是方向。一、战略定位是决定企业发展的根本问题许多区域型白酒企业发展缓慢，主要症结出在战略定位层面上。这些企业并非没有战略，而是因为战略骑墙，缺失匹配自身发展现状与市场竞争机会的独特战略，多采取复制或者跟随成功者的战略路径，造成企业发展艰难和战术运用无效。成功的企业多是依靠独特战略定位制胜的，因为它们在各个环节、各个方面、各个阶段表现得有章有法，许多专家也无法评判它们究竟是战略把握的成功，还是战术运用的成功。二、战略定位绝对不能脱离企业现状的配称性商业史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的：“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”思想精髓主要为发展目标、行动策略、资源配称。企业一定要有发展目标，实现这个目标，必须要有相称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏地去发展、去突破。否则，一切都是空谈。企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，战略目标和行为方式在各个阶段也不同。空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。没有把握住企业现状，我被深深撞了一下腰2010年，我们为一家县级酒厂做咨询服务（一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年的老酒厂）。做酒的人都知道做中高端白酒利润大，却不知道一个新品牌的中高端白酒若没有政府支持，若没有前置性资源投入培育市场、培育消费者，在众多强势品牌盘踞的市场，想杀开一条血路是相当难的。这位老板只看到做中高端白酒能够带来的利润，却没有考虑企业现状与自身的优劣势，以及市场上中高端白酒的竞争程度，依然要开发中高端产品，甚至对我们撒谎：“政府对这个酒厂的支持力度非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。”当时，我们也轻信了这位老板的话，将产品开发的重心偏移到中高端产品上。产品出来了，需要召开新产品上市发布会，结果，并没有邀请政府机构的重要人物，新产品上市发布会无形之中就夭折了。为什么总是提到政府支持呢？因为在2013年以前，中高端白酒操作有一个规律，就是核心意见消费领袖喝这个品牌的酒，就能带动大众消费群体喝这个品牌的酒。其中，意见消费领袖就是政务、商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明非富即贵的人士在短时间内不会喝这个品牌的酒水，就要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，需要很大的前置性资源投入和不间断的推广活动，才会让品牌杀出一条血路。这时，我们才从老板口中得知，他并没多少费用投入酒店操作和核心消费者公关活动，更无法打造相配称的组织结构，甚至产品出来后必须快速卖出去，才能为员工发工资。显然，企业资源不配称，造成战略方向定位错误。我们必须及时调整战略方向，让企业活着，这才是最重要的。现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让兼职团购人员借助自己的人脉资源，依托高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。同时，对中低端产品采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本土市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作模式，依靠经销商渠道网络运作市场，企业派出协销人员进行指导、协助销售。对中低端产品来说，这是打通渠道之门的钥匙，而且打造品牌相对容易。典型渠道型产品，只要客户利润高于竞品、消费者促销活动多，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会提升，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。因此，对小企业来说，最重要的战略就是凭借企业现有资源、现有优势，找到快速发展的路径。三、战略定位更不能脱离竞争环境与趋势任何营销战略必须服务于市场，必须结合市场竞争环境，找到适合企业快速发展的机会点。否则，它只是用来高谈阔论而非具有可操作性的营销战略。因为不结合市场竞争，就不能发现市场机会点，一旦导入市场，必定夭折或者很难执行。金裕皖酒成功，离不开准确的竞争战略定位众所周知，徽酒品牌众多、竞争激烈、战术雷同，它是盘中盘模式最早的应用者。在竞争惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脱颖而出？一家新企业、一个新品牌必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，找到能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。金裕皖酒的掌舵人段兆法先生带领团队，仔细研究市场，确定了一个适合现状的竞争战略定位——做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品（10~30元的价格带）。因为在这个价格带里，徽酒品牌没有强势品牌，外来品牌当时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。战略一旦定位准确，再结合灵活、创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，金裕皖酒很快成为徽酒中的一颗耀眼的明珠。众所周知，徽酒的主流消费价格带依然是60~108元。在这个价格带上，古井、口子窖、迎驾、高炉家、金裕皖酒相互厮杀，终端盘中盘、消费者盘中盘不计成本地投入，新企业、新品牌进入这个价格带，无异于虎口夺食。但是，随着原材料价格上涨、消费水平提升、强势品牌的多产品挤压，外来品牌大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级、产品升级、市场扩张、消费者定位坚守等问题，解决这些营销战略问题迫在眉睫。金裕皖酒在消费者心智资源中属于中低端酒的代表，遗憾的是，金裕皖酒没有坚守这个定位，而是分力进攻中高端市场，结果陷入了低端不保、中高端不成的尴尬境地。价格战略成就了古井的快速发展近几年，古井原浆在市场上表现突出，企业发展突飞猛进。但是，很少有人知道古井原浆当年因为价格定位不够精准，导致市场不温不火。古井原浆在产品推广之初，主导产品原浆5年，价格为168元，这款产品在安徽市场的价格偏高，主流消费群体没有足够的购买力，教育周期偏长，无论企业采取什么营销战术，依然无法引领消费。后来，古井原浆推出108元的献礼版产品，通过短期的营销战术进攻，很快成为主流产品之一。“一人得道，鸡犬升天”，古井5年、古井8年、古井16年等产品也开始走量。四、战略定位随着企业发展与市场变化升级任何企业的营销战略，都不可能一成不变，它必须跟随企业发展、市场变化、消费者需求变化而进行阶段性的调整。任何企业的营销战略若不能根据企业发展的需要，或者市场竞争环境的需要，或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都有可能陷入被动挨打的局面，甚至灭亡。宣酒的成功，源于阶段性战略定位的成功宣酒并不是徽酒中最出众的，但一定是最出彩的；它不是徽酒中最大的企业，但一定是最有个性的企业。2010年，宣酒在行业内的排名从1000多名冲刺到前50强，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名副其实的黑马。第一阶段：立足大本营，主抓中低端产品，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能。立足宣城，借鉴宗庆后的“非常可乐模式”，深入广大县级、乡镇市场。通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位产品，让宣酒在当地家喻户晓。同时，借力宣城“文房四宝之乡”的历史，定位“宣城特产”。资助乡镇小学和慈善事业，初步建立企业公信力并赢得当地政府、消费者的关注与支持。第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场。宣酒在宣城一战成名，成为“宣城特产”。此时，有两个命题摆在宣酒面前：一是在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施“走高拉低”策略；二是构建江南板块市场，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。但是，宣酒的知名度仅限于宣城，对外围市场的布局和操作还没有步入正轨。为了满足宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒将“宣城特产”的品牌定位升级为江南美酒，匹配江南区域特有的文化属性，重金聘请正在热播的电视连续剧《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒的形象代言人，极大地提升了宣酒品牌和企业的知名度，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商做了铺垫。在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类似于“分公司”的办事处，实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。江南美酒的区位定位及核心价值，依然存在区域局限性，无法快速驱动宣酒的产品结构升级、品牌提升、区域进一步拓展。这时，宣酒领导人李健提出了著名的“弯道”理论，消除企业原有的发展规划中可能无法“直行”的经营要素。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒、聚焦核心终端和核心消费者。宣酒的战略决策清晰明了。改制之初，宣酒的生产规模较小，不求规模，只求一步一个脚印地往前走，打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国的领先地位，宣酒高层明确提出了“3年不过长江”的策略。第三阶段：“亮剑”合肥，开始过江北伐。2009年8月，宣酒开始正式登陆合肥市场。宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市市区的户外媒体上高调亮相。合肥市场是一个弱肉强食的地方，光凭勇气远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了5年。此时的宣酒，年生产能力已达到3万吨规模，各地消费者对宣酒推崇有加，尤其是北方的消费者对自然流入的宣酒产品更是好评如潮。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四，成为该年度成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场。同时，宣酒特贡也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。宣酒“打下”的是合肥市场，“放眼”的是皖北市场。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北板块市场，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，远远超出了预期的目标。拿下合肥市场、布局江北市场，宣酒顺利从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌。所以，成功战略一定是匹配企业发展现状与竞争环境的，一定是根据企业发展进程适时升级与调整的，所有的战术方法都要围绕战略核心。
一、目标市场
TPS系统商战中，目标市场是指参与活动的产品（包括思想）通过某种营销行为被推向一个或多个细分后的消费场所。地理方位、商业结构及业态不同，对TPS系统商战目标市场的选择也不同。由大到小定位目标主要体现如下：（一）全球村目标市场这应该是最霸气和最宏伟的目标市场，未来是一个全球村，未来的产品、信息、资源等都是互联互通的，流通无界，售卖也无界。你可以选择地球的任何一个地方作为目标市场，随时把你的产品卖到地球的任何一个角落。（二）大洋板块目标市场根据地理常识，由于地壳和海陆的运动，全球可分为太平洋板块、欧亚板块、非洲板块、美洲板块、印度洋板块和南极洲板块，我们可以选择任意一个板块作为目标市场。
（三）一切为了前线的胜利
在组织的成长过程中，由于组织、人员越来越复杂，管理功能越来越丰富，越来越多的管理越来越远离经营，越来越不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义，许多人的工作就是在相互制造工作。一个典型的问题也就随之产生：相互批判，敷衍塞责，一开会就是一个相互的批判大会，就是一个扯皮大会。员工经常发出感叹：“在我们公司做一件事真难，与外部打交道比内部打交道更容易。”那么如何形成“协同于争夺市场”的整体力量呢？笔者曾经看过一篇关于护士发错药的博客（医生哥波子的博客：良知的回归在于文化），很能说明这个问题，我们就来看看这个案例体会体会。在我国，假设一个护士发错了药，经常发生的景象是：领导会劈头盖脸训斥护士一顿：“你怎么搞的，发生了医疗事故，你付得起这个责任吗？人家到医院来闹怎么办，你好好给我写一个检查，全院通报批评，这个月的奖金你也别想领了。”（节选）发错药当然不是一件什么好事情，但发生这类事情经常这么处理后，整个组织会出现什么景象呢——多一事不如少一事。大家都规避做事情，做多错多；大家都规避责任，一遇到问题首先要把自己摘出来；大家都谨小慎微，整个组织氛围消极、沉闷、被动！我们再看看美国某医院护士发错药后，他们是怎么处理的。这位护士叫玛丽，在纽约一家医院已经工作了三年。这年纽约气候异常，住院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好被及时发现，没有酿成事故。但医院的管理部门依然对这件事情展开了严厉地“问责”。首先问责护理部。他们从电脑中调出最近一段时间病历记录，发现玛丽负责区域病人增加了30%，而护士人手并没有增加。调查部门认为护理部没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度，人员调配失误。然后问责人力资源部门的心理咨询机构。玛丽的家里最近有什么问题？询问得知，她的孩子刚两岁，上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响玛丽晚上休息。调查人员询问后认为医院的心理专家没有对她进行帮助，失职！最后问责制药厂。专家认为谁也不想发错药，这里可能有药物本身的原因。他们把玛丽发错的药放在一起进行对比，发现几种常用药的外观、颜色相似，容易混淆。他们向药厂发函:建议改变常用药片外包装，或改变药的形状，尽可能减少护士对药物的误识。那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处理。医院心理专家走访了她，告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。玛丽下夜班，义工照顾孩子，以保证她能充分休息。同时医院特别批准她放几天假，帮助女儿适应幼儿园生活。这以后，玛丽工作更加认真细致，也没有人发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。那么从这个案例中，我们体会如何形成“一切为了前线胜利”的整体力量呢？从管理学上来说，这么几点启示：（1）要区分控制功能与支持功能。在一个企业，审计是完全的控制功能，维护规则，不可能去支持争夺市场。但有一点，审计尽管不能直接支持争夺市场，但审计经营成果，也是等于审计“争夺市场成效”的真实性。而支持性功能如人力资源等，一旦前线有问题，后方与前方要形成一个整体——为了争夺市场，形成什么策略，如何配置资源，各支持部门如何行动。（2）要以“争夺市场”为终点，思考整个流程的原因与责任。比如，该案例中涉及“发错药”的方方面面：人员配置、当事人的工作状态、药品本身等。（3）首要的是解决问题，而不是区分责任如何处罚。探寻整个事故的过程是为寻求解决方案服务，而不是为了如何处罚处理服务。其实，要形成一个良好的组织氛围，只需要一点，每一个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！只有这样才能形成胜则举杯相庆，败则拼命相救的组织氛围，才能形成一切为了前线的胜利的组织氛围！
一、什么是即席演讲
即席演讲（OralPresentation），又称为即席发言、口头呈现，是指考官给受测者出一个题目，让受测者稍作准备后按照题目要求进行发言。在发言结束后，还可视情况对其发言进行有针对性的提问。演讲与一般谈话有所不同，它是语言的一种高级表现形式，是一种有计划、有目的、有主题、有系统的视听两方面信息的传播。演讲的功能，一种是使见解一致的听众更坚定其原有信念，另一种则是使不同见解的听众动摇、放弃、改变其原有思想观点，心悦诚服地接受演讲者的意见。1.为什么要做即席演讲·管理者经常需要临时性地、即席向听众传达清晰、有效的信息，或者影响听众的行为。·管理职位越高，越需要具备即席演讲的能力。2.即席演讲的特点·针对性：演讲内容一般都是针对具体的任务。·即时性：·高效性：通常只给受测者较短的准备时间。即席演讲的时间通常限定在10～20分钟，是一种效率较高的测评手段。3.即席演讲能测什么·语言表达能力：语言应用技巧：能否运用不同的语言技巧充分表达个人见解。说服力：能否运用具体可信的事例和论据说服听众。感染力：语言表达是否具有吸引力，能否掌控听众情绪，引发听众共鸣。·压力承受与应变能力：快速反应能力：是否具备非常态情况下的快速反应能力。压力承受能力：能否承受和应对来自听众、评价者的压力。·分析判断能力：专业能力：能否较好地掌握专业领域的内容。分析性思维：能否抓住问题的本质，对问题的理解是否全面、准确；思维是否具有逻辑性、深刻性、条理性和创新性。
（一）筹划募投项目的“三步走”方法论{没有标题（二）？}
如何确定募投项目？我们在日常工作中通过三个步骤来筹划募投项目。1.未来应该做什么我们通过企业的外部环境分析来确定行业的未来发展方向，给企业提供一些参考方向，回答企业“未来应该做什么”的问题。宏观环境是分析政策法规、经济环境、社会文化和技术发展等方面因素的变化趋势对行业的影响。如图1-3所示。图1-3宏观环境分析图SCP模型从三个角度帮助我们对行业进行深入了解，尤其不能忽视“外来冲击”对行业的影响。例如，科学技术的突破、社会文化的变迁，以及产业政策的变动会给行业带来的重大影响（机遇或威胁）。如图1-4所示。图1-4结构-行为-绩效模型（SCP模型）（1）Structure（结构）结构分析，从产业链、需求端、供给端分析。其一，产业链分为上游、中游、下游。上游指供应商、中游指生产商、下游指终端客户。通过对产业链的分析，确定产业链上游是谁、明确产业链各环节之间的竞合关系、明确产业链的主导者是谁、影响产业链发展的关键因素是什么，才能预测产业发展趋势。如图1-5所示。图1-5产业链分布图其二，需求端分析，通过对终端用户的研究分析，明确行业的成长性如何、下游市场需求量如何、明确行业的周期性、判断是否存在替代产品，才能预测产业的下游市场规模。其三，供给端分析，通过对供应商的研究分析，确定上游生产商的行业集中度如何、分析上游行业存在哪些技术发展机会、竞争者是否有进入与退出障碍、了解供应曲线倾斜度、分析商品价格与供给量之间的关系，判断产品定价的合理性，才能抓住行业技术的发展机遇。（2）Performance（绩效）绩效，关注行业的经济效益。行业经济效益主要通过四个指标来衡量：总资产贡献率、资产负债率、工业成本费用利润率、产品销售率。通过这四个指标可以预测行业经济利润的变化趋势、产品成本的变化趋势、市场份额的变化趋势等行业发展趋势。如表1-1所示。总资产贡献率：该指标反映了企业全部资产的获利能力，是企业管理水平和经营业绩的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。资产负债率：该指标既反映了企业经营风险（偿债能力）的大小，又反映了企业利用债权人提供资金从事经营活力的能力。工业成本费用利润率：该指标是企业全部生产投入与实现利润的对比关系，既反映了工业投入的生产成本及费用的经济效益，又反映了企业降低成本所取得的经济效益。产品销售率：该指标反映工业产品已实现销售的程度，是分析工业产销衔接情况、研究工业产品满足社会需求的重要指标。表1-1行业经济效益指标（3）Conduct（行为）行为，关注行业技术与产品研发，以及行业的市场容量与产业规模。结合国家的产业政策，依据《〈中国制造2025〉重点领域技术路线图(2015版)》的政策指导，该路线图涵盖了中国制造2025战略已经确定的新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农业装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械10大重点领域，并根据相关领域的发展趋势，细分了23个重点方向，每个重点方向又分了若干重点产品、重点技术和示范工程。该路线图成为中国制造业和制造业企业未来发展的重要参考。通过对照该路线图分析本行业是否属于国家的重点领域，通过行业技术和产品研发分析，了解新产品或新技术的研发情况到哪个阶段、产品替代性分析如何、产学研合作的情况如何、专利发展情况如何。通过研究行业的市场容量与产业规模，预测市场容量变化趋势如何？生产商竞争关系如何？行业集中度如何？了解潜在竞争者进入该行业存在哪些壁垒？综上所述，通过对外部环境的分析，可以发现或者创造新的市场机会以获得竞争优势，包括时间/空间的机会、替代品的机会、购买链的机会、配套产品/服务的机会、战略集团的机会、细分市场的机会。如图1-6所示。图1-6发现市场机会2.我能做什么我们通过企业的内部资源分析摸清企业的家底，明确企业的资源和能力，让企业衡量一下自身的重量，俗话说“要清楚自己几斤几两”“看菜吃饭，量体裁衣”。给企业一些建议，回答企业“我能做什么”的问题。（1）内部资源分析模型内部资源分析模型介绍：公司价值链与运营价值链。价值链分析模型帮助企业分析自身的资源和能力现状，分析企业的优势、劣势，评估企业当前的核心能力。从公司战略、治理结构和组织结构出发，了解公司顶层战略思维，以及公司治理规范程度和组织结构是否合理；了解公司内部业务运营现状，以及存在哪些优缺点，挖掘核心竞争力及弥补不足；了解公司辅助部门，如财务、人力、后勤和信息化现状，是否充分发挥自身功能。如图1-7所示。图1-7内部资源分析模型在此基础上，分析内部资源和能力。资源和能力可以分为四类：基本资源和独特资源、基本能力和核心能力，企业需要识别出自己的独特资源及核心能力。这就是我们在项目中对公司管理层访谈必然会问到的一个问题：“请问公司有哪些资源和能力可以作为核心竞争力？”如果管理层可以准确且快速地回答这个问题，并归纳总结出几个核心竞争力，证明领导层和管理层对自身企业有深刻的认识，“知己知彼，方能百战百胜”。反之，如果管理层对这个问题吞吞吐吐，无法清晰地表达，或者兜圈子聊其他事情，则证明公司管理层对企业认知不足，平日只是执行领导的命令，无战略思维，这样的领导层与管理层是脱节的，无法形成合力，未来发展潜力不足。如图1-8所示。图1-8资源和能力分类通过对内部环境的分析，识别出独特资源与核心能力，又可以分为：有价值的、稀有的、难以模仿的，以及不可替代的资源和能力，如图1-9所示。有价值的资源和能力可以帮助企业减少威胁及利用机会发展；稀有的资源和能力不被其他竞争对手拥有；难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易建立的能力；不可替代的资源和能力是企业唯一的“独门武功”，其他企业不具备战略对等性能力。图1-9可持续竞争优势的四个标准然后，我们通过业绩评价的方式，给四种资源与能力打分，以竞争后果判断竞争是否具备优势。如果公司不具备四种资源和能力，那么公司在行业内没有竞争优势，业绩也低于行业平均回报；如果公司资源和能力是有价值的，但不具备其他三种资源和能力，那么公司处于一个充分竞争的市场，跟其他竞争者都是对等的竞争关系，只能获得行业平均业绩回报；如果公司资源和能力是有价值的，并且是稀有的，但不具备其他两种资源和能力，那么公司目前拥有短暂性的竞争优势，可以获得高于行业平均业绩回报，但是尚未有能力保持可持续的竞争；如果公司资源和能力具备以上四种独特资源与核心能力，那么公司已经修炼成了“独门武功”，必将“战无不胜，攻无不克”，可以获得高于行业平均业绩回报，而且有能力保持可持续的竞争优势，这是行业龙头企业的特征。如图1-10所示。图1-10业绩评价指标（2）内部资源与能力诊断内部资源与能力诊断一般包括：业务运营能力分析、财务能力分析、组织能力分析、人力资源能力分析、无形资源能力分析五个模块的诊断。1​ 业务运营能力分析以生产型企业为例，通过运营价值链分析市场营销、研发管理、采购管理、生产管理、质量管理、售后服务六个模块的运营能力。梳理出市场营销的专业能力，如市场能力、销售能力、造价能力、客户关系管理能力；梳理出研发管理的专业能力，如需求分析能力、设计研发能力、设计整合能力；梳理出采购管理的专业能力，如供应商管理能力、材料分类管理能力、价格信息管理能力；梳理出生产管理的专业能力，如计划管理能力、材料管理能力、生产制程管理能力；梳理出质量管理的专业能力，如质量管理能力、制程监控能力、品质鉴证能力；梳理出售后服务的专业能力，如服务能力、质量分析能力。如图1-11所示。图1-11业务运营能力分析框架②财务能力分析财务能力分析主要包括盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力分析。盈利能力的指标主要有毛利率、净利率、净资产收益率、资产报酬率、净资产报酬率、股东权益报酬率等；偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比例、权益乘数、偿债保障比率、利息保障倍数等；运营能力的指标主要有存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等；发展能力的指标主要有营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率等。如表1-2所示。表1-2财务能力评价指标财务能力盈利能力偿债能力运营能力发展能力财务指标毛利率、净利率、净资产收益率、资产报酬率、净资产报酬率、股东权益报酬率等流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比例、权益乘数、偿债保障比率、利息保障倍数等存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率等③组织能力分析组织能力分析的框架模型，在这里极力推荐杨国安教授的书籍——《组织能力的杨三角》里面的杨三角模型（如图1-12所示），企业持续成功的关键因素是：正确的战略及合适的组织能力。企业的持续成功不仅要有正确的战略指导，还需要强有力的团队去执行战略，合适组织能力必不可少。图1-12组织能力的杨三角模型＊支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：·要打造所需的组织能力，公司具体需要什么样的人才？他们必须具备什么能力和特质？·公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？·如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？＊打造组织能力的第二个支柱是员工思维模式，企业要考虑的几个具体问题：·什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？·如何建立和落实这些思维模式和价值观？＊员工具备所需的能力和思维模式后，企业还必须提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人才充分施展所长，执行公司的战略。关于员工治理方式，企业要考虑以下几个具体问题：·如何设计支撑公司战略的组织架构？·如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？·公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？·如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？④人力资源能力分析企业是一个系统，人力资源问题不单纯是人力的问题，它是企业系统的一个重要部分。我们通过对人力资源能力的决策力、领导力、执行力和操作力进行分析，了解企业实际存在的人力资源问题。＊决策力分析。决策力分析的主要考察对象是企业董事会及经营团队，通过以下三个维度进行分析：·团队建设，了解决策团队的素质、能力、稳定性，以及对企业文化的认可度等；·决策机制，由决策流程和决策规则构成，考察决策机制的程序化、合理化；·历史决策情况，主要了解企业最近几年的决策情况。＊领导力分析。领导力分析的主要考察对象是企业领导层，包括董事长、总经理，通过以下两个维度进行分析：·管理艺术，管理是科学，更是艺术，主要了解领导的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围；·人格魅力，企业家的人格魅力是领导力分析的重要部分，一般通过员工评价和外部评价来考察。通过与员工访谈或发放调查问卷的方式，了解员工对领导层的评价；通过与企业客户、投资者、行业主管部门访谈，了解外部人员对领导层的评价。＊执行力分析。执行力分析的主要考察对象是企业各个职能部门的经理和分支机构的负责人，通过以下六个维度进行分析：·目标：了解职能部门、分支机构的目标是否清晰明确？目标分解是否充分合理？·授权：了解职能部门、分支机构是否得到充分的授权？部门内的授权是否充分合理？·计划：了解为实现目标、完成任务，是否作出科学的计划安排？·组织：了解是否组建高效率的团队，整合企业内部资源，达到目标？·指导：主管在自己负责的业务范围内是否具备丰富的知识、经验，以指导下属工作的开展，必要时，能否得到公司的支持？·评价：了解对任务和目标的完成情况公司是否作出客观公正的评价，对评价结果作出适当的奖惩处理？＊操作力分析。操作力分析的主要考察对象是企业基层员工，通过以下三个维度进行分析：·工作技能，了解企业在操作力方面的现状、企业员工数量与人才结构；·工作态度，了解员工工作氛围、工作热情和企业文化；·管理制度，了解公司的各项管理制度，从制度层面分析公司的内控情况。⑤无形资源能力分析无形资源是指那些植根于企业历史、长期积累下来的、不易辨识和量化的无形资产。例如，企业文化、创新能力、产品和服务获得的声誉、专利、商标等无形资源。无形资源能力，主要从企业文化、资质与奖项、知识产权三个层面去研究。＊企业文化。我们关注企业精神层面的文化内涵，了解公司的使命、愿景与核心价值观。一个有理想、有文化底蕴的公司，会形成一种凝聚力，使员工奋发图强、积极向上，无形的文化会为公司创造更大的价值。如图1-13所示。图1-13企业文化分析＊资质与奖项。我们关注公司获得的资质证书、产品和服务获得的荣誉，以及企业家获得的个人荣誉，判断公司在行业的地位、品牌影响力和声誉。这是企业在同行同台竞争中获得竞争优势的软实力。如图1-14所示。图1-14公司获得的资质和奖项示例＊知识产权。衡量企业的创新能力，专利是一个很好的指标。专利包括发明专利、实用新型、外观设计三类。其中，发明专利的含金量最高。一般我们会通过公司和主要的竞争对手进行对比分析，了解公司的产品和技术创新能力在行业中的地位。如表1-3所示。表1-3公司与竞争对手的专利对比示例综上所述，通过对内部环境的分析，可以认清公司的竞争优势和劣势，扬长避短，有效地利用公司的独特资源与核心能力，进行战略性投资布局，并在公司发展中发挥自己独特的竞争优势。同时，关注公司较弱的环节，逐步建立完善的内部管理体系。如图1-15所示。图1-15资源能力的综合评价3.确定募投项目结合企业的未来战略目标，确定企业的未来发展战略和业务组合，从而给企业一些建议，回答企业“募投项目应该做什么，能做什么”的问题。在外部环境和内部资源分析的基础上，通过SWOT分析深刻认识企业所处的环境，并且基于这些认识使公司更好地匹配资源优势和市场机会，以及减少劣势，从而战胜外部威胁。如图1-16所示。图1-16SWOT分析通过SWOT分析，总结企业面临的行业机遇和行业挑战，提炼企业的竞争优势和劣势，梳理企业的未来发展战略和业务组合，确定可选的募投项目方向。每个行业每个企业都是独特的存在，所处的市场环境和行业地位，以及自身的资源和能力各不相同，募投项目设计要结合企业的实际情况量身定制。募投项目的设计应充分考虑中国证监会关于募集资金运用的要求、市场前景、产品技术含量、对环境的影响、与公司现有实际管理能力、销售能力的匹配等要求。以生产型企业（制造业）为例，展示可选的募投方向，如图1-17所示。企业是一个系统，企业的发展战略由研发体系、生产体系、营销体系和业务支持体系共同支撑。如果企业的研发体系薄弱，创新性不足，或现有关键技术攻关急需立项，我们建议募投方向为研发中心建设项目；如果企业面临产能饱和，现有生产线无法满足客户订单需要，或产品结构发生变化，需要重新调整生产线，我们建议募投方向为生产基地扩建或新建项目；如果企业面临厂房和生产设备陈旧，无法提升生产技术和工艺，我们建议募投方向为技改项目；如果企业终端销售网点无法满足业务快速增长的需要，为了抢占更大的市场份额，我们建议募投方向为营销网络扩建项目。图1-17募投方向选择
  
    
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