热门：快消品零售营销老板
12.马上要过年，年后再做
情景再现：元旦前后，你去拜访经销商，各方面都取得一致的观点，但经销商说：现在快年底了，操作时间很短暂，年后再具体操作吧。情景分析：1、经销商年底事情多，要收款，要安排明年的销售计划，增加新品牌，确实负担更多了；2、年底，厂家会出台一些政策，以便完成全年的销售目标，经销商会安排资金，吃货，多拿返利；3、做生意，需要抓时机，一般春节过后，就是春季旺季的开始，要想做好市场，需要提前筹备。解决要点：1、让经销商明白，一年之计在于春，既然想引进品牌，就要提前准备好，也好给终端提前透个气，做好铺垫；2、年末，资金都比较充裕，尽可能统筹安排，避免春节后忙于卖货，耽误新品牌的推广；3、凡事预则立，只有确立了目标，才会逐一推动计划，而不是停留在书面上、口头上。异议解答：1、我理解，离过年时间是比较近了，但还是有一两个月的时间呢，这个时间段选择项目更好，因为春节后旺季就到了，正好年前做好充分的准备，一开年，就能启动市场，在别人还喝酒吃饭时，您的产品已经热卖了；2、等过完年，一月底或二月份再来确定，中间要筹集资金、等待配送、人员安排、客户拜访，这些到位，差不多就要半个来月，稍微一耽误，就会错过这个旺季。虽然现在的机油市场，淡旺季不是那么明显，但能借力会更好，某总，何必非要等到年后呢？3、其实还有个解决途径，就是我们先确定合作，我们也好安排您的订单，推广方案、政策支持，您这边也好人员协调、资金调度。现在合作，也有足够的时间，和下面的终端商谈，甚至提前形成销售，让市场检阅我们的产品，为全年销售打好基础；4、某总，反正您已下决心来做，年后确定和年前确定，对您来讲没有区别，而且我们也会把您作为今年的客户，做明年市场计划时也会考虑进去，你能双重得利，您说这不是更好吗？应对雷区：1、既然想做，就没有必要拖了。客户年底确实忙，而不是故意拖延；2、离过年还早呢，现在做，时间更充分。很多终端，春节前一个月就有放假的，尤其是柴机油市场，他们回家更早；3、看好了，就别犹豫。要给经销商更实际的建议，尤其是货到了后，怎么安排。
渠道深耕再次布局 秦国伟
凡事均有进有出，对于食品行业来说，“出”指使产品从厂家到达终端，乃至消费者这一条直线的销售过程。“进”则指把处于销售链条最末端的消费者拉进来，形成产品运作的闭环。在“有进有出”这一系列产品动销流程中，渠道是不可忽视的连接纽带和运作平台。无论是过去，现在还是将来，“渠道为王”依然是食品销售的主命脉，虽然移动互联发展到今天，很多个行业渠道发生了翻天覆地的变化，特别是服装业、小商品行业、小家电行业等，渠道在移动互联下受到重创，可食品行业虽受较大影响，但根本谈不上颠覆或改写。只有深耕渠道，实现二次布局，才能让经销商牢牢把握终端网络，为产品进入市场打下坚实的基础，进行产品持续动销。经销商应该如何深耕渠道？（1）各类渠道，相互弥补。大部分区域经销商掌控大型零售卖场渠道都较为单一，有些掌握大型零售卖场渠道，有些在流通渠道实力较强，有些则是主攻特殊渠道。在此基础上，现代经销商更看重对各类渠道的综合了解和掌控，通过各级别渠道的深度分销服务，不断挖掘下游资源，对接上游资源，最大程度完成产品的布局和销售。举例：一名县级经销商主要运作流通渠道，多年来一直在县城、小镇子上进行饮料的分销推广业务。近两年来，他将工作重点放到追求产品布局，赛选产品，深耕渠道下游，利用自己在县城多年积累下的人脉和社会关系，全面打通当地各个中小学校内部小卖部、食堂等，同时辅以学校周围餐饮店、冰柜摊点等一系列终端，顺利实现了产品更大范围的布局和推广。（2）打通渠道，全线运作。正是因为一款产品从厂家到终端再到消费者手里经历众多环节，遇到各种障碍，所以才会通过密集分布的渠道将产品送达消费者处。在现有的形式下，对于食品行业运作，任何一名经销商都不能沉溺于单一卖场、流通、零售、特殊渠道……而应该将这些渠道全部打通，做到全渠道运作，相互支撑，只有这样，产品才能够畅通的到消费者手中，实现持续性不间断的产品动销。（3）联盟合体、互利共赢。在食品行业传统的经营理念中，个体经销商大多讲究深挖单一产品，分割渠道，以在某一方面有优势巩固地位，死守地盘。但是，新时代经销商的理念在移动互联网时代必须不断升级与更新，更加注重和看重联盟合体。在当今瞬息万变的市场环境下，经销商个体的影响力、资金、覆盖渠道、社会关系等都过于单一，难以抵抗竞争对手的打击和市场隐含的风险。因此，经销商开始寻求资源整合，联盟合体应运而生。联合体双方或多方可以及时对接资源，互联互补，并不是谁侵害了谁的利益，谁霸占了谁的资源，而是更具体按情况，各取所需，完善自己的渠道体系、产品不足，所以这种联盟合体在互联网时代具有重大和深远意义，不可忽视。（4）重视产品的连接作用。作为快消品的一种，食品类产品一般情况下循环快、销量大、周期短，而且能让经销商有足够的盈利空间。因此，经销商要以产品为纽带进行渠道对接和资源整合。经销商要充分认识到：产品的连接作用不仅仅是盈利，好的产品对渠道开发有着至关重要的作用，甚至于对其今后的生意扩大与跨界都有可能产生影响。特别是移动互联网时代，产品的纽带连接作用功不可没。对于食品行业来说，深度分销是永远不会被淘汰的，只是随着时代的变化，商业结构的变化，操作手法的变化，其表现形式有所变化而已，本质与特征并不会改变。这是一种真正为消费者服务，将产品直达终端的销售模式。深度分销的重点与核心在于人员管理，深度分销的人员多数是经销商旗下经过培训的销售人员，一般来说，厂家配备很少，人员数量也不会多，主要来自经销商自己的队伍，有些还兼顾搬运工、司机等多个职位。这些“多面手”契合了如今竞争激烈、复杂多变的食品行业对从业人员的期待，可以更加熟练地将产品铺向市场。值得注意的是，这是新一代销售人员，他们基本都会运用移动互联网，对产品的传播、扩大影响都有帮助。每个人都有自己的社交圈层，都有自己的朋友圈，他们会在良好的深度分销管理下，在线上分享产品知识、产品的文化内涵、产品的功能与作用，也可能开发客户，满足另外一群客户的需求而产生交易。这也验证了一句话：在移动互联网时代，商业无处不在。经销商深耕渠道，实现二次或多次布局是以产品为纽带，进行连接，打通一切可以利用的资源与渠道。但是，值得注意的是，经销商对于产品的投放市场、投入的资金与精力，都必须有层次感，切记，不能蜂拥而上，乱章无序，而要适度投放，这样才能实现多层级、持续、有序的布局，让产品以阶梯状的姿态涌入庞大的渠道体系，循序渐进，且不断档，实现持续动销。当然，人为控制节奏，是可以实施断档策略的。最后，我要说的是：在近几年移动互联网影响商业格局的情况下，现阶段大部分经销商很难辨别未来的商业趋势与模式，但是立足自身，适应环境，积极尝试，比与趋势抗争，坐以待毙要好的多。时代的变化，不可抗拒，只有积极参与，主动学习新形势下的商业知识，使自己的生意与产品一样，才能不被时代和市场淘汰。秦国伟，快消品营销专家，有着二十余年中国市场本土操作经验，是中国市场营销区域市场首位独创三角形理论设计者。历任：厦门惠尔康集团公司业务员，跨国公司URC百宜食品大区域经理，凯信(Malaysia)有限公司南中国销售经理，合肥蓝波湾营销顾问公司总裁等。是《销售与市场》培训联盟专家讲师，《新食品》中国食品评价专家点评团成员，第一营销网推荐作者。营销文章发表于：《销售与市场》《销售与管理》《新食品》《中国经济时报》《深圳特区报》、新浪财经、搜狐财经等国内几十家主流媒体。
2.企业建筑编号
【目的】提高企业管理水平，便于全面查找每个建筑，区分责任区域，提高工作效率。【对象】所有厂房、钢梁、钢柱等建筑。【标准】PC板、喷漆、刻字、标识等都可以。【注意事项】①建筑编号按顺序从左到右用阿拉伯数字，或者A~Z字母，或岗位代码××都行。②编号颜色、风格与企业形象一致。③相同区域的编号要求一样大小，张贴高度一致。④固定资产部门要统一登记在册。⑤已经有部门、房间标识牌的不需要再编号。
　　第三部分 仁治理论
（1）“仁从千心”。儒家从礼之“亲亲”中挖掘出更具普遍性的人之“恻隐之心”，“恻隐之心”作为人之通性而成为人之所以异于禽兽的根本。　　（2）在中国儒家“仁”的学说里，这种“恻隐之心”作为人之端绪被视为是一种人之“潜能”，故人的伦理行为的实现并非“我”之让渡而是一种自我的生成。　　（3）中国古人的“天人合一”的逻辑，决定了这种生成论的“仁”和宇宙中生生不已的“道”是完全同一的。仁既是人之“伦理”又是宇宙之“本体”地被赋予了绝对的意义。　　（4）中国古人的政治不过是中国古人的伦理的放大形式。政治被视为我之“恻隐之心”由近及远、由己推人的“移情”过程。这就导致了充满博爱精神的儒家的“王道”理想的应运而生。　　（5）把仁的原则落实为人的具体行为就是所谓的“义”。与“利”相比，“义”具有本体论的优先地位。　　（6）仁的“内在超验”的性质表明仁是“极高明而道中庸”的，故仁学并没有流于“唯爱”、“唯义”的形而上的独断，而是“从容中道”地与“权”的原则有关的。　　（7）仁作为人的本己的、固有的属性，决定了仁的实现并非“外索”而是“内返。”反求诸己”成为“为仁之方”的关键。　　（8）能否“返求”取决于人能否克服物欲对自己人性的遮蔽。儒家“克己复礼”学说的提出，以及由此出发形成的中国古人的“修身”传统。　　（9）“修身”落实到“明教。”对人性的“教化”不啻成为儒家治论的最终结论。　　第四部分法家论　　（1）法家学说之所以作为儒家学说之“反题”，溯其理论渊源，实出自其一反中国古代”天人合一”传统的所谓“明于天人之分”这一哲学命题。　　（2）突出“天”与’人”的各自有别，必然重视认识上的“征知”。法家的注重“辨合”、“符验”的经验主义、实证主义的哲学路线。　　（3）宇宙中的天人二分的思想反映在人学领域，就导致了“性恶”、“为善”这一人之“性”、“伪”之二分。法家的强调“法正”作用的法治理论因此而产生。　　（4）“性恶论”使法家视人为趋利避害的动物，故法家不惟不反对人的“利取”原则，反而主张用人之自利之心以实现天下之治道。　　（5）功利主义使法家鄙薄“仁义”。其从实证立场出发，极力反对先王的“王道”而积极鼓动吹后王的“霸道”。　　（6）法家的“法”的理论包括“法”、“术”、“势”三个方面。“法”、“术”作为君主之“制”，“势”作为君主之“资”，二者互为发明、互为服务。法家“抱法处势”理论的提出，实际上开中国专制主义治论的造始端倪。　　（7）法家学说的得与失。法家理论的失误在于其以“法”释“道”而把法本体化、绝对化的倾向。这种体、用之颠倒，是对中国古代“人本主义”治之传统的历史反动。
关于领导力的尴尬反馈
“两天里，我和您参加了4次会议，记录了很多有助于我们找到问题的瞬间。“现在，用一点时间一起回顾一下，可以吗？”听我这么说，他有点紧张，像被揪住了错误的小学生。“放心，这个过程不会让人尴尬，而且我认识的很多优秀的企业家，比如某公司郑总和某公司任总，都曾经是这个风格。”“第一天上午研发会议中，你的下属请教你一个研发上的问题，说新产品的成本超出预算，应该怎么办？“你当场给出了解决方案，让他牺牲一定的产品性能来降低成本。“你还记得吗？”看他有些犹豫，我拿出了已经剪辑好的录音，给他放了这段对话。听完了对话录音，他好奇地看看我，不觉得自己的建议有什么问题。“下午，销售会议上，销售总监提出问题，说这个季度的销售额超过预算了。按照销售制度，下个季度要将预算调高。但这个季度的一笔大单是意外获得的，不具备参考价值，所以，他不能调高预算。“你直接否定了这一建议，希望他遵守制度调高预算，劝他努力实现。如果实现不了，后期再调回来。“他还想就此说点什么，但你讲完话没有给他说话的机会，直接宣布进入下一个议题了，对吧？”“是的，这有什么问题吗？”“别急。第二天上午财务会议，财务说流动资金有些短缺，问您有什么办法。主要原因是在新产品的投产上，采购备了很多元件库存。“您回复，自己会看看手上的现金或者问问银行，稍后回复他。“不知道您有没有注意到，她当时欲言又止。”“是吗？我没注意。”我又拿出一些真实的会议记录展示给他。但他始终没觉得有问题。于是，我引导：“您来参加此次咨询，是希望寻找办法培养出能独立解决问题的员工。当他们在一线工作时，遇到了特殊的问题，自己能有办法来处理，是不是这样？”“我们不妨做一个假设，假设他们都成了您想要的员工，也就是说，虽然遇到了问题，但是有解决方案。“您觉得，在会议上，他们会说出来吗？”“为什么他们不告诉我自己有解决方案了？”“举个例子，总工程师说，按照目前的物料清单，产品会超出成本预算。您马上回答，牺牲一部分性能来解决这个问题。“您有没有想过有另一种可能，也许总工程师有办法在不牺牲性能的情况下就解决了问题呢？“他也许只想和您确认一下这个物料清单上内容，是不是有调整的可能性。“结果，您直接下令，让他牺牲性能。您是老板，他能怎么办？在会议上直接说出自己的办法，让您难堪？还是鼓起勇气私底下找您反馈？“如果他私底下找您，您会不会一听他提起这个问题就打断他，告诉他这个问题已经解决了，无需再讨论？”“好像，我会的。”他开始直接面对自己了。这段摆事实的咨询过程，让他从其他视角来审视自己的个性。“我在会议后面问过总工程师。他的确有好办法来解决问题，只需要将一个物料由进口的换成国产的，成本就达标了。这个物料的技术非常成熟，无论是国产的还是进口的，性能非常接近。要说差别，仅有一点点，但在我们的产品上，这点差别根本体现不出来。也就是说，国产物料完全可以胜任。”“您说的是真的吗？”他有些不敢相信事实竟然是这样。“事后您可以亲自问总工程师。销售总监的问题，他也是有解决方案的。他想提出建议，把公司的销售预算制度升级。新的预算制度会将销售额的产生分为两部分：第一部分就是预算内的订单；第二部分针对意外的订单。“预算内的订单还按照原来的方法管理。意外的订单，由哪个销售人员接到的，就由哪个销售人员研究为什么公司能接到这个订单。是纯粹的幸运，还是这里存在新的机会。“如果经过研究，存在新的机会，那么销售人员就可以开发这个新客户或者市场。在销售预算制度上，给予这样的情况一定的奖励：负责研究新市场的销售人员可以获得较高的奖金。同时，可以在一段时间内不背负预算内的销售预算额度。“您觉得这个想法怎么样？”“这是销售总监的想法？这简直太好了！这是在开发新的市场啊！”他不由地赞叹。“财务、人力资源的员工，都有很好的想法来解决自己的问题。您可以找他们了解一下。”
3.质量异议
顾客对质量问题的担心，可以从以下四个方面讲述：第一，是通过产品的外在表现来佐证产品的质量。如产品细节、产品的相关指标、产品的功能演示等，无需面面俱到，强化一两个比较“震撼”的角度即可。第二，看案例。通过介绍案例，“这是我们最近做的顾客案例，您看看，您是哪个小区的，我帮您查查您的小区的顾客。”通过大量的案例，制造羊群效应，让顾客感觉到选择这个产品是对的。同时，还可以告之这些购买过的产品，使用效果都很好等。第三，讲故事。顾客有时对一些指标满意了，但怎么就能知道多年后的产品表现到底如何，还是不放心。这就可以通过以前成交顾客的反馈来强化顾客的信心，如讲述几个高满意度、忠实顾客的故事。故事可以跌宕起伏，但表情应轻描淡写。故事也可以是“反面教材”，讲述某顾客为了贪图便宜（当自己品牌“高大上”时）或偏爱广告品牌（当自己品牌弱小时），而没有买自家品牌出现产品质量问题、不良体验等后悔莫及的事情。要充满同情和无奈，一副知心大姐的模样，早把成交这等鸡毛蒜皮小事抛之脑后的感觉。平时要把这些正反面的故事进行收集、梳理、演练，保证顺手拈来。第四，给保证。通过上述沟通，还有顾客觉得虽然产品好、反馈也好，但怎么就能保证自己买的产品也是如此呢？产品质量问题总是有概率的，万一就是他买的产品“中奖”了呢？那就来最后一招——釜底抽薪！质量证明重要还是保证重要？关键是保证！顾客担心什么，顾客要什么保证，就承诺什么保证，彻底解决其后顾之忧。若顾客问产品能用多少年，能用10年吗？怎么说？不要说“保你用10年”，要说“用了10年还是这样，还是完好无缺。”
33如何做到有效监控
监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。   我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？我的回答是，应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来，如果一个管理者只会监控别人，让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。 有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会扇你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！ 这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。再举一个现实中的小例子。 一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。 管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。     宋博士管理微博◎没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的管理成本非常高。
第三节 医药流通企业示例
问题3：为何战略难以落地
1.针对问题有战略定位目标却总是无法落地；发展规划目标却总是难以达成；价值定位缺乏组织团队能力支撑。战略定位价值，规划明确能力；战略价值目标实现，需要实施能力支撑。市场价值定位，只是明确前进的方向和目的地；能否到达目的地存在许多不确定性！塑造市场营销能力，然后整合其他资源可以实现价值目标；构建技术研发能力，然后带动其他资源的整合发展能够达成目标；通过全产业链的延伸整合形成规模优势，也可以实现价值战略目标。采取何种模式、依靠什么能力实现战略目标就是发展规划的核心。如何形成资源价值优势，需要多长时间形成优势？需要什么组织能力，谁来承担相关目标达成责任？这就是发展规划必须明确界定的问题。2.企业发展规划要素图7-3能力发展规划战略定位解决企业生存发展的价值问题；发展规划解决价值创造能力培育问题。价值目标达成需要路径、周期、资源配置、责任划分等系统规划。没有具体配套规划的战略还是梦想。企业发展规划基于战略要求编制。包括三年、五年的发展目标，达成目标的方式及衡量标准；目标对组织的规模与能力要求，分解专业职能模块责任目标；确定市场、服务、产品、技术、工具、人才、文化等资源价值状态数据指标。三年、五年发展规划的经营管理约束力，体现出企业经营管理规范性。经营定位是否明确，取决于发展规划的合理性、具体性。经营管理混乱的根源：首先在于发展规划不具体、不合理；其次在于发展规划对经营管理的行为约束力不强。3.如何制定承上启下的发展规划能力发展规划的设计编制复杂性高于战略定位。价值战略定位缺少能力配套规划，必然成为空中楼阁；成为行业的龙头企业，可能只是个梦想；设定了市场、产品、技术、组织、品牌、服务等价值目标才能实施。战略始终无法落地的根源就在于规划不具体。什么时候要达成目标，达成目标需要什么样的组织与能力？市场、产品、技术、组织、品牌、服务等目标，谁来承担实施与达成的责任？缺乏严谨的目标分解与责任落实，以及管控措施，战略仅仅是战略而已。能力发展规划具有承上启下的功能。缺失能力发展规划则价值战略无法落地，这是承上功能；能力发展规划不具体，资源配置和运营管理混乱，这是启下功能。什么时候需要什么人、需要多少人，什么时候需要什么团队，团队必须达到什么能力状态，什么时候必须配置什么资源、资源价值达到什么标准等。缺少这些能力要求要素，战略在实施过程中就会陷入混乱。战略目标总是落空，必须反思规划的合理性、严谨性！能力发展规划是对价值战略定位进行细致分解。一是发展周期规划。长远价值战略定位通常需要划分为几个周期实施；每个规划周期通常跨度为3~5年，包括目标、策略及路径。二是组织发展规划。目标、策略、路径、周期确定之后，谁来做、做什么、做到什么程度？需要什么样的组织、规模多大、责任怎么界定、需要什么样的能力？这些问题必须在组织发展规划中明确。组织规划、组织能力培育要求不清楚，发展规划也只是空架子。三是资源配置规划。资源配置规划相对复杂，它以市场竞争力目标为依据。确定技术领先战略，自然是以技术资源为核心来配置其他资源；以品牌营销优势为竞争力核心，则市场、服务、品牌资源就成为配置重心。成本领先、产品领先等不同竞争力定位，资源配置要求不同。完善的发展规划，有目标、周期、路径与模式，有价值责任、能力要求界定，有市场、产品、技术、服务，人才、资金、品牌、文化等要素资源配置需求数据。4.高管经营会讨论重点（1）企业战略定位是否无法落地实施？（2）企业战略定位是否有具体的发展规划支撑？（3）发展规划是否有具体数据目标？（4）发展规划是否有组织、团队、人才数据目标？（5）发展规划是否有目标达成责任与权力界定？
第一节 工业品VS消费品
一、工业品及工业品市场（一）工业品的定义工业品是相对于消费品而言的一个专用统称，泛指一切非消费品。工业品是在企业与企业之间或企业与其他组织机构之间进行交易的产品，这类产品是用来间接或直接生产消费品的，处于价值链的中间部位。唐纳德（DonaldD.Lee,1984）从供应商、加工商、用户这一价值链的角度，将工业品划分为工业初级产品和工业加工产品两大类，忽略了系统集成等工业工程服务产品。结合中国的实际情况，工业品通常可分为五大种类：原材料、零配件、基本设备、附属设备、系统集成与服务。如图1-1所示。图1-1工业品五大种类原材料：指生产某种产品的基本原料，是用于生产过程起点的产品。原材料又分为自然原料和人造原料两大类。自然原料即自然形态下的森林产品、矿产品，如铁矿、石油等；人造原料，又称合成材料，是人为地把不同物质经化学方法或聚合加工得到的材料，如纺织纤维、钢制品、建材等。零配件：指已经完工，构成用户产品一个组成部分的产品，如集成电路块、仪表、仪器、汽车配件等。基本设备：指保证企业进行某项生产的，直接影响企业产品质量和生产效率的基本设备，大多为固态资本，包括重型机床、流水线及成套设备等。附属设备：指价值较低的标准化设备，相对于基本设备而言，其对生产的重要性低一些，如机械工具、电气设备等。系统集成与服务：指企业内部运行及主要流程用IT技术等新技术组成的优化集成，包括运行软件及硬件设备，如电力自动化系统集成、智能监控系统集成、水处理系统集成，等等。（二）工业品市场特征工业品市场是由制造产品或根据业务需要购买商品或劳务的组织或个人所组成的市场，通常也称生产者市场。除消费品市场之外的市场都泛称工业品市场。工业品市场主要包括制造加工业、化学工业、建筑业、建材业、运输业、服务业等。工业品市场按客户的性质可以划分为：企业市场、机构市场、政府市场。由于工业品是不直接面对普通消费者的，因此，工业品市场与消费品市场相比具有其显著特征。1.客户数量相对较少，但比较集中，单次购买量大工业品的客户主要是企业、政府、机构、组织等，因此，其客户数量相对消费品来说少很多，而目标客户就更少了。但另一方面，工业品的客户数量十分集中，客户市场掌握在少数“巨头”手中，客户的单次购买量大。以一个中型工程项目为例，客户购置成套电气设备时动辄花费几千万元。因此，有的企业的业绩主要来自几个大客户的大项目，可以说，他们是靠几个大客户来生存的。这样，他们的前途就系在了几个大客户的身上，大客户的决定将直接影响到企业的命运。所以，工业企业在做广告宣传时就不能像消费品企业那样“铺天盖地”“大众情人”，而必须树立品牌，对目标客户进行重点突击，有的放矢。2.专业、理性购买，购买决策复杂工业品一般都是大宗产品，单次购买费用高，购买次数较少。客户购买工业品时目的性非常强，不是出于生产或工作的需要，他们是不会购买的，而且，客户对产品的采购时间、采购数量都有严格的计划。因此，在购买工业品时，客户显得十分谨慎、小心，时时担心买错了或者买贵了。客户对工业品的技术指标、规格、用途等都有很高要求，一般会将任务交由专业知识深厚、经验丰富的专职采购人员完成，遇上成交金额大、非常重要的产品，客户还会召集工程部、技术部、财务部以及企业高层领导等组成采购小组，对生产产品的企业、产品本身以及售后服务等进行层层考核。所以，客户购买工业品属于专业、理性的购买，而且是一个复杂的决策过程，少则几月，多则几年。不过，如此长的决策过程，为企业的项目公关争取了足够的时间，企业可以充分利用这段时间，做好客户的公关工作，赢得客户的信任，树立企业的形象，与客户建立良好的伙伴关系。3.通常采取直接买卖方式由于工业品成交金额大，客户往往会直接与生产企业联系，实地考察，亲自考核，实施直接采购。而生产企业为了将企业形象、产品信息更好地传达、展示给目标客户，会采取直销的模式，组建企业自己的直销队伍，面对面地与客户沟通，利用形象颇佳、产品知识过硬的直销人员树立良好的企业形象，赢取客户的信任。当然，企业也可能挑选、培训一批实力、能力都比较强的代理商或其他中间商。4.定制采购，注重服务工业品的技术含量一般比较高，并且客户对产品会有一些特殊要求，因此，许多客户会通过招投标的形式提出自己的技术要求和相关条件；而供应商往往会根据客户的需求组织技术力量，定制化设计产品，满足客户需要。由于定制加工的产品不具有通用性，只能由定制客户使用，因此，客户不再需要的时候，这批产品也就不再生产了；而客户中途不要时，产品就很难卖出去，这样就加大了供应商的风险。供应企业会与客户签订《工业品买卖合同》，约定双方的权利与义务、违约责任等，还会要求客户交付一定的订金。工业品是再生产产品，技术含量相对较高，因此，对用户来说，产品服务就显得尤为重要，包括售前、售中以及售后服务等。5.派生需求，缺乏弹性工业品市场可以说是派生的市场，工业品市场的需求也是派生的需求，是消费者对消费品的需求派生出来的需求。没有对消费品的需求，就不会有对机械设备的需求，也不会有对原材料的需求。由于工业品市场的需求是派生的需求，因而只要消费品的需求存在，工业品的需求就必然存在，而且它不会受消费品市场的波动而波动。这是因为工业品市场的需求取决于生产过程、生产特征，只要企业不改变生产方式或产品种类，需求就会存在。例如：彩电生产企业不会因为显像管的涨价而少买或者放弃购买显像管；汽车生产企业也不会因为轮胎价格的下跌而大量采购轮胎。二、工业品购买的影响因素工业品的购买行为同消费品的购买行为一样，都受到诸多因素的影响，美国的韦伯斯特（FrederickE.Webster）和温德（YoramWind）将影响工业品购买行为的各种因素归结为四个主要方面：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素。如表1-1所示。表1-1影响工业品购买行为的因素环境因素组织因素人际因素个人因素经济环境需求水平资金成本技术变革社会发展目标政策程序组织结构制度职权地位志趣说服力年龄收入教育职位个性文化1.环境因素经济环境是影响工业品购买行为的重要因素，经济大环境的好坏、企业的经济状况都直接影响到工业品的购买需求。经济不景气时，企业就会减少投资，压缩库存，减少采购，工业品的购买需求就会减少；相反，经济快速发展时，企业就会加大投入，采购需求也较旺盛。同时，购买行为也会受到政治、文化、国际形势、社会发展等的影响。2.组织因素我们已经知道，工业品一般是由采购部或由多个部门组成的采购小组进行采购的，每个企业都会有他们自己的采购需求、采购目标、决策组织、采购程序，其中的每一环节都影响着购买行为的进行。市场营销人员首先应该做好全面的前期调查，调查内容包括客户的真正需求、具体的采购目标、采购决策人、采购参与人员或部门，等等。只有对这些信息都了如指掌，营销人员才能知己知彼，有的放矢。3.人际因素采购企业内部的人际关系对工业品购买行为的影响也是至关重要的。客户在购买大宗工业品时会将此工作交由专门的采购部或临时采购决策小组来进行。这些人的个性不同、地位有异、权力有别，他们之间的关系也是错综复杂的，因此，他们的购买要求会有所不同，他们每个人对购买决策的影响也有所不同。营销人员应该摸清决策成员的个性、喜好、权力、地位，弄清采购企业的采购标准、决策方式，有目的、有计划、有区别地与客户成员建立起良好的人际关系，为营销成功打好“人际通道”。4.个人因素工业品市场的购买行为虽具有专业性、理智性、目的性，但也有其个人性。参加购买决策的是一个个的个人，每个人都有自己的个性特征。年龄、教育、生活背景、职位的不同，以及购买风险与自己的利害关系的不同，使得每个人在采购决策中都会表现出不同的立场和态度。摸清每个人的个性特征，把握每个人的态度、立场，是营销人员在营销公关时必须要做的功课。个人因素在工业品购买的决策过程中往往是最重要的影响因素。掌控好个人因素，你就在营销之路上开启了成功之门。三、工业品购买过程及参与人员企业在采购工业品时面临复杂的购买规程和购买决策，一次工业品全新购买过程可分成八大阶段，并有五类人员参与。（一）工业品购买过程的八大阶段工业品的价格都比较高，交易额很大，所以，企业在购买产品时会反复考察，细细盘算。决策过程不但复杂，而且相对漫长。排除企业直接重购的情况，工业品全新购买过程可以分成八大阶段。如图1-2所示。图1-2工业品全新购买过程1.产生需求有需求才会有购买计划与购买过程，需求既可能是企业内部生产、工作的需求，如企业扩大生产、改进工艺等；也可能是外部环境的刺激引起的需求，如竞争加剧、技术水平普遍提高，或者供应企业的广告宣传或上门推销等。2.确定需求需求产生后向上级提出，还需进一步研究确认。简单的采购由采购人员直接决定，复杂或重要的采购由企业决策者或者由使用部门、技术部门、采购部门等组成的决策小组共同决定。3.确定产品规格专业的技术人员会对所需产品的规格、型号、性能等技术指标做具体的分析和详细的说明，以供采购人员参考。对于大批量或者大交易额的采购，企业还可能通过招投标形式提出对所采购产品的详细要求。4.寻求供应商为了花最少的钱获得最优的产品，采购企业会派专人收集产品企业名录、参加展会、向目标企业发传真函或电子邮件，发布需求信息。有实力的企业还会在电视、报纸、杂志、网络等专业广告媒体上发布需求信息，吸引供应企业前来洽谈。5.征询供应方案在收集到一定数量的供应商之后，采购企业就会邀请合格的供应商提交供货方案。供货方案可能是简单的一张纸，有的供应商也可能派一个营销代表亲临汇报。但对于大额的采购，采购企业对这一步骤的要求非常严格，往往会要求供应商提供详尽的背景资料和供货方案，有的还会联合招标公司，将需求信息及各项要求做成招标书，供应商可以通过购买招标书获得详细的采购信息，并以投标书的形式拟出详细的供应方案。6.筛选供应商通过发布需求信息吸引来众多供应商之后，采购企业就需要对他们进行比较、筛选。在此过程中，采购企业不仅要考虑供应商的技术能力、产品质量、价格水平，还要考虑其供货周期、服务质量等。通常，采购筛选由采购经理或者分管副总完成，但对于大额的全新采购，企业还会联合正规的招标公司通过评标小组评标选出中标企业。7.正式签单企业在多方面的比较之后筛选出最终的供应商，并和供应商签订供销合同，约定产品名称、数量、规格、单价、交货期等。对于直接再购买类型，供应商在收到正式书面购货请求后，就会按原定的产品规格和价格及时供货；对于修正再购买类型，双方只需要按协商结果对原来的合同稍做修改就可以了；对于全新购买类型，双方就要按事前的约定签署详细的《工业品供销合同》，详细约定产品的品牌、规格、技术条件、数量、单价、付款方式、运输方式、交货地、交货日期等。8.绩效评价产品采购完成后，采购企业还会对供应商进行绩效评估，考核供应商的履约情况、后继服务质量等，并根据评估结果来判断是否继续由原供应商供货。评估方式通常有三种：一是直接与使用者沟通，了解产品使用情况及售后服务情况；二是采用不同的标准，通过加权计算来评价供应商；三是把各种不理想效果的开支求和，形成一个含价格在内的修正成本。（二）参与工业品购买的人员工业品的采购决策过程中往往有多方面、多层次的人员参与，而且他们的角色不同、地位不同，在决策中所起的作用也不同。一次较大宗的工业品的采购一般由以下五类人员组成，如图1-3所示。图1-3参与工业品采购的人员1.使用者使用者是产品的直接使用人，一般也是购买需求的提出者。产品使用者会根据企业的生产及发展需要，提出购买计划，对产品的品种、性能、规格等提出要求，这些要求是购买决策的重要依据。但产品使用者对产品的购买很少具有决策权，而且对产品的最终购买决策产生的影响也不是很大。2.采购者采购者是由企业安排的具体执行采购的人。他可能是一个人，也可能是一个团体。采购者按照采购要求，进行供应商的选择和具体谈判。3.影响者影响者是一些直接或间接影响产品购买决策的个人或团体，如企业内部的高层领导、技术人员及维修工等；企业外部的影响者有政府部门、行业组织、咨询机构、亲戚、朋友等。4.决策者决策者是企业购买决策的最终拍板人，具有购买的决定权。在通常的采购中（小单量），采购者就是决策者；但在进行大单量或大价值的采购时，决策者往往是企业的高层领导，甚至是企业的老板或企业的最高领导者。5.控制者控制者是指控制工业品买卖信息的人，如产品代理商、技术人员、企业秘书、门卫等。企业一般有自己专职的采购人员或独立的采购部门，对于大单工业品的采购，企业还会成立采购小组，由采购小组专门为采购做出决策。工业品营销人员必须了解工业品购买的决策组织、决策参与者及其个性特征、角色、作用，等等。
推荐作者得新书！
博瑞森征稿启事亲爱的读者朋友：感谢您选择了博瑞森图书！希望您手中的这本书能给您带来实实在在的帮助！博瑞森一直致力于发掘好作者、好内容，希望能把您最需要的思想、方法，一字一句地交到您手中，成为管理知识与管理实践的桥梁。但是我们也知道，有很多深入企业一线、经验丰富、乐于分享的优秀专家，或者忙于实战没时间，或者缺少专业的写作指导和便捷的出版途径，只能茫然以待……还有很多在竞争大潮中坚守的企业，有着异常宝贵的实践经验和独特的洞察，但缺少专业的记录和整理者，无法让企业的经验和故事被更多的人了解、学习……对读者而言，这些都太遗憾了！博瑞森非常希望能将这些埋藏的“宝藏”发掘出来，贡献给广大读者，让更多的人从中受益。所以，我们真心地邀请您，我们的老读者，帮我们搜寻：推荐作者可以是您自己或您的朋友，只要对本土管理有实践、有思考；可以是您通过网络、杂志、书籍或其他途径了解的某位专家，不管名气大小，只要他的思想和方法曾让您深受启发。可以是管理类作品，也可以超出管理，各类优秀的社科作品或学术作品。推荐企业可以是您自己所在的企业，或者是您熟悉的某家企业，其创业过程、运营经历、产品研发、机制创新，等等。无论企业大小，只要乐于分享、有值得借鉴书写之处。总之，好内容就是一切！博瑞森绝非“自费出书”，出版费用完全由我们承担。您推荐的作者或企业案例一经采用，我们会立刻向您赠送书币1000元，可直接换取任何博瑞森图书的纸书或电子书。感谢您对本土管理原创、博瑞森图书的支持！推荐投稿邮箱：bookgood@126.com推荐手机：13611149991
二、提升团队内部有效沟通的八个方法
方法一，指挥统一，有序沟通。具体的做法是，从完善团队组织架构开始，确定人员的分工和岗位职责，制定清晰的管理流程，如促销和市场政策方案审批流程、费用核销审批流程、出入库管理流程、市场开发流程等，实现上下有序沟通的渠道，让每个人都知道该向谁负责，向谁汇报。方法二，沟通要充分，决定要服从。具体做法是，进行工作沟通前，要先做好沟通前的准备工作，按照SMART原则，从明确的目标、确定可衡量指标、明确时间要求等方面进行准备，不要自己都没考虑好就匆忙做决定或进行工作安排。与此同时，接受者在接受指令后必须坚决服从，按照要求去实施，并做好监督和考核工作。方法三，听完再说，有问必答。具体做法是，在进行沟通时，被沟通者要做到先听完、听清后，再说话、再提异议，沟通者要对被沟通者提出的问题给予百分之百的回答和解释，身为上级管理人员更应该如此。方法四，尽量形成文字材料，减少口头传递。具体做法是，为了保证工作的严谨性，在沟通后，必须要有书面的文字材料进行确认，尽量减少口头传递造成的“公说公有理、婆说婆有理”的扯皮现象。比如，在给销售人员下达销售指标时，可以通过下达《销售任务书》的方式进行，在其中写清楚相对应的要求。方法五，可越级沟通，忌越级管理。在工作中，上级管理人员要按照逐级管理的要求进行管理，防止出现管理错位，进行跨部门、越级的管理。同理，下属人员也要遵守逐级汇报的工作原则。方法六，不要说时不听，更不要没听清就去做。这主要是要求下属人员在和上级进行沟通时，要仔细倾听、进行确认，在确定听清了、理解对了后，再去实施行动。方法七，对事不对人。管理者需要明白，任何一个人只要做事就可能出错，不犯错的人是不存在的。因此，在工作沟通中，要坚持对事不对人的原则，就事论事，一切以工作为重点；对于反复出现的工作失误，要学会先从方法上找原因，切忌因人而事，单纯归罪于个人。方法八，先处理心情，在处理事情；先解决问题，再讨论对错。对于出现的一切问题，管理者不要把自己的情绪带入工作中，再面对问题，第一时间去解决问题，在解决完问题后，再进行反思，分析对与错的问题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载