热门：快消品零售营销老板
1.人文与管理的隔阂
上世纪50年代，英国的C.P.斯诺发表了《两种文化》的讲演12。作为财政部公务员和小说家的斯诺，敏锐地感受到科学文化与人文文化的隔阂，认为西方社会的智力生活已经分裂为两个极端集团：一极是文学家（狭义的知识分子），另一极是科学家（尤其是物理学家），二者之间存在着互不理解的鸿沟。小说家的东西，物理学家是不看的，而物理学家的东西，小说家看不懂。文学家认为科学家过于乐观、浅薄，缺乏人文底蕴；科学家认为文学家短视、反智，看不到科学给人类带来的光明前途。在文学家眼里，科学家是文盲加上技术偏执；在科学家眼里，文学家是科盲加上杞人忧天。即便互相之间照顾到面子不说得那么决绝，也是一种指尖碰触一下帽沿的礼貌，而不可能形成敞开心扉的交流。两种文化的冲突已经严重影响到人类的发展。科幻小说《侏罗纪公园》作者是科学家，他对科学的反省使他转向文学家，并通过小说表达了对人文缺失、科学一枝独秀的担忧。
第2节​ 经销商的商业模式类型
附：“啤酒游戏”案例（本文摘编自网络）
啤酒游戏，是19世纪60年代美国麻省理工学院的史隆管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演厂家、经销商和零售商三种角色，彼此只能通过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演，而且只有零售商才能直接面对消费者。很多人玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果几乎一样：下游零售商、中游经销商、上游厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而消费者的需求变动，也只有第二周那一次而已。
第九章 中国企业的文化再造
中国传统文化在社会层面的再造是中国企业家能力难以达到的命题，那是政治家应该关注的领域，而中国传统文化在企业内部的改造，却是企业家义不容辞的责任，也是企业家在中国传统文化背景下办好企业必须解决的管理命题。
第五节建立个性化的人际交往策略
相信大家对行为分型有了一定的了解，也知道了面对不同颜色的人应该如何改变自己的行为去适应对方的行为改变。其实，这是一门很实用的行为改变课程，一旦落地，将对我们日常的专业化拜访产生非常明显的改进效果。例如我们将要一起学习《专业化推广技巧》的内容，很多人在实际使用这个技巧的过程中会发现一个问题，对于一些医生客户来讲，这套技巧非常有效；对另一部分医生客户好像就没有那么好的效果，原因是什么呢？其实，主要原因是如果想让这一套技巧变得更有效，就要与对方的行为特征去匹配，这样才可以事半功倍。所以，行为分型的技巧就是一个加速剂，可以与很多技巧结合，可以取得最好的药品专业化拜访的效果。想一下，面对四种不同风格的人应该如何使用销售技巧？红色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________黄色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________绿色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________蓝色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________参考答案如表3-10至表3-13所示。表3-10红色参考答案红色参考答案1.建立信誉直奔主题，不用过多寒暄2.探询和聆听（1）开放式问题（2）不喜欢假设型问题3.特性和利益喜欢新的、开领域先河的事情，喜欢速效的产品，价钱不成问题4.成交（1）客户会主动为你成交（2）礼貌、直接的要求（3）注重结果，谈及该产品过往的成功表3-11黄色参考答案黄色参考答案1.建立信誉奇闻轶事，各种信息2.探询和聆听（1）任何问题（2）特别喜欢开放式及假设型问题3.特性和利益（1）注重结果（2）喜欢新事物（3）乐意使用权威人士的选择4.成交（1）口才好，表情丰富（2）关键是得到认同（3）强调产品独特利益及人际关系表3-12绿色参考答案绿色参考答案1.建立信誉关心个人2.探询和聆听（1）开放式及假设型问题（2）不喜欢封闭式问题3.特性和利益非常在意安全性，价格敏感4.成交（1）帮他做决定（2）温和平静（3）不要高压手段（4）病人至上（5）强调病人利益表3-13蓝色参考答案蓝色参考答案1.建立信誉工作的话题2.探询和聆听（1）封闭式问题（2）不喜欢假设型问题3.特性和利益喜欢准确的数据和安全4.成交（1）不要施压（2）让他考虑（3）总结成交（4）安全第一不知道这一章的内容是不是对你的实际推广工作有帮助？我们已经选择了合适的客户，就要通过技巧完成自身的工作目标。判断客户的行为特征，选择有针对性的行为进行工作，一定会事半功倍。记住：改变自己的行为是指工作状态，不是扭曲自己的性格，我们只需要短时的行为改变。还要多说一句：其实这套技巧在实际生活中也很有效，希望你能够有效应用，达到你的沟通目的。
第三章一张图看清楚并购基本流程
第十六节充满爱心的支持者
支持者小故事小艾是一个非常热心肠的人，每当她走在路上碰到乞讨的人，就算他们可能是骗子，她也会觉得对方可怜而做出施舍，在她眼里，如果不是真的有困难，谁会愿意牺牲自己的尊严在大街上乞讨。不过，她最近在公司过得不太顺利，一个平常和她关系非常好的人竟然在背后说她的坏话。她认为自己把对方当知己，没想到对方竟然这样说她的坏话，不过当她重新面对这人时，她仍然笑脸迎对。刚刚领导过来批评她策划方案写得很差，不实用，并且让她重写。可是为了写这个方案，她请教了很多前辈，光是整理材料就花了两天时间。她没有向领导询问哪里写得差、哪里有问题，而是自己一个人默默地重新写了一篇策划。内心独白我总觉得自己是在为别人而活，我非常在乎别人是怎么看我的，有时候我看到别人瞟了我一眼，我就非常紧张。经常有朋友说我太没有原则，别人说什么就是什么。但是我觉得自己这样并没有什么不好。我非常喜欢帮助别人，如果有时间我就会去做义工，期望用自己的力量帮助更多人。现在我的岗位是策划，其实我觉得我有点不适合这个岗位，因为我不太善于提出建议。别人可能只需几个小时就能想出来方案，我往往没有一点头绪。性格特点详解支持者在宜人性维度处于高分，而尽责性、外向性和进取性维度上则均处于低分区间，他们的性格主要特点是：支持者最大的特点就是充满爱心，他们能够容忍各种类型的人，即使他们内心看不惯某些人，但是当这些人需要帮助时，他们也非常乐意助人。支持者喜欢把别人的需求放在首位，希望让别人都满意，也很少会占人便宜。支持者有时候看起来会有些天真，他们经常会把人往好的方面想，愿意信任别人，并给予第二次机会，因此他们可能会被一些现实的人利用。他们也会显得比较被动，容易被别人指挥做事，而且当事情完成以后，最后留下来收拾残局的人最有可能就是他们。思维方式支持者会在聆听所有人的意见后再做出决策，尽管有些想法非常奇特他们也会认真听取。他们做决策的时间一般较长，因为他们会认真分析每个人意见的好坏，并尽量找到一个能解决本质问题的解决方法，在支持者的推动下往往能找到比较好的解决方案。不过在分析问题的时候，由于他们自己的主见不够，会使得事情被过度分析。他们需要明确自己的立场，有时也需要放手赌一下。沟通风格支持者非常开放，是一个很好的聆听者，能够推动那些平时不爱说话的人参与讨论。无论何时，他们都会耐心听取别人的发言，不会轻易打断他们。在他们看来，所有的意见都是好意见，每个发言的人都应该获得大家的尊重，方式各异的行为和想法都是可被接受的。他们坚持“以人为本”的作风，因此能够得到大家的信任和爱护。支持者很少主动发言，特别在会议中，在提出看法之前会小心地思考很久，并需要经历一番挣扎才敢站起来，或者更多是在总结和重复别人的观点。由于他们不喜欢怀疑别人，容易被其他人的意见左右，所以他们有时会太快地放弃自己的立场，而且会显得摇摆不定。工作中的他作为团队的领导，他们能够始终效忠于企业的愿景，并愿意无私为组织奉献。在日常的管理中，他们善于发现别人的强项，喜欢让团队成员自由发挥，并尽自己的所能为每个人提供资源支持、为大家提供好的福利。他们非常有爱心，真正关心和在乎属下的感受，在安排团队工作时希望每一个人都满意，不会武断地批评别人，也不会把自己的想法强加在他人头上。所以他们不肯轻易地委派工作给属下，尤其是那些繁琐的、不受欢迎的工作。无论什么地方发出求助声，他们都会过去帮一把。他们是一个“好好先生”，喜欢以人为本，但不是以工作目标为本，可能会让人觉得不够有原则，在领导别人时不能为大家提供明确的指导方针，而且会回避纪律性和可能引起冲突的问题。作为团队的成员，支持者表现得非常努力、诚恳、高职业道德，秉持“团队第一，个人第二”的理念，能支持团队想达成的目标。他们喜欢维持团队内部的稳定与和谐，总能与其他人建立良好的关系，不会轻易发怒，能够开放地接受别人的批评，认为别人愿意给自己提供建议是为了自己好。支持者都有一种勇于牺牲的情怀，这导致有时会太快牺牲自己的需求。他们更像是一个团队中的后勤角色，默默无闻地奉献，低调而不起眼，所以很有可能被一些冲劲强的人忽视。工作环境偏好支持者喜欢与人相处多过于与事相处，希望在一个非竞争性、开放和友善的环境下工作。他们把团队价值观和目标看的很重要，希望自己的工作能够对大家有益处、为组织增值，自己能够被所有的人接受，所以你需要向他们表明你认可他们的奉献精神和努力，并尽量让他们做一些可以帮助别人的工作。支持者愿意与大家一起承担责任，但不太喜欢担当团队领袖的角色，对他人负责会极大地增加他们的工作压力，所以要让支持者与一群自觉，不需要紧密监督的人共事。支持者也不喜欢与人发生和争执冲突，要避免让他们待在这样的环境中。另外，支持者很有想象力，喜欢新颖另类的工作，一些概念性、创造性的事务比较能够吸引到支持者，可以多鼓励他们创新。尽量给予他们充足的时间去掌握复杂问题、发展出一门专长，这样他们就不必使劲“推销”自己的本领来获得其他人的认可和尊重。管理建议支持者很有爱心，他们是团队忠实的支持者，但不太有主见。因此在管理他们时，要多发挥他们对于团队凝聚力建设方面的作用，避免让他们去做一些对抗性的工作。在塑造愿景的时候，你可以运用从大方向看事情的方法来吸引他们。虽然他们喜欢逻辑性的论点，但是他们更关注这些论点是否存在开发别人的契机。由于支持者有非常高的助人倾向，以及有能力提出解决社会问题和为人类造福的另类方案，你提出的愿景最好能够发挥他们这些方面的积极性。支持者制定目标时，由于他们关注的是社会福祉方面的问题，你要着重强调目标与这方面的关系。如果有可能，让他们参加多种不同种类的挑战，也让他们有机会多与别人一起工作。支持者很难开口向你说“不”，凡是切实但具有挑战性的目标都应该与他们坦诚地讨论并达成一致。有时候，支持者会把事情看得很复杂，你要提前说明要做的事情背后真正的含义和可能派生的后果。他们喜欢帮助别人，但是在自己有需要时却不敢开口，你要告诉他们在哪些方面你可以提供协助，且他们一旦发出求救信号就要及时给予支持。在监督支持者绩效的过程中，你要知道他们强烈渴望帮助别人，这意味着你不必进行太多的例行性监督。你可以与他们开定期的会议，以确定优先事项如期开展，任务可以如期完成。为了更好的激励支持者，你需要了解到他们乐观积极、有求必应的个性，制造机会让他们可以提出理论及参与讨论。一般情况下，你不怎么需要批评他们，因为他们一直在尝试把事情做到最好，但是你的批评他们也会认真地接受。在批评的时候，不要采取裁判性的做法，即不把事情简单地裁判成对或者错，要向他们解释为什么你认为他们的行动是错误的，协助他们找出另外一个可行的解决方案。在为支持者设计职业生涯时，你可以让他们先担任一些顾问工作，或者干需要有妥协能力的工作。你需要制造一些机会让他们可以发展下属，以及在工作里能够采取辅导和教练的方式领导别人。支持者需要觉得自己的工作有本质上的价值，并能真正为别人带来益处，但是你也要认识到他们有以下两个方面需要改进：同时对太多人做出协助的承诺，以及逃避处理人事冲突。
二、据点营销模式人员与资源配置
据点营销是公司为了达到区域市场的深度营销，实现销量最大化的目的，派驻据点团队在当地市场进行长期的、深入的、精细化操作。据点营销市场运作如下：（1）据点市场业务负责制。业务负责人对据点市场的营销目标完成、据点团队管理和提升、业务发展负直接责任。（2）据点市场管辖区域。据点市场包括重点县（1~2个）和非重点县（4~8个），具体区域根据大客户划分。据点团队必须做到重点开发重点县，兼顾非重点县的要求，每个县的营销业务工作都必须有具体负责人。（3）据点团队基本工作要求。营销团队能开发和管理经销商，协销和管理二级终端，能组织推动农化服务、农户促销和整合传播的团队。（4）据点市场人员编制。以县为单位，如果一个经销商销售2000~3000吨复合肥就需要配备1名业务员，销售5000~6000吨复合肥就需要配备2名业务员，销售8000~10000吨复合肥就需要配备3名业务员等。业务员协助经销商做深、做透，下沉终端做市场，开展服务终端陈列，理货，市场推广，开展三会两田，收款，既是公司的业务员又是经销商的业务员。业务员从跑市场到做市场，以据点营销实现粗耕十亩不如精耕一亩，让业务员成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问，同时构建学习型营销团队，内部信息与知识、经验共享，不断提高业务素质和服务能力。（5）基本配备。每个据点营销团队配备1~2辆车。全套宣传和促销工具——电脑、投影仪、音响设备、背景布、麦克风等。系列配套工具——各种宣促物料（POP、促销礼品、气模、专用光盘、宣传页、手册）齐全。在重点县设立据点市场办事处，租赁能够办公、住宿的专门场所。
第一节教学效果的4个因素
当我们参加了一次学习活动，如果你是学员会有学习视角的感受，如果你是培训师会有教授视角的感受，如果你是组织者会有组织视角的感受。如此看来，单一视角的教学效果评估是不全面的。要想实现教学效果的持续改善，需要根据教学效果迭代的诉求进行，可以是单一视角，也可以全方位进行评估教学过程。之所以开展教学效果的评估，就是为了检验教学目标是否达成，以及教学质量是否得到持续改善。想一想：如果你是一位企业培训师，要对一次教学活动进行迭代的话，会迭代哪些内容呢？A.​ 学员收获B.​ 讲师呈现C.​ 教学实施D.​ 教学材料E.​ 其他迭代教学效果，既要看结果性目标有没有达成，也要看过程性目标有没有实现。本节介绍的是影响教学目标及效果实现的4个关键因素。4个方面均好，简称4G（Good）,分别为G1学员收获、G2讲师呈现、G3教学实施和G4教学材料。如图5-1所示。图5-1迭代教学效果实践是检验真理的唯一标准，也是迭代教学效果最有效的方法。一次完整的教学实践是由培训师、学员、课程和教学过程四个要素共同作用的结果。因此，在教学效果的迭代时，需要从四个方面着手：一是学员收获；二是培训师呈现；三是教学过程；四是教学材料。只有教学实践的四个方面都好才是真的好！在企业实施开展教学效果迭代中，学员收获情况及培训师呈现情况做的工作比较多。比如：针对学员收获情况通过考试、实操、竞赛进行检验；针对培训师教学情况通过调研问卷的方式进行收集意见，容易忽略学员和培训师的自觉检视。另外，在教学材料和教学实施效果迭代上，也很容易被忽视。
第一节问题驱动、增值导向
4.需要层次论是如何误读的
马斯洛的需要层次论在管理学界几乎人人皆知，凡是讲到激励理论，很少有不提马斯洛的。然而，就是这一极为普通的理论，仍然存在着误读现象，而且误读还不止一种。误读之一，就是由于国情不同，文化不同，对原作进行了“适当”的剪裁加工。最明显的，就是生理需要缺失了“一半”。在马斯洛提出需要层次论的时候，生理需要包含了两大组成部分，一部分是个体生存的需要，如饮食的需要；另一部分是群体生存（类生存）的需要，即性的需要。但是，在中国的书籍介绍中，性的需要往往变得无影无踪。之所以会产生这样的剪裁，有人认为与性话题的禁忌有关。性言论禁忌在哪个国家都有，只是程度不同。但即使有禁忌，也很少限制学术性表述。我们的这种剪裁，恐怕不仅仅是性言论禁忌问题，而是“政治正确”和“导向正确”的反映而已，在改革开放以前，学术也是有禁区的。马斯洛最初传入中国是在上世纪80年代初期，当时谈“性”色变几乎是正常的，但这种遗迹至今尚有存留。这种误读虽然不是大事，却对全面准确掌握原理论有妨碍。马斯洛原文中的“爱情需要”（在《动机与人格》中修正为“归属和爱情需要”）在我们这里变为“社会需要”或“交往需要”，也属于这种误读。误读之二，就是把需要层次论分为物质需要和精神需要两大方面。多数书籍谈到需要层次论，都把生理需要和安全需要归入物质需要，而把社会需要、尊敬需要和自我实现的需要归入精神需要。仔细看马斯洛的原文，就会发现，这种两分法并不属于他的原意。在马斯洛那里，五种需要都是基本需要，而且根本不能简单地以物质和精神来归类，生理需要和安全需要不仅仅是物质欲念，而且也是精神欲念，甚至能上升到哲学和宗教水平。马斯洛明言，对于饥饿者来说，生命的定义就可能等于吃饭，天堂就是食物充足的地方，用宗教和世界观把宇宙和社会组成令人满意的和谐以及有意义的整体，也是出于安全需要。两分法的误读，恐怕来自于我们自己的思维定势，是长期以来非此即彼或对立统一的矛盾学说造成的。在我们的传统中，只有两极思维，缺乏多极思维，所以，会对多极概念形成不自觉的拒斥。这种误读，就有可能造成比较大的理论偏差。误读之三，就是过分强调需要层次论的“分”而忽视其中的“合”。马斯洛特别强调，人类的需要是一个整体，划分不同的需要，正是为了从整体上看清楚人类的需要。因为科学研究如果不将对象分解为一个个的简单部分，就无法进行研究，但这种“分”必须落脚于“合”。用马斯洛的原话说：“这里所要阐述的一般观点是整体论的而不是原子论的，是功能型的而不是分类型的，是能动的而不是静态的，是动力学的而不是因果式的，是目的论的而不是简单机械论的。尽管一般都认为这些对立的因素是一系列可分的两面，但作者却并不这么认为。”7马斯洛的需要层次论，说的都是人的基本需要，而过于强调“层次”却忽视“基本”，所造成的误读危害最大。例如，当我们以线形因果关系设计某种激励方案时，还有可能沾沾自喜地以为符合需要层次论，岂不知有可能正与需要层次论的本意南辕北辙。
53.​ 关注你的目标，不要争对错
公司内经常会出现内部的人员，特别是不同部门的管理者在争执对错，为了在内部证明自己是对的，不惜把时间、精力耗费在内部沟通和博弈上，结果忘了自己的目标是什么，对客户的承诺是什么。对于客户来说，客户永远只找最有用的人；对于公司来说，要定义出你要做什么事，你要找什么样的人；组织只需要找到对的人，并把公司的“基因”、组织的决策发挥到极致。作为业务干部，关注目标是最重要的。把握住这点就不会纠结，不纠结与对方的沟通方式，比如领导对我说话的语气是否和蔼，而是关注我这个岗位的目标是什么，我有没有达到这个目标。很多时候，公司高层管理者需要搞清楚为什么做这件事情，也就是“Why”的问题，而中基层干部只需要理解这个政策并落实下去，员工把它执行好就可以了。所以，华为强调高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。​ 砍掉高层的手和脚。高层只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，不能扎到事务性的工作中，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚下地埋头干活。砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部要确保公司做正确的事、进攻的方向是对的、进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。​ 砍掉中层干部的屁股。就是要中层走出办公室，去现场，实行走动管理，答案在现场，真相在现场。中层干部不能坐在办公室里打电话。​ 砍掉基层员工的脑袋。基层员工，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士还是博士，必须遵守公司的流程制度。不成功的管理者总是关注问题，而成功的管理者更多是关注目标。首先，不成功的管理者通常在事情还没有开始做之前，就会看到无数的问题，他们与目标之间似乎总是有一段很遥远的距离，因为中间永远隔着无数的问题。他们让这些问题顶在鼻尖上，遮住双眼，他们与问题之间的关系是很亲密的。这些管理者习惯把精力和焦点放在问题上，热衷于寻找问题，甚至抱着问题不放，有时让人不得不怀疑他们是否得了“问题上瘾症”，这种人根本不可能有剩余的空间和力量可以完成自己的目标。在旁观者的眼中，他们的头脑里永远都是问题，而且显得非常真实，即便是其他人想要帮忙，也爱莫能助，连真诚想给建议的人也无从下手。林枫观察到身边成功的管理者有一个特点，他们无时无刻不在关注目标，以至根本没有时间和空间处理那些层出不穷的问题，周围的人羡慕他们的成就，还有不少人自叹运气不如。当林枫与他们深聊之后，才发现他们失败的经历一点都不少，只不过他们眼中只有目标，所以总是忽略问题。这样的管理者即便是身边的人不断地提醒前路有多少障碍，他们只会让自己的目标放得更大，同时也让自己变得比问题更大，以致这些问题都缩在脚下，他们明白自己需要的，只是一个一个去解决问题就好了，然后就能实现目标。要想成功，管理者首先与目标建立亲密的关系，与其抱着那些暂时解决不了的问题担心和恐惧，不如抱着目标，把焦点放在探索成功的可能性上。这是管理者每天都必须训练头脑做的事情。在公司的经营会议上，林枫经常看到某些大项目跟进推动的速度与结果不满意，而负责这些项目的业务主管总是找各种原因和理由推卸责任，把责任归于外部环境或其他部门，在描述结果时也倾向于定性的描述，给予开放性的完成时间。林枫认为，这是有问题的，因为这样的计划是无法管控的。因此，林枫在会议上向业务主管提出，在公司会议上要以目标为导向，多讲具体时间、定量标准，多讲必须，必须在关键节点上定死目标，用量化的结果，锁定时间，强调必须完成的要求，这样才能推动事情结果的完成。为了这些结果的达成，业务主管必须抓好关键行业、关键客户、关键项目、关键问题，并在这些关键要素上投入足够的兵力。除了这些定量化的结果，各部门考核指标还应该包括重大预警问题、战略专题，前者是为了预防与避免风险，后者是为了获得未来的竞争优势。
  
    
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