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三、尊重，心口不一

如果作者断言，中国大部分家长都没有尊重孩子的意识，更谈不上真心尊重孩子，估计会遭到很多家长的强烈反对。因为很多家长的确在孩子的成长教育过程中付出了很多的心血，甚至想尽一切办法在满足孩子的各种吃喝玩乐和衣食住行等方面的要求。真正的问题恰恰在于此——难道家长的付出和对孩子这些要求的满足就是尊重吗？试想一下，当你能感受到被尊重的时候，仅仅是因为别人一味地付出，甚至满足了你一切物质层面的需求吗？除此之外，还有更多的家长（即便是所谓的高级知识分子）打着“爱”的名号，对孩子“为所欲为”更是让人唏嘘不已！记得2016年国庆节后，有一篇题为《我们如此深爱的儿女，他们爱我们吗？》（作者：龙建刚）的文章在社会上广为流传。建议有兴趣的读者暂时放下先入为主的判断，抱持足够的理性，再次重温一下这篇文章所记述的两件事情。2016年10月4日晚九点，国庆长假第四天，广州一所著名大学任教的老友在电话中泣不成声，断断续续讲了很久才弄清事情的原委：10月1日清早，他们夫妇俩乘高铁前往南京，看望在南京大学中文系就读的女儿。行前为女儿准备了很多她爱吃的零食，比如蛋塔、酸奶，打算给女儿一个意外的惊喜。没想到见面之后却碰了一鼻子灰：女儿不仅没有一点惊喜，反而满肚子怨气，责怪父母为什么不经她同意就去南京，对她极不尊重。妈妈：我们想念宝贝女儿了，可女儿说天天微信，还有什么好想的，你们的感情也太泛滥了。爸爸：妈妈第一次到南京，叫女儿陪去转转。女儿回答：和同学约好了，要去苏州玩，让爸爸、妈妈自己玩，然后就匆忙而去……夫妇俩在南京转了一天，越想越不是滋味，索性乘坐高铁返回广州。老友在电话中问我：龙兄，你说我错在哪里？”我不知怎么回答……我今天从太原赶回佛山，原本想和老家来的老同学见面，尽地主之谊，没想到情况几乎一样。他们的女儿今年九月刚刚考到广州的一所大学就读，国庆专程来广州陪她。可女儿并不领情，只顾着玩手机，他们想去宿舍看看也进不去。问其为何如此冷漠，女儿说，一是有代沟，二是爸爸总是批评她。见话不投机，老友装着想回去，没想到女儿却变得兴奋，马上进携程网帮他订了回家的火车票……老友说：“现在的孩子和我们这代人不同了，当年我们读书，有家人来探望是多么的高兴啊！”他流泪，我也流泪……这篇文章自然引发了全社会的广泛关注和讨论——作者无意为文中两个孩子的行为表现辩护，但是，如果一味强调家长（父母）的委屈，单方面指责（谴责）孩子，恐怕不仅有失公允，还有可能加剧孩子与家长之间的分化和对立——文章中并未交代更多的细节，但是有一点可以肯定的是，两个孩子的家长为了表示自己急切的“爱”，并没有提前知会自己的孩子，更别说征得孩子的同意，甚至还美其名曰给孩子“一个意外的惊喜”……我不确定阅读至此的你——我亲爱的读者，如何看待发生在孩子与家长之间类似的事情。作者的建议是：请你暂时放下心中的各种情绪，认真问问以下问题：（1）你是否认为孩子还小（尤其在初中阶段以前），很多事情都不懂或者不需要懂？（2）你是否认为孩子可以或者必须帮助你实现某些自己未曾实现的愿望？（3）你是否认为孩子还小（尤其在初中阶段以前），就没有或者无需做出自己的判断和决定？又或者孩子自己的判断或者决定都可能或者一定不靠谱？（4）你是否曾经在没有征得其同意的情况下，要求孩子在亲朋好友面前展示过才艺？（5）你是否在孩子出现某些不端行为、举动的时候，觉得自己很没有面子而当众斥责过孩子？（6）你是否经常在孩子面前夸赞别人家的孩子，表露出一副恨铁不成钢的样子？（7）你是否认为大人之间的摩擦或者矛盾都不能让孩子知道？（8）你是否认为诸如搬家、转学、出游、接待客人及其他家庭中的重要事务，都无需与孩子交流沟通，孩子只需听话照做？（9）你是否认为孩子根本无法处理他与同学和成长伙伴之间的矛盾纠纷，而未经孩子同意就强行介入或者干预？（10）你是否认为为了不影响孩子的学业，即便家庭出现重大变故都必须或者曾经刻意地隐瞒孩子？……如果上述所列问题，你无法做出确定的回答，甚至稍有迟疑，都可能意味着你根本没有尊重过孩子，或者说你的尊重根本不是孩子内心能够确切感受到的尊重！举两个司空见惯的场景：一是让孩子在亲朋好友面前表演才艺的情形。作者并非完全反对让孩子在众人面前表演才艺——在某种程度上这也是鼓励孩子、锻炼孩子自信心的一种有效途径。问题在于，家长是如何实现做的。作者的做法是，无论是客人到自己家中，还是带着孩子去别人家做客，我都会提前告诉孩子，有可能会有人要求或者想欣赏你的才艺表演，让孩子做好一定的心理准备，并引导孩子认识到这也是锻炼自己的一个机会。一般情况下，只要我们能够提前知会，并阐明这种表演机会的好处，都能够得到孩子的积极回应。与此同时，如果孩子明确表示不愿意，我也会表示理解并支持，并适时鼓励说：“这次你放弃这样一个锻炼的机会，一定是有什么担心或者困难，爸爸、妈妈理解你，也一定不会为难你……等以后有类似的机会，爸爸、妈妈还是建议你能够勇敢地迈出这一步，珍惜这种锻炼自己的机会……等未来练习得更好、准备得更充分的时候，相信你一定能够有更好的表现，对吗？……”值得注意的是，如果有客人临时要求孩子表演的时候，作为家长一定要谨守自己对孩子的承诺，不能为了当时的“面子”对孩子连哄带骗，甚至威逼利诱。二是为孩子购买衣物的过程。相信很多家长都会认为孩子还小（当然在孩子处于婴儿时期，尤其是尚未有语言表达能力时除外），没有审美能力，更无法判断产品的质量和价格，所以，基本上都会认为无需跟孩子商量，直接买好即可。事实上，这恰恰是培养孩子选择和决断力的一个极好的机会——当家长愿意与孩子商量并询问孩子对衣物款式、颜色等偏好时，除了给了孩子一个自主选择的空间和机会之外，更重要的是，会在孩子心中留下“他是一个完全独立的个体、他拥有对自己的事情做出自主选择的权利”等正向暗示的种子。因为真心尊重的其中一个重要维度就是，让对方拥有并能够行使自主选择的权利！当然，很多时候，尤其在孩子上初中之前，即便我们主动与孩子商量，也不见得能够得到孩子确定或者准确的反馈。问题是，对方主动放弃选择的机会和权利，与我们根本不提供或者干脆阻断对方这种机会和权利，是两种截然不同的做法，将直接在孩子心中产生不同的感受，也对孩子未来的成长埋下完全不同的种子。所以，真正尊重孩子必须建立以下意识和认知：一是从内心承认，孩子是一个完全独立的个体。要知道，孩子拥有和其他人（尤其是成年人）一样的权利——即便由于心智尚未成熟、定型，不见得能够合理、有效地行使这些权利。二是时时提醒自己，孩子并非家长装点门面或者挣面子的工具，尤其要克制那些一时的冲动。我承认，孩子能够有优秀的表现，的确可以为家长赢得很多的面子，满足内心的虚荣。可是，当家长一味地依赖或者沉浸在孩子挣回来的所谓“面子”的时候，估计孩子也就自然“堕落”成家长手中的玩偶了。三是任何与孩子有关的事情，都要与孩子提前商量、沟通，并在原则和条件允许范围内，认同并支持孩子的选择和决定。四是承认并确定孩子在家庭成员中的同等地位。尤其是家庭中的一些重要事情或者决定，都需要提前知会孩子，并切实做好沟通、解释，尽最大可能取得孩子的认同和支持。如果家庭遭遇某些变故，也尽量如实告知孩子，让孩子知道家长有能力和信心去面对这些变故，并尽量争取孩子的积极支持和配合。正所谓：大小事务未知一，孩子心思谁人知？从来不曾主动与，却道孩子不懂事；若把真心来尊重，承认独立与个体；提前知会加商量，如是方能得支持！

三、学会与老员工合作

店长张海英有一个分组PK的想法，让大家分组联合并PK，以发挥更大的作用。店长分好了组，把李燕与毛小蒙分到一组，希望他们老少互补发挥威力。但是李燕是70后的老员工，销售技能虽然不错，但是思维老化，她一直摒弃不了80年代“站柜台”的思维模式，不愿意主动的发单页、做服务等等，这让毛小蒙非常着急。眼看店铺就要做促销活动了，店铺上下人人都要以一敌三，毛小蒙因为李燕提心吊胆。让她熟记产品价格和货号，她就会抗议：“这还用背吗？到时候查价目表就可以了，货号那么长，我年纪大了，哪能记得住，你这样做，不是赶鸭子上架吗？我把货卖好就可以了。”对此，毛小蒙很无奈。如果李燕这样，PK一定会失败，罚款乐捐还是小事情，毛小蒙是“储备干部”，干不好感觉很丢人。李燕的思维观念存在问题，毛小蒙束手无策。旁白：对于这样的老员工、老油条，毛小蒙该怎么办呢？毛小蒙：熊老师，李燕不愿意自我改变的原因有哪些？熊老师：李燕不愿意改变自己，主要有以下几个方面的原因：一是学习能力、记忆能力差，跟不上店铺的发展速度；二是因循守旧，不思进取，缺乏积极、主动的精神；三是生活稳定，没有压力，依仗自己的资历，随心所欲。毛小蒙：我应该如何做才能让她转变观念呢？熊老师：可以采用以下几种方式：第一，行为影响，即用行动感染对方。老员工思维僵化，用简单的说教方式很难起作用，必须用实际行动感染对方，一个人或许很难被改变，但是很可能会被某些实际事例所感化。比如，把你维护的会员收益给她看，说明每次促销时，只要给会员打个电话，就会有老顾客来消费，久而久之，还和老顾客成了好朋友。第二，责任担当。老店员比较消极、被动，或许是因为看不到机会，或者是他的诉求得不到满足，有时，可以让他担当要务，逼迫他进步。比如，比拼的过程需要员工快速成长，需要学习，让她带头做学习计划，她自己做的东西，当然不会抗拒、不执行了。在这过程中，让她自我监督，让她置身促销活动之中，当她看见别人忙得不亦乐乎、热火朝天时，就会自然而然地萌生起虚荣心、自信心，她会自发的熟记产品价格、货号以及相关的产品知识。第三，尊为专家。人都有虚荣心、表现欲，我们可以投其所好，激发他们的求知欲。李燕资历老，我们可以充分地尊重她，视其为专家，从而让她自己逼迫自己提高，最终实至名归。比如开会时，把重要的问题留给这样的老员工，让其发表自己的见解，并给予肯定，同时指出还有哪些地方考虑不周，这样就会激发他们的上进心，久而久之他们就成了真正的专家。毛小蒙：好的，感谢熊老师的精彩讲解。

第二节产品驱动增长的本质来源

M003关注好卖的产品，而不仅仅是好产品产品的创意、设计、工艺、制造是一个专业的、复杂的过程，在这些产品具体的创造背后，什么是产品能够实现“好卖”的驱动力呢？请注意，我们关注的是“好卖的产品”，而不只是“好产品”。商业标准下的产品好或不好，是“好卖”与“不好卖”，即能够得到顾客的采用（包括免费模式下的产品渗透率与黏性），而不是以专家角度评估或企业自认为的产品的“好”或“差”。顾客导向的产品定义与市场导向的产品定义，一个是以专家品评为标准，一个是以真实的销售数字为标准：对于大多数企业来说，关心好卖的产品，远远比研究好产品要重要得多、有价值得多。好产品是技术、制造角度对产品的追求，不是从企业增长角度的产品定义。如果我们同意企业做产品的唯一目的就是要卖得出去（顾客采用），不是自己或专家认为是好产品，那么，营销应该研究的产品，就必须是好卖的产品，而不是好产品，或者说营销概念里的好产品就是指好卖的产品。好卖产品与好产品，只有一字之差，但关于产品的思维截然不同：好卖产品的定义意味着，产品的开发者、决策者在产品投入生产之前，必须将产品为什么及如何好卖的问题思考清楚。即此一点思维的转换，将改变企业产品管理的全部流程，从产品制造向产品智造转变。M004好卖产品的五个“面相”好卖产品的本质，是由以下五大特性构成的“客户综合体验”。从原则上说，任何一个特性都可以在其他要素相对不发生重大改变的情况下，单独驱动顾客的购买动机。就是说，产品只要具备了五大面相的任何一个，就可以卖得好。·0··0· 图1-1产品驱动力的五个本质来源好产品研究的产品本身的特点及利益（FAB），只是顾客选择产品的理由之一，其他四个特点同样是产品好卖（即消费者选择）的“热键”。这五种要素构成产品的本质，是使产品具有驱动力的本质。任何产品的创意、设计、规划，都必须把握到这五种本质的一种或数种之组合，才能让产品插上“翅膀”，成为有销售力的产品。产品营销箴言制造顾客愿意采用或购买的好产品，而不是专家评估的好产品，才是产品营销的起点。第三节给顾客赤裸裸的利益 M005产品满足顾客需求是正确的废话产品进入市场的每一天都充满杀机，因为没有不进行比较就掏钱购买的顾客。即使您的产品已经成为顶级品牌，依然要面对众多反复掂量选择的顾客——这是企业烦恼不断的根源，也是营销价值的荣耀之源。市场无和谐，和谐非市场。竞争是企业必须面对的现实，企业的产品或服务首当其冲。营销教科书教导企业，产品必须以消费者为核心，有效满足顾客的需求。企业在解释产品热销的原因时说，我们的产品满足了顾客的需求，是我们研究市场、技术攻关的成果。满足顾客需求真的是产品热销的核心吗？这个显而易见的逻辑谬误竟然被当成了营销真理： Q：请问，有不满足顾客需求的产品吗？A：好，您说的是有效满足顾客需求？Q：那么，什么叫有效满足呢？A：就是指顾客更愿意购买您的产品，而不是其他企业的产品。Q：那么，这不就是指驱动顾客购买的真实动力，并不在于满足需求，而是如何有效吗？所以，问题的核心根本不是产品是否满足顾客的需求，而是您的产品是否有效满足了顾客的需求。现实中，因为这个定义，很多企业的产品经理罗列了产品满足顾客需求的一百个特点，就是没有聚焦在自己的产品究竟是“如何有效”地满足顾客的需求这个关键点上。关注、研究顾客需求，这只是产品基础属性，不是智造产品的关键点。需要真正回答的问题是，产品是如何有效满足的，而不是顾客需求是什么或有什么。让我们来看一下关注满足顾客需求的企业与关注有效满足需求的企业有什么不同。 M006产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础汉王科技是一家重视产品创新研发的公司，以研究汉字手写输入技术起家。2006年，亚马逊的Kindle电子阅读器横空出世，Eink墨水显示技术迅速改变了被MP4占据的电子阅读市场，电子书成为数码产品中的一个炙手可热的新产品。汉王科技决定2007年上马电子书，并取了一个专有产品名称“电纸书”。2008—2009年汉王电纸书成为国内电子书销量第一，占有当年70%以上的出货量，2010年3月18日，汉王戴着电子书行业第一品牌的王冠成功登陆创业板。2010年3月18日，汉王科技发布2010年年报：公司全年总收入突破12亿元，较2009年增长11271%；实现净利润879016万元。三年亮丽业绩还没散去，2011年4月18日，汉王2011年一季度报出台：营业收入同比下滑5013%。净利润为-4618万元，同比下降21029%，预亏4000万~5000万元。汉王股价从最高175元跌至除权后的2433元，2011年5月24日创出1862元的新低，成为创业板市值腰斩之首。为什么一年前还是炙手可热、风光无限的产品，一年后就变得如此狼狈？汉王董事长刘迎建，2010年底解释汉王四季度财报中的高库存时，将失败原因归结为2010年5月苹果ipad的上市。其实ipad在产品功能与定价上，与电子书都不在一个品类之中；到2011年5月，刘迎建公开承认汉王电子书定价过高，此时的汉王作出大幅度降价的决策，将售价在1500~3300元的电纸书降价至900~1800元的空间。但一切已为时太晚，汉王还是没有找到自己的真问题。正如汉王在上市时错误估计电子书市场，作出离谱的价格策略，2011年汉王的降价同样是马后炮，连亡羊补牢的效果都不会有：因为电子阅读器（终端）的热点已经不在Eink，而是MID（移动互联网终端），平板电脑及智能手机，甚至未来的WebTV。汉王的问题是什么呢？是在产品思维上，以满足消费者需求而不是如何有效提供顾客利益为目标的企业战略之中。2008—2010年，汉王站在国内电纸书市场的导入期，产品定价的依据不仅是元太电子控制的Eink墨水屏的供应成本，还有汉王高举高打的营销策略：央视、明星代言、户外广告、旗舰店零售终端等大手笔的传播造势。正是这个市场策略显示出汉王犯了两个致命的产品战略错误：一是没有按照电子产品的普及化规律制定产品战略；二是没有在电子阅读产业链上找到自己的切入点。忽视了数码产品的基本规律：产品价格与普及率之间是反比关系，成功企业都是通过降低消费者购买门槛，获得市场占有率，从而成为行业第一品牌，而不是靠广告支持的高价格定位。汉王的定价高高在上，决定了产品的最终命运：2010年9月盛大Bambook电纸书以999元价格上市，汉王同等功能配置的产品售价为2380元；2011年5月，在汉王推出990元的价格后，盛大将Bambook价格降低为499元。2011年6月推出的买499元盛大文学点卡送Bambook活动，开启了电纸书终端免费的时代。以销售终端产品为核心的汉王被逼上了绝路，电子阅读产业链向内容收费而不是终端收费的方向转移。盛大作为电纸书的后发者，不仅准确作出了符合电纸书品类规律的产品定位，更把握住了产业链价值环节，较好地利用了盛大文学形成的内容价值链。汉王铺天盖地的广告唤醒消费者对电纸书的消费兴趣，盛大相对低调地（Bambook营销主要靠新闻与网络传播）价格拦截，抢夺消费者购买的果实。关注如何有效，是一种外部市场导向、策略性竞争导向的产品思维；关注是否满足消费者需求，往往是技术导向、内部价值导向的产品思维。这两个思维的差异，不仅体现在是否卖得动、卖得好，还会成为潮流与落伍、先驱与先烈的分水岭。几乎每个品类市场都会上演类似的故事。核心的教训就是，顾客要的不是企业的产品是否满足需求，而是产品是否有效地满足了需求。简单地讲，顾客购买产品的关键驱动力，不是产品是否满足了他的需求，而是产品给他带去了多少有比较优势的利益，比如盛大在同等硬件配置下的低价格与丰富内容。从需求到利益，是产品引擎的第一个、也是最重要的驱动力。 M007有销售力的产品利益的五种类型让顾客不仅心动、而且会采取行动的产品利益有哪些？这个问题看似复杂，其实简单，因为顾客需要的产品利益远远比需求要简单得多。顾客利益的核心是一个字：值。如果产品利益能让顾客认为“超值”，那您的产品将会自己“长腿”——顾客的口碑就会为您带来源源不断的新顾客。可惜的是，现实中都是企业自说自话地列举产品的特点、功能、对顾客的好处，并非顾客的真实感受，如前面所举汉王电纸书的案例。根据我们的总结，真实的产品利益只有五个类型，企业必须在此五类利益里为产品找到至少一个能够让顾客感受得到的利益。这个利益是产品之“针”，后续的广告、渠道、销售等都是在强化这个针尖对顾客的刺激。下面就是产品利益驱动消费者购买、进而驱动企业增长的真实过程。图1-2产品利益五连环 1产品利益一：性价比产品价格没有绝对的高与低，对于每个企业的产品来说，性价比才是顾客关心的内容。性价比，是顾客效用与竞争产品之间的函数，即性价比需要两个条件：顾客效用、同类竞品。在性价比的概念上，价格战才是可以理解的，如电纸书等电子产品。对于没有参照竞品的新产品（新品类市场），顾客认为的性价比高低，取决于产品价格与顾客效用之间的心理落差，如格兰仕以价格为手段切入市场的时候，主要是利用了顾客对微波炉产品心理预期价格与格兰仕产品价格的落差，使价格战有效地拉动了消费。高性价比，是产品长盛不衰的秘诀，当这种产品与特定品牌紧密结合的时候，就构成强势品牌的基础。2产品利益二：特殊功能产品都具有功能，如果产品具有的功能不够特殊，就很难让顾客产生购买欲望。平庸的产品功能再多，也不会刺激顾客的购买神经。治感冒的药：康泰克的利益点是缓释技术，可以24小时持续作用；快克、银得菲的利益点是好得快；白加黑的利益点是黑片睡得香、白片不瞌睡。王老吉凉茶：怕上火，喝王老吉。高露洁牙膏：预防蛀牙。娃哈哈营养快线：早餐来一瓶，精神一上午。宝洁更是产品利益的提炼专家：飘柔——柔顺，海飞丝——去屑，潘婷——营养发根，沙宣——柔顺。特殊功能并非指“特异”功能，而是大多数产品都具备、都可以挖掘出来的某种产品说辞（独特销售卖点——USP）。3产品利益三：赠品企业通常将赠品当做一个销售过程中的促销问题，实际上，将赠品作为产品策略，是制造产品利益的重要手段。买300元微波炉，送3000元手表。这是当年格兰仕新品上市时的促销广告。买水送钻石。这不是欺骗，是真实发生的产品促销案例。赠品没有价格、特殊功能那样持久的驱动力，对产品的效用也好坏互见。上面所举的两个案例中，都是利用的一些价格透明度低、毛利空间大的产品作为赠品，格兰仕在利用赠品策略撕开市场后，迅速转入常规赠品——买微波炉送厨房五件套等。买水送钻石，虽是产品清仓、企业转型背景下的无奈之举，但这种大胆嫁接的思维亮点值得借鉴。4产品利益四：附加服务樱花油烟机——永久免费送网的倡导者，海尔——五星服务。这都是买产品送服务获得成功的典型代表，海尔的五星服务，甚至最终将免费服务（安装）变成家电产品的标准配置。大多数产品在附加服务上的挖掘是不够的。对于中小企业，尤其应该思考如何通过对产品附加服务的设计，将强势品牌的顾客转变为自己的顾客。终端拦截是渠道运作的一种方式，附加服务拦截，才是真正的“终端”拦截。5产品利益五：精神满足并非品牌才讲精神，产品是品牌的物化形态，精神满足是产品利益驱动的重要内容，从驱动力强弱来看，主要包括以下三类精神感受。（1）身份感。所有的时尚品、奢侈品都是在诉求产品使用者的身份差异，即身份感。住房、汽车更是如此。在普通产品上，身份感也是重要的产品利益元素，如茅台酒、五粮液酒的社会象征价值。集成厨房诉求的中产富裕的现代家庭主妇形象；橄榄油、玉米油、山茶籽油诉求注重健康的成功人士，都是以身份感为核心的产品利益。（2）好看。顾客是否会因为好看产生本来没有的购买冲动？顾客是否会因为产品好看支付更高的价格？答案都是肯定的。化妆品、酒类都是包装决定内容的典型品类，这说明在好看驱动要素上，男人与女人并无本质区别，只是消费产品的类别有异。消费电子产品，从索尼、三星、LG到如日中天的苹果，产品的好看是重要驱动力。当好看不再仅仅是指包装，而变成产品的品相，构成一个产品整体不可分割的一部分的时候，好看这种驱动力将会产生持续驱动的效果。（3）情感，如爱、性感、文化。之所以将情感列为产品利益的最后面，是因为产品的情感利益通常需要广告传播的配合，一般很难在产品上直接体现，比如爱：纳爱斯——为母亲洗脚（爱）；性感：西门子电冰箱——你要几度就几度（性感）。文化是可以在产品上直接呈现的情感形式，比如中国的送礼文化孕育的保健品礼品化，中国节庆消费产品如汤圆、粽子等，都挖掘了产品与特殊文化习俗之间的关联点。综上所述，当企业在实力不够、品牌资产不强的情况下，产品利益的挖掘就显得尤其重要，甚至可以说，给消费者提供“赤裸裸”的产品利益，是保证低成本营销成功的第一关键。从产品的需求思维转向产品利益思维，抛弃那些产品说明书式的产品解说词，去寻找、创意让顾客心动的赤裸裸的产品利益。产品营销箴言要给你的顾客提供“赤裸裸”的产品利益，不要只阐述如何符合顾客需求的产品说明书。

（三）“只是用用而已”也犯罪——挪用公款罪

主要表现（1）公司工作人员利用职务上的便利，将公司拨付给项目的工程款私自挪作他用或直接用于个人消费。（2）公司工作人员利用职务上的便利，违规借用公司备用金或私自挪用公司其他资金，私设“小金库”或公款私存，将公款用于个人使用、借给他人使用或私自进行其他营利活动。法律后果公司工作人员利用职务上的便利，挪用公款归个人使用，进行非法活动的；或者挪用公款数额较大，进行营利活动的；或者挪用公款数额较大，超过三个月未还的，构成挪用公款罪，处五年以下有期徒刑或者拘役；情节严重的，处五年以上有期徒刑。挪用公款数额巨大不退还的，处十年以上有期徒刑或者无期徒刑。防范措施（1）严格遵守国家相关法律法规规定及公司内部管理规定，杜绝发生违法乱纪的行为，摒弃“只是用用而已”的侥幸心理，只要私自挪用资金，即使归还仍涉嫌犯罪。（2）强化对关键岗位的监督和制约，禁止私设“小金库”，公款私存等行为。

第5章第3个月：构建吸引人的工厂

3.2.5产销平衡，基于产能长周期关键物料的供应，生成最终预测，分解到周

这一步主要是对供应和需求差异做出决策，解决问题，对于不能解决的问题做出几个备选方案。参与人员包括：市场与销售人员、产品开发部门、财务部门、运营部门,按产品族一个一个评审，检查制约条件，评估计划的执行，评估库存和欠单。销售和运营计划中的难点是新产品导入期的物料供应，特别是那些长周期的物料，对于电子行业，长周期物料是集成电路，包括液晶显示屏或芯片；对于机械行业，长周期物料是大型铸锻件。一般销售和运营计划的有效的展望期为3个月，这些部件的供应周期往往超过销售和运营计划的展望期。这些部件一般价格比较高，供应方是固定的，基本都是按订单制造。对于采购部门来说，新产品万一导入失败，多买的物料就成为呆滞物料；如果买少了，新产品上市刚开始推广立刻断货，因此必须由销售部门来确定这些关键物料的储备量。这个阶段的输出包括：每一个产品族的行动计划、新产品导入计划、对资源的变更、对供需冲突的解决意见。旺季的缺货品种，需要对产品进行控货，确定各客户的配额。最后将滚动的月度预测分解到周/旬预测。

第四节制订初步计划

为了进一步验证创意，首先需要核实现状，确认它是不是你真正想做的产品，初步计划可以帮助你做出选择。在这个阶段，你最关心的两个问题分别是： 这个创意真的有意义吗？ 最终获得的回报会大于付出吗？在你估计成本、市场需求、设计所需时间的过程中，产品的轮廓会逐渐变得清晰（主要涉及产品的特征和功能）。正式的市场调研、详细产品计划等活动都需要花费大量的时间和精力，为了避免浪费时间，你只需在初步计划中粗略地回答一些基本问题，就足以搞清楚成功的机会有多大。如果成功的概率很小，你就可以快速抽身。在制订初步计划时，你需要回答以下问题： 我们的产品用来做什么？它看起来是什么样子的？ 有多少人想买这种产品？他们愿意花多少钱？ 开发这种产品要付出什么代价？ 制造与物流要花多少钱？ 有什么好方法可以用来推广和销售？ 有人做过类似的产品吗？他们成功了还是失败了，原因是什么？我们的创意和执行力在什么地方可以比竞争对手做得更好？ 有谁参与这个产品的设计、开发，推广和销售？他们期待得到什么回报？ 我们需要为这个产品额外募集资金吗？从哪里能够获得所需要的资金？出资方要多少回报？他们提供资助的可能性有多大？如果你不是这个产品领域的专家，可能还需要与技术专家、市场专家、潜在用户进行简短沟通。这个阶段你更多关注的是产品本身，不过要想成功，还需要关注另外一个重要的内容：产品利益相关者的潜在需求。在初步计划阶段，你需要确定利益相关者的目标，这样才能知道如何让每个人满意。 如果是在大公司里，你需要充分了解可动用的资源，如人力、物力、财力等，并且要明确对投入资源所期待的回报，如金钱、市场份额、声誉、新技术的经验等。大公司通常设有专人或部门来权衡产品研发的成本和收益，然后决定是否继续推进产品研发的进度。 对那些由兼职或小团队所做的小项目来说，负责人也有类似的期望，他们希望自己投入的时间和金钱能够有回报。不同的人希望投入的资源（时间、金钱等）也不一样，要让每个人都满意并非易事。不了解各方的投入意向和期待的回报，往往会导致项目失败。产品项目就像一段旅程，往往持续几个月或几年，如果团队成员、投资人、其他利益相关者的需求得不到满足，他们就会变得消极。因此，在项目开始之前，最好先了解清楚每个利益相关者愿意付出什么，以及期望获得什么回报，并且根据可能发生的变数建立一些规则，这里的变数可能是有人怀孕生子、离职跳槽、项目预算耗尽等。了解清楚大家的付出意愿和对回报的期望之后，有两种策略可以把项目和团队的需求整合在一起： 让项目适应团队； 让团队适应项目。如果项目有多个，而团队只有一个，最好的办法就是选择其中能激励团队的项目，然后开始做计划，使它能满足团队的需求。如果团队不止一个，事情就更简单了。比如，可以或多或少地根据项目所需的资源选择合适的团队来负责，然后根据团队成员的需求和期望来确定产品开发流程。想要新产品在技术层面和商务层面都获得成功，通常要在策划层面相当出色才行。在你开始详细计划之前，应该先做初步评估，判断是否有可能成功。如果失败是显而易见的，那么应该立即停止项目，转而去实现那些更有希望获得成功的创意。如果断定这个创意获得成功的可能性很大，那么接下来需要投入更多的精力去进一步完善细节，为最终决策做好准备。大多数情况下，在分析的过程中，你很容易发现难以解决的问题（例如，有些新技术实现成本高、难度大），于是做出不开发此产品的决策。一款新产品获得巨大成功的情况是很少见的，如果你相信自己的创意会大获成功，就有可能陷入危险的乐观主义。每个新机遇都会有一些风险，挖掘那些具有潜在优势，并且风险看起来可控的机遇。以你对这款产品的功能、目标用户、生产成本、收益、市场策略、营销渠道和资源的初步共识，来评估开发这款产品是否有意义：（1）成功的概率有多大：很大、零，还是介于两者之间？（2）开发过程看起来像一场冒险，还是难于登天？（3）你能让利益相关者都满意吗？想要获得成功，最重要的是做出明智的选择。用勺子挖一条通向地心的隧道是件很酷的事，同时也是一件很蠢的事，因为根本行不通。项目计划最重要的目的之一，就是确保你选择了一场有可能获胜的战斗。项目计划需要回答：（1）这款产品开发出来之后，有可能获得成功吗？（2）如果这款产品有可能成功，那开发它都需要什么（成本、时间、人力等）？（3）根据产品收益判断是否值得投入？下面继续以笔者负责过的智能门锁产品为例，带大家详细了解一下该过程：

第二节岗位职责描述

在组织架构设计后，在确定人头划分前，无论BP、CoE或者SSC都需要明确这些确定的岗位职责是什么。只有对岗位要求清楚了，我们才可以明确需要转什么样的员工过去、内部有没有合适的人、是否需要从外部招聘，也可以指导如何进行现有人才的盘点，从而更清楚地指导现有员工的适合度，包括现有的人数是否足够承担新组织的工作和要求。下面从SSC举例制定岗位说明书。从HR的工作性质和内容看，SSC的工作变化比较小，新组织的岗位说明书的不同主要体现在以下几个方面：（1）未来的工作流程会标准化，虽然开始的时候会保留一些不同。比如以前算薪的员工只负责一家企业，未来将负责10家或者更多的企业，所以开始的时候需要一段时间去适应这些流程和政策，同时对于每家企业的一些最佳实践和经验也需要掌握和学习。（2）上下游的相关方发生了变化，以前是员工和管理者，现在会有BP参与进来，还有CoE会对流程设计和监督执行，因此工作方式不同。对内的角色划分需要学习和了解，相当于BP是SSC的客户，CoE是政策和流程的设计者和主人。（3）未来的工作会更多的远程，会使用更多的IT工具，比如会用到订单系统等。这样效率才会最大化，也会牺牲部分员工体验感，为此SSC需要在新的要求下不断培养管理者和员工的自助服务的意识和能力。（4）未来的共享服务中心就像一个业务单位，会有自己的管理层级、产品设计和交付等价值链的不同部分。共享中心更多关注效率、成本及客户反馈，同时对数据的处理能力和呈现能力要求更高。另外，需要SSC的同时对持续改进和项目管理更熟悉并能熟练使用。如何制定岗位职责，它包括哪些板块，如何定义和描述呢？下面列举某公司SSC负责人的岗位职责描述供参考，如表8-1所示。表8-1某公司SSC负责人的岗位职责工作岗位：SSC总监级别:xxx职业路径：管理岗位工作性质：全职位置：上海工作总结人力资源总监全面负责管理整个中国人力资源共享服务中心，包括前台（提供服务台服务）、招聘、薪酬和福利、培训管理、国际派遣、人力资源管理等主要职责/运营 与中国所有地区的人力资源BP部门保持良好的网络/合作，为这些地区提供人力资源共享服务 定期与CHO进行审查，更新人力资源部的运作情况，并上报问题以获得支持 在人力资源部内组织定期审查会议，检查和控制人力资源运行，解决问题 制定团队间合作的规则和原则 定期检查和分析绩效报告，找出需要改进的地方主要职责/监督 根据业务和个人职业发展需要，设定并检查部门经理的个人绩效目标 领导和管理下属部门经理，每天监督部门的运作 全面管理和控制下属部门经理的人员配置计划，满足服务要求，并在需要时参与招聘问责制/预算控制 负责制订并控制年度业务和人员编制计划 负责与服务的内部客户（集团在中国的办事处）提出、调整、验证和确认SLA（服务水平协议） 负责经理的个人绩效管理、职业发展和考勤管理 负责制订和批准人力资源部的个人培训计划 负责审批人力资源部请假/加班/缺勤/出差申请及其他规定金额以上的报销 负责批准和签署中国所有使用人力资源服务的法人实体的月度工资明细和报告 负责代表所有法人实体批准、签署和削减合同/协议/证书（如适用） 如果需要外包服务，负责预防和服务管理 负责验证和批准外包服务的成本合作与交流 负责就服务质量、要求或变更请求与客户（特别是地方HR、HRBP部门和业务主管）进行定期沟通 应对客户（尤其是人力资源合作伙伴、员工和经理）提出的问题 推广人力资源，开发潜在客户 与COE负责人或CHO沟通，改进流程和计划 组织科室、班组评审，了解运行情况，提出问题解决方案 与内部和外部审计机构合作，确保合规性 与第三方供应商合作，确保外包服务质量关系直接报告：CHO监督：SSC各部门负责人外部关系：BP、COE、第三方、业务高管等资格和要求1.基本要求A.教育：本科及以上B.工作经验：8年以上人力资源或其他相关业务领域的工作经验，并在跨国公司担任领导职务C.知识和技能D.语言：英语熟练E.其他（流动性、旅行等）：接受国内国际经常出差2.关键知识/技能要求和资格（基本） 人力资源流程和工具方面的专家 了解人力资源转型项目 领导能力强，有领导大型团队的经验 用分析思维进行沟通和说服 较强的问题解决能力和冲突管理能力 在变革和风险管理方面的经验 投入与主动每个公司的岗位职责都不一样，可以根据这个框架制定自己公司的共享服务中心或者BP和CoE的JD。

流程优化不能部门各自为政

一次在宁波讲课，有学员课间和我交流，告诉他们企业进行流程管理项目导入，已经四个月了，到目前为止，咨询师给他们的指导都是各部门自行设计、自行优化各部门流程，离项目结束还有两个月，他很担心，这样各自为政搞出来的流程没有考虑互相衔接，怎么实行得了？流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标，以打通部门墙提高办事效率为手段、为各岗位充分尽责及时应对市场变化为基点，从而全面提高企业整体竞争力的管理技术。流程管理就是为了解决大企业病而诞生的管理技术，就是要把企业从科层管理的低效率转换到流程主导的高效率轨道上来。部门各自为政，不仅不能打通原有的部门墙，相反却有可能增加部门墙的厚度，原本部门间只隔着一堵墙，现在各自为政的结果，就类似做了一个个房间再拼成大楼一样，墙无疑变成双层了。流程管理鼻祖迈克儿·哈默教授说：“产生价值的是流程而不是部门。”这也印证了过去把人当成本的观念。而实施流程管理的企业，人的主动性和积极性得以充分发挥，人不再是成本，而是资本，即人力资本，并且是最能带来回报的资本。因此现在人们普遍认为：企业是得人才者得天下（市场）。人才犹如珍珠，散布的珍珠如果想要价值增值，就得串在一起，成为项链。串起珍珠的那条线就是企业的流程。简洁高效的流程就能让这些珍珠（人才）价值倍增。为什么同样一个人，在管理无序的企业作用不能发挥或者发挥不多，而换了一个管理有序的企业后，却能大展拳脚、大放异彩呢？不是人变了，而是流程变了。古人讲“良禽择木而栖”，说得是好鸟会选择好的树木栖身（自身安危才有保障）。现代的人才也会选择适合自己发展的企业。科层管理由于强调等级、由于层层请示的缘故，人才的发挥空间有限、晋升的速度也缓慢，它不是人才成长的摇篮，反倒容易成为人才成长的羁绊。因此，从部门的角度优化流程的路径选择是错误的。中国人大都知道南辕北辙的故事，方向错了，能达到目的吗？流程优化正确的做法一定是从企业的战略定位开始，从企业的目标体系往下分，把企业主要事务工作的相互衔接优化组合（流程结构）之后，再细分流程活动。流程优化是先总后分，先大后小。建大楼是先地基，再框架，完成框架之后，再分层砌墙，各层建好之后，才能分间装修。如果从底层到顶层的楼梯没有装好，你如何进到第三层、第九层？流程管理一定要先有总设计图再有分层、分间装修图，不能本末倒置。因此部门各自为政的做法要不得。

干部是第一战略资源，干部管理如何走出这10个误区?

中国历来重视干部队伍建设，“为政之要，惟在得人”、“育材造士，为国之本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。国家能不能不断培养出优秀领导人才，在很大程度上决定着这个国家的兴衰存亡，必须努力造就一支忠诚干净担当的高素质干部队伍。“干部”越来越受到业界的重视。2018年可以称为企业界的“干部元年”，不单单来自于华为、小米、美团和阿里的声音，更来自于华夏基石咨询团队的实战感知。2018年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。今年9月，小米的雷军宣布小米最新组织架构调整和人事任命：新设集团组织部和参谋部，其中组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励。组织和参谋部的设立也符合雷军说的：“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人，都能在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。”时光再向前推移，有百度、京东将人力资源体系打造为新三支柱，主要负责“组织、干部和文化”体系建设，再早些更有阿里的政委体系，让“支部建在连队上”，通过政委+组织部的方式，打造了一支阿里铁军。不管什么样的企业，这些案例，都代表在组织中“干部”的价值和意义越来越重大。干部是谁？华为提出干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力，保持高昂的工作热情，忠诚于公司的发展目标，努力实现高绩效。时代在变，对于干部的要求也在变，在这样的转型变革时期，干部要转型升级，就要做到以下几点：使命驱动，拥有持续奋斗的精神，自我驱动不懈怠，永葆事业激情；超强的战略执行力，进行战略解码，明确战略责任，实现战略目标；敏锐的商业洞察力，坚持客户导向，不官僚，不形式主义，爱兵不媚上；开放包容的胸怀，善于发现并培养人才，带领队伍不断创造高绩效；自我批判的品格，勇于担当的风格，善于学习，挑战自我。干部作为组织的第一战略资源，同时也是组织最大的威胁源。可以说，组织最大的危机，来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；组织最大的威胁，来自干部责任感的缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；组织最大的挑战，来自于干部不学习，职业能力滞后，领导力不足，难以自我超越。改革开放四十年，中国经济步入深水区，不进则退。当前国企、民企均面临干部队伍的一系列问题，例如干部无信念和理想追求，事业激情衰竭；安于现状，不愿意持续艰苦奋斗，不敢提出更高的挑战性目标；占着位子，拿着票子，混着日子；居功自傲，个人大于组织；不学习，无法自我超越；立山头，拉帮结派，以权谋私，更有甚者，不认同组织核心价值观，没有感恩心态，抱怨，发牢骚，成为公司的负能量场。这些干部队伍中的普遍现象，正在严重侵蚀组织，影响组织的进一步发展。干部面临问题，干部管理和队伍建设同样面临问题。继阿里巴巴马云、百度张亚勤宣布退休后，腾讯也开始倡导“退休文化”，越来越多的企业开始思考干部的新老交接和升级换代，希望通过一支更有活力，更有激情，更有动力的干部队伍来迎接不确定性的外部挑战。然而，很多企业在干部日常管理中，仍然存在诸多误区和困惑，不单单影响了干部管理和队伍建设的成效，同时也影响了企业的长期可持续发展，具体而言，主要有如下几点。01干部、干部管理、干部队伍建设概念不清晰，混为一谈 “干部”来源于法语，民国期间，经日语传播至国内。日语中，“干部”即“骨干部分”，指国家机关、军队、人民团体中的公职人员以及担任一定的领导工作或管理工作的人员。二十世纪初，“干部”一词被引进中国以后，就被频繁使用。1922年7月，中国共产党第二次全国代表大会制定的党章中，首次使用了“干部”一词。从此以后，在中国共产党和国家机关、军队、人民团体、科学、文化等部门和企事业单位中担任一定公职的人员都称为“干部”。后续随着华为、阿里、小米的推崇，“干部”逐渐从国有企业步入了民营企业。而在管理体系中，企业中的“干部”措施主要包括角色定义、履行责任、能力标准等方面。干部管理，是指针对干部群体，利用选用育留的人力资源管理理念，通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大步骤，构建针对性的管理体系，有效激励干部、激活干部。所以，干部管理是机制，是体系，是具体的管理措施和方法，不因人而异，有其自身的运行逻辑。干部管理八步法让各个机制之间协同联动环环相扣，激发干部创造价值。干部队伍建设，就是解决组织用人需求的问题。面向未来，基于企业的战略目标、业务结构、竞争策略、核心能力，以组织的需求为目标，不断去寻找干部队伍现状与理想状态之间的差距，构建并动态运行规划、选、用、育、考、留、退的循环，高效配置，有的放矢。干部队伍建设要针对不同层级的干部队伍，建立层层后备的人才队伍体系，通过分层分类的干部队伍规划与培养，打造企业内部干部发展链和干部成长链。由于概念不清，国内企业常常热衷的领导力模型其本质上只是干部管理的基础，主要用于明确企业内部干部标准，便于提升干部能力。更有甚之，有些企业认为提出正确的领导力标准辅之以培养便可万事大吉。但能力不意味着一定能创造价值，没有组织平台，没有管理机制，没有人才队伍，领导力模型犹如无根之木，空中楼阁。因此，打造有效的干部管理体系，首先要区分干部、干部管理、干部队伍建设的概念、内涵和具体做法，并基于不同体系，设计有针对性的管理措施。02有理念有做法，点状发力，缺乏系统性思考中国企业不缺好的理念与做法，但理念没有落到制度与体系建设上只会成为空谈，成为特殊性、临时性、个别性应对，无法形成稳定规则。同样，企业经常出现“头疼医头脚疼医脚”的现象，点状发力，缺乏合力，不断基于问题“打补贴”，看似有一系列的管理措施，但是因为缺乏系统规划，不仅成效不大，甚至“相互打架”。有些企业在干部队伍建设上，关注了选拔，就忽略了培养，认为选好人就可以一劳永逸，甚至单纯靠外部挖人解决干部用人需求，缺乏人才内生机制。管理是一种权利，更是一种责任，因此，要真正激发干部的主体责任意识，让工作成为工作最大的回报。而目前的企业做法，过度依靠分钱调动干部积极性，随着物质激励边际效用递减，干部内驱力只会越来越差。干部管理中缺乏客观公正的评价机制，干部奖金的高低完全没有依据，全凭老板一张嘴，导致薪酬资源到账不到心。有些企业为避免评价不公正，大搞平均主义，直接损害干部群体的奋斗意愿。因此，干部管理最终需要回归到制度管理和体系建设，用对干部，用好干部，用活干部。依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导，如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性确保干部管理成效。03干部档案常缺失，干部盘点走形式，干部规划拍脑子，部分企业在缺乏定期盘点机制，缺少对队伍整体情况的全面有效了解，经常有企业发现提拔时对干部的过往“一无所知”。有些企业完全没有干部档案的概念，缺少基本的干部信息、工作履历、考核情况、价值观践行、奖励、培养情况、性格特质等因素。华为公司人力资源部门会定期收集员工在工作中的绩效数据，人才管理部对每个干部的能力，比如决断力、商业洞察、战略风险承担等方面进行综合评估，党委会把商业违规事件进行调查。人力资源部每月把这些数据提供给行政决策团队，每月针对干部选拔召开例会，查找岗位空缺，盘点干部能力绩效，选拔干部到对应岗位。华夏基石在常年咨询与调研中发现，多数企业都将干部盘点沦为形式，甚至没有干部盘点机制。常常将述职和考核当做盘点工具，完全失去了对干部队伍的实时了解和掌控。盘点的目的，在于掌握企业当下及未来的用人需求、干部队伍的全貌，进而提出针对性的干部工作规划和使用建设，其核心在于寻找差距。试想而知，缺少了盘点的企业，干部规划真的就变成了“拍脑子”。干部管理缺乏规划也是一个问题，多数企业缺乏面向未来的干部队伍数量、结构、能力规划，缺乏面向未来的干部能力发展规划。当然，档案、盘点和规划误区与企业中人力资源角色转型有关，大部分企业人力资源陷入当下的事务性工作，难以思考未来的发展。我们还是建议企业在干部管理时，首先要建立完善的干部档案，并实现电子化、信息化、动态化、数字化，同时基于干部现状和组织需求之间的差距盘点，思考未来业务规模和业务结构对于干部队伍应如何排兵布阵，确定数量-质量-结构方面的规划，并为后续的管理机制导入，奠定基础。04干部选拔，难以有效平衡“人治”与“法治”干部选拔的方式很多种，竞聘、选聘、委任、双选。很多企业在日常选拔，多采取双选和委任的方式，便捷高效。但是这种选拔方式，关注当期业绩居多，忽略长期潜能。虽然由用人部门一把手推选，便于发现人才，但主观意识强，且极易形成裙带和山头，不利于后续的组织协同。大部分企业目前依然依靠领导识别人才，这种方式在中小初创期企业是适用的，但随着企业发展、规模扩大，领导识人的弊端会原来越大：管理幅度有限，领导不可能有精力深入了解所有人，不利于发掘高潜质人才，也不利于多元干部队伍建设；主观选拔，对评委要求极高，存在领导者个人主观偏见，如晕轮效应、近因效应等使得领导识人准确性下降，无法选拔优秀人才，甚至出现“老好人/任人唯亲/刻板印象”等现象；权利过分集中，容易形成媚上，一旦领导完全掌握用人权，将诱发员工表演的可能性，被赏识的可能往往是会表现的人才，“交际大师”走上干部职位，更加强化“官本位”现象；群体强化，少数人决定多数人的命运，裙带关系林立，企业公权变为私权，导致山头主义和圈子文化。华为在做干部选拔时，就坚持三权分立方式，分别是建议权、评议权和否决权。其中建议权包括建议权和建议否决权；评议权包括评议权和审核权，否决权包括否决权和弹劾权。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织（建议权的组织的上级部门）行使，党委在干部选拔任命的过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。这样就把干部选拔过程中，从提名，由谁来发起建议，怎么样进行建议，由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让三大权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡，避免干部选拔“一言堂”。同时，在选拔过程中，要坚持综合能力评价，业绩是考察干部的主要因素，但不是决定因素，尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察，业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的可能。干部选拔应当在绩效的基础上，同步考察核心价值观、能力、品德。绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的，只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。核心价值观是基础，挑选干部的时候必须着力选拔那些在核心价值观方面与企业同心同德的人。潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力。高层干部必须强调决断力，如果方向失误将全盘皆输。中层必须强调理解力，以上接战略和下接执行。基层必须强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略都是空中楼阁。选拔干部时，不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，干部必须杜绝贪污、腐败、拉帮结派。仅仅依靠干部标准和选拔措施是不够的，干部管理的主要任务不是去发现人才，而是建立一个人才倍出的机制，并维持机制的良好运行。给每一位候选人同样的竞争机会，赛马不相马，所有人在统一的规则下，能者上，平者让，庸者下，让快马脱颖而出，让慢马受到鞭策。赛马机制就是将外部的市场竞争压力无阻碍的传导到企业内部，市场竞争是残酷的，商战如战场，干部一旦远离市场远离客户远离一线员工将对企业埋下致命隐患。此外，要建立压担子、自我批判、末位淘汰、吐故纳新的竞争及退出机制，有效传导竞争压力。海尔总裁张瑞敏曾就干部必须接受监督制约时提出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前企业内外的制度还不健全，需要强化监督。监督、制约制度。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督和日常管理。当然，严格按照程序和标准选拔中的干部，对于专业技术干部和通用性管理干部是合理的，对于专家级人才、市场突围性人才和企业家人才是没有太大的作用的。华为曾在2016年，摆脱常规的干部选拔程序，由董事会成员直接推举50名优秀青年人才进入干部队伍。所以针对牛人和人物，要摆脱条条框框，避免按图索骥式的核心干部选拔。由此可见，对于干部选拔，首先要“法治”，有标准，有规则，有程序，这样才能保证干部选拔的规则导向，让员工知道如何能够成为干部，提高工作中的主动性和责任心。但是对于顶尖技术人才、市场突围性人才、准企业家，就要摆脱规则，不拘一格降人才。05干部任用终身制，缺少可上可下/可再上可再下机制现在很多企业已经开始施行干部任期制，周期从两年到五年不等，然而，缺少可上可下的机制，加之绩效考核不到位，极有可能造成干部任用终身制，形成干部队伍的“堰塞湖”。一旦出现干部任用终身制，必然出现论资排辈，占位平庸，职务能升不能降、待遇能高不能低的问题。追根溯源还是观念落后、出口不畅、机制僵化的问题。如果庸者不能下，能者就不能上，最后牺牲的是企业与集体的利益。干部退出不畅导致的弊端显而易见：公权容易被部分人垄断为私权，导致以权谋私、山头派系林立；干部队伍老化，思想僵化，改革成为空谈，最后错失市场机会而面临淘汰出局风险；无退出则无压力，无压力则易怠惰，滋生享乐主义，丧失奋斗激情；干部职位有限，部分人占着位置不作为，导致优秀的年轻人上升无望愤然离去。华为实行非常严格的干部末位淘汰机制，每年同系统的同一层级的干部按绩效排队，排在后面的10%要换掉，这就是一种机制的压力。大部分企业干部管理没有解决退出问题，导致干部任用终身制，而也部分企业过分关注干部退出，定期有排名，次次要淘汰，但是没有上升机制，就会导致干部“弄虚作假”，“关注眼前业绩，忽略长期价值”，在任时“一片风光”，卸任后“千疮百孔”，此外，业绩好坏也容易收到外部环境和组织能力的影响，一旦没有“再上”机制，就可能错杀优秀人才。所以，仅仅关注退出机制还不够，要真正建立干部管理能上能下能再上能再下的机制。让在位的干部有上升通道，有淘汰压力，同时让淘汰的干部有再次发光发热的机会，真正构建起干部活水工程。华为就强调“烧不死的鸟是凤凰”，鼓励不断给予干部机会，合理试错，充分评估干部。我党内部众多干部也是几上几下，方成大器。总之，干部任用和退出机制的建立是一个系统工程，需营造文化氛围、给足机会，明确规则和业绩标准，公正评价，合理退出，一视同仁，最后实现干部队伍有进有出，可上可下，可再上可再下，始终充满活力。06干部成长有培训无培养，角色错位和能力滞后不得不承认，企业中多数干部的能力还有较大的提升空间。多数的干部尚未实现角色转型，还是以“销售员”、“工程师”、“专家”的角色在思考问题，带着极强的个人色彩开展工作。同样，基本的管理技能、行业及业务洞察、客户需求把握、技术趋势等方面的综合素养也不够，所以选拔上来的干部，难以体现理想价值。同时，在干部培养时，企业多数有领导力模型及基于此开发的培训课程，但是，仅有课程培训是不够的。干部队伍的角色转型和能力升级，需要系统化的培养体系。通过商业驱动力与盈利模式的梳理，提出针对性的领导力模型，结合商业驱动力层面的战略要求和干部盘点后的个人现状，明确能力差距，然后进行针对性培养措施。培养措施手段也非常丰富，包括培训、自学、进修、小组学习、考察学习、岗位实践、导师制、轮岗、项目历练、行动学习等方式。而大多数企业在干部培养时，容易走入以下误区：没有领导力模型，干部培养“随心所欲”，结果为组织不需要的能力额外付费，浪费精力和成本；缺乏差距对标分析，没有个性化能力提升方案，“上大课”“随大流”的培养方式，难以实现理想效果；培养方式单一，缺乏系统思考，多数停留在课程培训层面，对于行动学习、导师制、轮岗等手段，无一开展，最后理论和实践难以有效结合，培养了一群“纸上谈兵”的干部。经过多年实践，我们认为干部培养方式可以着重聚焦以下四种：课程学习、行动学习、导师制和轮岗。课程学习，目的在于提升专业化能力，弥补干部专业知识和技能层面的不足，解决专业化的问题。行动学习，可以提升干部解决问题的能力，提升系统性思考和经营管理复合型能力，有利于打造多元化、复合型干部队伍。导师制，对于导师而言，可以提升对问题的掌控力和领导风格，通过传授经验，进行个性、领导能力和管理风格辅导，有利于优化自身的管理方式，提升领导能力；对于学员而言，行政导师和业务导师的配置，不仅有利于增强日常工作能力，更有利于内部组织稳定。轮岗，旨在丰富干部经历，通过增加跨行业、跨部门经验，丰富职业经历，提升全局工作管控能力，同时赋予挑战性工作任务，也可以有效激发干部，释放潜能，挖掘高潜力、高驱动、高价值干部。07干部考核过分关注业绩，忽略潜能和价值观绩效管理模式盛行已久，所以多数企业内部已经形成了完善的绩效管理模式，但是针对干部的绩效考核，仍然存在些许误区，比如：过分关注业绩，忽略潜能和价值观；组织业绩和干部个人业绩关联性不够或区分度不高，难以有效评价；干部队伍考核“下紧上松”，高层级干部缺乏使命感和责任感，“躺在功劳簿上混饭吃”；绩效考核沦为形式，指标不合理，结果不公正，应用不充分；考核关注当期业绩，忽视长期绩效价值。干部评价，绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的，只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。业绩是考察干部的主要因素，但不是决定因素，尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察，因为业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的可能。干部评价应当在绩效的基础上，同步考察核心价值观、能力、品德。核心价值观是基础，潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力。不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是求全责备，非要做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不拉帮结派。干部任命时，要签订业绩责任合同，一般包括两份，任期业绩责任合同和年度业绩责任合同。任期合同决定任期后的去留和升降，年度合同决定奖金的多少和基薪的调整。同时价值观考核层面，要开展干部群体的价值观自评和他评，并通过反思与总结，提升价值观契合度，让符合企业价值观的干部陪伴式发展。此外，培训积分、导师培养任务考核、行动学习等培养方式，也要纳入干部考核。华为针对干部有严格的知识和能力标准，不符合能力评议的，没有经过培训积分认证的，后续将缺少更高层次的升迁和发展机会。在业绩评价时，根据不同层级的干部，要有效区分企业层面和部门层面的业绩，同时要有效区分业绩指标、管理指标、任务指标等短期和中长期价值指标，真正有效的，合理的，公正的，动态的评价干部。08过分强调物质激励，忽略工作认可和职业发展激励是个大问题，干部激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。单一物质激励存在边际效用递减效应，要长久的调动干部积极性必须建立多元、全面的激励体系，使薪酬激励效用最大化，物质激励与精神激励相结合、短期激励与中长期激励相结合，灵活运用多种激励手段，构建全面激励体系。具体物质激励优先向管理者倾斜，精神激励常态化，工作上给责任，给权利，给机会，并配套多种管理者能力培养和发展措施。发展激励：进入干部序列，就有机会从基层到中层，从中层到高层；物质激励：工资奖金外，可以配套专项福利、津补贴、利润分享、任期奖励、分红、股份等多种物质激励方式；文化激励：塑造干部承载发展的文化，激发干部使命感和责任感，淡化权利观念，让干部得到更多尊重和认可；目标激励：合理设定目标，配套资源保障，让干部带队达成工作结果，鼓舞士气，实现自我超越；关怀激励：针对干部设计针对性关怀项目，比如住房、医疗、子女成长、老人关爱等多种方式。总之，任何外在的激励因素都是次要的，而且是边际效用递减的。干部激励就是要树立标杆，引导氛围，让干部转变角色认知，肩负使命，履行职责。同时让工作本身、责任感、团队发展、目标达到等成为干部最大的激励因素。09干部退出通道不畅，方式单一前文提到，打破干部任用终身制，要将干部评价和干部退出真正结合起来。目前多数企业没有退出机制，而且退出方式过于单一，强制色彩浓厚，常常导致“退出一个干部，培养一个对手”，所以干部退出通道要明确，而且要增加多种方式和手段。完善退出机制，畅通干部出口，推动干部队伍新陈代谢功能，有效防止消极惰怠，方式干部队伍能力退化和思想僵化，同时也可以有效打破圈子文化，提升队伍活力，打造高效干部队伍。经过多年总结，我们认为干部退出主要有以下几种方式。考核罚退：年度和任期考核不达标的干部，要进行末尾淘汰；期满轮换：同一岗位连续任职，进行轮换，退出当前职位；问责强退：出现重大事故或重大影响，启动问责，强制退出；价值观/红线退出：价值观评价不合格或触犯红线行为，直接退出干部队伍；到龄退出：鼓励干部队伍年轻化，到龄触发退出机制；自愿选退：自身提出申请，退出队伍，合理安置。需要注意的是，干部退出是退出岗位，不是退出公司，干部退出也不单单是公司机制，也可以是干部自发行为。所以，针对退出岗位的干部，要给予机会，给予培养和发展，鼓励其再次胜任，针对自愿退出的干部，要给足面子，给足配套政策，实现“台上风光，台下舒坦”。10只关注现役干部队伍，忽视后备干部队伍建设后备干部队伍建设直接影响企业干部选拔有效性，不胜任的干部下了之后有无替代人选，业务扩张之后是否有人可用，同时对干部的事业发展积极性有极大调动作用。但大部分企业仍然只顾低头走路，不管抬头看天，或者缺乏后备机制，或者在后备机制上存在诸多问题：“备而不管”：建立了后备机制，但偏重于选拔，缺乏对后备干部的有计划、有针对性的培养；“备而不变”：后备干部机制不能动态管理，人员有进无出，导致企业资源浪费；“备而不用”：检视后备梯队是否成功主要看是否将其培养为具备胜任能力的成熟干部，后备干部是否得到任用，但由于缺乏对企业用人的规划、缺乏后备池清零机制，导致部分后备干部长期得不到提拔任用，打击积极性，人才流失风险加大。建立后备干部梯队，就是完善后备干部队伍及继任计划，当干部岗位空缺时，能够快速有效的选拔候选人；同时因为后备体系的建立，干部对于未来发展更有方向感，有利于干部发展和成长；当然，干部退出机制也需要后备队伍的配套，否则后继无人，绩效考核和退出机制就沦为形式。企业在构建后备机制时，要完善干部梯队，让次一层级的优秀者成为现级的后备，同时实现后备池的动态更新，为高效选拔奠定基础。后备机制，就是要打造企业干部人才倍出的机制，通过公平公正透明明确的竞争规则，给机会，给平台，让优秀干部能够脱颖而出。当然，后备干部队伍也要关注选拔、培养和激励考核，要和常规干部一视同仁，甚至要加责任，加担子，实现高压强下的人才快速成长。面临新的多变环境，企业除了后备梯队以外，还需要建立青年干部快速发展通道，通过低年龄段选拔，训站结合培训方式，定期淘汰和轮换，机会同步配置等方式，真正让青年干部脱颖而出，实现干部队伍年轻化，活力化。此外，不同行业，不同企业的场景不同，其干部管理的误区和模式也各有差异。总之，干部作为组织核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任，构建系统的干部管理体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手，准确认识干部管理误区才能着手构建一套科学规范且行之有效的干部管理体系。基于此，华夏基石提出干部管理三部曲和干部管理八步法。所谓三部曲，即明确干部、干部管理和干部队伍建设，通过干部，夯实基础，通过干部管理，构建机制，通过干部队伍建设，打造一支高效能干部团队。干部管理八步法，则通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大环节，系统构建各层级各类型干部的全生命周期管理模式，真正的实现，干部管理提升干部活力，干部管理推动干部成长，干部管理引领干部发展，让每一家企业，都能够打造一支素质优良、敢想敢拼、高效作战、自我超越的干部队伍。

魅力品质的特殊性

品质不等于魅力，但魅力必须具备无可挑剔的品质。这种品质不仅指产品本身，也包括产品的包装及各种相关、附属的材料。我们历来反对过度包装，包装的本质不是简单或繁复，而是产品供应者是否体现了“用心”：用心保护产品，体现对物品的重视，也就是对顾客的尊重。中国企业普遍欠缺的，正是对产品的虔敬之心。这是导致三聚氰胺、地沟油、瘦肉精等一切产品质量、食品安全事件的根源。一个企业经营者，没有把产品做得越来越好的决心与投入，整天把扩张、利润、成本、资本等当做企业管理层的主要工作，这样的企业家不在少数。我们见过太多这样的企业，对外脑拍胸脯：我们的产品绝对没有问题，产品质量是行业最好，你要什么产品我都能生产出来，就是品牌不行、团队不行、策划不行、招商不行，云云。但实际呢？产品品质不稳定，销量快速放大的时候，产品供应都出问题，品相经常缺货、品种断档，产品外包装问题层出不穷，消费者的质量投诉生产部门总能找到与自己无关的理由。产品定价喜欢采用低质高价高促销的骗取策略，造一点概念、换个包装就想把产品价格“虚高”上去做高端，等等。对产品保持虔敬之心，并不意味着企业必须做出“最好的”产品，而是对依据自己对产品制造的专业水平，确保产品始终按照专业的标准去制造。我们有幸服务过对产品有虔敬之心的企业：嘉士伯（Garlsberg）啤酒的金科玉律：嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不在于赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，务使嘉士伯啤酒厂及其产品，能树立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远受人推崇的高超水准。嘉士伯创始人J.C.雅各森。茅台的十六字纲领：崇本守道、坚守工艺。贮足陈酿，不卖新酒。产品品质对于顾客来说，可以感知，对于企业来说，往往很难感知，而是蕴含在企业管理包括企业每一个人的素养与习惯里，这是始终重视、长期坚持、不断训练的结果。也就是说，品质，绝不是一朝一夕之力，也不是购买了最先进的设备、用了最好的原料，就一定可以确保品质的。魅力产品对于品质的要求，无疑比合格产品的要求更高。魅力产品要求的品质，是审美层面的品质。

五、从自发到自觉：能力管理的自我训练

先看一个日常生活中的场景：理论上说，当一个人经过驾校教练的指导和训练，在获得驾驶执照之后，应该可以具备驾驶汽车的能力了。但是，实际情况是，几乎所有初次拿到驾驶执照的人在第一次独自驾车的时候都会出现一些状况，包括手忙脚乱的紧张，甚至是追尾、刮蹭等……更有意思的情形是，两位同样具有三年以上驾龄的驾驶员，往往会呈现不同的驾驶水平：一位可能是操控娴熟，无论起步、加油、刹车还是弯道、变现、加速，都能给乘客非常充分的安全感；而另外一位可能会让乘坐的人感到不踏实。很显然，这两位驾驶员都应该具备安全驾驶汽车的能力，但是实践的结果却大相径庭。于是，我们会对两位驾驶员的能力做出截然不同的判断。这里就要提到“自我训练”的话题了。所谓自我训练，指的是在反复的具体实践中，能够有意识地捕捉实践效果最好的那种感觉，并且在后续实践中不断重复这种感觉，最后形成“肌肉记忆”的一种训练方法。作者从十几年的培训实践经验中发现，自我训练几乎是提升和改善自身能力水平的不二法门。在作者早期的TTT课程中，经常会设置专门的环节，试图在课堂现场帮助学员提升和改善表达能力。但是，正如前面已经提到的一样，真正全方位的表达能力应该体现在充分运用语言、文字、图形、表情及肢体动作等各种手段的综合运用上。即便在课堂现场再三示范给学员，并给出一定的时间让其模仿练习，最终的效果仍然不尽如人意。很多时候，学员一旦离开课堂现场，又回落到之前的状态……后来，作者观察发现，几乎所有的学员在其自身生活的很多场景中，无论是语言、眼神、肢体动作等表达手段的运用都能够非常娴熟并且到位，只不过这些最好的状态是在特定场景和特定对象的共同作用下发生的而已。比如：当一位妈妈面对孩子的时候，总是能够非常“自然”地运用各种手段（包括语言的语气语调、眼神、表情等）进行有效的表达。为什么一旦离开这种特定情形，就无法同样运用相关手段进行表达呢？这就是自发与自觉的区别。也就是说，在某些特定情形下的表现是一种自发行为，是未经有意识地思考的，强调客观实在性。而要将某一行为变成在任何情形下都能自如，必须是自觉的，即是经过思考的，强调主体本身的主观能动性。自我训练就是将自发变成自觉的唯一途径，大致有以下几点需要注意：第一，善于在自发行为中捕捉效果最好的那种感觉，用心体会并形成记忆。第二，将已经有所记忆的感觉作为下一次行为的指南，并在实践中与这种感觉进行刻意对接。第三，在反复的实践训练中不断修正。当然，任何一项能力的获得，以及之后的持续提升与改善都不是一朝一夕的事情，需要每个人结合自身的状况进行反复的自我训练才能最终实现。正所谓：每遇灵光乍现时，最好感觉留记忆；自我训练加修正，能力管理便可期。

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