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2.规范维护
管理就是要定标准，让事情有规可依。同样，交车留影板的管理也需要制定相应的标准，使其制作与维护都能有规可依。根据辅导经验，我们总结了如下几条留影板的管理规则：给交车留影板取个人性化的名字，比如：“我们的美好记忆”“开心一刻”“精彩瞬间”，等等；交车留影照片规格统一化：均为横向或者纵向的照片；交车留影的内容：除了销售顾问外，务必邀请车间主任或服务站长进行合影，做好客户服务的“交接棒”；粘贴要规范：照片可以按品系、按区域或客户群等维度进行归类粘贴；每张照片采用统一的标签标记客户姓名及时间等；照片粘贴注意对整齐；做到定期更新，被更换的照片可以做成相册，放在留影板旁；除了散客的交车留影外，还可以把大客户的大型交车仪式照片或公司的重要时刻照片放上去做长期展示。
第四篇前瞻与反思
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的确定我公司是否已经了解顾客工程设计记录和规范的所有要求，该过程是否具有潜在能力，以在实际生产过程中按规定的生产节拍来生产满足顾客要求的产品。2.范围所有汽车生产和服务零件的生产件核准一般要求。3.参考文件3.1APQP控制程序3.2PFMEA控制程序3.3MSA管理规定3.4数据分析控制程序4.职责4.1业务部负责提交保证书及数据。4.2品质部负责检查结果、实验和性能结果、制程能力结果、能力研究、量具研究及制作控制计划。4.3工程部负责汇总PFMEA。5.作业程序5.1生产件：指在生产场所使用批量生产的工模具、量具、生产过程、原材料、操作者、环境和制程参数（如：速度、时间、压力、温度等）所制造的零组件。用作生产件核准的零组件，应取自一定规模的生产批量，此批量一般是1至8小时生产，规定的产量至少为300件，除非顾客书面同意其他产量。5.2提交时机5.2.1使用不同于以前核准过的零件或产品的其他结构或材料。5.2.2使用新的或修改过的模具。5.2.3对现有的工模治具或设备进行重新装备或重新调整后进行的生产。5.2.4把工模治具和设备转到不同的厂房位置或另一厂房位置所进行的生产。5.2.5外包零件等材料或服务之来源变更，且影响顾客装配、成形、功能、耐久性或性能要求。5.2.6工模治具停止量产12个月或更长时间后，再生产的产品和量产产品零件相关的产品和制程变更，不论是内制或外包，且会影响可销售产品的装配、成形、功能、性能和耐久性。5.2.7测试∕检验方法的改变——新技术（对允收标准无影响）。5.2.8加工方法与生产条件变更。5.2.9运输与包装方式变更。5.2.10工艺流程变更。5.3生产件核准的资料要求：凡符合上述5.2中任何一种情况，本公司必须完成下述文件及项目：5.3.1可销售产品的设计记录（有专利的零件、其他零件）5.3.2工程变更文件5.3.3顾客工程核准5.3.4制造流程图5.3.5制程FMEA5.3.6尺寸结果5.3.7材料、性能测试结果5.3.8初期制程研究5.3.9测量系统分析研究5.3.10合格实验室文件5.3.11控制计划5.3.12产品提交保证书（PSW）5.3.13生产件样品5.3.14标准样品5.3.15检查辅具5.3.16符合顾客特殊要求的记录5.3.17检查基准书5.3.18外观件批准报告（当客户有要求）5.4提交等级5.4.1供方必须按顾客要求的等级，提交该等级规定的项目和/或记录：等级1——只向顾客提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告）；等级2——向顾客提交保证书和产品样品及有限的支持数据；等级3——向顾客提交保证书和产品样品及完整的支持数据；等级4——提交保证书和顾客规定的其他要求；等级5——在供方制造厂备有保证书、产品样品和完整的支持性数据以供评审。5.4.2每一等级的详细要求见下表：5.4.3如果顾客负责产品批准部门没有其他规定，则供方必须使用等级3作为默认等级进行提交。5.5提交资料要求：5.5.1设计资料（准备图面与规范）：本公司应有可销售产品的所有设计数据，包括该可销售产品的零件或细节的设计数据。当这些设计数据（例如：CAD/CAM数据，零件图，规格）是电子格式时（例如数据），本公司应有一份硬盘拷贝（hardcopy），（例如图样、几何尺寸和公差图表、图面）以识别量测点位置。备注1：任何可销售产品、零组件或组件，不论设计责任为何方，将只有一套设计数据。这些设计资料可以参考至其他文件而成为设计资料的一部分。备注2：对主要原物料，设计数据可包括原料的识别、成分、制程处理步骤及参数值、最终产品的规格或允收标准。若尺寸结果不适用，则CAD/CAM的要求亦不适用。5.5.2任何被授权的工程变更文件：本公司应有尚未记入设计数据但已纳入产品、零组件或工模具的任何被授权的工程变更文件。5.5.3工程核准文件（顾客要求时）：当设计数据要求时，本公司应有顾客工程核准的证据。5.5.4制程流程图：从原料进厂到出货所有步骤，要有详细的步骤与次序，明确每个工序控制特性。5.5.5制程失效模式及效果分析（PFMEA）：本公司应有一份根据并符合ISO/TS16949要求的制程FMEA程序。备注：单独的一份设计或制程FMEA可适用相同制程的系列类似产品或材料。5.5.6全尺寸结果：——按检查基准书要求对产品进行全尺测量，检测点需与图纸所标关键测量点一一对应；——如果采用一个以上的型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生产线的过程设计，必须从每一部分的PPAP产品中按检查基准书要求进行全尺寸测量；——供应商必须从所测量的合格的零件中指定一件为标准样品；——针对图纸等要求中有数值及偏差要求的必须以数字的形式体现，若只有“合格”“符合”等字样是不被按受的。5.5.7材料性能测试结果记录：5.5.7.1当产品对材料有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，供应商应提交性能报告。性能数据必须与样品同一生产批次且要求有说明数据，不允许只表明“合格”或“不合格”字样。无检测能力的供应商可委托有检测能力的第三方进行试验检测。5.5.7.2性能测试结果：当设计数据和计划控制上规定了性能或功能方面的要求时，本公司应对所有产品或其材料实施测试。测试报告应指出：（1）受测零件的设计数据变更阶段、编号、日期和受测零件所依据规范的变更阶段。（2）任何已被授权但尚未被纳入设计数据的工程变更文件。（3）测试进行的日期。备注：设计数据或相关规范中要求的所有测试须以可理解的格式记录，并包括测量数量。5.6初期制程研究：对重要工序必须进行过程能力研究，对使用Xbar-R图进行研究的特性，在PPAP生产过程中抽取至少25个子组的数据（至少100个）进行短期研究；当所研究的过程稳定时，使用以下接受准则：●当指数＞1.67时，该过程满足顾客要求；●当1.33≤指数≤1.67，该过程目前可按受，若在批量生产前仍没有改进，需对控制计划进行修改；●当指数＜1.33，该过程不能满足顾客要求；如在PPAP提交前，仍无法取得可接受的过程能力，则必须由供应商提出计划。5.6.1测量系统分析研究：有关评价对于控制计划所需要的量具、检具和试验设备进行适用的测量系统分析；R&R分析结果：特殊特性必须小于10%，10%～30%之间需改进，大于30%为不接受。5.6.2合格实验室文件：要求所有的性能实验，材质实验在有资格的实验室完成，当供应商的设备能力不足需要委托第三方进行检测时，第三方检测单位必须属于国家相关单位认可具有检验资格的试验室，同时需提交第三方检测单位资格证明。5.6.3控制计划：控制计划必须与过程流程图、PFMEA一一对应，如果对新零件的共通性以及通过评审，可以使用类似零件的控制计划。5.6.4产品提交保证书（PSW）：在圆满完成所有要求的测量和测试后，本公司应填写《产品提交保证书》（PSW）上所要求的资料。除非顾客另外同意，每一顾客零件号码都应完成一份个别的保证书。若生产性零组件系由一个以上的工具、模型或制程（例如生产线和∕或加工单元）所生产，本公司都应个别完成尺寸评价（参考5.5.6）。特定的生产线等资料应在PSW的“模型制程”栏加以注明或作为附件。本公司应确认所有的测量和测试结果均符合顾客要求，以及所有要求的文件均随时可得（或者对等级2、3、4而言，提交数据已包括）。本公司负责代表应核准保证书并注明日期、职务和电话号码。5.6.5零组件重量（质量）：本公司应记录PSW上交运的零组件重量，除非顾客另有规定，应使用公斤（kg）测量和表示，并写至小数后四位（0.0000）。重量不得包括运输时的保护装置、装配的辅助材料或包装材料。为确定零组件重量，应随机抽取十个产品分别称重后，加以计算并报告其平均重量。每一量产时使用的工具、生产线或制程，至少应抽取一个样品加以量测。5.6.6生产性零组件样品：从连续生产的产品（不小于200件）中提取30～100件提交，以确保样品可代表过程在稳定状态下运作，首批样品上应表明零件编号、更改水平和供应商名称。5.6.7标准样品：本公司应保存一件标准样品，保存时间与生产件核准纪录时间相同，或是直到另一相同顾客零件号码的新样品被生产出来作为顾客核准用，或设计数据、计划控制或检验标准要求使用标准样品作为参考或标准。标准样品应以前述内容标示，并应显示顾客核准日期。除非顾客另有规定，本公司应保存多模型、工具或模版，或生产制程的每个位置的标准样品。5.6.8检查辅具：对于当模具、检具更改影响到产品的本身的质量时，需通知顾客获得认可。5.6.9顾客特定要求：本公司应有符合适用顾客特定要求的记录。5.6.10检验基准书：检查基准书必须与顾客相关资料保持一致，各阶段供应商所提供检测报告，包括每批次，周期性试验以及年度形式试验均按该基准书所规定周期及频次进行提供。5.7记录与标准样品的保存：对于每一次提交，公司应保存一份完整的结果记录和标准样品，包括SPC结果，记录应显示符合所有尺寸、化学、物理及其他测试的规范，此记录包括下列文件之副本：5.7.1所有尺寸要求的检验结果，是参照顾客工程核准的设计记录而得并要附上该记录。5.7.2实验室测试报告，需涵盖该材料及产品规定的所有化学、物理和性能方面的测试。5.7.3所有关键和重要特性的初期制程能力结果，制造流程图、制程FMEA、生产计划控制，初期制程研究，外包商保证书及标准样品。5.7.4不论顾客要求提交等级为何，都应完成并保存5.3指定的所有文件。5.7.5生产件核准记录的保存时间为该产品和服务活动所要求时间加上一个日历年。5.7.6标准样品的保存时间与生产件核准记录的保存时间相同，或是直到另一相同产品号码的新标准样品被生产出来作为顾客核准用，标准样品应以前述内容标示并显示顾客核准日期。5.7.7供应商提交首批样品时，需在提交产品的外包装上标示“首批送样”字样。5.8产品提交状态：5.8.1顾客会通知提交的审查的结果，样品核准后，本公司必须确保往后仍持续符合顾客的所有要求。5.8.2在接到顾客核准前，绝对不可先行制作。5.9PPAP要求同样适用于本公司的所有原材料供应商与委外加工商。6.相关文件6.1APQP控制程序6.2PFMEA控制程序6.3SPC管理规定6.4MSA管理规定6.5实验室范围清单7.表单记录7.1产品提交保证书PSW7.2AAR外观批准报告程序文件××-02-04APQP控制程序APQP控制程序APQPcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-04/AC制订部门：工程部
三、珠宝行业广告投放的三个趋势
品牌塑造、促销活动，只要是经营都离不开广告。在碎片化的传播时代，珠宝行业的广告投放有三个明显的趋势：围绕用户的生活方式来选择媒体，加大热点影视剧植入，“品牌要广告，促销要窄告”。
二、使命，使用生命
使命有什么特点呢？使命是超个人的，超功利的，超眼前的。只关注自己、眼前、名利的人，不配谈使命。第一，使命是超个人的。从位阶和层次上说，使命的发出者高于承受者。《郭店楚墓竹简》：“性自命出，命自天降。”《孟子》：“天将降大任于是人将降大任于斯人也”。因此，使命是超越于个人的。马克思说：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命不同于理想和抱负。理想和抱负是从个人角度出发的，带有个人色彩、主观色彩。使命是社会的呼唤和社会的需要，不是个人的愿望和个人的需要。使命是一种客观可能性，也是一种外在机遇。它不是个人的主观想象，更不是大脑的幻觉。因此，使命只能觉察、发现和识别，而不能设计、创造和规划。第二，使命是超功利的。凡是直接奔着钱去的事，都不叫使命。凡是直接奔着名和利去的事，也不叫使命。尽管履行使命的过程中，可能会挣到钱，也可能会扬名或获利。使命是一份特殊的责任，一份特殊的托付。使命也是一种承诺，并且它是以生命为抵押的。在很多人的心目中，使命是人生价值的最高体现，使命高于一切，甚至生命。为了使命的实现，可以不惜一切代价，甚至是抛弃生命。什么是使命？使命就是挣到钱后，还要继续干下去的事情。第三，使命是超眼前的。曾请教过一个外国朋友，什么是Mission（使命）？他说得非常好：短期的使命叫任务，长期的任务叫使命。从管理学的角度说，一年及一年以内要做的事情叫计划，三到五年要做的事情叫规划，五到十年要做的事情叫战略，十年以上要做的事情叫使命。使命是时间跨度最长的管理工具。在中国人的观念里，一生的事业，一辈子的事情，才叫使命。或者说，使命是一个人终极的奋斗目标。确立使命，就是要找到“值得做一辈子的事情”。唐朝人陆广微的《吴地记》，曾记载干将莫邪铸剑的故事。书里说，吴王阖闾使干将铸剑，炉里的铁汁总是流不出来。干将妻莫邪镆铘问该如何办。干将说，从前先师欧冶子铸剑时，曾把一个女人扔进炉中，给炉神当妻子，剑水才流出来。莫邪镆铘闻言，即投身炉中。铁汁遂出，铸成二剑。这就是干将、莫邪镆铘这对宝剑的来历。干将、莫邪镆铘将生命浇铸到自己的使命当中，使命也让他们的生命绽放异彩。什么叫使命？这就叫使命！总之，使命就是一个事儿。社会需要有人来完成这个事。当我们把这个事当成自己的事，这个事儿就是我们的使命。当然，这个事儿得是好事儿、大事儿，不但值得我们做，而且值得我们长期去做，甚至值得我们终生为之奋斗。
第二十八章古之为道者，非以明民也，将以愚之也
（通行本第六十五章）　　古之为道者，非以明民也，将以愚之也。夫民之难治也，以其知也。故以知治邦，邦之贼也；不以知治邦，邦之德也。恒知此两者，亦稽式也。恒知稽式，是谓玄德。玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺。
三、没有负责质量管理体系筹建和维护的专业组织
相当多的企业里缺少或没有高水准的质量管理体系人员，质量管理体系的筹建和维护基本上都是由主管产品质量的职能部门负责或兼任的（这原本不是问题），导致主管产品质量的职能部门往往轻体系、重产品质量控制工作（这种现象极其普遍），看似合情合理，实则隐患及危害巨大。这种现象的源头就是企业对质量管理体系问题、产品质量问题认知不彻底，以及主管产品质量的职能部门有意或无意识地回避问题造成的。质量体系问题、产品质量问题的特征区别请参见表3.1。表3.1质量管理体系与产品质量问题特征区别
四、人事管理
（一）流程管理流程
流程管理流程如图5-4所示：图5-4流程管理流程视图流程运作机制模型图要点说明如下：（1）从纵向来看，将流程管理体系分成三个层面：规划层、运作层、管理支撑层。规划层解决的是面向战略落地，流程体系需要做哪些变革去支撑？其输出是流程变革项目清单及流程架构规划结果，具体内容包括：流程变革规划、流程架构规划。运作层解决的是流程体系如何有效运营，实现PDCA闭环管理，也被称之为流程生命周期管理，具体内容包括：流程梳理、流程推行、流程检查（也叫遵从性测试）、流程绩效评估、流程优化。支撑层解决的是为了保证流程生命周期管理高效运行，提供相应的管理支持，具体内容包括：流程文件管理、流程变革项目管理。（2）从与其他流程间接口来看，首先，流程体系管理流程要与战略规划流程进行对接，即以公司战略规划结果作为输入，将战略目标与举措分解落实到流程体系变革项目中。这样做的好处有二：一是保证了流程管理体系的战略导向；二是战略导向反过来，强化了流程管理体系的重要性，有利于流程管理工作的推行。很多公司将流程变革项目写入部门的年度经营计划，并纳入该部门业绩考核中。其次，流程体系管理流程要与人力资源管理流程及IT管理流程进行密切配合，将流程优化方案作为人力资源管理流程及IT管理流程的输入，触发人力资源管理（组织职责设计、绩效考核设计、人员能力提升等）与IT管理流程进行同步调整与优化，达到流程、人力、IT的三线合一，保证流程管理体系设计的系统性与一致性，有利于发挥出管理的合力，强化流程优化的效果。（3）从流程管理流程内部接口来看，流程变革规划的结果最终体现为流程变革项目，通常流程变革项目有两类：流程梳理项目与流程优化项目，对应的落实到流程梳理与流程优化流程上。可见，基于流程变革规划驱动的流程梳理与优化就可以实现战略导向的流程梳理与优化，而不是问题导向的，有助于提高流程梳理与优化的高度与效果。流程架构规划的结果是流程架构图及流程清单，它会直接影响流程梳理工作开展，所以流程架构规划完成之后会驱动流程梳理流程，通过流程梳理将架构落到实处，这样做的好处是，保证流程梳理遵从流程架构，保证了流程相互之间的集成与一致性。流程检查之后会触发流程梳理与优化流程，即将流程检查发现的问题，通过流程梳理与优化来解决，或将解决措施固化到流程中。流程上线推行之后会触发流程检查与流程绩效评估流程，通过上线期间的流程检查来保证流程执行到位，通过上线进入平稳期的流程绩效评估来验证流程绩效是否达成目标，确保流程最终执行效果。
8.6 产品和服务的放行 176
五、问答与延伸讨论
（一）战略梳理与战略规划的区别战略梳理：把企业老板心中隐性的战略想法明确地表达出来。比如企业一直服务中小企业，靠性价比赢得市场，通过战略梳理把这些做法和思路明确下来。战略规划：在战略梳理的基础上，对战略进行优化和升级。比如在明确服务中小企业的基础上，进一步确定聚焦制造业中小企业，通过引入数字化工具提升服务效率，制定更具体的发展策略。两者相互关联，中小企业可以先进行战略梳理，再开展战略规划。（二）战略与指标分解的关系战略分解不能只停留在指标分配上，要兼顾“质”和“量”两个方面。量的分解：把营收等目标分解到不同的区域、产品等。质的分解：为了实现目标，要明确需要提升的关键指标，比如客户复购率、供应链响应速度等，并且配套相应的激励机制，引导员工朝着这些方向努力。例如企业制定“营收增长30%”的战略目标，在分解时，不仅要把营收指标分配到各个区域和产品，还要明确“新增2个区域市场”“客户复购率提升15%”等具体要求，并调整激励机制，对达成这些要求的员工给予更多奖励。
三、传统的地面体系在变化
天上发生那么多变化，用户发生那么多变化，我们看地面发生了什么变化？传统的终端流通体系几乎瓦解，动销几乎不动销，所以出现了加多宝、王老吉这些大公司大品牌业绩也不怎么增长了，开始下滑；传统的沃尔玛、家乐福都在考虑把自己卖掉或者升级商业模式；传统的地面体系，开一个店能不能活半年？谁也不知道，我们看到周围的情况是不断开店，不断的关店。而与此同时电商公司正在打劫传统的经销渠道，他们用互联网的优势和技术，以及一次性采购很多上游大品牌的产品，他们正在做B2B的电商体系，直接想把传统的经销体系给干掉。我们再看一看，在传统的这些超市地面体系今天人流量还多吗？你会发现，周一到周五卖货的人比逛街的人还多，商场售货员比顾客还多。过去周末人很多，那么今天周末有人吗？你会发现周末商场的人也并不是非常多，很多年轻人宅在家里，周一到周五太累了，好不容易赶一个周末，想在家里面休息休息，在网上淘淘宝、聊聊天。双十一刚刚过，双十二又来了。
  
    
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