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12.5项目成本管理
项目成本包括人力资源费用、模具费用、材料费用、测试认证费用、委外设计费用和其他公摊费用，如表12-6所示。表12-6项目成本分类序号主题内容1人力资源费用根据项目计划的工期和工作量估算，即人力工时*标准价获得2模具费用包含项目开发过程中的开模和改模费用3材料费用包含开发领用零部件的材料费、手版费用、试制和试产样机费用4测试认证费用包含第三方委外测试费用、认证费用5委外设计费用包含委外的软件开发、工艺设计费用6公摊费用工厂费用、管理成本分摊制定项目任务书时确定以上项目成本预算信息，项目经理需要在项目过程中实时查看这些费用信息，与预算信息进行不断的比对，超出或严重超出项目成本时需要对项目进行变更/暂停/终止。在技术评审和业务决策评审时也需要查看项目的实际成本信息，以便进行相应决策。
五、业务流程缺失
经销商组织体系松散还有一个突出表现，就是业务流程不规范，甚至没有业务流程，完全是靠老板亲自发号施令，这样的组织效率很低。有的经销商不知道怎样设计业务流程，都是由各个部门或者岗位自行其是，遇到问题就靠争吵来解决，或者通过开会协调。有的经销商规模并不大，但是常常开会，原因就是缺乏清晰高效的业务流程，大家都要通过开会来不断协调。还有的经销商可能因为老板很强势，什么事都由老板一手抓，整个组织没有清晰的业务流程。笔者接触过浙江一家知名的经销商，销售规模上亿，其老板每天的手机响个不停，据他说，大概每5分钟就要接听一次，看起来什么事情都由其掌控，大家只听老板的话，实际上员工都将责任转交给老板，这样的经营反而成效不高。以上笔者阐述了经销商组织运作松散的问题，但有一点需要说明，组织化对于经销商来说是需要过程的，当经销商规模很小的时候，确实不需要在组织化上下功夫，一定要老板亲历亲为才行。此处笔者阐述的经销商组织化问题，主要针对的是具有一定规模和基础的经销商，无论是品类、渠道还是团队，都有一定的复杂度，此时就需要特别关注组织建设的问题。尤其是现在，竞争非常激烈，市场态势又变化迅速，上游厂家和下游客户的压力很大，作为与厂家共同拓展市场的商业伙伴，如果经销商的组织化程度不高，就很难适应上下游厂商的合作要求，故此一定要进行完善和提升。
１１．“体知”解意
——兼及中国哲学的创造性转化议题张兵(陕西师范大学政治经济学院，陕西西安710032)摘要：立足于中国古代身体观，“体知”所涵括的“身体能够知道”的义项与西方认知理论中“具身化认知”的新进展相一致，但不同于西方认知科学中向经验的彻底回归以及仅仅将身体看作认知的基础，“体知”也是在高层次上对事物复杂性的研究。更为重要的是，“体知”之“知”在于“身体自然知-‘道’”，则“体知”不是一个纯粹认识论的范畴，“体知”之“体”的动、名词区分，显示了作为隐暗维度的“气”，这一“存有的连续”的一体之本然是“‘体知’何以可能”的本体论基础，同时，在此框架下，“身体自然知-‘道’”也体现出修身哲学中“不待修饰把捉”这一实践工夫的独特的理论内涵。因此，作为一个“新”词，“体知”能自然地相承于古代话语，又顺畅地契入于当代生活，可视之为中国哲学创造性转化的一个典范。关键词：体知；知；体；修身由杜维明先生提出并极力提倡的“体知”观念，已经受到更多人的关注，并在学术讨论上有着积极的反应337，乃至有人已将其作为一个哲学研究中的基本概念去诠释一些实践领域中的问题。然而，作为一个“新”词，“体知”的关键问题，诚如杜先生自陈，“是一定要在理论构建上有突破，而不仅仅是一个实践层面上的问题”。338在“体知”的理论建构上，首先需要廓清的是“‘体知’何以可能”的问题，指向的是作为其隐暗维度的本体论基础。与此发问相应，此“何以可能”亦关涉到以“体知”所标示的中国传统哲学创造性转化的效度，即其作为一套现代话语系统，能自然地相承于古代话语，又能顺畅地契入于全球化背景下的当代生活，同时，这一与当代生活的契接无碍，必要在实践工夫上显示出其独特的理论内涵，即作为“体知”的“修身”实乃“身体自然知—‘道’”这一为己之道。一、“体知”语辨以系谱学的方法对“体知”进行历史的考索，对于“体知”之源的探察，虽非最究底之处，却也不是可有可无。据相关考证，“体知”一词最早出现于《后汉书·志第一·律历上·律准》：“音不可以书以晓人，知之者欲教而无从，心达者体知而无师，故史官能辨清浊者遂绝。”339然亦仅几处可见，故可谓在古代文本中，“体知”系不彰之词。与“体知”意相关而常见者，有二程对“天理二字”的自家“体贴”，延平教朱熹对“喜怒哀乐未发时作何气象”的“体验”，等等。语相似者亦可观朱熹关于横渠“体”字义析：问：“‘物有未体，则心为有外’，此‘体’字是体察之‘体’否？”曰：“须认得如何唤作体察。今官司文书行移，所谓体量、体究是这样‘体’字。”或曰：“是将自家这身入那事物里面去体认否？”曰：“然。犹云‘体群臣’也。伊川曰‘‘天理’二字，却是自家体贴出来’，是这样‘体’字。”（《朱子语类》卷九十八沈僩录）在宋明儒学中，察、味、认、体、会、证、验等词与“体”的搭配使用更为常见，其中“体验”尤为杜先生所重，乃至其屡称中国古代哲学为“体验之学”340。因此，当杜先生于1984年首揭“体知”之义，有学者戏谑称其为“杜维明所撰”，在“体知”义解上亦可说得通，及称“它（体知）能为我们生活里所熟悉的经验模式提示一个新层面的认识”341，给人耳目一新之感，此“新”则需有辨。与此辨相关者，还有关于杜先生最早提出“体知”一词的时间考证，以往多集中于杜先生本人写作的中文文献，考虑到杜先生双语写作342，且英文文献又占较重比例这一实情，这一考证是不够周全的。中文文献中，最早阐述“体知”是在1984年，针对王弼“‘圣人体无‘何以可能’”这个难题，作者做了一个认知方式上的区分：“英国哲学家赖尔(G·Ryle)在其《心的概念》(TheConceptofMind)一书中指出‘认知’(toknowthat)和‘体知’(toknowhow)的分别。”343这一分别，在1981年的英文文献中已经提到，且用来分析“自我认识”(self-knowledge)，344而“自知”、“知人”是杜先生在阐述“体知”内涵时经常举的例子。事实上，更早的英文文献出现在1976年，在探究宋明“身心之学”的体验特色时，作者区分了“如何”(how)和“什么”(what)的问题，进而指出宋明儒学强调的是体验性的理解而非纯认知性论证的技巧。345也是在这篇文章中，杜先生首次将“体”看作探讨宋明儒学的关键性概念，并逐一详解了“体察”、“体味”、“体认”、“体会”、“体证”、“体验”这些以“体”字开头的复合词的含义。虽然“体知”的提出源自赖尔对知的两个区分，但相对于波兰尼(MichaelPolanyi)的personalknowledge（亲知）和thetacitdimension（默会的维度）而言，赖尔的“knowinghow对于捕捉‘体知’的韵味还是显得太浮泛、太笼统了”。346因此杜先生后来常用personalknowledge来解释“体知”。一个值得一提的细节是，中文版《杜维明文集》（收录了杜先生英文的中文译本）中，“体知”一词出现的文章，按发表时间计，最早的乃是1975年刊于美国《人文》杂志的TheValueoftheHumaninClassicalConfucianThought（《先秦儒家思想中的人的价值》），其中译者将原文的apersonalknowledgeofthegood译为“一种对善的个我体知”。347此外还可举出一个例子，后来被杜先生亦拿来指示“体知”的传统术语“明明德”之“明德”，杜先生用英文将“明明德”解释为tocultivateourpersonalknowledge。348personalknowledge在杜先生的访谈中间或名之为“亲知”、“真知”、“个人之知”；他曾引用伊川“虎伤人”的话头来说明观念与亲身经历之间的关联性349，此语亦常被究“体知”者引用，原文如次：真知与常知异。常见一田夫，曾被虎伤，有人说虎伤人，众莫不惊，独田夫色动异于众。若虎能伤人，虽三尺童子莫不知之，然未尝真知。真知须如田夫乃是。故人知不善而犹为不善，是亦未尝真知。若真知，决不为矣。（《二程集·河南程氏遗书卷第二上》）但“亲知”虽突出了“知”的“亲身体验”或“设身处地着想”的意思，但仍然“未能申明修身哲学的精微之处”350，相较而言，embody是一个更恰当的词，“体知”也就对译为embodiedknowing或embodiedknowledge。351同样，embody一词在杜先生的英文文献中亦很早出现，“embody”theway即中文的“体道”352，“体”的直接意思是“体现”(toembody)353（此两处所引之文作于1976年）。作于1970年的TheUnityofKnowingandActing:FromaNeo-ConfucianPerspective(《从宋明儒学的观点看“知行合一”》)一文，更强调了embody一词所具体的“知”之非纯知的特征，其中一句释《孟子·尽心上》“尽其心者，知其性。知其性，则知天矣”语中的“知”，此处有必要将原文列出：Thewordchih(“know”)inthepresentcontextconnotesnotonlycognitiveknowingbutalsoaffectiveidentifyingorexperiential“embodying”.354今将其译为：此处，“知”这个词不仅仅指认识上的知，同时也意味着情感上的认同或经验上的“体现”。因此，以embodiedknowing表达的“体知”包含了递近的三层意思：（1）体验也是一种知，“知”在这里表达的是体验的普遍性及其可被知的公共性品格；（2）“体知”是涉及亲身感受之知，不仅强调亲感亲历，而且有亲受之应，即在“为己之学”中实得于己的“自家受用”之处，亦是传统哲学作为修身哲学自我创造性转化的过程，在此过程中所获得的“知识”必能受用以达到变化气质的实际效用；（3）“体知”所知者，主要在于本体的证会，是对人之所以为人的大本大源处的“知”，亦即《大学》“此谓知本，此谓知之至也”之“知”。以此三者观之，“体知”不是一个平面范畴，它是一个认识论、工夫论、本体论的立体有机统一体，既是“以身体之”的亲知真知，又是“身体力行”的着实践履，以及“体之于身”而“以天下万物为一体”的生态存在。从“体知”的内涵看，我们也可以把中国古代哲学称作“体知之学”。二、“体知”之“知”的现代元素杜先生经常把儒家的人学称作体验之学，过去乃至现在亦有很多人也经常用“体验”来表征中国哲学，那么，为什么要舍其已就而另立“体知”呢？“体知之学”与“体验之学”是否只是床上架床屋上起屋？杜先生提到，“体知”以体验为基础355，显然，“体知”涵括了“体验”的内涵，同时又强调了体验所欠缺的维度。以第一部分结尾由语辨而列出的“体知”三义看，其二、三义项可谓之体验，但第一义项表达了“体验”所薄弱的一个维度：“体验”也是一种“知”，此种之“知”既非仅限于前科学的个人感受，亦非宗教体验中神秘的沟通能力，而是一种更科学的“知”。至此，借助对“体知”语词表达用法的考察，我们可以回应前面所提出的问题，即对“‘体知’给人耳目一新之感”的辨析。显然，这一感觉对生来其文化即浸润于汉语世界的人有效，而英语世界绝不会有新旧之心理落差。在汉语世界，其“新”之感在于，“‘知’则赋予了‘体’以现代话语色彩，由此，以体验、体贴、体认、体会、体证、体恤、体味、体察、体玩、体究所标志的中国哲学的独特性通过‘体知’进入到现代语境”。356“知”是“体知”的现代元素，“体知”所开出的认识论不再是屈己同人，而是站在西方认识理论发展的前沿成为论说的制高点，同时又不失却自家本来意思，是传统文化创造性转化的得意之作。返观杜先生提炼“体知”的心路历程，我们能更深入地感受到“体知”所代表的儒学研究上的创造性转化。杜先生以复兴儒学为己任，但却是以很自觉的多元文化背景来反思现代精神与儒家传统这个课题。面对儒家传统失语、无墙博物馆化(museumization)的窘境，杜先生不是简单地从民族感情出发，而是先有一个对中西文化的认真考虑，1962年初入美国学术界，他抱着这样一种心理准备，“如果事实显示，我信以为真的道理业已被证伪，那么我就决不会因此而抱残守缺，甚至会弃之而在所不惜”。357在这一生命碰撞的体知中，杜先生益发坚信儒学作为人学的价值，作为一个活生生的传统，是能够发扬广大开来。在当时西方宗教、哲学二分的情况下，东方体验之学由于不合思辨程序极易被归入宗教学，因之“学术界人士对体验之学总抱着怀疑的态度”358，表现之一就是，当时的东方哲学研究大都开设在宗教系。这一东方哲学的观感印象实际上是一个黑格尔式的老调调儿。“我们所叫做东方哲学的，更适当地说，是一种一般东方人的宗教思想方式——一种宗教的世界观”，359或者，儒家传统所讲的做人的道理，超不出常识范围，属日用平常，本无甚可言。中国传统哲学要么被归为浅薄的常识，要么被归为宗教的神秘体验，而总在严肃的学术研究之外。实际上，这一窘境并不由中国传统哲学自身所致，恰恰源自于这一浮浅的哲学、宗教二分：借用一个吊诡的方式，儒家既不是一种哲学又不是一种宗教，正因为儒家既是哲学又是宗教。如果仅把儒家当做一种哲学，一种理智的思辨，一种纯智的解析，一种逻辑的争论，一种思想的厘清，那么儒家的体验精神就会被忽略；如果仅把儒学当做一种宗教，一种直觉的体验，一种灵魂的信仰，一种绝对的皈依，一种感情的超升，那么儒家的学术精神就会被贬低了。360有学者评价到，“杜维明先生造出一个‘religiophilosophy’（宗教—哲学）的词来描述儒学，其良苦用心正是力图要在西方学科分类的体制和语境中兼顾儒学的宗教性和哲学性”，361在我看来，其真正的目的，在于重申儒学的活的生命力。在“知识论中占据要津的‘思辨’落到第二义，取而代之的是体验和实践”的时代气息中，重申儒学“体验之学”的价值有了外来上的助缘。在这一新定位中，“体验”一定是可说的，否则此体验只能被归入宗教式的神秘冥悟。因此，问题的关键在于：如何通过现代的语言文字把儒家的体验精神一丝不苟地展示出来？362作为一种积极的反应，“体知”不同于简单的格义或平面解释，而是有其内在的肌理，亦由此故，外在层面的话语系统转换正体现了儒学内在的“创造性转化”。363这一创造性转化，首在于倡明了“体验”也是一种“知”，且不同于西方传统中源于局外观察者的客观之知，“体知”是整个身心介入的“知”。如对“致知在格物”之“格物”的识解：不能将“格物”解释成身居局外的观察者对外在事物进行无动于衷的研究。相反，它代表了一种认知方式，认知者在这种方式中不仅被已知事物渗透，而且还被转化了。364“体知”首先所要极力摆脱的，就是那种认识论上的归约主义，彻底跳出自笛卡尔以来各种排斥性的二分法。体现在身、心关系上，排斥性的二分主张认识系“心”的匠心独运，将“身”在认识发生中的实际作用化约掉。与此不同，体验之知强调“将自家这身入那事物里面去体认”，如明道之“入塔识相轮”而非“对塔说相轮”：先生尝语王介甫曰：“公之谈道，正如说十三级塔上相轮，对望而谈曰，相轮者如此如此，极是分明。如某则戆直，不能如此，直入塔中，上寻相轮，辛勤登攀，逦迤而上，直至十三级时，虽犹未见相轮，能如公之言，然某却实在塔中，去相轮渐近，要之须可以至也。至相轮中坐时，依旧见公对塔说此相轮如此如此。”介甫只是说道，云我知有个道，如此如此。只他说道时，已与道离。（《二程集·河南程氏遗书卷第二上》）识某物必要身浸入其中，以身体之，否则，所识只是空口之论说，只是“戏论”，只是“玩弄光景”；没有身心上的亲历亲证，它便不能成为真知。但强调“体知”的亲历亲感并不意味着“体知”局限于“见闻之知”，或者说，“体验（之知）”与“经验（之知）”有别。这一点上，西方认识理论研究的新进展能够予我们以支持。自从莱考夫(GeorgeLakoff)和约翰逊(MarkJohnsen)提出embodiedmind之后，“具身性认知”(embodiedcognition)引起了越来越多人的关注，其中的embodied强调认知与人的身体密切相关，用莱考夫本人的话说，甚至抽象的理性概念最初也源于身体经验的隐喻投射，“我们的身体像什么以及它们如何在世界中发挥作用塑造了我们用以思考的恰当的概念”。365与这一认识论上的新兆相应，有学者断言：“从‘经验’进一步推进到身体性的‘体验’，则不失为现代西方哲学从形而上走向形而下、从抽象走向具体、从玄远纯思走向亲己事实的一种更为彻底的经验主义的走向”，366彻底的经验主义者和中立的一元论者坚持心智和世界都是由“纯粹经验”(pureexperience)构成，“这一纯粹经验自身既非精神的也非物质的”，367“体验的视角(embodiedperspectives)始于自然与文化是尚未分离、先已存在的实体这一位置”，368而非是两个不连续的实体间的互动。以“心”与“身”的关系而言，心身本就是一，不是二，亦不是二之后的合一，这一观点恰与梅洛-庞蒂在身—心上的暧昧相映成趣。从“经验”到“体验”这一转变，能够在杜先生英文写作中对“体验”一词的表达选择上体现出来。最初用于表示中文“体验”的是experience（经验）一词，后来受马塞尔(GarbrielMarcel)的启发采用了innerexperience（内在经验）369，再后来采用了英文的embody（体验、体现）一词370，显示了体验不同于经验之处。但不同于西方认知科学中向经验的彻底回归以及仅仅将身体看作认知的基础，“体知”还包括其在高认知水平的复杂运作，即“体知”不是认知的低级阶段和前科学的混沌感受性，它有着直接经验性的品格，同时也是“在打破主客对立乃至价值中立的格套之后进行层次较高、方面较多、视野较广的综合性分析”。371借用杜先生解喻“体知”所使用的传统术语，乃横渠的“德性之知”。大其心则能体天下之物，物有未体，则心为有外。世人之心，止于闻见之狭；圣人尽性，不以见闻梏其心，其视天下无一物非我，孟子谓尽心知性知天以此。天大无外，故有外之心不足以合天心。见闻之知，乃物交而知，非德性所知；德性所知，不萌于见闻。（《正蒙·大心篇第七》）“德性之知，不萌于见闻”，依阳明解释，乃“良知不由见闻而有，而见闻莫非良知之用”（《传习录中·答欧阳崇一》），即“德性之知”涵纳“见闻之知”。一个“梏”字，显示了“体知”（德性之知）可应用于高层次上对事物复杂性的研究，它可以包括逻辑分析一类认知的“隔离的智慧”，在此基础上实现一个更全面的了解和把握。如此，“体知”作为现代话语，给人以耳目一新之感，使此体验之学的生命力透溢出来，但此“新”却是与现代西方理论相砥砺激发而出。亦由此故，“体知”能站在现代话语系统中的优势位置，不再因中国古代哲学缺乏近代笛卡尔式认识论而曲为之说、凑泊缝合，更由于其知“性”、知“天”、知“德”的生活品格而不同于西方纯粹认识论领域中的embodiedcognition。“大其心则能体天下之物”之“体”，大约是西方人很难肯认的，而这恰恰是“体知”中最具传统特色之处，对此可能性的追究，必然移及“体知”的形而上学根基。
二、自主管理工作的实施
这是在程序文件的指导下对前四个步骤工作的具体实施，包括日常清扫、点检工作，对发生源和困难源的对策，提高点检工作效率的措施等。
五、如何经营好母婴专区
在药店多元化的探索上，母婴商品是热门的品类之一，加上今年国家实行婴幼儿配方乳粉专柜专区销售，不少药店跃跃欲试，准备在店内开设母婴专区。不过，现实的经营问题远比想象中要复杂，在品种选择、商品陈列、售后服务等方面，药店应如何在目标顾客群最为关注的安全问题上下功夫，解除顾客的疑虑，并释放顾客的消费潜力呢？要想将母婴用品真正发展成为带动药店发展的新动力，还需要解决很多实际经营问题。比如，如何选择带动整个母婴产品在药店销售的拳头品类？如何让顾客克服药店经营母婴商品的社会认知障碍问题，将药店作为其购买母婴商品的首选地或至少是选项之一？如何营造良好的购物氛围，让顾客在更为舒适、自然的环境中选择合适的母婴商品？如何从药店现有顾客中找出潜在母婴商品需求顾客，引导其了解药店母婴商品，并成为忠实顾客？如何尽快发展会员，通过会员维护，扩大会员的消费金额，并通过会员自身的购物体验分享，获得更为广阔的顾客群？如何发挥药店的“健康顾问专家”形象，以便区别商超百货业的母婴商品销售，获得独有的专业形象和中高端顾客群？以上这些都是有志于在母婴商品上大展拳脚的药店经营者不得不考虑的问题。鉴于此，笔者有如下几点建议—。（一）“质量”二字打前锋从消费者的角度来说，乳粉尤其是婴幼儿乳粉的质量安全是家长最为关心的问题。因此，药店在正式引进母婴商品之前，应至少提前2个月造势。借助各种宣传手段和机会，向消费者宣传国家相关部门设立药店“婴幼儿乳粉专柜”的相关政策要求。只要是能够证明药店经营母婴商品的渠道管控严格、手续正规、抽查频繁、零质量安全事故的资料都可以进行大张旗鼓的宣传。宣传手段为促销DM单、会员刊物、收银小票、电子显示屏、横幅和国家乳粉管理政策知识大奖赛等多种形式。（二）品种：偏向“虎山”行安全是药店区别于其他超市、母婴用品店的最大特点。在选择经营品类时，一定也要优先选择在母婴商品中顾客对安全性最为担忧的品类作为主要经营品类，乳粉首当其冲，婴幼儿辅食当仁不让，包括婴幼儿服装、纸尿裤、奶瓶、奶嘴、婴幼儿保健营养品、孕妇营养品、孕妇防护用品、磨牙棒等，进口婴幼儿食品、婴幼儿洗护用品（可以在实际销售中扩大到孕妇群体）等也不可少。母婴商品经营基本成熟后，儿童玩具也可以作为婴幼儿必备经营品类。经营品种为乳粉、婴幼儿辅食、益智用品、洗护用品、玩具等。陈列上以活泼、干净为特点，孕味、婴幼味是必不可少的。陈列专区最好与药品区隔离，入口（可以是虚拟的）可以紧挨儿童用药和孕妇营养补充剂陈列区。专区内色彩以天蓝色、乳白色、粉红色为主，大大的“孕婴之家”加上相应图片，可以作为专区与药品区隔开的屏障，又可以很好地营造母婴氛围。同时，一定要做好卫生消毒工作。在陈列道具上，五颜六色的气球是必不可少的装饰，现在颇为流行的婴幼儿爬爬小气垫可以作为会员顾客的免费享受项目，陈列于专区内首要位置，面积不用很大，5平方米足矣，既醒目，又受欢迎。（三）服务：会员管理一人一档母婴商品对服务人员的专业性要求比较严格，一旦顾客选定药店作为其母婴商品的提供者，一般情况下很少变化。因此，特别适合对此类顾客进行会员管理。母婴会员可以依托于企业现有会员体系进行，但如果现有会员体系对会员购进记录分类不到位、查询不简便的话，应建立专门的母婴会员管理体系，按照一人一档对应一名员工的方式和谁发展谁管理谁受益（建议维护人参与该部分收益分成）的原则进行会员管理。会员的来源可以是母婴专区设立前、设立中的历次大型户外宣传或社区活动中发展的会员，也包括根据孕妇及准备怀孕妇女购买营养补充类商品的记录，在原有会员中筛选出单独管理的会员，以及新发展的会员。当然，为更好地提供相关服务，发展会员最好能够取得会员本人的同意，帮助其建立健康档案，由总部专人或者外聘兼职孕婴营养专家根据健康档案情况，提出专门的营养方案。根据会员的历史购买记录，通过会员短信形式发送其他商品的优惠短信，如积满4个月所需乳粉购买小票，可半价购买辅食××袋等活动，引导其消费的固定化。药店也可以为会员提供增值服务，如积分换健康体检、孕婴健康课、儿童免费成长拍照及免费设计相册等，和孕婴一起成长，以专业和情感拴住顾客的心。
3、​ 消费升级了
1.消费升级引领餐饮消费快速回暖中国餐饮市场在“十二五”期间经历了洗牌和整合，高档餐饮消费一度受到抑制并拉低行业的整体增速。近几年，伴随着强势的消费升级，大众餐饮消费开始快速增长，服务对象和需求也因此更加多元化。不同的人形成了不同的消费特点和消费需求，尤其是随着生活水平的提高、生活节奏的加快、生活方式的创新，居民外出就餐、亲友团聚的次数增加，加之社会上各种类型的公务、商务活动频繁，国内旅游市场的快速发展等因素的共同作用，直接拉动了餐饮市场的快速回暖。大众化餐饮体现出强劲的生命力，特色餐饮、休闲餐饮、农家乐、度假旅游等新兴业态的市场需求旺盛，多元化、多品牌积极拓展市场，“小而精”门店深受欢迎。
10、​ 企业利润分成方法与示例
现代企业股东或老板越来越重视与企业员工一起分享企业发展成果，其中利润分成就是其中常用的方式，利润分享把员工与企业捆绑在一起，真正做到有福同享，在企业发展顺利或资源充足的情况下，其激励作用巨大，因为人人都有为自己做事的感觉。对，如果员工人人都把企业的工作当作自己的事来做，企业管理就轻松了。让员工从“要我做”到“我要做”转变，是无数老板的梦想。实现这一梦想难吗？难者不会，会者不难！实施企业规范化管理，打造员工“我要做”的机制，就一点也不难！某贸易公司由于海外市场发展势头良好，老板年前就制订好骨干员工利润分享方案，方案并没有写张三年度奖金多少，也没有写李四年度奖金多少，方案只有各岗位年度利润提成比例，也就是说企业利润越高，他们能够拿到奖金就越多。各中心总经理和骨干看到方案，无不欢呼雀跃。他们感到信心更足了、干劲更大了。与员工分享利润，让员工帮你分担责任，管理其实可以很简单。
整装商业模式--用户篇
七、渠道评估与调整 时间：01:27:46
（一）评估维度与周期1、定量指标包括销量达成率、回款率、新客户增长率等，每月或每季度跟踪，及时发现销售异常。2、定性指标如代理商配合度（是否积极参与厂家活动）、市场秩序维护情况（是否存在串货、低价行为）、客户满意度等，每半年或一年综合评估。（二）调整策略1、优化渠道结构淘汰不合格代理商，引入新成员填补空白市场。例如，对连续两年销量不达标的代理商，终止合作并招募更具活力的合作伙伴。2、动态政策调整根据市场变化调整价格、返利等政策，例如原材料涨价时，与代理商协商共担成本，避免单方面调价引发冲突。
二、实地考察看清区域的“真身”
在区域拓展的前期调研工作中应该特别重视实地考察工作，因为实地调查不只是区域信息数据的补充，更是对区域产业基础、市场环境、营商环境、商务环境等必要信息的最直接、最切身的感知，这类一手信息甚至比案头的研究分析更加重要。在实地考察中，政府招商部门通常会接待并安排既定参观线路，而我们可以不走寻常路，不完全按照政府招商部门安排好的线路考察，而另辟蹊径去考察调研，或者在完成既定线路参观后，自由安排考察目标和考察时间，以获取真实全面的区块信息。自行考察不是漫无目的、信手拈来，而是要事先策划，最好做出《区块实地调研评价表》，按计划行事。笔者及园区操盘团队在区域拓展考察调研中曾经归纳了数十个实情调研、微服私访的具体问题，涉及到产业环境、商业配套、建筑物业、社区保障、交通配套、政商服务、入驻企业（经营）状况等具体问题，有些问题看似简单，却暗含了诸多细节。例如“区域地块共享单车配置使用情况”表面体现了区块交通配套状况（周边没有交通枢纽，共享单车的需求就少），其后还隐含了地块发展成熟程度、区域企业从业人员的数量与构成、周边商业与住宅公寓的配套情况（附近没有综合配套，对共享单车的需求就少）等问题。参与区块现场考察的人员对直接获取的信息打分评判一下，就可以初步判别一个区块的经济发展、社区发展和地块成熟度等基本情况；一旦确定投资该地块，也能对未来园区的定位（层级、产业、规模、各类建筑物业配比等）有个基础判断。《区块实地调研评价表》与《园区土地选址评估表》相互补充，以避免落入那些地方“亮瞎眼”的经济数据之“坑”。除了做好上述调研评估外，如果能够实地走访区块内已建园区及入园企业，听听企业现身说法，那就更理想了。通过现场访谈，深入了解已建园区招商运营情况，入园企业的生产经营、享受扶植政策与综合服务的情况等，做到知己知彼，以利选址决策。图产业地产商识别区域投资的陷阱“拨开迷雾看真身，挑开杂草避陷阱”。面对以GDP为代表的城市经济数据怪像以及纷繁芜杂的各类障眼法，产业地产区块选址投资，如果不能慧眼识“坑”，那就“杯具”了。
（三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制
1.机制先于管理在做管理之前，企业要先定机制。当笔者走进小米以后，为了理解他所强调的合伙人机制，同时研究了管理思想的发展史。在管理学界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么，在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、如何管理的呢？事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。比如，一个山东的商号，他要把分号开到广东，但是这种跨地域的经营，要面临交通不便、讯息不畅等问题，使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下，企业主想到了以“合伙人”的形式委派一个人前往广东代为经营的方法，并在年终结算时候，依据分号的经营利润，按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制，解决了跨地域经营的问题，解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题，比如，企业规模更大了以后，越来越多的分支机构都鞭长莫及，那么，如何对不同地域或者多个分号进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又是如何配合的呢？为了解决越来越多的问题，才产生了“管理”。企业的成长中也是如此。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后。通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有着很高的业务拓展能力，但是往往一言堂。他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界，在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据个人的标准论功行赏。所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权力。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。从这个意义上来理解，现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学，而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此，合伙人制的思潮是站在问题之上，是对中国企业管理的一种贡献。2.团队先于组织雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分。比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等，每一块业务由相应的人员负责，并组建相应的团队。因此，客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织，没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中，人是最为关键的要素。同时笔者发现，小米还有一个特点，即从雷军以及他的合伙人，到下面的产品总监、经理等，他们在讨论小米业务的时候，往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。笔者想，这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了他，你会发现，小米确实是一家很有希望的企业。而在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一。甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？当我们再次审视这类企业，发现他们的领头人往往在创业的时候，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何确立组织职能，而是如何找到自己的核心团队，这就是团队要先于组织去思考。尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队，可能只有五个人，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了，再发展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以说，组织或者团队的建立其实很简单，事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心，即在组织建立之时，即为未来的团队扩展赋予了功能。笔者曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司，在早期尚未取得长足发展之前，只有两个关键任务，一个是聚焦业务方向，另一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程，是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机，但在具体的业务方向上，都需要有反复的实践来验证。衡量一个企业是否渡过了创业期，第一个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，市场定位是否清晰？价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了。第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。如德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。比如华为，他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队的认识有多深、境界有多高，随着企业的扩大，他的学习能力有多强，无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。3.领导先于机制在为企业提供咨询服务的过程中，我们的咨询顾问通常会面临一个难题，就是当你讲完机制、管理与流程之后，很多老板都会非常有诚意地提出赞同，并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时，他们也期待通过这种变革，一步变成华为。这样想有什么不对呢？当机制合理了，管理变好了，商业模式也搭建完成了以后，企业不是自然而然就变好了吗？变好了，是不是就能够成为华为了呢？事实并不如此简单。我们再往前看，当一个企业处于初创时期，他所设定的机制是受到怀疑的。即使选定的行业、选定的业务，或者老板的理想都非常宏大，也仍然会受到怀疑。笔者相信，任正非在创立华为的时候，也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的，大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中，一旦遇到挫折，不论给员工提成多少，他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题。因此，当一个企业的机制没有起作用，没有获得大家的信任之前，一种商业模式没有经过市场的检验之前，我们需要一种力量，把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。所以，当我们再来看雷军讲故事的时候，你会发现，他的思路及语言是异常清晰的，极具鼓舞的。那么他的追随者，就会信任他的引领，这种信任的价值是无价的。雷军经常说：“你要相信我，相信我比你有钱。”这其实是一个领导者的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。而现实是什么呢？大多数企业家都希望效仿华为的成功，但是，在追本溯源、条分缕析之后，我们发现，最根本的问题不在于机制、不在于管理，而在于他们不是任正非。事实上，华为的机制并不复杂，华为的管理也很普及。多年以来，华为为外界输送了大量优秀的人才，他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是，正如吴春波老师所说，华为其实没有秘密，但是，最难复制的是任正非。这其中的道理在于，只要有任正非在，那么大家就都相信，华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。所以，当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我锤炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。在创业初期的老板，往往都拥有把人聚集起来的种种手段，也有管理小规模企业的精力与能力。但是当企业持续扩大的时候，老板必须要授权给他人，对管理力量进行补充。这个时候，就必须要借助机制的力量。而老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。所以，企业要完成转型，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创业是基于个人冲动，与其说创业是企业家服务于企业，不如说企业是企业家实现理想的平台。但是当企业做大以后，企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的。所以，在企业二次创业之时，尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候，企业家必须完成自我超越，去完成组织重构的过程。任正非就非常重视这一过程。在1996年到1997年的时候，华为确立了《华为基本法》，这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立，使任正非由一个任性的老板，变成了一个符合企业发展要求的老板，这是他所实现的一次相当大的自我超越。当然，持续的发展之路难免有遇到商业危机的时候。尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。这个时候，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。在过去，企业形成的经验、流程、模式，都由老板亲手设计而成，而当外部环境发生了改变，也需要老板亲自来引导变革。因此，毫无疑问，企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因，多数是因为领导者停止了自我超越。所以，当我们的老板提出“我套用你所做出的机制设计和管理设计，希望成为下一个华为”的时候，笔者会告诉他：“在技术层面，不论是机制，还是管理，或者是模式，咨询顾问都可以帮助你。但是，自我超越取决于老板自身，取决于你终身的学习能力和变革的意志。”所以我们说，领导是先于机制的。
共创式战略
（一）什么是“共创式战略”目前，一种称为之“轻战略”的战略过程方法引起了业内浓厚的兴趣，笔者也经常将这套方法用于服务的企业，轻战略过程也可以称为“共创式战略”（如图15-7所示）。共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为对于大部分企业，相比战略内容战略过程需要更加彻底的改进，而现状却并不理想。战略过程存在两种观点：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略自由度很低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，华为就是其中的典型（华为员工总数18万人，其中有2万人和战略相关）。图15-7传统战略方法与共创战略方法笔者在战略研讨会（战略研讨会不是开“民主生活会”或者“座谈会”，不是谈谈认识和心得、完全不是这么简单）上发现，举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。（二）引导技术的应用2009年，任正非发表了一篇影响很大的文章：《让听得见炮声的人来决策》，提出远离炮火、听不见炮声的人，应该远离决策。能听得见炮火的人，是离消费者最近的一线员工。这些群体与董事会成员（传统制定战略的人）相比，有独特的优势，在群体学习时代，一名首席战略官不仅要成为内容教练（制定战略），还要成为过程教练（引导战略的产生）。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这些工具都是“共创式战略”必不可少的工具。这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。（三）如何导入引导技术加入企业希望将“共创式战略”导入企业，在初期阶段，可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架；此外，专业引导师还掌握了众多的工具和技巧来适应企业的团队。专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色的完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺。但是成熟之后，具有丰富行业知识的企业首席战略引导师一定是首席战略官。在战略共创时代，笔者大胆预测，未来首席战略官最重要的可能不是行业知识，而是引导知识，如图15-8所示。图15-8首席战略官的行业知识与引导知识
  
    
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