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6.6流程监控
战略管理流程监控方法论如图6-18所示：图6-18战略管理流程监控方法论流程监控需要遵循“成本－效益”的原则：·流程检查是一种手段，而不是目的。流程检查的目的是要为企业带来价值，要做到有价值就必须要求流程检查产生的回报超过流程检查的投入·从流程管理PDCA环来说，流程检查是必须的，但流程体系检查不是要针对每一个流程、流程中的每一个节点、流程节点中的每一个活动、每一个活动的每一个规则。从流程生命周期（即流程成熟度）角度看，A公司战略管理流程属于导入。流程和产品类似也有生命周期的概念，从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期。图6-19流程监控方式A公司战略管理流程属于重要度高、流程成熟度又低的流程，是流程检查的重点，应当采取高频次的监控方式（如图6-19所示）。A公司战略管理流程需要考虑监控指标、监控频率与监控方式等如表6-7所示：表6-7A公司战略管理监控指标整体思路说明如下：A公司战略管理流程处于流程生命周期的导入期，监控指标、监控频率与监控方式应当注意以下问题——·监控指标：整体分为过程性指标和结果性指标两类，目前以过程性指标为主，后期过程性指标和结果性指标并重·监控频率：基于导入期的考虑，监控频率适当提升·监控方式：流程主人对流程负责，EMT、S&G负责流程监控监控指标分为过程性指标与结果性指标监控，具体而言：·A公司流程监控包括过程性指标与结果性指标两大类，目前阶段（即流程生命周期的导入期），应当以“过程性指标”为主·在流程管理的导入期，建立以“过程性指标”为主的流程监控防线给，目的在于确保战略管理流程在A公司的顺利搭建和运行·同时也是为了考虑“成本效益”原则在战略管理的过程中，不同层次需要提供不同的报告。以下再对不同类型报告的监控方式进行分析（限于篇幅只给出衡量标准，而不再展开讨论）：（1《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准（如表6-8所示）表6-8《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准注：每个维度评分需要达到8分以上，否则不通过（下同）（2《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-9所示）表6-9《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（3《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-10所示）表6-10《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（4《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-11所示）表6-11《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（5《经营战略集成分析报告》规范性－量标准（如表6-12所示）表6-12《经营战略集成分析报告》规范性－衡量标准对于《战略举措执行监控报告》等衡量标准，项目组建议除了完成《战略举措执行监控报告》《预算计划执行监控报告》《方针管理执行监控报告》《战略评估与调整报告》等以外，以实际执行效果为主要监控指标（上述报告暂不做评估标准）。最后，基于流程KPI战略管理流程绩效测评和持续改进：流程建立不是一劳永逸的，一个流程一旦建立和发布，就要开始进入一个动态的管理过程以及持续地回顾优化·在流程真正运行的过程中，流程责任人（流程主人）需要根据收集的KPI现状值、公司战略发展方向和管理提升要求，设置合理的改进计划和目标值；同时根据流程运作的业务特性设置测评周期（一般每年或者每半年进行一次）·根据预先设定的KPI测评周期，流程主人指定相应流程管理专员定期收集流程运行中的KPI指标现状值，统计分析流程的执行情况，评估现状值与目标值存在偏差的原因，从而发现问题以分析改进。读者可能已经发现，构建战略管理体系意味着构建新的能力，因此BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论（如图2-1所示）。在这个图中，我们的分析视角变成了“如何构建战略管理能力”（体系是能力的外在体现）。我们曾在2.4.1中提出了能力构成的公式组织能力=（人才能力*体系能力*文化能力）*e数字能力，还指出人才能力、体系能力、文化能力缺一不可，相互支撑、相得益彰。对于构建战略管理能力也是一样的，同样需要人才能力（要有人）、体系能力（要有流程和组织）、文化能力（要重视战略管理）。可以看出，这里最大的挑战是文化能力，要真正重视战略管理（而不是因为行业下滑、内部调整或其他原因又重新回到原来的轨迹）。然而遗憾的是，很多企业在某一时期重视战略管理，而一段时间之后对战略管理建设工作又搁置了。
8. 稽核控制卡
（一）“朋友圈”能否营销
对朋友圈卖货的第一个质疑是：朋友圈能否营销？这种观点认为朋友圈营销是杀熟，朋友圈是交流的，不是生意圈。看似有理的逻辑，其实却大谬不然。在微信里疯狂建群、加好友，然后推销产品的，这是销售吗？这种销售与垃圾短信、骚扰电话销售，是不是很相似？对，这些恰恰是“前移动互联网时代”强奸式营销的典型特征，是乱流，却不是本质。本质是什么？质疑的人是否想过：难道每一本营销书里不都在写，影响购买决策的最优先因素是“朋友推荐”？怎么现在有了方便的推荐形式，反而推荐不管用？问题显然出在推荐人自身及方式。如果朋友圈不能卖产品，那么口碑就是个屁，还整天喊什么“口碑第一”干吗呢？不就是这么简单的逻辑！这哪里是否定社交化销售（朋友圈卖货）的理由呢？真实的现实是：我们相信朋友的推荐。当然，前提是，得是我们认可的朋友。这就是朋友圈的生意逻辑。核心是搞清楚什么是“真”朋友，什么是“名”朋友。被拉黑的朋友圈卖货的人，要么是愚蠢的销售人员，要么根本就不是你的朋友。有文章说90%的微商将面临死亡，缓刑六个月。依我看，违反了社交化生活基本准则的微商，根本就没有可持续的理由，99%的微商将出现销售与个人社会关系大崩盘。微商需要明白：“朋友圈能卖货”，跟“你能在朋友圈卖货”，是两码事。别糟蹋朋友这两个字！
药店战国时代格局之争 范月明
对于零售药店来说，这是一个逐鹿中原、鏖战纷飞的年代，也是一个英雄辈出的时代。A连锁几年前仍然只是一个不到50家门店的小型连锁，在有效的经理人的管理下，通过两三年的打拼，突破门店两百家，成为一方诸侯。C连锁上市之后，开始在全国大范围内收购，其扩张之势，令许多当地的连锁店惴惴不安，与C连锁相似的这种大鲨鱼也都在争夺自己的海域，在大鲨鱼的背后是否有更大的虎鲸悄然而至？D单体药店林老板有着几家自己的门店，在这种混战当中，他意识到了自己的不足与危机，开始加入了一些联盟。在与联盟成员共同学习的时候，他开始意识到自己其实可以做得更好，于是做大做强也成为他的梦想！这种“战争”演变成了K药店店长子玉的抱怨：“药店一家挨着一家，怎么办呢？”在观察中，我们也发现，哪家药店的生意好，就会有竞争者开在它边上，以分一些蛋糕，这就显示出了一个现实而又残酷的问题，如此短兵相接，谁能胜出？这不禁让人想起了战国时代的场景，赢者做的是格局，格局与境界不同，造化有别。如何取胜？
第三节个人绩效考评
个人绩效考评是指对个人业务承诺的各项指标进行考核、评议的活动。由于涉及的人多，要平衡各方的利益诉求，因此它往往被视为绩效管理中最难的一个部分，但也是最关键的一个部分。绩效管理需遵循“小河有水大河满”的基本原则，管理好个人绩效是做好绩效管理的基础。一、个人绩效等级设置在开始个人绩效考评之前，首先要做的是设置个人绩效等级。与组织绩效等级一样，个人绩效等级常见的也是三个等级和五个等级划分方式，分别如表4-5、表4-6所示。表4-5、表4-6中的描述，仅作为简要说明，鉴于每个公司的业务特性不同，在实际应用的时候需要根据公司情况进行增减、适配。与组织绩效等级类似，一些企业习惯用S、A、B、C、D或A、B+、B、C、D等作为个人绩效等级的标记，与表4-6的等级划分方式没有本质的差别，可以根据公司的管理习惯定义。对于有一定规模的企业，建议用五个等级来划分个人绩效，一方面，有利于识别人才；另一方面，对于奖金激励等也能适当拉开差距。绩效考评本身并不增值，需要考虑它的应用场景，在其他场景得到应用才能体现它的价值。每个绩效等级都应有对应的比例，这些需要提前定义好。比例多少合适？应根据公司实际情况来定，通常呈纺椎体结构，两头小中间大，A的界线比较明显，B与C、D与E的比例可以灵活调节，如表4-7所示。各等级的比例可以是固定的，也可以是动态的。固定是指每个绩效等级的比例不随着公司整体业绩的变化而变化，假设A是10%，那么无论业绩如何变化，绩效考评排名10%的员工都是A。动态则反之，若公司整体业绩目标达成情况超出预期，则A的比例增加、E的比例减少等；若公司整体业绩不达标或下滑严重，则A的比例减少、E的比例增加等。个人的绩效等级应与公司的业绩表现挂钩，从而更有利于形成团队协作的氛围。二、个人绩效考评自评在操作的时候，个人绩效考评通常与组织绩效考评同步开展，但前者在时间节点上会稍微延后，因为需要组织绩效考评的结果作为输入依据。个人绩效考评流程每个公司都有不同，但仍有些相似点可以借鉴。通常，个人绩效考评会有如下几个步骤，如图4-4所示。图4-4个人绩效考评步骤示意图为了方便阅读，本节仅介绍前三个步骤，第四、第五两个步骤放在本章第四节“绩效考评形成结果”中说明。下发通知。这个与组织绩效考评类似，绩效管理人员在绩效考评周期结束后即可着手安排个人绩效考评工作，包括考评对象确定（如新员工是否适用等）、流程、里程碑、模板及相关表格的填写说明，必要的时候可以制作一些操作指引的小视频，方便员工查阅。自评。关于自评，不同的管理者理念不同，做法也大相径庭，先来看一个小案例。笔者在给X新能源公司做流程优化咨询项目的时候发现，该公司的个人绩效考评没有员工参与环节。每次考评周期结束，直接主管直接在绩效管理系统里填写对各个员工的评价，填完直接提交就完成了。为此，笔者向人力资源部负责人李总监询问这样做的原因，李总监答复：“每个员工都觉得自己做得很好，报上来的信息好比‘王婆卖瓜’，而且要花费很多时间阅读，然后还要驳回去重新填写，来来回回周期太长了，不值当……”是否真如李总监说的那样填写的信息都不可用呢？笔者又询问了若干主管、员工，大家的反馈普遍消极，如“谁填都一样，做得好不好都是领导说了算”“绩效考评就是走一个过场，谁拿A、谁拿E早就内定了”“谁跟主管关系好，谁的绩效就好”“绩效这东西祸害人，折腾一通跟没弄一样”……统筹绩效管理的人跟被考评的人，彼此没有共识、缺乏信任。X新能源公司当前局面的形成是多重因素长期作用的结果，如何破这个局呢？在笔者的反复劝说下，李总监改变了个人绩效考评的流程，由员工自评，直接主管负责初审，间接部门负责人进行复审。经过一年多的磨合，大家对绩效管理的看法略微有改观。如“自评的时候有点难，若夸大业绩容易被数据‘打脸’，反之又怕被评为E”“虽然有点烦琐，但对开展工作还是有好处的”“以前给下属写评价，很耗费精力，现在由他们自评，轻松很多”等。虽然不都是正面的反馈，但对员工有一定的触动，使其开始反思、总结自己的工作，这便是一个好的开始。员工自评不是仅提交一个Excel表或在绩效管理系统中点击“提交”按钮，而是基于个人业务承诺逐项总结，是自我审视的过程，是“痛定思痛”的过程。曾子曰：“吾日三省吾身。”对员工来说，每个月或每个季度通过自评来“自省”还是很有必要的，引发的触动可能会成为驱动其改进的动力。在自评的时候，可以参考华为公司使用的STAR方法，开展结构化思考与运作。S是Situation，任务来源、背景；T是Task，对总目标支撑的各个任务分别描述；A是Action，工作过程中采用的措施、付出的努力；R是Result，体现最终的贡献、价值、可衡量的结果；R的另外一个意思是Review，回顾亮点，待改进点。三、个人绩效考评初评员工自评形成基础的考评信息后，直接主管需要在此基础之上给出审核意见。通常情况下，要经过直接主管和间接主管两级评审。若企业规模比较小或管理层级比较少，则经过一级评审。在这个阶段，直接主管主要负责公正地审核下属提交的自评信息是否真实、准确、全面。对于涉及业务数据的信息，需要严格复核，避免“王婆卖瓜”的情况出现；对于关乎定性指标或关键事件的信息，需要从旁校验。虽然我们提倡基于信任的管理模式，但这并非意味着我们可以无条件相信他人的言词。审核完成后，在团队内部完成打分及等级排名等。在这个过程中，如果有疑问，需要跟员工进行坦诚的沟通。对于离职、内部转岗等当前已不在本部门，但上个考评周期大部分工作仍在本部门的员工，或者即将离开本部门的员工，需要秉持客观、公正原则审慎评价，避免为了满足强制分布的末位比例要求而习惯性让其背负不合理评价。间接主管的审核主要聚焦于各个部门间A、B、C、D、E等级的比例问题，需进行初步均衡，在组织绩效确定之后，需在部门内部进行初步的比例分布。组织绩效等级与个人绩效等级之间，如果采用固定的比例分布，则直接定下来；如果采用动态的比例分布，则需要建一个匹配表，如表4-8所示。注意，表4-8中的比例信息仅供参考，在实际操作的时候需要根据公司的实际情况进行设计。总的来说，一个组织的绩效等级越高，员工获得好绩效的概率就越高；反之，一个组织的绩效等级越低，员工获得差绩效的概率就越高。“矮人国里选的高个子，可能还不如其他地方的普通人高”，这是其基本逻辑。个人绩效考评初评完成后，部门内部达成共识，完成第一阶段的工作。接下来的组织评议和批准在第四节“绩效考评形成结果”中说明。
五、基于目标与分享利益驱动机制
形成生命体班组的自主驱动特征，需要匹配相应的利益驱动机制。让组织愿景与员工个人愿景充分融合的重要方式是让员工共享组织发展的成果。现在很多企业推行员工持股计划，使每个员工的利益与公司的效益息息相关。、例如，小米公司的理念就是让全体员工一起分享利益。小米的组织架构非常扁平化，基本上分为三级：七个核心创始人、部门领导和员工。除了七个创始人之外，其他人都是工程师，没有其他职务，激励手段就是涨薪。小米公司成立之初，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，他们总共投资了1100万美元，每人投资约20万美元。同时利益驱动机制要建立在目标价值的核算体系上，采取终端用户评价方式，通过协商共赢方法，分层分享，实现基于完成成果的分配和价值增值的奖励。在设计利益分配制度时，还要均衡地考虑到组织的各方利益。例如“我的未来网”创造性地利用虚拟货币的形式来引导消费者的消费，将“消费需求”锁定在与“我的未来网”合作企业的产品上，从而提高企业产品销量、增加利润，实现给“我的未来网”返利，甚至提前返利。然后，由“我的未来网”通过虚拟货币报销抵现的形式对会员进行利益再分配。这种利益分配制度使得“我的未来网”、企业、会员三方都受益，从而有效地推动了“我的未来网”这个平台化组织的发展。利益的具体分配采取阶梯式分配方式，按照价值完成情况建立等级化分配方案，区分不同阶梯层次价值的激励性；同时建立多元化内容的激励方案，增强激励效果。
（三）发现新商机
阿里巴巴创始人马云说：“只要有抱怨、有投诉、有不合理的地方就有机会。”某城市银行的一个营业厅因未能及时为储户办理取款受到了投诉，并要求将一笔未到期的定期存款取走，在该行销户，理由是这家银行太不方便。接到投诉，客诉人员并没有简单处理就万事大吉，而是将此情况结合其他储户的反映，综合向领导进行了汇报，并提出了在居民小区开设自助服务点的建议。该行采纳了客服人员的建议后，业务量大增，效益节节攀升。其实，每个商品并不是开发出来就完美无缺，总存在这样或那样的不足或弱点，但这并不可怕，只要经营者不“讳疾忌医”，及时发现和补救，这些缺点就会逐步消失，甚至成为优点。孙子曰：“善战者，求之于势。”兵战如此，商战又何尝不是呢？经营者要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须不断研究自己产品的不足之处，捕捉稍纵即逝的需求信息，从客户的投诉中得到启示，觅得商机，完善产品功能。可以说，客户投诉反映的每一个问题，从正面角度思考，都是一座宝藏。
一、服务培训中心（筹）建设计划推进情况
根据服务培训中心筹建工作计划，陆续已完成了以下相关工作：2014年3月，成立核电服务培训中心筹备小组。2014年4月，服务培训中心筹备小组组织进行集团内、外部培训中心考察、交流活动。2014年6月，人力资源服务中心编制《服务培训中心（筹）建设方案》，并通过了集团党校审核。2014年9月，该公司成立教育培训委员会并召开了教育培训委员会第一次会议，会上对服务培训中心（筹）阶段性建设成果进行审查，审议通过了园林实训中心、客房服务实训中心建设方案。2014年10月，服务培训中心（筹）建设成果通过集团党校首次审查。2014年12月，服务培训中心（筹）通过该公司教育培训委员会第二次会议审议及集团党校验收，服务培训中心（筹）及客房服务实训中心、园林实训中心正式揭牌成立。2015年5月，集团培训成熟度评价小组对该公司的培训成熟度进行了全面评价。评价意见：“服务培训中心（筹）”已达到培训成熟度标准中针对B类公司“整合级”的标准。集团党校依据评价结果，同意“服务培训中心”正式挂牌。
（九）重点思维
重点思维意味着你知道自己该做哪些事、不该做哪些事。一天只有24小时，你能完成多少工作？在信息庞杂、速度加快的现代职场，我们必须在愈来愈少的时间内完成愈来愈多的事情。在如今愈趋复杂与紧凑的工作步调中，重点思维是最好的应对之道。
三、结对子帮扶计划
这种做法适用有末位淘汰的培训或者新员工的培训，我们将帮扶人员和帮扶对象结对子后，帮扶人员可以从以下方面开展工作：学习上：以积极督导和帮助为主，及时掌握被帮扶对象的学习情况，努力帮助该同学明确学习目标，端正学习态度，提高学习主动性；每周进行三次以上的学习辅导，督促其按时完成学习任务。思想上：以积极教育和交流为主，及时掌握该同学的思想状况和心理状况，引导该同学树立正确的人生观、价值观，培养积极进取的精神；每周进行两次以上的交流谈心，给予必要的指导。生活上：以激励和引导为主，帮助其培养积极乐观的生活态度；通过自身的行为引导其发现生活中的乐趣，不断激励参加集体和学习活动。建立帮扶日记，对帮扶情况进行及时总结，并记录被帮扶对象的进步情况。
（一）对用户进行生命周期管理
曾经一个很有意思的新闻让我关注，在北京八宝山公墓墓碑增设了一个二维码，用手机扫描该二维码即可以查到这个烈士的基础信息、生平经历、杰出贡献，印象里面核心的内容就这3大块，其余都是一些缅怀的话。让我们把视角回到现实社会，基础信息、生平经历、杰出贡献这3大块不正是行业里面所说的“用户运营”三大核心因素。基础信息我们不做讨论，生平经历即用户在某个平台从注册到流失的足迹，杰出贡献即此用户在某个平台终生输出价值，我们称之为LTV。LTV（Lifetimevalue），中文全称是用户生命周期总价值，是指用户在平台中所有的互动和操作行为给平台带来的总价值。A用户每个月会在平台下3单，平均每单的毛利是20元，且该用户的下单行为会持续5个月，之后就流失，不再下单，则该用户的LTV=3×20×5=300元。只有LTV很难分析出核心结论，需要搭配CAC的概念平行观测，CAC的含义是“获客成本”。我们先按照之前的CAC假设为35元，这时候我们应该看两者的比值LTV/CAC=300/35=8.5。这个比值简单点理解就是你花了35元拉来的用户，在平台提供了300元的生命总价值。通常LTV/CAC的比值>1，也能说明从获客的角度看业务的投入产出比是有效健康的。图1-6用户在平台内的“生平经历”如图1-6所示，用户在平台内的“生平经历”，通常会分为五个大的步骤，“用户导入期”“用户成长期”“用户成熟期”“用户低迷期”“用户流失期”。1.用户导入期“用户导入期”的核心在于线下获客和线上导流，通过高效率获客模型1.0至3.0，从搭建拉新模型到规模化获客，确保用户数量和质量并行。2.用户成长期“用户成长期”的核心如何让用户留下来下单。所以，这个阶段需要关心的指标是新用户留存和转化！多类型优惠券包和引流拳头商品的组合是我们针对成长客的有效手段，我们从五个大的品类内，各挑取5个动销率Top5的商品且价格带在10~30元的高转化商品，也包含一些网红单品和应季品类。优惠券包的组合通常会利用8~10张不同力度和门槛组成的188或者288总包，从使用场景出发，区分本单可用券、次单可用券、未来3天或者周末高峰期可用券；从运营效率出发，区分低客单高力度券、近客单中力度券、高客单低力度券。3.用户成熟期“用户成熟期”的核心在于用户购物频次，核心指标是复购率！成熟型的购买用户对于平台消费已经有了充足清晰的消费认知，从购物体验到平台信任度基本不用过多投入，资源需要更加聚焦优质的商品品类及后端的履约服务，满足该类用户的刚需要求。4.用户低迷期和流失期“用户低迷期”和流失期，核心在于用户召回，用户如果在2~3月以上没有下过任何订单，那么我们需要对这批用户做唤醒召回，新零售的召回我们场景区分线上线下。线上分析该用户的属性并通过CRM手段做主动触达和优惠券补给；线下的手段是通过用户在门店使用扫码购、自主收银机有过任何结账行为，都会主动PUSH后置优惠券和商品推荐，提高用户下单率。对于用户的召回策略，同样需要考虑CAC的投入，这部分用户已经有过一次流失，因此二次召回成本较高且二次LTV的价值低，往往在召回阶段LTV/CAC<1。所以，在用户召回阶段我们不过多看重投资回报率，而是召回用户做口碑传播裂变玩法，类似老带新玩法资格、社群群主团长资格邀请，鼓励传播拉新给予利益奖励。
第一篇标准知识理解
  
    
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