热门：快消品零售营销老板

6.​ 找回原始纯粹的创业激情

林枫选择到创业型的企业，其实就是想找回一种“初心”，那份最初的梦想、追求与激情。林枫能够想象，回归到“初心”状态的自己，每一天的日子将都是闪亮的，自己会像打了“鸡血”一样，即使每天加班到晚上十点多，甚至周末都要工作，你也无所谓，甚至都不会觉得累，因为这种状态会让你的天赋、才华、能力尽情的释放与发挥，你的创造力是被充分激发出来了。和一群人一起，为了一个共同的目标而奋斗，从中凝结出的友情、汗水，是难忘而深刻的。所以说，“初心”是很珍贵的，“初心”就是你能够回归到最初的状态。找到自己，找到最初的梦想，并为这个梦想而奋斗。也许在我们刚大学毕业、进入职场的时候，我们有这种“初心”，但随着岁月的流逝、生活的稳定、现实的磨砺，我们“初心”逐步变小了、看不到了，但它并没有消失，它一直在那里，等着我们的召唤，只要你敢于迎接它、拥抱它，它就会跳出来拥抱你、推动你去成就一些事情。林枫近期看了甄子丹主演的一部电影《大师兄》，片尾的一段话林枫非常喜欢：“胡适说：人生应该有梦，否则人生不是太不丰富吗？现在我们都有理想，但出了社会便可能不同了，那时各奔前程，各种打击，各种现实的考虑，都可能使得你把崇高的理想收敛起来，这就是现实在考验我们的道德力，我的理想性，我们对真、对善、对美的追求是否迫切，在世界上每一个角落都是如此，我们是否能撑得住就在这个关头，现在是考验我们的时候了。”如林枫这样，初心不曾泯灭，到了一定的时候，只要你想，你就去唤醒自己的初心，并为之而奋斗，让自己的人生再燃烧一把，焕发出新的光华。滴滴出行的总裁柳青曾说：“不管在任何情况下，不管我们经历了多少艰难万险，我们一定要保持我们的年轻，我们的热血，以及热泪盈眶。”
二、操作步骤少了
以上敏捷版案例只用两步就完成了：模型准备和建模定稿，但步骤逻辑和完整版基本是一致的。模型准备环节，其实包含项目调研准备和绩优数据采集两个步骤；采用了两种访谈方式，访谈人员相对减少了。而建模定稿步骤，也把模型的评估和校准融入共创会。
七、闭环管理
1、重新认识闭环管理的意义PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。戴明博士是美国人，但他的一套理论在美国不受待见，结果戴明博士到日本进行实践，“帮助日本企业打败了美国企业”，美国企业才把戴明博士请回国，这个故事在此不展开来讲。闭环管理确保工作质量，做事彻底，不让问题重复发生,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。企业以“会议落实会议”的现象，部分民营企业也是如此，管理者如赶场的明星，经常同时要开几个会议。按照经验来判断，企业如果严格落实闭环管理原则，企业一半的会议可以不开，或者会议不会开到晚上十点还灯火辉煌。2、闭环管理要上升到管理基本原则闭环管理是基于目标导向和结果导向，将过程与结果统一，对每一次结果进行总结、迭代到下一次闭环，实现持续改进，如海尔强调日常工作“日清日落、日清日高”原则，意味着凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。在企业经营管理活动中，按照计划、执行（实施策略与要求）、检查考核、总结改进，减少结果与目标之间的偏差，减少问题重复发生。3、闭环管理应用（1）闭环管理适用全部经营管理领域首先看管理定义，管理就是“决策、计划、组织、领导、协调、控制”等闭环职能链条，在业务管理系统、绩效监控系统、财务管控系统、管理报告系统、例会系统等领域，都用到闭环。同时，本节5大工具应用中都离不开闭环管理。（2）顶层设计中用到闭环管理举例第一、战略PDCA全过程闭环管理，以战略规划体系的建立和实施推进全过程、立体式战略管理。所谓全过程的战略管理，指在确立战略愿景、开展战略分析的基础上，进行战略制定（P）、战略实施（D）、战略评估（C）、战略改进（A）的循环过程，同时以滚动预算建立规范的PDCA循环为基础，以进一步推进规划的有效运行。第二、职责闭环编制，各部门或岗位职责，特别是管理部门，其岗位职责的描述，要按照闭环原则选择对应的词汇：计划（Plan）:规划、计划、方案、诊断报告、可行性分析报告、调研……，比如负责生产计划编制、负责战略可行性报告分析等执行（Do）：实施方案、项目实施、组织资源、课题攻关、活动开展、试验、推广……，比如负责战略实施方案编写等检查（Check）:监督、指导、分解、评审、考察、考核、评价、信息收集处置、监控……，比如监督各部门问题整改情况等处置（Action）:改进、改善、提升、校正、纠偏、修正……，比如负责提升工艺改进，负责改善产品质量等第三、这里再导入5W3H闭环管理工具，按照“5W3H+PDCA”双闭环管理工具结合起来应用，则使用效果更好，特别是关键任务包的计划分配，其闭环管理效率明显提升。第四、该工具从“任务定义、任务分工与协同需求、任务检查标准、任务结果考核与改善”形成完整的闭环，用在战略关键任务项考核也是通用的，这里介绍下5W3H工具：1）工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。2）做事目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；3）组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；4）工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；5）工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；6）方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）；7）工作资源（howmuch）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。8）工作结果（howdoyoufeel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。第四、针对企业“计划编制目的模糊、计划支出体系薄弱、计划闭门造车、计划执行缺少工具、计划执行缺少资源、计划闭路循环、计划编制各自为政、计划决策者不作为”的问题，根据以上定义及原则，开发出日常通用的任务计划分配表、任务闭环跟踪表：表5-29-1：任务计划分配表任务（What，Why，Where）计划进度（When）组织分工（Who）措施（how）资源（howmuch）关键任务事项（不含常规事项及例外安排事项）一周二周三周四周五周负责人参与人完成计划方法或手段需要权利、资金、人力资源等支持数字化小组成立及分工各部门负责人支持表5-29-2：任务闭环跟踪表任务（What，Why，Where）检查（howfeel或Check）评价与提升（Action）关键任务事项（不含常规事项及例外安排事项）被评价部门验收时间验收标准输出结果形式结果评价（优、中、差）未完成事项或改进点数字化营销数据库构建营销部4日随机抽查合格PPT及匹配表中需要优化模版第五、推行制度闭环管理，制度条款不需要过多的约束条款，需要更多的检查执行条款，制度闭环执行才是制度的生命。以德胜公司为例，凡德胜公司的制度，都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序，更是制度执行中的重中之重。
（一）人力资源机制体制创新的障碍与突破
郭星：我结合我们现在做的项目来谈谈国企人力资源机制制度创新存在的问题。彭剑锋老师提出从两个层面进行创新：基于公司治理的人力资源机制和基于专业职能的人力资源机制。那现在面临的情况是：过去的体制障碍使基于治理的人力资源机制落实不了。比如我们在焦作做的一个咨询项目，他们现在就在跟我们研讨两个核心话题：国企企业家和企业的关系，国企高管和企业的关系。董事长和这个企业到底有什么关系？这是第一个问题，在深化改革背景下就要追问这个问题，因为之前的董事长就是担心哪一天就会被撤了。而民营企业就是解决“老子之后是儿子”的继承关系，以及怎么样把家族与企业融合的问题。但是在国有企业中到底企业家和企业有什么关系？这个问题是全面深化改革背景下需要深入讨论的问题。一般而言都说是“管家”，那这个管家应该做到什么程度？怎么回答这几个命题：这个企业对我来说意味着什么？我要为这个企业承担什么样的责任？我怎么样来承担这个责任？第二个问题，如何解决市场化配置高管和行政任命干部之间的关系和权限划分？我了解到，一些竞争性企业里的高管队伍其实也在做一些突破，不再是走行政序列，完全依靠政府任命。但有一点他们改变不了的是，班子成员里必须有一个相当于副总级别的、行政任命的工会主席。第三问题，基层员工实行市场化配置后他的职业发展问题怎么解决？一些充分竞争行业里的国有企业，如中国医药、华润在基层员工层面已经在全面吸引人才、市场化配置，待遇要求也全面市场化了。但是它遇到的问题是：基于治理结构的问题解决不了，这些人实行市场化配置的员工到了一定程度（或级别）以后，他就没有办法再往上走了，也就不知道未来怎么样在企业承担责任和创造价值了。荆小娟：我接着郭星的话说一句。说到基于治理结构和基于职能层面的人力资源机制问题，我觉得国企现在最迫切的还不是机制创新，而是整个人力资源部门的组织架构限制了它进行机制创新。现在面临的问题是：由于条块分割、各管一摊的现实机构设置，导致人力资源部要做一个新事情时，找不到一个具体负责的部门和人。比如我们做一个基于能力的评价考核体系，就找不到一个核心部门来承接。如果这个事情跟党务放在一起，那就是老总去做；如果是培训，那就是培训部门去做；如果是没法明确划分的，那就不知道该让谁来做了！此外，很多需要横向协调沟通的东西，也不知道该找谁来做。他们的习惯就是，这个事儿出来后得找一个具体的负责的人，然后岗位到人去做。但是，我们将来的人力资源体不应该是传统这种条块分割的，而是应该建立以责任和能力为核心的人力资源体系。也就是说，国企人力资源组织结构因为是从事务性的人力资源发育出来的，所以在要进行变革时，就迫切需要其他部门的改革作为基础和支撑：一是公司治理层面的改变。如果它的领导部分解决不了，那可能后面都没有这个改变。二是技术创新层面的改变。我在跟国企人力资源部门的人打交道时，发现他们并不缺见识，也不缺能力，但为什么改革不了呢？就是治理层面，包括组织层面存在一些障碍。所以我觉得国企人力资源机制体制创新，从职能部门来说，它现在面临的核心问题是：怎么从现在的组织环境当中脱胎出来，然后推动具体的方法机制、流程的配套等的改变。郭伟：我说说我的看法，从头来说一下。我认为这一次的国企改革实际上是为国企向现代企业制度过渡创造了根本性的条件、扫除了根本性的障碍，体现为《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称为《决定》）中的几个大的变化。《决定》第二部分第一条就提出“完善产权保护制度”，我认为这意味着：国有产权、民有产权，所有产权都要给予同等保护位置。那么这是一个极大的突破，是一个根本性的变化。第二个大的变化是与此相关的问题：国有的财产怎么办？《决定》中提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主，加强国有资产监管”，并指出要“推动国有企业完善现代企业制度”，这都是很重要的变化。它意味着几个改革方向：第一，裁判员和运动员要分离，就是国资委既是裁判员又是运动员的这种管理现状要变化。将来国资委有可能会出现国有资本管理中心，或者国有资产管理公司这样的机构。改革逻辑已经非常清楚了。接下来，国有资本管理的第一个特点应该就是国企的分层分类管理，即将国企划分为垄断性企业、公益性企业和竞争性企业进行管理。第二个大的特点就是多头管理合并归一。原来国企的管理，国资委在管，人事部要提点要求，财政部也有权干预，几乎所有的职能部门都在对国企的政策制度或多或少地发挥着作用。而且都是直接以行政指令的形式下达下去的。如果一旦真正构建起市场化的国有资本管理体系，这种局面就将被打破。这里面要说一下职业经理人制度建设的问题。我们就提出来：国有企业的职业经理人其实天然就是职业经理人，因为他也不是出资人，他本来就是委托代理人的身份。可是最大的问题在哪儿呢？第一委托方不存在，国企职业经理人受谁的委托？这个不清晰的话，接下来就是第二个问题。第二个问题是经理人职能分裂。因为国企经理人也是党政领导干部，所以除了以企业的保值、增值为目标外，还要承担党政领导干部所要担负的其他职责，如维护和谐稳定、推动当地就业率、拉动当地经济发展等。这样的一种情况就造成我们现在的局面：企业不是完全的企业，人员不是完全的职业经理人。而一旦企业进行分层分类管理和构建现代化企业制度后，就能还原企业的基本逻辑，那职业经理人的问题也就迎刃而解了。第三个问题是国有资本的管理体系一旦构建起来，现代企业制度的建立就有了前提条件和依据。也就是说，从公司治理层面来讲，以后不管你是“姓资”还是“姓社”；民营的、国有的，股东就能按照各自的资本所投入的价值来获得自己的投票权。产权问题在治理层面解决掉了以后，治理层面跟管理层面的委托代理关系也就能回归到现代企业制度安排上去。那么它跟外企、跟民企就不会有什么区别了。第三个大的变化就是《决定》中“加快完善现代市场体系”的相关表述。“实行统一的市场准入制度”“实行统一的市场监管”这些表述意味着将来国企、民企在市场面前一律平等。而原来是不对等的，所以会出现在2000年前，政策红利被民营企业吃到，民营企业迅速发展，而在2000年以后又出现“国进民退”的局面。也就是说，以往其实存在着大家都在占便宜、钻空子的情况，都不是完全通过自己的能力和实力获得的增长。民营企业相对来讲还有自己的软实力竞争的问题，但是国有企业依赖“政策红利”的情况就比较明显了。那么我想如果在完全市场化的条件下就可能不会再出现这种局面了。所以总结一下，我认为产权问题、国有资本管理问题、市场管理问题，这三大问题实际上是我们推动国有企业向现代企业制度转变的三个根本性问题。郭星：我也在试图理解政策推行的历程，但我还是有几个困惑的地方。第一个我觉得核心的问题是怎样对国企进行分类。因为分类决定了怎么对待企业利润，对利润的认识就不一样，比如中国石油的利润和中国医药的利润就完全是两回事。工业性的国企对利润可能不会做调整，反而对社会责任的承担提出更多要求。郭伟：我觉得，会按照不同的价值起向来做区隔。比如有的会以追求社会效应为主，有的会以追求经济效应为主，表现为垄断性或竞争性的。但其实垄断和竞争是个相对概念，中石油、中石化到底是垄断还是竞争？我认为绝大多数是半垄断的状态。所以恐怕下一步的分类更多是从国有资产的实现价值来划分。比如说器工业，这个肯定是要国家统管的，因为它关系着国家安全问题。郭星：对，肯定是要分类管理，但如何分类这里面恐怕还要有讨论的空间，这是我感到疑惑的第一个问题。还有一个问题是我认为需要讨论的，即：竞争性国企在经营当中有一个很大的“紧箍咒”，是套在每一个董事长、总经理头上的，叫国有资产流失。我们在企业里面探讨过这个问题，现在动不动就查国有资产是否流失，但这里面我觉得得做个区分，因为经营性的亏损、政治性亏损和个人投机性导致的企业亏损是完全不一样的性质。如果从国有资产管理转变为国有资本，那就应该容忍资产管理公司里面有亏损的、有赚钱的、有不亏不赚的。只要整体利益最大那就是对国家利益最大。彭剑锋：这就是说，在产权结构改革、管理模式变革及实行市场化配置这三大改革力量驱使下，国有企业人力资源机制制度创新在几个方面是要发生彻底变化的。首先是国有企业的定位与国有企业的绩效价值取向将发生巨大的变化。比如有的国企的绩效目标就是提升企业的全球竞争力，有的是要提高盈利能力，有的就是要维护民生、维护社会稳定，等等。
（三）酒店主流进场的六种方式
1.纯进场方式这种形式主要是针对中低端白酒产品和C/D类酒店合作采用的基本形式。依靠品牌的知名度和产品的价值感自然销售。2.产品混合进场方式混场促销方式一般是指商家具备一定畅销产品的资源，同时在和酒店之间是供应商的关系，通过畅销产品的进场导入白酒产品，所有产品混场开展促销。3.买断专场进场方式这种形式一般比较适合实力比较雄厚的商家，花费一定的费用买断酒店的酒水供应，不允许第二家供应商供货。4.买断某价位段进场方式这种方式也是一种常用的进场方式，一般指商家根据酒店的消费状况和畅销产品的核心价位段，买断其中一个价位段的产品供应，如本酒店50元以内产品销量最好，商家就买断本价位段的产品供应，其他商家不得参与供应。5.包量返点进场方式包量返点是目前比较有效的进场方式，也是促进终端卖货的一种形式。可以把每个酒店销售数量的多少划分为三个等级，给予不同的返点作为奖励，卖得越多，返点的比例就越大。6.联合开展活动进场方式酒店行业竞争比较激烈，酒水商家可以和酒店协商，联合开展促销活动。例如：酒店消费满100元赠送××产品一瓶，酒店消费××产品两瓶，赠送本酒店价值30元代金券一张等，这种方式在一些县级市场比较受欢迎。
1.工厂整体平面布局图
【目的】展示企业形象，对外来宾客、新员工起引导作用，提高对厂区、空间、岗位的认知。【对象】厂区、办公大楼、仓库、车间、岗位等大型空间地域。【标准】根据企业需求可找广告商定制，有PC板、铝盒板等材质。【注意事项】①平面图要与企业实际布局一样，包括楼层的颜色、道路的颜色、比例大小。②平面图上要标明每栋大楼的名称及道路的方向、箭头指引。
第五节 热点5：关于地区采购的思考
（一）新零售与传统零售的区别
很多老板说，传统零售也是“以用户为中心”，不然怎么做生意？那么问题来了，新零售提出的“以用户为中心”与传统零售的“以用户为中心”的逻辑有什么不同？是什么导致了这个差异化？在传统零售阶段，企业“以用户为中心”进行品牌、产品、服务和空间的布局，背后的逻辑是卖货思维。即一切以产品经营为中心，所有的考核都围绕产品销售业绩进行。当然，这本来就是商业的逻辑。而新零售的“以用户为中心”的背后逻辑是用户经营，即一切围绕顾客满意为中心，所有的考核都围绕顾客是否满意来进行。在传统零售阶段，为了经营业绩达标，在某些时候可以短期牺牲顾客满意度的，比如玩算计的促销活动、专门的售后服务中心来消除顾客的不满。而新零售则相反，为了顾客满意度达标，在某些时候可以短期牺牲业绩目标，会专门成立会员服务中心，不断为顾客做贡献。顾客满意度与产品经营是商业的一体两面。新零售与传统零售的本质区别就是看这两个要素谁更优先的问题。用户满意优先的就是新零售，业绩优先的是传统零售。
2.3上市公司为何热衷跨界并购
既然横向并购优势明显，为何企业仍然热衷于混合并购，也就是跨界并购？笔者研究认为，有如下几方面原因：首先，宏观政策调整。前些年监管层对上市公司并购重组的政策环境不断改善，陆续出台了多项鼓励并购重组的政策，从大环境上提升了并购重组的活跃度。例如一些游戏、VR、互联网金融等热门虚拟经济概念被上市公司争相追捧。但政策环境总在不断变化，跨界并购被发现并不是那么“靠谱”后，政策马上进行了相应调整：2016年5月起，互联网金融、游戏、影视、VR四个行业的并购开始被“特别关注”，直到后来采取“一事一议”的模式，跨界并购成为监管的重点。2其次是企业转型的需要。传统的企业发展模式是基于旧的大环境和经济基础形成的，而近年来大环境发生了改变，人人都知道我国已经进入产能过剩阶段，企业家仍然“闭着眼走老路”估计就只有“死路一条”。转型升级是国家提倡的发展战略，也可以使企业脱离原来低利润率的行业，同时改善自身股价。例如某上市公司原来从事高端餐饮行业，而“八项规定”出台后，“公款吃喝”明显减少，公司生意冷清、连续亏损、频频关店。眼看互联网、大数据、高科技等领域的迅速发展和丰厚的利润回报，公司管理层难免“见异思迁”，谁都不愿“炒一辈子的菜，做一辈子的厨子”。后来该公司通过收购影视、游戏、环保等多元化公司，完成并购转型并改名，成为一家名副其实的高科技企业。但笔者在这里想提醒读者的是：公司改名就一定灵吗？改名为高科技企业就真有技术含量了吗？如果真的这么简单，企业经营的核心竞争力只是起个好名字而已。而现实中“顺势”改名的事情还真不少，众所周知有一个上市公司直接改名叫匹凸匹股份有限公司，后来结果却与其预期大相径庭。如图2-1所示。图2-1匹凸匹更名风险【笔者谏言】“第一，我们不反对企业转型；第二，转型往哪里转至关重要，转型必须要做那些关联度高的，又有未来市场空间的领域，这样成功率才比较高；第三，长远来看，真正能够创造高利润的行业都有高门槛，而高门槛背后都离不开长时间的积淀，互联网金融、游戏、影视、VR这些行业只是看似门槛低，其实大多数项目虚大于实，没有一定的行业经验应少碰为妙。”最后是炒作的需要。2014年2月，一家停牌许久的传统物流行业上市公司公告复牌，宣布收购了一家物联网概念的公司，被收购方当时每股价格20元左右。到了3月份，笔者在海口讲课时该公司股价提高到50元每股4月份笔者在广西南宁讲课时该公司股价已经飙升至70元每股，而后5月份一度越过百元大关……其实“讲故事、炒概念”在股市里早已不是新鲜事情了，那么虚拟行业为何仍然如此火爆？因为在中国，大多数人还很难在短时间内搞懂一个新生概念。普通投资者基本上可以看懂一家实体企业的盈利模式，比如一家工厂也就是“产供销、人财物”六大方面，多年不变。企业说自己很厉害，厉害在哪里？是研发比别人投入多，还是市场渠道比别人广？说出一个子丑寅卯很不容易。但是互联网金融、游戏、影视这些产业就比较特殊，尤其是曾经红极一时的VR技术领域，这些都是对大众而言较为“神秘”的概念，可以设计充分的想象空间，“市梦率”就有了基础，股民“被忽悠”的概率就可以很高。有些新生概念别说是普通股民，就连专业的投资机构，在这些领域的投资失败概率估计也很高。这些公司资产轻、看不见、摸不着，高收益只是少数人的、虚幻的，而高风险却是普遍的、真实的、“亲民”的。如果一家上市公司连主营业务都做不好，还跨界做跟主营业务完全不沾边的虚拟产业，通常都是打着并购重组的旗号进行概念炒作，从而不断吹高泡沫，最终损害的还是广大股民的利益。
二、过渡的重要性
有人说，没有人的转移和过渡的顺畅，之前所有的努力都将白费，有了人的顺利过渡，基本可以保证新型的HR组织和运营将顺利对接。过渡期间需要项目组和SSC团队做三份工作：理顺和移交以前的工作、按照新的要求开展新的工作，以及参与项目管理的工作。可以想象这是一个异常艰苦的极富挑战的阶段。
十一、《成长型企业 LTC：大客户销售业务全流程管理》书籍介绍
（一）书籍核心内容《成长型企业LTC：大客户销售业务全流程管理》是程绍珊老师和团队张博老师、梁明杰老师合著的作品，把华为的LTC方法做了适合成长型企业的方法论改造，让其更简洁高效地应用于成长型企业。书中详细阐述了从线索到回款的全流程项目管理，尤其是线索管理环节，包括如何扩大线索来源、甄别、验证孵化、分发和有序跟进。（二）书籍特点1.实用性强：每一页上面是PPT，下面是案例讲解，属于看图说话，适合碎片化阅读，碰到问题马上翻到对应页就能找到解决方法，读书也能立竿见影，有用就读，没用放旁边。2.工具丰富：书中有很多工具方法，如五W两H验证法、线索分类管理等，帮助企业实际操作。（三）书籍价值这本书为成长型企业提供了一套完整的大客户销售业务全流程管理方法，解决了企业在线索管理、渠道冲突、销售流程等方面的问题，帮助企业提高销售效率和转化率，实现业绩增长。无论是企业管理者还是销售人员，都能从书中获得实用的知识和方法，提升业务能力和企业竞争力。
一、时代巨变，营销新景
根据国家统计局数据，2016年中国社会消费品零售总额达到33.2万亿元，成为仅次于美国的全球第二大消费市场，预计今后几年还将以10%-15%的速度增长。若按照国家“十三五”规划的全面实现小康水平的目标，中国有可能在2022年前后超过美国成为全球最大的消费市场。量变累积到一定程度就会引发质变，中国市场的自我演进历程也是如此。在改革开放近40年的时间里，随着中国市场消费总量快速膨胀，消费市场也先后发生了三次重大的结构性迭代升级，即从上世纪80年代改革开放初期的生存温饱型消费时代，到自1992年全面开启的轻工业化运动后，持续了近20年的普及小康型消费时代，再到近几年来，随着中产阶层与新生代消费群体全面兴起，转换到了发展享受型消费时代。图1：中国改革开放后市场消费升级的三大阶段在生存温饱型消费时代，解决是由“0到1”的问题，最关键的是要满足消费者初级的衣食日用品的需求，只要能有足够的商品就好了。这时的市场状态是商品供给匮乏，并由卖方完全主导。在普及小康型消费时代，则是解决“1到N”的问题，消费者在基本需求得到满足后，开始追求更多数量与品种，主要的消费诉求表现是“物美价廉”。此时市场上，商品供给日渐丰富直至过剩，产品严重同质化，带来过度竞争，买方逐步成为主导市场的一方；而在当前的发展享受型消费时代，解决的是商品供给“从量向质”转变的问题，消费者理性消费意识开始觉醒，不仅对产品的性能、品质与寿命有了更高要求，也更加注重产品的个性化、人性化的设计价值，及其所带来的情感、精神、文化身份与价值的认同。这时市场变得空前的细分化、差异化与专业化，消费者多样化、个性化的需求引领着市场竞争的脉动。按照国家经济发展的国际经验，当一国人均GDP超过1000美元，就会触发消费结构的升级，而从5000美元稳步迈向10000美元这个阶段，发展享受型的消费将逐渐成为主要的消费增长动力。早在2003年，中国人均GDP就达到1090美元，到了2016年底，我国人均GDP已达到8866美元。毋庸置疑，当前中国市场正处在第三轮消费升级的关键阶段。其实，“北上广深”等国内一线中心城市早已经进入到发展享受型消费阶段，而全国整体正处于由小康普及型消费向发展享受型升级过渡。可以说，当下中国市场几乎所有消费品类别都在进行产品升级与结构型的调整。对于中国品牌来说，这是一个前所未有的转型升级的历史机遇。然而，机遇总是会留给有准备的人。这句话适用于个人的人生，也很适用于企业的发展。市场竞争从来都是残酷无情的，要在这一轮消费升级浪潮中，成为中国市场的赢家，享受消费升级的市场红利，企业就必须需要具有扎实的产品力、值得信赖的品牌影响力、畅通高效的专业渠道力，以及全心全意服务好顾客的增值能力。为消费者创造与提供足够好的产品品质、舒适的消费体验与精神价值满足，是赢得这一轮市场竞争的唯一路径。
  
    
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