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第一节 企业文化落地的规划与部署
企业文化落地是一项时间跨度长、牵涉面广、工作内容复杂的庞大工程，必须事先进行良好的规划和部署，否则，根本无法完成。选定适合自己的落地策略所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。但是，这九个方面决不是平均用力，不同的企业各自有自己的重点，而且具体到每一个方面如何开展、如何突破，需要结合企业自身的情况进行选择。所以，企业文化落地需要规划的首要步骤是，根据自身的情况选择落地过程中需要开展的主要工作，并对主要工作制定工作目标。中国移动的落地重点工作安排落地总目标可以分解为理念认知与认同的目标、制度与文化匹配的目标、行为与文化匹配的目标，和标识与文化匹配的目标四个方面的子目标。1、理念认知与认同的目标目标内涵：全体员工对中国移动核心理念的高度认知，并能够从内心真正认同。衡量指标：认知度、认同度。2、制度与文化匹配的目标目标内涵：基本形成配套制度保障体系，使文化能够化虚为实，固化于制，渗透到企业经营管理各个方面。衡量指标：制度与文化匹配度。3、行为与文化匹配的目标目标内涵：中国移动企业理念成为全体员工思想的源泉和行动的指引，员工能够以核心理念作为内在的价值判断标准，富有激情，勇于超越，甘当重任。衡量指标：员工行为与企业文化行为要求的相符度。4、标识与文化匹配的目标目标内涵：建立起以充分体现企业核心理念体系的内外环境、品牌、企业形象等企业标识文化。衡量指标：企业标识显性度。保持工作的持续性和渐进性选定落地的工作重点内容之后，根据企业文化落地的基本规律和企业自身的情况，对所选定的基本工作在时间上做出阶段性的合理安排，确保落地工作有序展开、循序渐进。中国移动落地工作年度目标1、2006年目标目标内涵：全面宣贯，通过强大的文化传播网络系统地宣贯企业核心理念体系，使全体员工普遍认知、基本认同中国移动企业核心理念。主要指标：出台中国移动文化传播总体解决方案；文化传播计划完成率x％；认知度x％；认同度x％；出台《领导行为规范》和《员工行为规范》；完成总部《领导行为规范》和《员工行为规范》的考核；完成“文化适应性”测评工具的开发；形成首次中国移动企业文化评估报告；出台省公司企业文化建设考核办法；完成x个省公司文化系统。2、2007年目标目标内涵：深化落实，将企业核心理念固化于制，用制度激励和约束全体员工，使员工把企业核心理念内化于心，高度认同企业理念。主要指标：文化传播计划完成率x％；认知度x％；认同度x％；省公司《领导行为规范》和《员工行为规范》的考核普及率达到x％；建立x个试点应用“文化适应性”测评工具；形成当年文化评估报告；完成x个省公司文化系统。3、2008年目标目标内涵：巩固提升，进一步完善企业文化体系，全体员工把企业核心理念内化于行，自觉履行企业理念的实践要求。主要指标：文化传播计划完成率x％；认知度x％；认同度x％；省公司《领导行为规范》和《员工行为规范》的考核普及率达到x％；全面推广应用“文化适应性”测评工具，推广普及率达到x％；形成当年文化评估报告；完成x个省公司文化系统。
五、ROE与9C系数
由于被巴菲特和芒格推崇，ROE被很多人所知，甚至有些人还极度迷信。我们来看看它与9C系数的区别。ROE可以拆分成三个变量：总资产周转率、权益乘数、净利率。其中，总资产周转率和权益乘数，两者相乘实际上就是净资产周转率，这也是9C系数的变量之一。但是，9C系数不用净利率，而是用（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率，这是它与ROE的本质差异，这使得它比ROE更精准，也更真实。至于原因，前面几节已经进行了说明，这里不再赘述。
第一节 精益质量管理代表人物和思想：亨利·福特、丰田佐吉、大野耐
一、新乡重夫十八世纪末至十九世纪，世界各国涌现出不少质量管理代表的人物和先进的理念，他们主要集中在美国和日本。
二、策略：以SKU为最小单位，布局市场
在全域分销时代下，当一线城市经理有了清晰的市场定位后，下一步便进入市场布局环节。具体如何布局？我的建议是：以SKU为单位，布局你的渠道、你的产品、你的价格及你的促销。1.渠道：先拆解，再分析，最后是落地作为一线城市经理，首先拿到的是销售指标，2020年全年的销售目标。基于销售目标，结合疫情前后的变化，拆解到每个新老场景下的渠道。在这里，城市经理要重新思考，因为疫情的影响，渠道销售占比的变化。比如到家电商的快速增长，结合个人对本地市场的洞察和判断，调整渠道生意的预期。确定生意占比后，开始针对每个场景进行分析。老场景，城市经理首先要做的是对每个渠道的SKU进行排名分析。核心策略：淘汰尾部SKU，精简腰部SKU，强化头部SKUK。新场景，虽然对销量贡献有限，但问题不少。核心策略：SKU诊断分析，生意占比分析，关注ROI产出，尤其是对线下或老场景的价格冲突，重点关注。拆解分析完后，最后一步是分销的落地。基于现有SKU的分析，以及背后购物者画像和诉求，结合未来3~6个月的增长潜力预判，调整每个SKU。2.价格：稳价格，就是稳市场、稳增长价格一乱，市场全乱。价格永远是生命线，价格管不好，何谈生意增长！“控价防窜，维稳市场”是一线城市经理的重要职责。虽然全国的价格不可控，但落地到地方市场，城市经理要做到主动可控。根据不同SKU在不同渠道的生意占比，设立价格预警机制。通常来说，大店和BC场是经销商和本地销售团队的核心生意，这两个渠道对价格的管控，城市经理已经非常有经验，能管得住。但批发渠道，本来就是价格思维，现金为王。社区团购，追求爆品和流量，两个渠道价格都过低，必须重点关注。这两个渠道，城市经理要落实到每个核心SKU，综合毛利计算，设计价格区间值。价格的底线是什么，一旦超过底线，城市经理必须管。任何一个畅销品，都是一步一步培养做起来的，逐步成为厂家和经销商的利润来源。因此，对畅销品的价格运维，核心要做四件事：了解外部价格风向，掌控本地市场，抓关键渠道、关键单品、关键客户，以此延长和稳定畅销品的市场周期。如表1-5所示。表1-5对畅销品的价格运维3.产品：划分爆品和新品，落位新老场景关于产品，城市经理要思考，如何在我负责的一亩三分地上，结合新老产品线，通过对当地市场的洞察和判断，规划和布局渠道，实现当下及未来销量的最大化。核心便是围绕两点：第一，现有产品如何精准匹配本地各渠道；第二，上市新品如何布局，培养其成为新的爆品，夯实市场。如表1-6所示。城市经理首先要做的是，对各产品线做个定位，比如成熟核心爆品、成长中核心爆品、长尾单品、全新上市新品，以及重新上市单品等，有了清晰的定位再匹配相应的渠道。老场景—大超市：全年龄段消费者，既是销量阵地，也是品牌传播阵地，全线导入。老场景—中小超市：货架面积有限，客流有限，消费有限，爆品重仓，销量最大化。老场景—批发市场：只卖爆品，新老爆品导入，重新上市的中低端新品，尝试导入。新场景—线上B2B：爆品逻辑，链路透明，数据精准，适合成长中核心爆品做培养。新场景—线上到家：中坚消费力量，价格敏感度不高，适合推新卖高，新产品主推。新场景—社区团购：爆品逻辑，适当与中小超市、批发和B2B渠道区隔，尝试新品。表1-6结合新老产品线落位新老渠道4.促销：不是越多越好，而是越精准越好城市经理作为一线市场指挥官，面对多渠道时，一定要清楚促销背后销售的载体是谁，载体背后的生意逻辑是什么。只有知道不同场景下的生意模型，城市经理才能有的放矢，选择相应的促销形式，达成对应的目标。老场景生意基本模型：客流×频次×客单=销售额新场景生意基本模型：客流×转化率×客单=GMV罗列促销的形式无非是那些，玩法相对有限。但放在什么位置做促销，在什么时间节点做促销，针对什么群体做什么促销。同一种促销形式，其目的可能千差万别。针对老场景的生意模型，在线下，比如当消费者进入卖场，大概率是有目的性购买。当一位消费者进入日化区、饮料区，如何做好店内的引流，变成我的有效客流，而不是选择竞品是关键。针对新场景的生意模型，在线上，消费者每天都可以被触达，每天都可以“进店”，但不一定是买你的商品，也可以买其他商品。此时，我们的核心动作是转化和客单价。如图1-7所示。图1-7促销策略升级要基于生意底层逻辑“品牌是基础，分销是关键，决胜在终端。”全域分销时代下的，城市经理除了做好渠道、价格、促销、产品外，还要有一点品牌思维。虽然我们做销售的，不能左右品牌，但我们必须要有品牌的视野和格局。做一个长期主义者，在日常工作中适当关注品牌建设，哪怕一张跳跳卡，都可以提升我们的品牌建设。建设市场是一个逐步累积的过程，聚沙成塔。
四级文件××-04-029测量设备台账
测量设备台账
　　第三部分 仁治理论
仁治是礼治的一种崭新的、也更深入、更普遍的形式。　　周的灭亡，以“尊尊、亲亲”为核心的封建制的解体，使中国古代礼治思想面临严峻挑战。而这一传统之所以在中国历史没有中断，实际上是与儒家“以仁释礼”的文化再建有关。由于把礼之“亲亲”还原为先验的、普遍的“仁”的这一“仁学”的确立，中国古代礼治精神在新的历史条件下以新的形式再次被肯定，遂成为中国古代百代不易延续千年的社会治之传统。
五、同步披露和一致性原则
在交易所上市的公司同时有证券在境外证券交易所上市的,应当保证将境外证券交易所要求披露的信息及时向交易所报告，并同时在指定媒体上按照《科创板创新试点红筹企业财务报告信息披露指引》规定披露。红筹企业境内财务信息披露应遵循“就高不就低”原则，对于在境外财务报告中披露的信息，在其境内上市财务报告中也应予以披露。上市公司就同一事件向境外证券交易所提供的报告和公告应当与向交易所提供的内容一致。出现重大差异时，公司应当向交易所作出专项说明，并按照交易所要求披露更正或补充公告。红筹企业采用境外会计准则编制财务报告时,除提供按境外会计准则编制的财务报告外,还应提供按照中国企业会计准则调整的差异调节信息，具体包括按照中国企业会计准则重述的资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表。对于重述的符合中国企业会计准则的财务报表，不需要提供中国企业会计准则要求的附注信息，但需要提供与按境外会计准则编制财务报表的主要差异及调节过程信息。上市公司股票及其衍生品种被境外证券交易所停牌的，应当及时向交易所报告停牌的事项和原因,并提交是否需要向交易所申请停牌的书面说明。
赚钱可以很轻松
一、协同
两股力量能否形成合力，取决于力的方向是否一致。一个向东一个向西，必然互相牵制，并形成内耗。只有力的方向统一，才能形成协同效应，加快目标的达成。不管产业经营还是资本经营，目的都是驱动企业成长，包括盈利能力的提升、业绩的增长和资产规模的增长，这一目的是一致的，产业经营和资本经营，是统一在这一目的之下的。产业经营面对产业市场，做好产业端的经营；资本经营面对资本市场，做好资本端的经营。就像两个背靠背的战士，各自独当一面，并不给对手可乘之机。必要时，还能互相配合，打出各种复杂的组合拳。
二、微信的头像怎么选择
微信的头像怎么设置比较好，我还是这个观点，就是能够代表你自己的真实的头像就是好的（也有的朋友用自己公司的LOGO、品牌产品做头像等也是可以的）。很多女孩子觉得自己头像，自己长得不漂亮，所以她不愿意把头像放在微信里面。还有一种是性格比较害羞的，也不愿意把头像把自己真实的照片放在头像上面。事实上来讲，头像就是自己比较自然一些的，自己觉得还不错的，能让自己产生自信的，能让别人信任你的，有可信度的这种照片就可以。尽量是用真一点的东西，别人才会信任你。我们通常会看到什么情况呢？有的人在微信里面性别不分，有的是男的头像用女的，还有很多女的用的是美女的头像别人的头像，比如是范冰冰的或者哪一个网红的，这一类做微商的特别多，做微商的个个都希望自己是个美女，她们认为自己是美女的时候加别人加好友扩充自己微信好友量的时候容易通过。但是做微商的你通常加来的是男性，男性在微信购物里相对少一些。所以虽然说你通过换了一个别人的美女的头像加了很多人，但是你终归会发现你加来这些粉丝全部冲着你长得漂亮来的，而不是冲着向你的东西来的。这样你加了两千三千五千个这种好色的男人进来，也是没有价值的。因为他对你的定义是什么？你是一个长得漂亮的女孩，他想跟发生的交易是聊天而不是购物。而你呢？你的需求是卖货，希望别人来买你的东西而不是聊天。所以最终的结果是他不买你的东西，你也不愿意跟他聊天，然后互相讨厌，然后拉黑。还有就是你选择一个比较好看的风景或者卡通人物等当头像，这样的头像别人倒不会讨厌你，有的时候还产生一种安静感。但是有一个问题在哪里？就是他没有办法形成社交的关系，除非你们是平时熟悉的朋友。比如你的头像是一张风景，别人永远是对你的定义永远是一个风景的画面，很难和你之间发生这种生意上更深入的社交关系，这个很常见的。还有第三种情况，就是别人不知道是什么意思的、用各种符号来表达的一个头像，结果什么情况呢？别人无法定义你是做什么的，他需要反复的定义、沟通、聊天以后才能精准的确认你叫什么？你从哪里来？你是做什么的？他要对你做标签化管理以后，你们之间才能进入正常的社交关系。所以你会发现他没有效率，因为你想和更多的人发生关系的时候，效率是特别重要的。所以说用真实的名字，真实的头像，这是一个有效率的选择。关于签名和介绍自己，这个一定要写，特别的重要。尤其我们希望通过微信做一些有效的社交关系、商务的关系，或者我们去卖货，那么你一定要告诉别人你是谁？你是做什么的？你要把这个事情写的清楚一些。这样别人对你的定义，对你的标签化管理，就非常的高效。这个高效事实上来讲会方便你们之间发生这种交易，他是有效率的。
第7节 量化管理客户资产
第7节  量化管理客户资产   立刻开始着手建立或者丰富你的“客户卡片”，即使是从雏形开始，经过几年的积累，你就有希望了解未来的客户资产。这种积累过程并没有你想象中的漫长，只是需要比你的竞争对手更早。  一、             制作客户资产负债表难度大 华尔街无疑是希望看到客户资产负债表的。如果条件成熟，能够像资产负债表那样定期公布，无疑会对资本市场产生巨大的影响。现在，你没有看到这样的新规定的出台是因为这种报表不仅仅是内部数据的汇总，要得到这样的报表，你需要大量的外部数据，精确到每个客户的生命周期分析和客户获取成本的数据。在过去，这几乎是不可能的任务；即使是今天，这也有不小的难度。对于那些有着大量客户的企业来说，例如商业银行、电信、航空、零售业等领域的企业来说，仅仅是客户的数量就达到亿级，每一天这些数字还发生着变动；然而为了进行消费预测，你还需要所有客户交易历史、从每个客户接触点获得的交往信息的汇总，根据数学模型进行预测，这些都需要超级计算机的帮助才能得以分析。正是因为这些原因：（1）缺乏数据源；（2）难于及时追踪；（3）没有精确预测的方法；（4）缺乏适合的快速实现的工具。等等约束，让客户资产负债表这样的想法大多停留在理论阶段。同时，也因为缺乏数据支持，管理者们在决定是否应该推出一项客户忠诚计划，或者衡量广告的投入产出比的时候多数只能凭着经验。“曾经有人做过”、“过去的效果还好”，就可以成为决策的理由。但是，随着投资者所加强的要求，随着企业管理者已经意识到的管理重心的转移，选择再以“粉饰”会计报表获得投资的可能性逐渐下降，业界已经有了更多的关于“续签率”、“客户流失率”、“消费频率”等衡量指标，同时，更多的管理实践者正在找到新方法来量化管理客户资产，并以此进行真实的企业价值评估。 二、             建立客户档案 一些具有行动力的管理者首先采用的方法是像过去登记“固定资产”那样，要求企业内部的各个岗位把能够接触到的每个客户、每一次联络的结果也分门别类地进行登记，收集有关客户的基础数据，结果他们发现，做好这项作业的意义比计算固定资产要大得多。 要开始管理客户资产，第一步，需要创建客户档案。 （一）  “企业客户”卡片 单个客户的信息在很多企业里被称为“客户卡片”。我们见过不少类似的“卡片”。原始的方法是手工或半手工地制作和维护这些“卡片”。下表（表2-2）是我们选取的一张真实的“客户卡片”。 表2-2企业客户卡片                                     虽然它的制作方式简陋，这仍然不失为一张非常好的“客户卡片”。它的设计体现出管理者是怎样看待一个客户的，需要哪些信息来了解这一个客户的价值。最基本的客户信息是“基础信息”和“已成交订单”的部分。多数时候，这些信息是从财务的明细数据中整理得到的。我们接触到的不少“原生态”的客户管理者都曾经是财务经理，你可以说正是为了追踪会计数据后面的秘密，为了了解企业的利润到底是怎样来的，又是什么影响了未来的业绩，你就会力图从会计科目中发掘出“客户项目”。这张卡片上的其他部分的信息则需要不同岗位的人员分别提供，然后汇总到这样一张描绘“客户全貌”的卡片上。这张卡片的好处在于它勾勒出了比较完整的“生命曲线”，你可以一目了然地从卡片上了解到这个客户是如何获取的、交往过程、已经实现的价值，而且还关注了它的潜在价值。这张卡片上的信息对不同岗位的员工也很有用。管理者用以了解企业的“客户资产”；销售人员利用这张卡片，从“已购商品”中寻找是否有向上或交叉销售的机会；服务人员利用这张卡片了解该客户与本企业的联络历史、服务评价、设定下次关怀的时间，如果发现有流失的倾向，则会立即获得关注。 （二）  “消费者客户”卡片 如果你认为上表（表2-2）的卡片只适合“企业客户”的话，那么，下表（表2-3）是一张“个人客户”卡片。 表2-3消费者客户卡片示例 这张卡片也很好地展示出单个客户的获取成本、历史交易、挽留成本等关键数据。当你有着成千上万张这样的卡片的时候，你的客户资产负债表也就可以统计出来了。而且，在信息系统快速发展的今天，这种客户卡片已经可以与企业的业务流程相结合，利用信息系统来管理，而不一定要用手工制作。 三、             客户资产负债表的分析方法 当你的数据库里拥有大量这样的详细到每一个客户和他的每一次交易细节的数据时，你就可以利用以下的一些分析方法来获得你的“客户资产”和“客户负债”。这种分析被证明了能够有效地发现企业的管理盲点。而如果你要评估一个有着“新模式”的企业时，我们也推荐用下面的这些方法来检验一个企业是否具有良好的成长性。 （一） 客户生命周期 我们前面的单张的“客户卡片上”看到了“客户来源”、“已购商品”、“流失倾向”等不同的栏目，这些栏目实际体现的是客户所走过的不同阶段，把这些阶段进行汇总抽象，得到的是完整的客户生命周期。   图2-1客户生命周期 每一个客户都要经过不同的阶段。多数时候成交客户之前的三种客户状态容易被混淆。目标客户是指经过分析满足你定义的“可能具有消费需求”的群体，具体到某个对象，他可能满足你的所有定义，但消费欲望还不没有明确浮现，这时他还没有明确的需求。   我们用这个例子来说明一名客户是如何经过“生命周期”的各个阶段的。这些阶段因为不同的销售方式，其具体过程可能很不相同，这个周期本身也可能短则几分钟，长则几年。但客户状态在整个周期中的变化却是十分相似的，也适合跨行业应用。通过网络下载付费MP3的客户可能从潜在客户到成交客户只需要几分钟；而要购买大型工程设备的客户，这个周期可能有三年之长。以聚类的方式来看，在任何一个时间点上，处在不同状态上的客户有多少，又和上一时期发生了多大的变化，这种分析是非常有益的。它帮助你了解你的当前和未来的客户资产是否会按预期增长。可以把这样的聚类用下图来表示：  图2-2客户生命周期聚类分析 图中的口径代表了每个阶段的客户数量的变化，通常在每个阶段都会发生一些流失，所以口径是越来越小的。如果你能够随时考察你的企业中上述每个客户阶段的当前数量，你就可以快速发现是哪个阶段出现了问题，并且着重改善。 （二） 客户终生价值   在客户的完整生命周期中能够贡献给企业的价值就是客户的终生价值。用这种方式来衡量企业价值更强调了企业未来业绩的连续性，而不是着眼于短期的销售。这个指标是把客户价值转化成公司价值的重要桥梁。计算客户终生价值的方式在学术界还不能完全统一，但是以下这些变量是越来越多的股票分析师同意的。 1. 获取成本 为了吸引一个新客户而花费的成本。通常的计算方式是将一段时期内的所有市场活动经费均摊到这个时期新增的客户数量上。如果你有专门的吸引新客户的促销手段，那么这项活动的费用基本上等同于获取成本。例如，银行为了发行新的信用卡所发生的费用均摊到每一张激活的新卡上就是获取成本。 2. 流失率 在一段时间内将会流失的客户百分比。流失率特别适用于有相对固定的、重复消费频率的行业。例如电信业，以每个月为统计周期就能获得流失率的变动曲线。 3. 折现率 和所有需要折现的未来现金流一样，你需要一个基本利率来计算净现值（NPV），这样才排除了通货膨胀的因素。你可以用当前的银行利率作为基准。 4. 保留成本 用来挽留客户所花费的成本，通常包括客户服务、特别促销费用等。 5. 时间周期 用来计算客户终生价值的时间。通常是１年，如果时间太长，会有太多的因素发生变化，预计就不准了。 6. 周期性收入 在一段时间内可获得的收益。 7. 利润率 收益带来得利润水平。还可分为毛利润率和净利润率。 （三） 预期收入 预期收入通常用来预测当前的客户资产。下图（图2-3）是我们利用项目型销售的流程来预测当前的客户资产。在这种预测中常常会用到“销售漏斗”这种常见的销售预期方法。假设项目机会都经过下图（图2-3）的四个阶段成为收益。  图2-3销售漏斗 即使客户与企业的具体交往有所差异，但是客户的接受过程通常是类似的、可预期的，销售漏斗就是将这些阶段固定下来。在不同的时期，任何一个机会都会经历从第一阶段“漏到”第二阶段的过程，可以形象地表明这个机会的进展状况。在任何一个时间点，将所有的机会综合来看，销售漏斗的截面中是各个机会所处的不同阶段，利用概率的方法剔除失败的可能，就能够获得任何一个时期的当前客户资产。用这种方法进行的销售预测是比较准确的。对于销售过程并不复杂的商品来说，例如快速消费品，常用的预测的方式是“测试—投放”。例如，宝洁公司会选取目标人群，免费赠与某一特定的洗发水的试用装，然后跟踪这些获得赠品的人群中有多少人会实际拆包使用，又有多少人会到商场寻找同样的洗发水，以此确定“免费赠送试用装”的方法能够获得多少百分比的回馈。根据测试确定回报比，然后选择类似的目标人群进行大规模投放，同时为这项活动制定销售预期。要获得量化的销售预期，市场研究和测试是必不可少的。测试的每个步骤都能给出精确的数据反馈，那么预期就不再是“拍脑门”得出的了。 （四） 客户价值分类 你可能注意到了，在示例的“客户卡片”上，客户后面有不同的“★”，这些“★”代表的是客户的价值。根据“二八法则”，20%的客户为你贡献80%的利润。这不是说不需要那80%的“普通客户”了。如果这些普通客户都消失了，那么你的20%的高价值客户也会消失。“二八法则”的含义是：从统计学上来说，你每获得100个客户，会有20个是相对消费较多而获取成本较低的“高价值”客户。无论你是从累计消费金额、从累计利润，还是从潜在价值来衡量，高、中、低价值客户从数量上都会呈现金字塔形的分布。  图2-4客户价值金字塔 如果说塔尖的部分是那些购买高端产品的客户，那么这部分客户数量较少，而购买普通产品的客户数量往往是最大的。即使扣除获取成本，也会出现类似的客户金字塔。客户金字塔可以为管理者提供以下的重要信息。 1. 你的高价值客户有哪些 通过统计，利用价值区间把你的客户分类之后，你就可以“反填”到客户卡片中，就像示例中的“★”号那样。可以将服务等级与“★”挂钩，这样保证你的高价值客户始终可以获得最高等级的服务。也可以专门考察某一类中的客户是否具有共性，以此发现你的高价值客户是否聚集在某一群体，这一群体的是否有共同的喜好，以便你有针对性地找到这些“下金蛋的鸡”。 2. 你的高价值客户的变动情况 变动包括总量上各类客户的数量变化和单一客户的价值变化。这两种变动都是管理者需要注意的，数量的变化可以验证你是否成功地扩大了最关注的客户群体。当然，能够以低成本扩大最高端的用户对企业的利益是最大的。即使能够找到第二、第三高端的用户并扩大也是非常好的成绩。而对于单一客户在这个金字塔中地位的变化则需要调整对该客户的预期。 3. 你的大众客户是否有着普遍的关联需求 这个问题是很值得一问的。在已经有联络的客户中发现他们的新需要可以快速地提升你的整体客户资产。当然，你一定会问这个金字塔中的“价值”到底怎样可以衡量。你可能会惊讶于已经有这么多现成的术语、报表和分析工具来说明客户对企业的价值。这是因为在过去的20年里，已经开展了很多工作来弥补会计数据的缺陷。其中发展最迅速的就是客户关系管理。有一个经常被问到的问题是：很想获得以上分析，但是基础信息不够多。补救的办法是立刻开始着手建立或者丰富你的“客户卡片”，即使是从雏形开始，经过几年的积累，你就有希望了解未来的客户资产。这种积累过程并没有你想象中的漫长，只是需要比你的竞争对手更早一些。
后记
到目前为止，如果说我对西蒙《管理行为》这部著作还算有一点儿粗浅的理解，也已经全部集中在这本书中啦。在这本小书即将付梓之时，我还想和大家分享一下我研读《管理行为》的起因和这一过程中的一些体会。在中国人民大学读书的时候，导师郑明身教授十分重视学生对经典文献的研读，西蒙的《管理行为》当然也赫然列入书目。经典著作的研读对我帮助很大，在巴纳德、德鲁克、麦克雷戈、马斯诺、明兹伯格、本尼斯、柯林斯、科特等一批管理学大师的思想影响下，在对福特、斯隆、韦尔奇以及柳传志、张瑞敏等企业家的管理实践剖析中，我逐渐明确了自己的研究选题，设计了切实可行的研究方法，比较顺利完成了博士阶段的研究任务。在那一阶段，西蒙的《管理行为》一书我读了，但说实话，看不大懂，看不下去。如果一定要说当时西蒙的书对我有什么影响，可能有两点：一是我牢记了他在《管理行为》这本书第1章所说的一句话：“令人遗憾的是，管理者所面临的问题，并没有按照价值、事实两类要素区分妥当。210”而记住这句话恰恰是因为我的确搞不清他接下来要说的“价值命题”和“事实命题”到底是什么，也可能由此我还放弃了对决策价值化这个问题的关注，转而进入对领导信任问题的探讨；另一个影响就是他让我领教了决策之难，我在此后的管理咨询业务和培训教学中，再也没敢直接碰过决策这个问题。时间一下子就到2018年。经历10多年的管理实践研究和管理者培训工作后，我又回到西蒙这里。原因有三：第一，更多的管理实践研究与管理者培训经历，让我有机会与很多管理实践者密切接触和深入交流，但也让我产生一些迷茫：管理学到底是不是科学，管理问题到底能不能进行科学研究？第二，毕竟西蒙是唯一一位管理学领域的诺奖获得者，我不能连西蒙的一本书都没有读完；第三，说实话，我自己管理的一个20人左右的小团队竟然一度成了我难以跨越的障碍，这让一个管理学专业背景的人情何以堪！怎样才能理性地看待管理学专业知识的学习和管理实践所需要的智慧之间的关系呢？我希望在西蒙那里得到一些教诲。这一次出发是值得的。三年以来，我工作之余的主要精力几乎都集中在《管理行为》这本书上，相关文献的查阅都是为了理解这本书而展开。开始是逐章逐篇阅读，后来是对照身边发生过的一些实际问题逐句、逐词求证，还要和朋友们深入分享交流。这本书就是这一过程的直接成果。在读这本书的过程中，我有时候会拍案叫绝，觉得西蒙对组织管理问题的洞察和理解实在是太深刻、也太奇妙啦！竟然能用决策这条主线完美地将个体与组织对接起来，紧接着将决策的价值要素和事实要素的“加工组装”用理性有限性的概念框架予以整合，然后又放到组织环境中去演绎和浑成，这实在是一段精妙的思想之旅；有时候我也会陷入一种玄思之中而不能自拔，比如理性的有限性、组织均衡、权威的角色、沟通、效率、组织认同，还有预算、计划、审查等等，这些建构其理论体系的基本概念无一不带着艰涩，带着抽象，更带着浓重的哲学思辨色彩。对它们的理解既要从词义本身与管理实践的对照中进行辨析，又要找到它们在理解组织问题中的维度和层次。恰如西蒙自己所说，他并不想创立一门关于管理领域的应用学科，他的志向是创立组织的“解剖学”。而要解剖就必须深入组织的内在和本质；要深入组织的内在和本质，就不得不调动抽象思维的力量。西蒙的抽象思维能力太强大啦！每一个概念都需要“刨根问底”，然后还要用这些概念间的联系来构建一座理论大厦，这是何等的不易。很多次临睡前我都有一种感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！我喜欢用写诗填词的方式记录这段心路历程，其间大概写了不下二十首，其中的一首《浣溪沙》可以和大家分享：浣溪沙•读《管理行为》品嚼鸿篇妙味多。信言深旨自嵯峨。涵今茹古独婆娑。千度阻疑千度索，一分解悟一分磨。寄心幽处任蹉跎。这首词中，“千度阻疑千度索，一分解悟一分磨”这句话，最能反映我的感受。说实话，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃，但又乐在其中。前面我们曾经说过，西蒙是一位科学家。他的著作和文章大多充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。他在自传第11章用“没有牛头人身怪物的迷宫”来比喻他对世界的认识，也唯一一次用一篇命名为《苹果》的故事来叙述他探索未知世界的感受。但说实话，西蒙的确不善于讲故事，如果不能将这个故事和他一生从事科学研究的经历结合起来，这个故事所要表达的意思还是不好懂，至少对我来说如此。一直到2020年3月初的那个晚上，织布机和母亲织布场景的出现似乎让我豁然开朗。我从来没有想到过自己会为了清晰描述织布机并理解织布机的工作原理而多次向父亲打电话求助，也从来没有如此怀着虔诚之心回忆当年母亲织布的场景，脑海里一遍又一遍地回放着母亲挑灯夜织的动作。后来，又蒙何子轩先生根据我的叙述精心绘制织布机的图片，使我得以更为清晰地传达自己对西蒙的理解。或许关于织布机的故事和图示一如西蒙那篇命名为《苹果》的故事，并非诗情画意，并非栩栩如生，但它的确让我觉得似乎触摸到西蒙思想世界的边沿。谨以此书——向伟大的西蒙先生致敬！感谢导师郑明身教授的谆谆教诲!感谢我的家人一路上的呵护和陪伴！感谢生命中每位朋友的慷慨相助和不吝赐教！2020年12月17日
  
    
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