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后记
这是本书的最后，如同电影结尾的彩蛋一样，笔者还有三点想和读者分享：第一，笔者试图写一本“永不合上的书”，由于现实限制，这个愿望未能实现。不过，欣慰的是，在书中的两个附录中，笔者会不断更新战略书籍（包括经典和新书）的内容简要、书评，以及笔者也会不断更新给不同场合使用的战略管理课件，供读者和培训师使用。这算是稍许弥补了遗憾。第二，正如在导读里说的，战略管理“3+1”是笔者三年前形成的一个框架。本书尽管也花了一定笔墨在战略过程和战略情景上，但是受到篇幅限制，战略过程和战略情景远不能充分展开（例如创业战略，创业企业的战略管理和成熟企业有着巨大的差异），这将在笔者正在写的另外一本书上体现。第三，战略是迷人的，足以让人如痴如醉、流连忘返！希望与笔者做进一步交流的读者，可以添加笔者的微信（18665327935）或加读者群做深入的探讨。让我们一起享受战略的魅力！最后，还有一些人需要感谢：感谢我的博士导师——武汉大学管理学院刘林青教授，是刘老师的接纳才让我真正进入学术殿堂，使我多年的“学术赋能咨询”的夙愿得以实现，本书的很多观点也直接来自刘老师的指导；感谢我的客户，十年以来是我的客户使我接触真实的商业情景，为我在理论与实践之间进行鲜活切换提供了可能；感谢家人的支持与奉献，感谢姐姐、姐夫，尤其是聪明、可爱、乐观的妻子，是你们的鼓励让我坚持一直思考、学习。谨以此书献给我最亲爱的父亲、母亲，他们一直在我心里，从来没有离开。2020年1月20日于武汉大学·枫园参考文献【1】钮先钟.战略研究入门[M].上海：文汇出版社，2016.1【2】罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图[M].广州：广东经济出版社，2005.6【3】亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，特德·莫泽，凯文·蒙特.利润模式[M].北京：中信出版社，2007.10【4】亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，鲍勃·安德尔曼.发现利润区[M].北京：中心出版社，2014.2【5】克里斯滕森，安东尼，罗恩.远见[M].北京：商务印书馆，2006【6】易学军.分析和计划得不出战略——专访管理大师亨利·明茨伯格.[J].载于《商业评论》，2006年第4期【7】一句话说清你的战略[J].载于《商业评论》，2010年第6期【8】庄辰超：创业公司如何竞争和如何亏损？.36氪网站，2014年12月18日【9】马可·依恩斯,卡里姆·拉哈尼.数字物联颠覆商业[J].载于《哈佛商业评论》（中文版），2014年第11期【10】张明友，《孙子的止战思想》[J].载于《滨州学院学报》2010年10月【11】魏炜，朱武祥，林桂平.商业模式经济解释[M].北京：机械工业出版社，2012.5【12】魏炜，朱武祥，林桂平.商业模式经济解释Ⅱ[M].北京：机械工业出版社，2014.11【13】霍炬.人们看不到的小米.DoNews网站，2015年1月5日【14】库克不用“热核战争”，照样击溃安卓阵营.福布斯中文网，2015年2月2日【15】金，莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2005【16】亚历山大·奥斯特瓦德(AlexanderOsterwalder)，伊夫·皮尼厄(YvesPigneur)，格雷格·贝尔纳达(GregBernarda)，余锋(译者)，曾建新(译者)，李芳芳(译者).价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节[M].北京：机械工业出版社，2015.11【17】迈克尔·波特(MichaelE.Porter).竞争优势[M].北京：中信出版社，2014.6【18】杜丽虹.配对方程式解码嘉德地产金融模式.[J].载于《新财富》，2010年第3期【19】曾熙.房多多，用“互联网+”玩出千亿平台[J].载于《商业评论》，2015年第3期【20】萨扬•查特吉（SayanChatterjee）.商业模式的四个锦囊[J].载于《商业评论》，2015年第5期【21】ShonaL.Brown,KathleenM.Eisenhardt:CompetingontheEdge:StrategyasStructuredChaosCopyright1998bythePresidentandFellowsofHarvardCollege【22】（美）布朗（Brown,S.L.），（美）艾森哈特（Eisenhardt，K.M.）著.吴溪译.边缘竞争[M].机械工业出版社，2001.2【23】杜丽虹.产业周期、价值低估与现金收购.来自网络【24】TED演讲：他统计完200多家公司的成本，结果却令人吃惊【25】罗恩·阿德纳.广角镜战略[M].南京：译林出版社，2014.1【26】马克·约翰逊，克莱顿·克里斯滕森，孔翰宁.如何重塑商业模式[J].载于《商业评论》，2008年第12期【27】林桂平，魏炜，朱武祥.透析盈利模式[M].北京：机械工业出版社，2014.5【28】魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009.1【29】吴军.浪潮之巅[M].北京：人民邮电出版社，2013.7【30】迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：中信出版社，2014.6【31】迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2004.6【32】克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境[M].北京：中信出版社，2014.1【33】克莱顿·克里斯坦森，迈克尔·雷纳，劳瑞·麦克唐纳德.什么才是颠覆式创新[J].载于《哈佛商业评论》（中文版）2015年第12期【34】巴特曼.特斯拉绝非“颠覆式创新”！[J].载于《哈佛商业评论》（中文版），2015年第5期【35】黎万强.参与感[M].北京：中信出版社，2014.8【36】马丁·里维斯，纳特·汉拿斯，詹美贾亚·辛哈.战略的本质[M].北京：中信出版社，2016.6【37】阿伦·S·科乐蓝.精确战略十二步[M].北京：企业管理出版社，2004.1【38】米兰（Milan，V.）.海军战役理论与实践[M].北京：电子工业出版社，2011.8【39】李德·哈特.战略论：间接路线[M].上海：上海人民出版社，2010【40】宫玉振.取胜之道——孙子兵法与竞争原理.[M].北京：北京大学出版社，2010.9
（一）流程规划POS法
流程规划POS法既适用于公司流程总体架构规划，也适用于各一级流程架构规划。流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，同时使得管理体系更加有层次。规划类流程解决方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务？尤其对于一级流程架构规划价值更大，通常企业做一级流程架构规划时，要么是没有分层次，要么是只考虑运作层的事情，不考虑整体规划及业务支撑。流程规划POS法如图2-18所示。图2-18流程规划POS法示意图（1）规划类(plan)对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制定到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。对于单个一级流程而言，规划类流程同样为一级流程体系提供全局性、长远性、系统性规划，其表现形式有多样：比如制订一级流程策略与规划、制定整体的计划、预算或政策等。规划类流程不是针对单个作业对象，而是针对作业对象全集，为后续单个作业对象的运作加工过程提供宏观指引。例如，会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效；而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程，确保每个会议召开规范、高效、有效。再如，在集成供应链流程中，计划流程作业对象不是针对某个订单，而是针对一定周期内所有订单需求，通过计划工作，确保整体供应链安排有序、合理、高效。而采购执行流程（从采购订单下达到付款）其作业对象则是针对具体一个个采购订单，确保每一个采购订单需求处理规范、有效及高效。（2）运作类(operation)运作类流程是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。如按APQC的分类方法，研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程；而对于单个一级流程而言，每个一级流程都有明确的客户及目的，运作类流程就是一级流程领域直接创造价值的业务实现流程。如果将培训流程看成一个一级流程的话，培训实施（从需求提出到效果评估全过程）是运作类流程。（3）支撑类（support）支撑类流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有言有两类：第一，管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务；第二，服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。按APQC的架构规划，公司流程总架构中，支撑类流程有：财务管理、人力资源管理、信息技术管理、物业管理、风险管理等；可以理解为支撑类流程就是我们常说的后台职能管理类流程。对于一级流程架构而言，支撑类流程同样是为运作类业务流程提供支撑服务的。以培训管理流程为例，支撑类流程包括：讲师管理、课程体系管理、会议设施管理等。这些支撑类的活动不是业务运作所必需的，但有了这些支撑类的流程，业务运作会更高效，更安全。

1.​ 什么样的人能当领导：刘邦和项羽的比较

领导人同管理者不一样，领导人的诞生是一个自发过程，而管理者的诞生是一个训练过程。多年前曾经评审过一篇写领导素质的文章，作者自认为写得很好。我不客气告诉送审人，如果我是编辑，这种文章肯定要枪毙。他不解，我解释说，这篇文章讲提高领导素质，其设定的标准是：领导人要有毛泽东式的雄才大略，还要有周恩来式的谨慎细密，再加上朱德式的宽厚仁慈。你想想，这些人不管如何评价，都是伟人级别的，能遇上一个就不错了，还要把三个人的长处集于一身。古今中外能找到这样的全才吗？显然，这篇文章设定的领导标准是不可取的，也是无法实现的。要谈论领导，必须建立在这样一个前提上：领导也是常人，现实中没有“高大全”。管理学研究的是常人如何当领导，而不是等待天才的出现。但是，同样是常人，领导人肯定与平头百姓有所不同。那么，以什么标准来判断？这个问题确实值得我们好好琢磨。按照现在通行的选拔领导方式和标准，能选出合格的甚至是优秀的领导人吗？恐怕难。楚汉相争的故事大家都熟悉，如果让我们的人力资源总监在事前去考察刘邦和项羽，刘邦恐怕得不了高分。一个典型的无赖，好说大话，好吃懒做，人近中年还一事无成，顶多担任过比照科级的亭长，还没干出什么政绩，显然不是当领导的材料。项羽就有所不同，出身名门，力拔山兮气盖世，武功超绝，文采斐然，而且既有智商又有情商，为人豪爽，雄心勃勃，无论是仪表还是能力，刘邦都不能同项羽比。所以，项羽被选为第三梯队倒有可能。如果再来个拓展训练之类，十有八九刘邦会当逃兵溜之大吉，而项羽可能会夺冠军赢得满堂喝彩。但历史同我们开了个不大不小的玩笑，看起来没有发展潜力的刘邦得了天下，而看起来前途无量的项羽却最终自刎乌江。以此观之，我们那些人力资源教程、人才测评体系之类，不敢说全是糊弄人的，但确实没有抓住问题的实质。正因为有这样的悖论，德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中讽刺说，企图寻找“可能的接班人”是完全无用的，其成功的概率几乎小于随机选择，从人群中随便拉一个出来，都有可能比刻意选择的人更适合当领导。对于非常流行的管理培训，德鲁克也不以为然，称为“不过是时髦而已”。他还强调，真正的培训从来都是自我培训。领导人既不是天才，也不是刻意选拔和培养出来的，那么，真正的领导人只有一个来源，就是自行“脱颖而出”。借用哈耶克的语言来说，领导人的诞生是一个“自发过程”。但是，不是任何人都能突破那个“颖”。要脱颖，就得有点真本事。不然，即使借助外力到了那个位置，也不过是个“官”，而并非真正的领导。现实中往往有这种人，自以为是领导而实际不过是占据了官位而已。“脱颖”的基本要求是，富有勇气，坚韧，认真，敢于面对挫折，尤其是具有高度的责任心，善于用人，擅长决断。至于技术之类，倒在其次。刘邦尽管有许多毛病，但在得天下之前，他的善于用人，不怕打败仗是比较出色的，对最高权力的追求也是执著的。要说刘邦取得成功的要害，无非就是能用人、不服输。而项羽的失败，恰恰也败在不能用范增，输不起上。当然，那种有“素质”没教养，有“能力”没胸怀，有“技巧”没肚量，有“水平”没人品的人，也有可能出头。不过，即使他们能“脱颖”，也不过是长出一根芒刺而已。
二、高速成长是一场巨大的挑战
一只小蚂蚁，能轻松背起比自己重几百倍的东西！一只跳蚤，能轻松跳到比自己高上百倍的高度！为何人类只能举起比自己重两三倍的杠铃？跳到比自己身高不到两倍的高度？蚂蚁能不能长到和人一般大？跳蚤能不能长到和人一般高？肯定不能！有一个平方、立方法则，可以说明这个道理。据说，这个法则是由意大利人伽利略首先提出来的。它的大意是说，一个物体增大时，它的面积、体积呈现不同的数量变化关系。假设一个立方体的边长是1，那么这个立方体任何一面的面积就是1×1，而它的体积就是1×1×1。如果它的边长是2，那么面积就是2×2，体积就是2×2×2。如果边长是3，那么面积就是3×3，体积就是3×3×3。物体变大时，面积是边长的平方，体积是边长的立方。这就是所谓平方、立方法则。蚂蚁和跳蚤的体重，取决于它的体积，也就是它的个头。它的身体能承受多大自重，则取决于它的腿有多粗，脚有多大，也就是它的腿和脚的横截面面积。按照平方、立方法则，它的体积和体重的增加幅度，远大于腿和脚的横截面面积和承受能力的增加幅度。如果它的身体无限发育，只有两个结果：要么，蚂蚁和跳蚤长得不像它自己。要么，它会被自重压死。因此，一个生物体变大后，它的外在形态和内在结构必然要发生重大的改变。不然，就难以为继。宇宙间有一些基本的规律，制约着一个物体的规模和大小，也制约着它的发展速度。这个道理既神奇，又朴素，但也经常被人忽略。对于企业来说，这就意味着，每多卖一件产品，每多增加一名员工，都在对原来的组织机体提出挑战。虽说问题不至于如此严重，但不同的规模企业，要求有不同的组织结构和经营政策却是必然的。否则，高速成长就会给企业带来一系列的问题。1.高速成长会带来决策问题。现代系统论认为，当元素的数量增加，元素间的差异性加大，以及元素的不确定性和元素间的相互依赖性增强时，系统的复杂性也将随之加大。企业高速成长，意味着人员和部门的增多，业务和市场的拓展。这会加大企业经营管理的复杂性，使决策者面对的问题增多，难度加大。以前，他面对10个员工，可以对每一个员工提出的问题，做出决定。现在，企业发展壮大了，他要面对100名员工。由于外部环境的变化，每个员工遇到的问题可能不止一个。假定是2个，那么总计就有200个问题。也许他的能力有所提高，但应对这200个问题，也足以使他焦头烂额，疲于奔命。所以，企业高速成长，对于管理者的体力、智力和耐力，都将是一个巨大的挑战。2.高速成长会带来人才问题。企业高速成长，不光对人才的数量，而且对人才的质量，会提出更高的要求。解决这一问题，无非是两条途径，一是内部培养，二是外部引进。内部培养，往往需要一个时间周期。外部引进人才，则有一个认同与融合的问题。用人问题急不得，用柳传志先生的话说，要“撒一层土，夯实了，再撒一层”。唐朝末年，黄巢起义，“打下一座县城、却派不出一个县官”。当年，郑州亚细亚商场要在全国开分店，派不出总经理，只能让售货员上。所有事业都要人才的支撑，人才供给跟不上事业发展，肯定也不会是什么好事。3.高速成长会带来管理问题。企业高速成长，会带来一系列的管理问题。首先是管理制度和管理方法问题。企业发展了，原来的管理体系会失效。如果变革不及时，经营绩效就会大打折扣。其次是管理效率问题。即便管理体系成熟了，还是会有管理问题。因为随着企业规模扩大，雇佣人员增多，会出现所谓委托代理问题。管理链条不断延伸，管理效率不断降低，这个趋势天然难以避免。第三就是产品质量和销售回款问题。俗话说，萝卜快了不洗泥。在业绩的压力之下，生产部门容易滋生忽视产品质量的倾向。在业绩的压力之下，销售部门容易滋生降低信用标准的倾向。正所谓，剜到篮里就是菜。重产量不重质量，重销售不重回款，这将为企业以后的发展埋下隐患。4.高速成长会带来资金问题。高速成长的企业，极易发生资金紧张问题。它到底是如何产生的呢？企业是一连串“链条”的总和。在这些链条中，除销售环节外，每一个环节都需要支付现金。需要现金的环节极多，产生现金的环节极少，是企业运营最基本的特点。产量与销量，利润与现金，并不必然同步。增产不增收，增收无现金，不是个别现象。因此，经营管理不善的企业，极易发生资金问题。高速发展的企业，不仅有维持经营的资金需要，而且有扩大产能的资金需要。建厂房需要资金，买设备需要资金，多招人也需要资金。资金从哪里来？在不考虑外部投资的情况下，主要来自于经营收益。故而高速发展的企业，对资金的需求尤为迫切。是不是利用外部投资，就能解决问题呢？那也未必。很有可能资金问题没解决，又带来新的问题，比如控制权问题等。当年的新浪网，就是一个很好的例子。外部投资太多，股权过分稀释，直接导致创始人出局。企业发展半天，创始人出局，这是创业者所要的结果吗？5.高速成长会带来风险问题。一方面，高速成长本身就是高风险的行为。环境是影响企业经营的重要因素。环境因素包括利率的调整，产品价格的变化，消费者偏好的改变，原材料供应情况，新技术、新产品的出现等。环境变化，要求企业的经营政策随之调整。但高速发展的企业，经营政策调起来，往往比发展慢的企业更加困难。这无疑会加大企业风险。另一方面，高速成长的行业，本身的风险往往也很大。高速成长的企业，往往居于高速成长的行业。高速成长的行业，往往具有更大的吸引力。随着众多竞争对手的加入，竞争格局会逐步改变。顾客及供应商会有更多的选择，他们的议价能力随之提高，进而产成品价格下跌，原材料价格攀升。在上下游的双重挤压一下，极有可能导致企业利润暴跌。由此看来，高速成长的背后，往往隐藏着巨大的危机。如果不加注意，就有可能被速度所产生的各种问题所吞噬。按照管理大师彼得•德鲁克的观点，高速成长的企业，其实是非常脆弱的。
1.如何建立项目奖惩规则
建立公开透明的项目奖惩规则，是保证项目进度及项目质量的不二法宝。任何一家企业进行规范化管理体系建设，都不可能照搬照抄他人的成果，必须由企业自己的员工当主力。而企业员工都各自担负着不同的业务或管理工作，他们不可能停下本职工作专司项目设计。要解决业务工作与项目设计争时间的矛盾，唯一可行的方法就是让企业员工在完成本职工作的同时超额付出。有付出就有回报，超额就应该奖励。如何奖励超额付出？如何惩罚拖延进度，或不能按时完成项目设计的员工？对企业而言，不可能用现在的制度，因为他们还没有实施规范化管理。而规范化管理要求：任何奖惩决定都必须“有法可依、执法有据”，必须先有规则，后有执行。因此，项目启动的同时，就必须同时建立项目设计阶段的奖惩规则。建立奖励规则必须先确定项目奖金总额。通常由项目专家根据项目规模和时间跨度提出建议，与企业负责人协商金额，再和奖惩规则一起提请项目领导小组审批通过，由项目专家组成员及项目办公室主任具体执行。项目计划书已经将项目任务与项目进度进行了阶段划分，那么奖励金额通常划分为几大块，按阶段统计发放。具体划分可参见某企业实例：奖励金额：公司设立项目专项奖励基金300，000元，具体分为：流程设计奖励金额为120,000元，岗位工作标准撰写奖励金额为50,000元，制度拟订奖励60,000元，另考试、上课发言、活动PK等奖励总金额40,000元，后勤保障人员奖励30,000元（全天含晚上100元，半天30元）。奖励对象：项目小组所有成员及参加项目设计/服务工作的公司其他员工。奖励标准：每草拟一个四级流程图、流程说明文件、岗位工作标准等奖励10分基础分，所完成质量另由专家团队视质量给予1~10分奖励分，三级流程、制度基础分为20分，奖励分为1~20分。保证付出就有回报，设立奖励规则天经地义。规范化管理的奖惩原则也强调“有奖励必有处罚”。举个例子：有人担任了项目系统设计师，虽然承诺配合项目，但在项目设计阶段，却拖延进度或不按时完成交办工作，甚至因为一己私利又以各种理由阻碍项目设计，怎么办？很显然，只有奖励没有处罚，不能解决拖延或阻碍项目进行的问题，建立必需的惩罚规则也是必然的。惩罚规则：​ 迟到一次：5分钟以内扣1分；5~10分钟扣2分；超过十分钟，扣5分。​ 无故缺席集体讨论一次扣10分。​ 指定任务每拖延一天扣2分，拖延三天任务转移。​ 对指定任务不下传、不上报者，发现一次扣10分，累计三次则立即解除项目小组成员或设计师资格。​ 凡发现阳奉阴违、串联、鼓动破坏项目设计妨碍项目进度的人员，一律按公司制度规定给予辞退处理，会上讨论问题不在此限。​ 所有扣分必须当时在项目办公室主任或秘书处签字确认，奖励时扣除。奖惩规则一经通过，项目专家组成员必须严格执行，并在设计修改、讨论或审核、审批时即时评分，每个工作日结束时，由项目办公室主任或项目秘书宣布得分。每个阶段结束即时统计得分，并换算成奖金公布，择机召开大会颁奖。为节省时间，颁奖通常与项目首席专家的讲座同时进行。项目奖惩得分评定必须一视同仁，不论是企业负责人还是基层员工，谁违反规则都必须按规定处罚。项目专家如迟到也要按企业员工处罚标准现场缴纳现金（按得分奖金比换算，如1分换算奖金10元，项目专家迟到应该扣5分，则缴纳50元现金）。如果项目首席专家和企业负责人都按规则接受处罚，则奖励规则的执行就不会遇到多大障碍。项目专家组成员和项目办公室主任严格执行奖惩规则，并且能够坚持始终如一，那么项目进度和质量就有了可靠的保障。
第二节 合纵连横七雄现
趋势二：合纵连横七雄现战国争霸更多的体现在地理空间上，新时代的争霸与其说是战场上的战争厮杀，倒不如说是新“经济战国”时代的并购重组。合纵连横就是战国七雄重组的绝佳手段，“重组”二字很是奇妙，“千里为重”，意指空间的转换和历史的深邃；“组”，偏旁为丝意指丝绳，部首为且寓意加力，指要抓住主干，理清乱麻。两个字组合起来，就是站在历史和战略的高度，发挥聪明才智，抓住问题主线，对事物构成要素重新进行排列组合，最终呈现最优战略组合。本书在开篇描述过十二个“诸侯国”的缘起和现状，又对城市群进行了逐一分析，在“经济战国”时代，我们对十二个主要城市群进行筛分，很容易辨识出谁才是真正的“新战国七雄”。从经济总量看，前八个城市群GDP相对较高，基本都在4万亿以上，人口都在1亿人以上，城市个数一般不少于15个。辽中南、淮海、关中、太原4个城市群只是作为区域小国存在，其最终命运不过是附属国罢了。成渝城市群虽然GDP稍差些，但其战略定位高，且辐射面广，位列七雄之末。而海峡西岸城市群虽然GDP并不差，但整体缺少首位核心城市，城市等级体系结构不完善，在城市分散而且无法形成城市群合力，缺少城市群之魂，故不在七雄之列，且最后的结局无非是分散并入长三角和珠三角城市群。“新战国七雄”的重组是科学也是艺术，太原城市群和辽中南城市群基本上属于原先的环渤海经济区，其本身的发展也受京津冀的辐射带动，融入京津冀一体化发展是迟早的事情；自古关中、中原便是一家，大周王朝西都长安、东都便是洛阳，陇海一线更是紧紧相连，至于新时代西安郑州谁主沉浮，发展才是硬道理，对人口的吸引能力将是承载力的关键，当然双轮驱动也是不错的选择；徐州本就是华北平原东南部，历史上曾隶属过山东，地缘更近，且以徐州为核心的淮海城市群本身仍是北方城市群，徐州加入山东半岛城市群将形成三角态势，改善城市等级结构体系，有助于山东半岛城市群跻身国家级城市群之列，至于青岛、济南、徐州的带头大哥之争，则要看青岛和徐州谁能率先抢得国家战略机遇了。海峡西岸的结局就不再赘述了。
二、胜任力的特点
（一）特点一：深层次特征胜任力是有效区分一般绩效和卓越绩效的特征，它往往是人格中深层次和持久的部分，这些部分通常是跨情境、跨时间的行为或思维风格，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。傲慢的人很难学会谦虚。（二）特点二：因果关联因果关联指胜任力能引起或预测行为和绩效。也就是说，只有能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征，才是该岗位的胜任力。·热恋行为考核准则·亲爱的男朋友：我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的殷切期望。女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的竞争对手那里去。1.遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话。2.陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快。3.快乐的执行女友交办的任何任务。4.两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次。5.约会时必须服饰整洁。6.对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己。7.每日赞美女友一次，当日不准重复。（三）特点三：参照效标参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任力定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），则不能称之为胜任力。从以上三个方面特征出发，我们就容易更好地理解胜任力。但是还要注意，胜任力应与组织发展阶段或绩效要求相匹配。绩效标准不断提高或者绩效指标变化，卓越绩效的驱动因子胜任力也随之变化。
第11章 装备行业的计划流程改善
从2010年开始，笔者陆续服务了多家装备企业，包括徐工集团下属的起重机，筑路设备，挖掘机，液压部件公司等6家公司；大全集团下属的桥架，高压母线，低压母线，开关柜，变压器以及电气部件等7家公司；许继集团下属的开关柜公司；东方电气集团下属的汽轮机公司和电机公司；山特维克矿山机械等，同时还曾经深入了解过中丽织机，郑煤机，湘潭电机，哈尔滨锅炉，哈尔滨汽轮机，东方锅炉，山东临工等多家装备制造企业的计划模式。在9年的项目实施中逐步对装备企业的计划特点有了一定理解，这个行业与消费品企业的计划模式有着巨大的区别，很多从汽车和家电行业导入的计划理念在这个行业应用时都会感，到水土不服。装备行业的交付特点有2个：第1个是边设计-边采购-边制造-边修改设计-边紧急采购-边返工/赶工；第2个是多品种、小批量。装备行业的企业一般规模都比较大，管理有一定水平，都有很成熟的计划流程制度，但在计划实施中都存在很多问题，这个行业的计划包含项目计划、研发计划、主生产计划、物料需求计划、材料与部件采购计划、车间计划与执行。这个行业计划最主要的痛点是项目拖期、库存高。笔者在这个行业中主要是应用六西格玛DMAIC的方法论来推进计划流程改善以解决上面2个问题。
5.异业联盟不可少
这个很好理解，单个卖场的资源永远是有限的，与当地的一些目标客户重叠的商家做广告联盟，可以降低卖场的广告费用投入，客户资源的互换可以降低“行销”人员的拓客成本和时间。做这项工作时，“行销”人员扮演的是外联和公关的角色。当A卖场长期坚持做了这5项工作后，卖场的销售业绩逐步回升，而竞争对手的业绩逐渐下滑，在这样的市场竞争环境下，已经不是“行销”模式与“坐销”模式的竞争了，已经是系统专业“行销”模式与非专业“行销”模式的竞争了。“行销”可不单单是出去发广告、做推广、每月做活动就能持续保持业绩的。“行销”是一个系统工程！“行销”是一个系统工程！“行销”是一个系统工程！重要的事情说三遍。
第3节 建材行业服务的5大趋势
趋势一：服务规范化目前的服务受个体发挥方式的影响，质量起伏大、稳定性差，随着员工的转岗或流失，优秀的服务项目就会中断。未来的服务在战略上要作为促进销售甚至是增值的手段，那么企业就要培训员工、要求员工保证服务质量。趋势二：服务品牌化“全程无忧”这样的服务品牌早就被家电企业采用并取得了不错的效果，建材产品的参与度远远超过家电产品，在这种背景下，建材行业很快就会出现服务品牌。另外，由于建材行业擅长单点突破，善于做到极致，在把终端形象建设做到极致后，服务品牌一定会成为行业的标杆。趋势三：全产业链服务对建材业的生产厂家来说，服务不会只针对消费者，还包括设计师、施工人员、代理商。对消费者的服务有促销的功能，而对产业链上的相关者的服务则有“促通”的功能。这些需要企业的各个部门与这些环节上的人士对接，全面提升他们的能力。趋势四：由售卖环节向制造环节渗透建材的服务一定是先做好售后环节，再做好售前环节和售中环节。对于建材行业来说，这种思维显然不符合他们的单点突破思维，既然选择了以服务增值、以服务促进销量，一定不会将服务局限在终端，局限在售卖环节。必须将服务向前端延伸，其实宜家的产品有一定的借鉴意义：设计环节考虑环保体验，运输环节帮顾客省钱。苹果电脑的生产环节也有借鉴意义：元件易换，维修时打开机箱，习惯电线缠绕的顾客面对整洁易修的机箱，瞬间被征服……趋势五：服务与电子商务结合建材企业的服务不可避免地要和电子商务结合在一起。原因有两个：习惯网络的消费者和网络的巨大影响力。建材顾客习惯了在论坛上抱怨，习惯了在论坛上晒“新居”。网络影响力巨大：在北京市场，每5罐婴儿奶粉中就有2罐是从母婴电子商务网站卖出的。
【案例】嘉善庆元九寨沟，三地抱团共建飞地产业园
嘉善庆元九寨沟“飞地”产业园项目总投资约2.6亿元，项目总规划面积300亩，首期73.6亩，于2018年11月8日开工。项目按照德国工业厂房风格整体规划设计、整体建造，由九寨沟县和庆元县共同出资成立的九庆产业投资有限责任公司负责建设。项目建成后，计划引进德国为主的欧美高端装备制造、精密机械和科技人才项目，打造德国小微企业创业园和全国性的“飞地”产业先行先试示范基地。作为山海协作结对县和东西部扶贫协作结对县，嘉善、庆元和九寨沟三地这几年的合作交流越来越密切。如何破解发展中遇到的难题，帮助结对县的经济薄弱村和贫困村脱贫攻坚，嘉善县探索出了一条“精准扶贫”的新路径。这项工作有机地把山海协作和东西部扶贫两项工作结合在一起，采用嘉善县原有的“飞地抱团”模式，把给予嘉善县经济薄弱村的这个政策红利，两个结对县一起共享。将九寨沟的建设用地指标飞到嘉善县，有利于提高九寨沟县单位土地产出率，大大增强了九寨沟县的经济社会发展的能力和“造血”功能。三地“飞地”产业园一期项目建成后的前五年，九寨沟48个贫困村、庆元130个经济薄弱村预计每年共可得到约2600万元的保底收益。园区正式投产后，预计亩均销售不低于600万元，亩均税收不低于40万元，并优先招用庆元县、九寨沟县劳动力，进一步推动三地经济发展。图嘉善庆元九寨沟飞地产业园加紧招商建设一二线发达城市的土地资源十分稀缺，某些城市的工业用地指标已很难放出，而很多欠发达地区有地无产业、有园无企业，区域招商难、产业集聚难。采取飞地模式，筑新巢、引金凤，发达城市与欠发达地区达成土地空间与产业转移的紧密合作、彼此双赢。发达城市由于空间、成本、环境等原因产业外溢，生产与研发部门可以优先外迁到飞地，而在发达城市、中心区域保留必要的业务辐射和企业形象功能的总部。许多存在产业空心化、产业匮乏症的特色小镇（或产业新市镇）也可以成为飞地，承接外溢产业；中心城区孵化的项目如果无须在城区，本着降低经营成本、扩大生产作业空间的目的也可以转移到飞地园区。目前，各地区飞地园区基本是以下几种形式建设推进：
四、共识的重要性及步骤 时间：48:52
（一）共识的重要性共识贯穿绩效管理整个过程，任何一层战略制定和解码如果没达成共识，结果效果会受很大影响，共识度越高，绩效效果越好。 （二）共识的五个步骤绩效管理的准备：做绩效管理前要做准备工作，比如公司发展方向，这和企业文化的愿景、使命有关，需要在公司层面铺垫和达成共识。明确公司未来发展方向、阶段及目标，需要公司高层达成共识并沟通，还涉及组织和人工意愿，核心高管必须完全一致，大部分高层管理者也要统一。l 一级战略：是公司大的战略方向和目标，由企业最高层共同制定和共识。l 二级战略：一级战略目标出来后，分解成关键关注领域（kfa），二级战略是关键领域里具体的目标和指标，由中层和中高层管理者负责。l 三级战略：到了部门和个人层面，形成绩效目标、绩效指标和业绩合同。l HR支持：各级负责人要和下一级管理者充分沟通，达成共鸣和共识，必要时可以请HR或外部专家帮忙。业务管理者制定目标时要考虑其他部门和公司整体利益，人力资源部门要打破部门墙，平衡各部门利益。（三）共识的三个方面1.  从上到下，管理者到下一层管理者在目标设定和过程管理上达成共识。2.  横向和整个组织及其他部门达成共识。3.  和人力资源部门达成共识。
  
    
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