热门：快消品零售营销老板
第一节合法合规事项
第二章连接——如何高效对接政府实现战略合作
第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥
第十三节设计战略控制点保护利润护城河
业务设计是对企业各类业务进行赢利模式设计，这是业务级别的设计规划。大、中型企业通常是多业务发展的，各业务都需要因地因时制定本业务领域的商业模式。一旦业务设计存在问题，后期的战略解码和战略执行阶段就会困难重重。在业务设计阶段，战略规划团队通常会面临以下问题的挑战：（1）当下各业务类型的业务设计是否需要重新设计？为什么？（2）如何根据外部环境变化，将企业长期、中期、短期战略目标与未来业务组合，即核心业务（H1）、成长业务（H2）、新兴业务（H3）进行有效匹配和设计（3）是否准确识别出H1、H2、H3的价值转移趋势，企业是否为抓住价值环节提前建立了关键能力？（4）客户为什么选择我们，而不是竞争对手？各业务类型战略控制点足够吗？（5）企业是否建立了二元性组织？是否通过一致性模型诊断，识别出影响业务设计落地的重大问题点？从我们过往的咨询案例来看，业务设计环节最难的是（3）和（4）。（3）对所有企业而言都是最大的难题和挑战，而（4）与中国当前经济发展阶段，以及企业的经营实力密切相关。为什么中国绝大多数企业的盈利水平较低（政策垄断性企业除外），很少有企业能占据全球某产品链的价值环节（最赚钱环节）呢？在《发现利润区》中，提出了战略控制点指数概念，见表3-19。根据表3-19，我们可以清楚地看到，现阶段中国绝大多数企业的战略控制点位于控制点指数1～4之间，少数企业能冲到5～6，7以上的企业凤毛麟角。这也是为什么战略规划阶段很多企业大谈特谈战略意图、市场洞察、创新焦点，却不能将业务设计谈透做深，因为企业保护利润的能力实在偏弱。如何通过业务设计模块牵引自身的业务发展，逐步向高价值高利润模式转移，是企业在战略规划阶段需要完成的最重大命题。为了更好地说明什么是与时俱进的业务设计，我们以华为手机业务举例说明。华为手机业务起步于2003年，为各大运营商提供ODM（委托设计与制造）手机。做手机并不是华为主动地选择，而是华为当年的衣食父母，各大运营商需要这个产品。起初华为的白牌手机业务做的并不成功，中间一度还想把这块业务卖掉。当时负责公司战略及Marketing业务的高级副总裁郑宝用提交了一份市场分析报告，认为通信行业未来的发展方向一定是云-管-端，手机产品就是其中的端，这个市场太大了华为不能放弃。任正非先生接纳了建议，将这块业务予以保留，才有了后面华为持续七八年给运营商做贴牌手机，业务量不大，也赚不了大钱，但是可以维系与运营商的良好关系。2010年，随着苹果iPhone4席卷全球，乔布斯创造了一个开天辟地的新时代。华为敏锐地意识到智能手机相当于人类凭空又长出了第三只手，这个庞大的终端市场价值之重大已不需怀疑。余承东2011年开始接手手机业务，提出要放弃低端机向中高端机型进军，他带领团队经过六七年奋斗，硬是将华为手机业务冲到了世界一流梯队。2019年，华为（含荣耀）智能手机市场份额达到17.6%，稳居全球第二，超越了苹果仅次于三星。2012年9月，余承东主管手机业务后，发了这样一条信息“自从负责华为消费者业务后，我们做了几个大调整：1、从ODM白牌运营商定制，向OEM华为自有品牌转型；2、从低端向中高端智能终端提升；3、放弃销量很大但并不赚钱的超低端功能手机；4、启用华为海思四核处理器和Balong芯片；5、开启华为电商之路；6、启动客户体验EmotionUI设计；7、确定硬件世界第一之目标。”这七条调整意见，重点思考和回答了以下命题：产品愿景、目标客户、价值定位、价值获取、战略控制、业务边界、组织能力和风险管理等8个核心问题，其实这就是华为终端BG管理层对手机业务所进行的全新的业务设计，见表3-20。我们把时间线再次拉长，可以看到华为手机之所以成功，是因为华为做到了以客户为中心，以利润为导向，重新进行企业业务设计，才能实现真正的、可持续的赢利和增长，见表3-21。手机行业要想获得高利润，只能来源于控制了产业链的价值环节，包括高性能芯片、核心操作系统、应用生态系统、整合全球线下线上营销网络等。正是不甘于在低端市场拼价格，华为走上了自研麒麟芯片、自建鸿蒙操作系统的道路。这是一条最难的道路，但只有这条路走通了，企业的战略控制点方有了高能力保护利润的护城河。在中国，华为不会是独一无二的个例。随着越来越多的中国企业历经几十年的努力拼搏，他们已经冲进世界一流梯队。中国企业的战略控制点正在发生显著变化，从成本优势进阶到客户优势、开发优势、品牌优势，并积极地向管理价值链、行业标准进阶。
2.市场重构原理与策略
概念说明：市场重构就是通过对企业消费群体的结构分析、区域市场地位结构的分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而实现企业市场地位结构的调整。这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构，则指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企业的消费群体所形成的消费结构。效应遵循：地膜效应油菜栽培中利用地膜覆盖能够产生良好的栽培效果。地膜的增温、保墒、保肥、抑草等功能，使油菜冬前生长旺盛多长叶，年后多分枝，从而提高产量，为发展节水、旱作农业找到了新途径。其效应主要表现在以下几个方面：1、增温调温，促进油菜生育进程2、保墒提墒，增加油菜抗旱能力3、保肥增肥，促进微生物活化释放养分4、抗寒防冻，有利于油菜安全越冬5、抑草除草，减轻油菜田间草害遵循地膜效应：企业市场重构需要重视企业地盘“覆盖膜”的建立状况，针对领地市场的覆盖率强化保护措施。重构原因：1、外部政策环境的变化，导致消费结构发生变化。比如国家限制三公消费，厉行节约，直接导致高端酒消费急速下滑，政务消费大量萎缩。比如国家的城镇化发展，促使农村消费升级。2、消费群体的变化，导致消费需求出现变化。比如85后消费群体、90后消费群体的出现，对白酒的品质、口感、消费方式呈现出新的消费需求。比如，随着人均收入的提高，居民消费需求逐年变化。3、竞争的加剧，导致企业原有市场区域的萎缩，甚至直接造成部分市场“清0”。4、基于企业战略实施的需要，主动进行企业市场重构，以打造企业在部分市场区域的优势地位，或实现企业市场范围的扩张。常见问题：1、企业普遍撒网，游击战，无根据地市场，市场成为“浮萍”；2、企业建立局部根据地市场，却始终走不出去，不能成功开拓下一个根据地，市场成为“山头”；3、企业依靠实力和省内市场基础上实施了“全国化”战略，但省外市场不能有效成长，或市场销量出现徘徊现象，部分省外市场成为“鸡肋”。4、全国化的优势品牌在与区域优势品牌的地方市场争夺战中，相持不下，杀敌一千自伤八百，重点市场成为“山芋”。重构方法：1、分析外部环境的变化和消费需求的变化，锁定企业的目标消费群体。2、根据对企业现有品牌地位、市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构进行梳理分析，制定出对应的调整目标。3、把企业的市场范围按照空白市场、成长市场、强势市场、薄弱市场进行分类，把强势市场率先建立为根据地市场，再发展为“市场领地”。市场领地是指拥有安全边界高度的市场。我们只把具有安全边界高度的市场区域才称作企业市场领地。安全边界高度，企业可以参照两个指标进行选择型制定，指标一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比率），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；指标二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比率），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域销量密度达标，区域销量从数量的量变实现了质量的飞跃。4、企业拥有了市场领地的建设能力后，再提升市场扩张的能力。没有一家企业能做到所有的区域都强势，因此所有的企业都存在薄弱区域。而薄弱区域的强化，不是在于如何提升自己的薄弱市场，而在于如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。5、企业要先确保省级市场领地的建设投入，其后才是全国化市场的拓展，对外围“鸡肋”市场该放弃的坚决放弃。当企业省级市场领地建立后，外围市场的扩张选择竞争对手薄弱区域进行小范围市场领地建设。6、全国化优势品牌在地方市场争夺战中，需要调整的是“平衡量率”，即通过自身平衡量率的提高逼迫竞争对手的平衡量率达到100%以上，进而迫使竞争对手无力抵抗。7、实力雄厚的企业采用资本手段袭击竞争对手的企业总部，通过对总部的占领完成对竞争对手市场的占领。
第四章 要义一 认清本质
只有认清本质，才能把握方向，永不偏离正确的营销轨道。
问题六：行情不畅
经销商不能给养殖户及时的行情指引。原料行情不能及时掌握，原料质量难以保证，价格走势难以判断。信息掌握在农产品经纪人手里，信息不对称导致养殖户损失惨重。防病治病信息不及时，远程疾病诊断应用少。物流配送信息缺乏，造成物流成本高。推荐仍是养殖户主要购买方式，养殖户没有判断标准，经销商站在自己的立场给养殖户推荐产品，以利润最大化为导向，经销商往往做出逆向选择。
8.2软件管理流程
软件管理流程如图8-1、表8-2所示。图8-1软件管理流程表8-2软件管理流程编号活动活动描述模板/标准/工具1定义产品包需求探索关键技术的概念，并对其进行评估和优劣势分析，配合SE做软件部分可选概念探索和选择，提出软件技术概念的选择建议产品包需求2需求分解与分配/总体设计产品总体设计，根据已确定的产品包概念、产品包需求进行软件的需求分解和分配，配合SE做软件部分分解分配产品需求分解与分配模板产品总体方案3系统设计与设计规格定义编写和审核产品技术规格说明书产品技术规格书4软件概要设计、评审进行软件的架构设计和各模块之间的接口，确认软件同其他相关的外部接口，各模块的主要技术，系统的核心逻辑，关键产品组件或关键功能模块，设计用户操作界面及交互界面软件概要设计说明书软件概要设计评审要素5软件详细设计、评审² 开发负责人主导，开发工程师实现；² 编写详细设计说明书；² 详细描述关键模块的功能；² 软件工程师编写、审核和确认单元测试用例软件详细设计说明书软件详细设计评审检查单6编程完成代码源代码《软件编码规范建议》7代码走查² 根据编码规范走查各模块代码及单元测试代码；² 对功能实现尽可能的逻辑审核，确认与设计的一致性；² 对代码质量提出建议和意见，填写代码走查单；² 软件工程师根据代码走查修改意见修改代码，修改后的代码提交由审核人确认问题是否修改《软件代码走读要素表》8单元测试² 软件工程师根据各个组件或模块选择合适的单元测试方法，如功能测试、模块白盒测试等；² 对软件模块进行单元测试并记录单元测试结果及发现的缺陷《软件单元测试报告》9集成测试编写软件集成测试方案，软件工程师对软件系统进行集成测试，缺陷修改软件集成测试方案软件集成测试报告10配合测试工程师进行SDV测试软件工程师配合测试工程师进行SDV测试，软件工程师进行缺陷修改《测试报告》11配合测试工程师进行SIT测试软件工程师配合测试工程师进行SIT测试，软件工程师进行缺陷修改《测试报告》12配合测试工程师进行SVT测试软件工程师配合测试工程师进行SVT测试，软件工程师进行缺陷修改《测试报告》
1.市场调研的2类基本任务
即使是行走职场江湖多年的资深工业品市场人，你冷不丁问他：工业品市场调研该做什么？怎么做？他也会愣神，最后按照传统市场营销教科书里的套路附上他自己的些许体会算勉强过关，也仍然不免陷入茫然。那么，在工业品企业里，市场调研到底该做些什么？为什么要做？该怎么做？概括地讲，工业品企业的市场调研工作有两类基本任务，一类是常规型任务，另一类是项目型任务。第一，常规型任务。常规型任务的目标是建立和维护企业市场营销信息系统，为企业决策层提供政策、市场形势和经营状况等决策参考依据，一般可分为如下两部分，如表2-1所示。 表2-1工业品市场调研任务表系统类别主要内容外部信息系统1）市场营销环境情报：跟企业和主要产品线相关的政策、法规、认证等2）目标市场行业情报：主要产品应用情况，企业生产情况及行业趋势3）主要竞争对手情报：渠道结构、营销策略、技术研发、产品价格等4）重点用户反馈情报：产品使用需求、渠道服务状况、新需求等5）重点产品技术情报：规格型号、生产成本与价格、最新技术等内部信息系统1）销售情况报告：实际销售成本与价格、回款率、销售定额完成比率、与去年同期相比的增长率，以及在销售管理过程中发现的问题等2）供应链情况报告：主要产品线库存、供货期、生产周期、销量预测、采购量估算等3）客户资料管理：及时更新和维护客户和经销商基本信息、订货数量及变动情况，评价收付款信用情况等 上述信息，工业品市场人需要在日常工作中注意收集和积累。收集的主要外部途径有：网络、行业媒体、展览会、行业年会、专业情报机构等；主要内部途径有销售人员、经销商渠道等。第二，项目型任务。项目型任务往往因企业经营决策的需要而具有很大的随机性，无论是调研内容和途径都无常法，围绕调研的目的来确定。例如：新产品线上市调研分析、项目立项可行性调研分析、某产品线未来一年销量预测分析等。
第三部分.人才管理体系
国内的人力资源管理大致经历了事务型、专业型、业务型、战略型和人才管理型五个阶段的演变。人才管理是企业人力资源管理依照自身逻辑发展和演化而来的一种管理技术，如今企业的人力资源管理已经包含了人才管理。人力资源管理的关注点侧重于各模块功能的实现，而人才管理的关注点则侧重于“人”，确切地说，关注的是人的才干或能力。在人才管理中，为了促进人才发展，各项功能相互促进、互为因果且充分融合，其终极目标是为企业发展提供源源不断的人才。人才资源是企业管理的核心要素之一，人才的能力就是企业的生产力。人才管理的核心任务，即采用科学的方法加速人才“选、育、用、留”机制的循环，最大限度激发人的潜能。因此，本书以超过三分之一的占比来介绍企业经营管理三棱柱的“人才”这个角。在内容设计上，尽可能高度提炼中小民营企业人力资源管理各模块功能之间运行规律的重点内容，并以“选育用留”的基本逻辑进行呈现，具体分为人才选拔机制、人才培养机制、人才激励机制和人才梯队搭建四章。
（二）绩效管理与KPI
1.绩效管理不能等同于绩效考核绩效管理与绩效考核是不同的概念。绩效管理包括目标管理、计划与方案管理、绩效考核、薪酬体制、改进系统这五大模块，重点在于如何达成绩效，这里的绩效包括经营绩效和管理绩效。绩效考核确保考核时抓住岗位关键点，围绕如何设定考核指标，如何进行指标核算开展工作，重点在考核，而不是绩效的提升。绩效是第一位的，但如果不经过考核就能提升绩效，可以不要绩效考核。京瓷公司老板就是采用绩效核算方式，但不考核，按工龄核算工资，企业绩效照样好。绩效考核就像一座围城，做了绩效考核的老板想从“围城”里出来，没有做的老板特别想进去，因为听说绩效考核一弄，员工就卖命干活，不需要人来监督。但是有些老板做了绩效考核后，感觉问题更多，公司内部争议大，发的工资和奖金比以前更多，内耗更大，绩效没有得到提升，投入没有回报。所以我们要狠抓绩效管理，并不断改善，提升企业绩效。2.没有绩效的管理不叫管理管理的目的是提升绩效，最好的经营模式是不用管理，大家自觉工作，自我协调，自我激励，这是一种理想状态，大部分企业目前还无法做到。中小企业的经营必须辅以相应的管理来提升绩效，从而降低无计划、不准备、不排查、不沟通、不协调、不服从、不配合、不作为导致的浪费。管理的核心内容就是计划、准备、协调、执行、改善，目的是提升绩效，所以没有绩效的管理不叫管理。3.绩效管理指标的选择绩效管理指标包括经营指标和管理指标，经营指标一般和收入、支出有关系，例如利润率、资产周转率、资本利用率。管理指标一般与管理职能有关系，如库存周转率、设备稼动率、物料损耗率、人均效率、无效工时等。设定哪些指标与公司生存的内外部环境、公司的经营理念、愿景密切相关，还要看公司的工作重点是什么。比如，公司下一年度工作重点是提升管理水平，控制公司的发展速度，储备更多优秀人才，我们定指标就要从这些方面考虑，如通过ISO9001/ISO14001/OHS18001认证，三个体系内审得分率90%以上，关键技术工人和管理人员流失率不超过5%。制定公司绩效指标流程：设定公司使命、愿景、价值观、经营理念→内外部环境SWOT分析、PESTEL分析、竞争五力分析→制定经营指标→制定实现方案→制定管理指标→各部门指标分解（经营和管理指标）→各部门目标实现方案→目标统计、目标指标和方案调整。4.绩效考核方式选择①KSF法。KSF全称为KeySuccessFactors,KSF法即关键成功要素法。就是针对管理岗位，设定3～8个关键指标，这些指标包括经营指标和管理指标。设定每个指标的考核平衡点，如业务经理考核，其中有一个指标是销售额，要找到一个平衡点，如5000万元人民币。这5000万元是统计去年的销售额后，对今年的经济形势评估得出的数据。去年销售额4500万元，人数30人，关键设备10台。今年增加了2台关键设备，整体环境比较稳定，所以下一年考核目标设定为5000万元。销售额达到5000万元以上奖励，少于5000万元扣奖金，上不封顶，但会保底，要保证员工基本收入。使用KSF法考核不是为了扣款，而是为了激励员工，鼓励多劳多得。KPI考核法就是扣款，比如销售奖金是1000元，销售目标是5000万元，销售额达到5000万元，员工就可以拿到1000元奖金，如果销售目标没有达成，员工就无法拿到奖金。使用KSF法考核奖金会比1000元多，销售额达到7000万元，就可以拿到4000元奖金，使用KSF法考核更容易调动员工的工作积极性。绩效考核除了设置收入指标，还要设置成本费用指标，比如销售部经理要设置销售费用指标、应收款金额及时率、应收款占最近一年销售额比例等。要控制应收款比率，不可为了达到销售目标，低价促销、赊销等。KSF法考核主要针对主管、经理、班组长级别的管理人员。KSF法考核设定的指标要与公司的战略经营密切相关，不能局限于内部的管理。可通过以下生产部经理KSF指标的设定来理解KSF绩效考核法。某企业KSF薪酬绩效方案（月度）②计件法。计件法是将每个工序的工作量都折算成价格统计工资的一种方法。一般生产岗位的工资为计件工资，即按照员工生产的产品数量统计工资。每天都要统计，第二天上午公布员工前一天的工资。如果碰到特殊情况，如做5S管理、协助处理不良品等工作，就改为计时工资。计件工资适合产品单一且产品寿命比较长的机种，如果是定做的产品，一般只生产一两次就没有订单了，不能使用计件法，可以采用效率考核方式。针对技术或事务性人员，也可用计件法统计工资，如技术人员，负责试模与调机，解决不良，可以规定单价，根据解决的问题数量算工资。其他人员，如清洁工、人事专员，也可以采用这种方法统计工资。计件法可以解决员工工作积极性问题，鼓励多劳多得，充分挖掘员工潜能，提高员工收入，减少员工流失，是目前最好的绩效考核方式之一。③积分法。积分法是公司管理人员运用积分方式对员工进行考核的一种方法。生产过程合格加分，出现异常或不合格就扣分。公司高层领导有一定的权限，可以给下属加分或扣分，分数一般控制在10分以内。一定要先列出配分标准，什么情况下加多少分，什么情况下扣多少分，而且每天要公示加分和扣分情况，避免发生争议，积分法对员工有激励作用，同时也给做得差的员工施加压力。管理人员要准备两张表，一张是A表，记录多少积分兑换什么礼品。一张是B表，可以持续记录加分和扣分，积分不归零，用于评估员工升职、年终奖等。我们可以通过积分案例（成功案例六-2）来理解什么叫积分制。积分制是针对过程管理，而计件制和KSF法是针对结果管理，过程需要管理，结果也需要管理，所以采用单一的绩效管理方式是不行的，必须结合使用。【成功案例】六-1计件管理制度【参见第一篇“成功案例”第15个成功案例】
5.10/OTC药店开发销售，线上线下通吃/鄢圣安
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月10日周六上午10：00专家：鄢圣安，实正药业OTC总监。创办微信公众号：OTC销售研究者鄢圣安。信诺必拓、良药顾问、种子咨询、谷丰观点等多家医药咨询培训行业特约培训师。公开出版《OTC医药代表药店开发与维护》《OTC医药代表药店销售36技》《医药代表销售突围》；主编《OTC销售内参》（2016-2024），发表OTC销售文章500余篇。为华润三九、中国中药、太极集团、九芝堂、南京同仁堂、修正颈腰康、桂林三金、珠海润都、马应龙药业、扬子江药业、贵州健兴等200多家企业和团队提供OTC销售培训。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：OTC药店开发销售，线上线下通吃说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在当下的OTC医药销售领域，市场环境正经历着深刻变革。线上销售的崛起，既带来了新的机遇，也让线下实体药店面临诸多挑战。为帮助从业者更好地应对这些变化，本次直播特别邀请到行业资深专家鄢圣安老师，围绕OTC药店开发与销售过程中的一系列关键问题，如线上线下销售的优化、客情维护、药店开发难题破解等，展开深入探讨与交流，旨在为行业从业者提供实用的策略与方法。一、线上线下销售困境及优化策略（一）线上销售对线下实体的影响如今，许多顾客热衷于在网上比价，线下客户大量流失，而线上销售利润又较低，这成为医药代表面临的普遍难题。在剖析这个问题时，首先要明确网上销售给实体药店带来的影响远不止消费者分流这么简单。从消费者心理角度来看，一旦人们习惯了在网上买药，就很难再回归线下。这不仅仅局限于医药行业，快消品、图书等行业也面临同样的状况。以蓝月亮洗衣液为例，很多人已经多年不在实体超市购买，转而选择网购。在医药领域，过去人们常质疑网上药品的真伪，但随着时间推移，这种观念逐渐改变，甚至五六十岁的老人也开始接受网上购药，这无疑给实体药店带来了巨大冲击。另外，药品作为标品，价格敏感度极高。当消费者发现网上药品价格低于线下时，就会对实体药店产生不信任感，认为实体店利润过高，这种负面认知严重影响了实体药店的经营。（二）线上销售利润分析对于线上销售利润低这一观点，不能一概而论，不同角色的看法存在差异。从生产企业角度而言，只要出厂价不变，无论线上如何打价格战或平台进行补贴，其利润都不会受到影响。然而，站在终端角度，情况则有所不同。终端销售的药品分为品牌药和白牌药，品牌药通常用于引流，利润空间本身就不大，就像实体店卖蓝月亮洗衣液可能不赚钱，但卖不知名品牌的同类产品却能盈利，药品也是如此。再从业务员层面分析，其提成是按照销量计算，而非零售价。所以，理论上只要整体销量不下降，业务员的收入就不会受到太大影响。但如果销量持续下滑，即使单品差价不变，整体获利也会减少。（三）优化利润空间的关键——导入服务面对上述困境，优化利润空间的关键在于导入服务。在如今这个产品高度同质化的时代，单纯销售标品极易引发比价，导致价格敏感，进而影响利润。而服务具有独特性，难以用价格衡量。比如销售骨伤科产品，若只是简单售卖药品，消费者很可能因价格因素选择网购。但如果在销售过程中，为消费者提供喷、敷、揉等服务，并给予营养和生活调养方面的建议，就能增加产品附加值，提高议价能力。同样，诊所打吊瓶、医院做搭桥手术，除了药品和器械成本，收取的费用更多是技术和服务的价值体现。所以，无论是终端药店还是诊所，都应基于产品为消费者提供有价值的服务，让消费者感受到真正的关怀，这样才能获得消费者的认可，实现盈利。二、药店开发与客情维护难题破解（一）药店开发难的根源及解决办法药店开发如今越来越难，其核心原因是客户认为供应商提供的产品和服务缺乏价值。在产品过剩的时代，药店引进产品主要考虑两个因素：一是产品能否带来客流，二是能否带来利润。对于医药行业来说，当前实体药店面临的最大问题就是客流。要解决药店开发难题，就必须思考如何为药店带来客流。以互联网线上线下结合的模式为例，其他行业已经有了成功的实践——OTO模式：如在京东购买轮胎，轮胎会直接发到离消费者最近的维修站点并免费安装。医药行业也在积极探索类似模式，通过新媒体投流或内容营销，将产品信息精准推送给目标消费者，并引导他们到附近药店购买，同时提供相应的服务，如帮忙按摩等。这样既能为药店引流，又能增加消费者的购买意愿。（二）客情维护难的原因及有效策略客情维护同样是个难题，许多销售人员对客情的认知存在偏差，认为对客户好、一起吃饭、送礼等就是客情建设，这种理解过于肤浅。实际上，客情维护的本质在于为客户创造价值，包括物质和精神两个层面。从本质上讲，客情关系的核心是有利可图，但这里的“利”不能仅仅局限于金钱。以西门庆的故事为例，他在弱小的时候，热结十兄弟，因为兄弟们能给他提供情绪价值，满足他当大哥的心理需求；而当他成为大官后，兄弟们无法再提升自身价值，不能继续提供情绪价值，他便不再搭理他们。这充分说明，在客情建设中，情绪价值至关重要。在实际操作中，客情建设要找到差异化，突出自身与其他业务员的不同之处。具体来说，就是要抓住客户的痛苦点和兴奋点。比如，鄢圣安老师曾帮助一家医药集团上市公司的培训负责人解决了家人买药难的问题，包括在疫情期间找到布洛芬、进口药品等，这些行为解决了客户的实际痛点，让客户感受到了他的价值，从而建立了深厚的客情关系。此外，还可以借助一些工具来提升客情维护效果，如麦凯66。这是美国麦凯公司发明的客户管理工具，包含66个问题，通过这些问题可以深入了解客户的各种信息，包括喜好、需求等。在实际应用中，结合当下工具，如将对客户Email的关注转换为对微信、手机号的关注，能更全面地了解客户，进而提升客情维护的质量。三、推动药店线上线下结合的策略（一）说服药店老板的关键——数据与趋势在当前形势下，许多线下药店老板对开展线上业务心存顾虑，认为线上利润薄、平台抽成高、经营空间小，甚至可能赔钱。然而，从医药行业的数据来看，实体药店零售市场规模庞大，其中即时零售（如美团外卖送药）占据了相当大的份额，且呈现出增长趋势。以某药店为例，其年销售额为700万，其中400万是通过美团O2O送药实现的，仅300万是通过传统门店销售。这充分显示出即时零售的潜力。对于药店老板来说，必须认识到，即使当下线上业务利润不高，但如果不开展，就会被竞争对手抢占市场份额，流失周边2-3公里的潜在客户。即时零售不仅改变了消费者的购药习惯，也在改变着整个零售行业的格局。在陌生城市，消费者遇到买药需求时，大多会选择通过手机下单，而非去线下门店寻找。这种趋势不可阻挡，药店老板应顺势而为，积极开展线上业务，尤其是O2O业务，因为它具有独特的优势，如配送范围小、成本相对较低、更贴近消费者等，更适合药店开展。（二）协助药店入驻线上平台的方法针对线上平台入驻流程复杂的问题，其实目前已经不像大家想象的那么困难。在医药行业，专业的人做专业的事是关键。许多平台，如淘宝、京东、拼多多等，都在不断开放药店入驻渠道，单体药店和连锁药店加盟店都有相应的入驻方式。对于单体药店，可以按照平台要求提交资料进行入驻；如果觉得流程繁琐，也可以寻找专业的中介机构帮忙办理，就像开公司时找代办公司办理工商税务手续一样，虽然需要花费一定费用，但能节省大量时间和精力。对于连锁药店加盟店，很多在加盟时就已经打通了线上渠道，入驻相对更简单。四、连锁药店供货竞争突破策略（一）产品进入连锁药店采购清单的核心要素连锁药店线上采购通常有固定的供应商，要让自家产品进入采购清单并非易事。以鄢圣安老师自家产品为例，年初和年后的销售情况截然不同，年初时产品无人问津，年后却供不应求，这主要得益于抖音内容营销带来的巨大流量。这表明，产品要进入连锁药店采购清单，关键在于为药店创造价值。一方面，要打造品牌，利用品牌进行引流。在医药行业，品牌产品无论是在线下还是线上，都具有强大的竞争力。以华润三九为例，其一直坚持品牌建设，在电商出现之前，通过媒体广告让三九感冒灵成为线下必卖的产品；电商时代，又借助品牌优势在各大平台获利。而且，线上销售没有线下那种店员拦截的情况，线上销售品牌产品的优势更加明显。另一方面，要明确线上线下盈利的逻辑，即品牌做引流，白牌来赚钱；经销品种做引流，自营品种来赚钱。同时，作为工业角色，要注重品牌建设，因为品牌建设对于产品的长期发展至关重要。在与美团等平台合作时，除了卖货，更要注重利用平台进行患者教育，占领消费者心智，通过调整产品规格、价格等策略，满足不同场景下消费者的需求，从而提升产品的市场竞争力。（二）医药企业内容电商实战经验医药企业开展内容电商，虽然因行业敏感性不能过多透露实战细节，但可以分享一些大致的方法和模式。目前，医药行业的电商呈现出三种模式：第一种是低价卖货模式，将线下店的销售模式搬到线上，通过打价格战吸引消费者，这种模式在快消品行业也较为常见，比如一些零食店通过低价销售品牌产品来引流。但这种模式容易引发价格混乱，对市场生态造成一定破坏。第二种是CID投流模式，即站内精准投流。利用算法和技术，根据消费者在网上留下的浏览痕迹，精准推送产品。例如，消费者搜索过某类产品但未购买，销售方就会与平台合作，向其推送相关产品，成交后向平台付费。第三种是内容营销模式，这也是当前医药行业较为重要的模式。内容营销主要完成两件事：一是让消费者知道自己有某种病，二是让消费者知道这种病需要吃特定的药。完成这两步后，消费者大多会选择在搜索电商平台购买产品。在选择产品进行内容营销时，要考虑产品是否为独家品、疗效是否确切以及产品所在品类的市场规模等因素。内容营销的平台众多，包括百度、微博、小红书、抖音、快手、视频号等，甚至电视开机广告也属于营销的一部分。不同层级的平台有着不同的作用，企业可以根据自身产品特点和目标受众选择合适的平台进行推广。五、线上线下销售价格与促销平衡策略（一）价格管控的重要性及难点价格管控是医药行业乃至图书行业都极为重要的问题。药品作为特殊商品，价格敏感度极高，消费者对药品价格的变化反应强烈。同时，医药行业受政策影响较大，价格管控难度较大。以鄢圣安老师的书为例，图书行业也存在乱价、串货现象，这与医药行业有相似之处，但医药行业的管控更为严格。药品从生产到消费者手中的整个链条都有追溯码，严格禁止药品回流和违规销售，药厂也不能直接将药卖给消费者，而图书行业在这方面的限制相对较少。价格管控的关键在于渠道管控。很多时候，价格混乱是因为渠道过多，企业老板在渠道开发时过于贪心，导致部分渠道成员为追求利益而违规操作，出现低价销售、串货等行为。因此，企业在销售过程中，要谨慎选择合作渠道，不能盲目追求渠道数量，而应注重渠道质量和管控能力。（二）平衡线上线下价格与促销的方法在平衡线上线下价格与促销方面，企业要明确产品质量和价格是生命线。对于医药行业的控销模式，虽然国家法律层面不允许涉及垄断的行为，但合理的价格管控和渠道管理至关重要。如果利益链条上的各方都无利可图，产品就难以推广和销售。在互联网时代，销售模式发生了巨大变化。以图书销售为例，传统模式需要经过多层经销商铺货，而现在通过电商平台，少数人就能完成全国市场的覆盖。对于搜索电商而言，过多的分销渠道意义不大，因为搜索量有限，关键在于提高产品的曝光度和搜索排名。企业可以通过一些方式来平衡价格与促销，比如利用视频投流等手段，突出产品亮点，吸引消费者关注；同时，注重产品质量，像购买正版书一样，消费者购买产品也是在购买一种“能量”，优质的产品能够赢得消费者的长期信任。此外，对于快消品等行业，如果企业能够基于服务、疗法或解决方案进行销售，而非单纯的产品交易，就能有效降低乱价的风险，实现线上线下销售的平衡发展。（三）会员制与私域运营的价值从长期发展来看，会员制和私域运营是企业沉淀核心用户、提升客户关系的重要手段。在医药行业和图书行业，都可以借鉴这一模式。会员制可以为会员提供更深度、更特殊的服务，增强会员的粘性和忠诚度。比如药店可以为会员提供健康管理服务、优惠购药活动等；图书销售可以为会员提供独家的读书分享会、作者见面会等活动。私域运营则是客情关系的进一步升华。以广东某药店为例，老板将消费者转化为客户，通过推荐优质产品，让客户持续在店内购买，实现了客户关系的深度经营。无论是医药行业还是图书行业，都应摒弃单纯的产品交易思维，建立终身盈利关系，真心为客户提供有价值的服务，在客户人生的不同阶段，以不同形式满足其需求，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在今日直播中，鄢圣安老师强调，尽管医药销售模式从实体店转向互联网（如线上比价冲击），专业化销售的底层逻辑始终不变。他推荐的三本书构成完整能力体系：1.《OTC医药代表药店开发与维护》（2015年出版）是新人必读，涵盖终端开发、客情维护等基础技能，至今仍是高校图书馆和机场书店的常备书；2.《OTC医药代表药店销售36计》提供36个实战场景解法，如应对线上截流、高毛利产品动销，适合1-3年经验者突破瓶颈；3.《医药代表销售突围》作为十年经验集大成之作，融合互联网转型策略（O2O、学术化销售），助力资深者战略升级。鄢老师特别指出："模式会消亡，但专业化能力永不过时。"三书从基础到高阶，已获行业广泛验证——无论是刚入行的新手，还是面临转型的老兵，都能找到适配当前市场（如2025年资源重构期）的解决方案。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
  
    
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