热门：快消品零售营销老板
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。

起翦颇牧，用军最精。

（三）第三个话题：O2O的基本材料或工具
有人将SoLoMoCo（社区化-本地化-移动化-电商化），总结为是新世界的四个特征。我认为将这个新世界称为“云社会”最精确，也就是未来的工作、生活、消费都是基于云计算的架构与环境，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云，企业的品牌资产、个人的信用资产、形象资产，都是在云中呈现。各位，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云——如今其实正在变成现实。只是有的开始自觉去做，有的还不自觉。云，是连接三个世界的基础。在云里有什么？让我们先记住O2O世界的建筑材料类型：云计算、大数据、物联网、传感器、一云多屏、社会化媒体、电商、O2O、LBS（位置定位推广）、二维码……这些都是云社会的建筑材料。这些名词都很复杂，对于我们这些商业实践者来说，我们只要懂得找到合适的专业人员来做即可。还有，真正的科学，是傻瓜化的。会用即可。上述每一个概念，其实很多人每天生活里都在使用。不要觉得高不可攀。
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。

海咸河淡，鳞潜羽翔。

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二、零售品牌格局巨变
不论从生产制造角度，还是从零售角度，由分散走向聚合都是必然，这是工业化效率的内在要求。线上线下都是如此，是平行的。优势企业正在引领两个明显的变化：产品效率+审美提升。也就是说，市场的某一特定需求容不下太多的品牌，最终都要面临组织能力之外，涉及资本能力的终极竞争，一流人才也会不断流向大品牌。大多数模仿、尾随大品牌的小品牌的没落是必然。小品牌的出路在哪里呢？只能是小需求领域，但是蛋糕不可能做得太大，应知足，莫冒进。另一方面，零售渠道也会越来越聚焦。电商具有天然的反渠道特征，第一反的便是旗舰店、专卖店等之间相互倾轧，推动渠道的办法应该是产品错开、确保产品深度、严格控价，这样才能够支撑赛马机制的运行，否则都是上下一起自寻烦恼。主观恶意以鱼肉渠道为经营重心的零售品牌是可耻的。如前第十三章所述，品牌运营水平的成熟度高于零售市场的成熟度，则品牌的零售生意相对好做一些，经营目标的确定性较好；品牌运营水平的成熟度与零售市场的成熟度不相上下，则品牌的零售生意容易面临较大的波动，经营目标的确定性不足；品牌运营水平的成熟度弱于零售市场的成熟度，则品牌的零售生意相对比较难做，经营目标的确定性较差。伴随零售品牌不断聚焦的，是资本也越来越聚集。资本越是聚集，越要学着为天下计。
一、德治的“德”
在中国古代政治思想史上，德治思想长期占据主导地位。在儒家那里，礼作为言行规范，是道德的外化，法则是礼的强制化。故德治可以包含道治、礼治和法治。礼治、德治，以及道治、法治，是儒道法分别提出的不同治国理政主张。德治在历史上源于西周礼乐文化的礼治，尤其是周公“敬天保民”“明德慎罚”的主张，产生于礼坏乐崩时期。德治源于礼治的崩坏，是对礼治的反思和超越。儒、道都认为，德是道之在人性，是道在人性中的落实，德治可谓道治的具体实现。故儒道治国理政，都重视这样几点：一是强调治国理政的依据或准则，如道或德或礼；二是重视民众的利益、欲望，即民心、民意；三是重视发展生产，注意节约，减免税收等。历史上主张道治的黄老，甚至就将儒家德治作为自己的内容；而主张德治的儒家，发展到魏晋玄学、宋明理学处，又吸收了自然无为等道治的思想内容在内，作为德治思想的资源和内容。德治本来就包含刑罚处分的意思在内，它蕴含着法治的因素，后来也从德治中引申发展出法治主张。故法家人物或出于主张德治的儒家，或深受儒家德治思想影响，针对儒家德治主张立论。儒家德治思想的核心，是其道德理论，德治只是其道德理论在政治活动中的实践运用。儒家道德理论，又以“德”的认识和实践为核心。迄今为止，人们对“德”的意义的理解，一直制约着对德治主张的认识和评价。在儒家看来，天命之谓性，性与天道统一。德是人的本质属性，称为德性。在天人合一的关系中，德是中介、桥梁。作为中介、桥梁，天以德赋予给人，此即人的先天属性，亦即人性中的先验内容；此先天、先验人性是人们进行人性修养的逻辑起点、方法、标准和理想。上天还以此德性作为赏罚标准。人们必须有道德修养，才能与天合一。后来，“天”或“天命”理性化为“天道”后，道成为德的基础，德即道的表现。道与德体用统一，是为道德。道德统一，在现实的人那里表现为道德修养高，德高望重，这正是天人合一、人性与天道统一得到实现的现实标志。既然德是人的本性，而又道与德统一，故也可以说道德即人的本质内核。张载尝言：“循天下之理之谓道，得天下之理之谓德。”39就道德作为人的本质属性言，道德即天下之理，是天下真理在人性中的凝聚形态和存在状态，也是人性修养的依据、准则和收获，而不只是伦理规范。就社会表现言，人们借助道德的作用，能替民众解决现实生产生活问题，挺立起人之所以异于禽兽、人之所以为人的主体性。故道德虽然抽象，但有强大的现实力量。有道德修养的人，如君子，特别是圣人，因此能感染人，评价人，引导人，成为社会中坚、民族脊梁。忠恕之道，内圣而外王。在人之所以为人的社会生产生活中，德的存在主要有两种形态：一是道德修养，二是道德教化。道德修养在本质上是人性修养，即人性自觉和人性实现的过程。善恶冲突，善战胜恶而实现自身是主线。德不孤，必有邻。学习是与仁者为伍，见贤思齐的活动。修养使人增加智慧，澄明人性，获得德性之知，为善的实现提供源于个体的助力。克己是在学习基础上，克制和消除身上存在的、不符合人本性的东西的活动。它要求以德性之知蕴含的天下之理为标准，以自觉到的人性为标准，抑制恶念，消除恶言、恶行，斩断恶的根源，消灭源于个体的恶。德表现在个人修养上，即个人至善本性和现实人性修养的实际收获，是先验德性和经验德行的统一，是至善本性和日生日成的体用统一。衡量一个人是否有德，既要看德行的动机、觉悟，也要看德行的实践和效果。具体而言：一是个人“志于道”“喻于义”，具有“谋道不谋食”“忧道不忧贫”的高远追求、高尚动机；二是格物穷理，认识把握天下之理，具备天下文明修养；三是由自觉而自主、自由，具有帮助他人、民众，以至天下所有人，认识、解决现实生产生活问题的能力。一个有德的人，意味着他自己有修养，有能力替他人、民众解决问题，排忧解难，如发展生产，提高民众生活水平等。这种修养、能力是统一的，即所谓德才兼备，统称道德修养。一个人有道德修养，是其有功德的前提条件、必要准备。教化乡里，得志行道，则是将道德修养转化为社会历史功德的途径。道德教化在本质上是人性教化，即帮助他人自觉和实现其人性的过程。人性本善，德必有邻。人性或道德要实现自己，也有理论的力量和实践的力量实现自己，这是道德教化的理论基础。道德教化的重点，是帮助他人获得学习能力和克己能力，以扬其善而抑其恶。推己及人，仁民爱物，仁政是德治的表现，依靠道德修养的不断提高而王天下的王道政治是德治的实质。德表现于人际关系，即施恩于人，造福子孙后代的恩德。为社会、国家做贡献，造福桑梓、乡里，有功德于民，是为有德。如墨子认为，“利人”乃是“天德”。40董仲舒更从君权依据角度立论。他说：“且天之生民，非为王也，而天立王以为民也。故其德足以安乐民者，天予之；其恶足以贼害民者，天夺之。”41在天、君、民的关系中，董仲舒强调天“生民”“为民”而“非为王”因素，强调王位的给予或被剥夺，就在于王的德行是否足以“安乐民”。这表明，一个人是否有德，从社会历史角度看，不只要由自己感受和评价，而且也被他人评价，任后人评说。在此，道德或人性的运动机理是：一个人施恩于他人，治国者有功德于民，他人、民众或子孙后代享有其德惠，油然而生感恩之心，是为恩德。感恩的对象遂被感恩者视为有德。故我们常见，前辈有大德，多由其苗裔代代缅怀；治国者如有大功德，不仅其后裔，而且许多民众也歌乐颂扬，传之千古。学生评价老师，孔门是典型。颜回赞颂老师孔子“仰之弥高，钻之弥坚，瞻之在前，忽焉在后”42，子贡则说：老师的地位高如日月，“无得而逾焉”，老师的门墙很高，学生有“不得其门而入”43之感。可见，老师由学生评价，在上者被在下者评价，强者被弱者评价。公道自在人心，决定者影响了被决定者，决定者是否有德，由被决定者评价，也是社会规则。借助此规则，在不平等的现实社会里，人格平等得以部分实现。“功德——恩德——福德——有德”，是道德的人际关系运动法则。依据此规则，社会舆论遂成为道德评价的重要途径和保障。社会舆论的基础是民众心性深处潜藏的道德意识。道德意识根深蒂固，如孟子所谓恻隐之心，直抵人的良心、本性。小孩看电影、电视，先要分个好人坏人，可谓道德意识的觉醒。弱者有无资格、能力评价强者？在德治历史上，大家逐步形成了共识，即民心民意里潜藏着义理。张载阐明了其道理，认为其中主要有两点：一是事情不牵涉自己的私利，二是要众人之心同一。他说：“民虽至愚无知，惟于私己然后昏而不明，至于事不干碍处，则自是公明。大抵众所向者必是义理也，理则天道存焉。”又说：“一人私见固不足尽，至于众人之心同一则却是义理”44。由此可以得出结论，他人对自己的看法，民众对官员的品评，媒体的报道、点评，历史记载和评价，作为社会舆论的主要方面，也是道德评价的主要渠道，是有其道德意识基础的，应该肯定。在道德滑坡、诚信难立的时代，应该充分发挥公共舆论的道德评价作用。
一、两化融合管理体系标准体系内容的组成
两化融合管理体系标准体系是中国两化融合领域首个自主研制且大范围应用推广的管理体系类标准，而且是中国两化融合领域首个正在向国际输出的管理体系类标准。国标委为两化融合管理体系系列标准预留了GB/T230000标准号段。两化融合管理体系标准体系包括如下组成部分：1)​ 基础术语类标准——两化融合管理体系基础和术语。2)​ 两化融合体系类标准——两化融合管理体系要求、实施指南、评定指南、参考模型。3)​ 技术支持类标准——策划与改进方法：咨询服务指南，多体系融合；中小企业两化融合管理体系应用指南、集团型企业两化融合管理体系应用指南、产业园区两化融合管理体系应用指南。4)​ 技术支持之执行方法类标准——战略管控、组织优化、流程重构、技术治理、数据开发利用、人员技能培育；新型能力体系，产品全生命周期创新与服务能力建设指南、供应链协同管控能力建设指南。5)​ 技术支持之评测方法类标准——两化融合水平评估、两化融合绩效评价、新型能力评价、两化融合统计监测。6)​ 技术支持之典型模式类标准——企业数字化转型、网络化协同制造、个性化定制、服务型制造。7)​ 行业类标准：石化、机械、轻工、电子、能源、交通、医疗、农业。目前两化融合管理体系国家标准研制完成立项的国家标准数量为9项，已发布/待发布的国家标准数量5项，进入国家标准立项程序的标准数量5项。
发掘“痛点”
聚焦到了人群，赋予认知之后，第三步就是找到某些场景下的“痛点”。比如牙膏品牌，佳洁士和高露洁找到了防蛀的痛点；云南白药牙膏找到了“预防牙龈出血”的痛点，这些都有高度的认知，云南白药在民间就有强烈止血功效的认知。比如中国的茶，永远在讲悠久的历史和文化。但如果还是沉浸在悠久的历史和文化中不能自拔，那就只能忍受整个行业一年几百亿的销售额，而一个立顿就顶得上整个中国茶企了。原因何在？其一，个性化定制、少量多品种模式，一定很难逾越标准化、流程化和工业化的模式。其二，单纯高端定制产品，属于公务和商务型消费，一旦政策收紧和环境不利，自然销售下滑，这些方式都是不可持续的。整个行业的痛点在哪里？时尚起来！举个例子：场景下的洞察——小罐茶。小罐茶就是洞察了一个场景：一罐就是一泡，出差、办公，方便、卫生、有档次；当然更深层次的洞察就是送礼也有档次和概念。制茶大师监制，八位大师敬你一杯小罐茶。一下子跟其他的茶区别开来，有场景、有背书，差异化，真的很棒。创意产品人群、认知和痛点解决以后，我们还是要回到最核心的部分——产品。都说产品是基础。我们针对这些人群怎么做产品？要做有很强创意的产品！第一步，创意产品名称、包装，跟消费群身份和喜好吻合。第二步，如果是食品和饮料，需要做好口感和口味，适当的大众化的口味。康师傅的浓浓为啥不好卖，因为太像茶，难喝，消费群定位失败；茶π为什么迅速做成10亿以上的销售规模，因为消费群界定精准，00后的口感、创意的包装。有人说，当你想不到什么差异的时候，包装也是一种差异。小罐茶也算是包装差异化的大师了，一罐一泡，八位大师，非常好。第三步，形成大单品的战略体系，一般大单品会占到整个企业该品类的30%~50%以上的份额。（以后在大单品一节中阐述）引爆传播对于现在的小微企业而言，要想一下进入到传统渠道还是很难的一件事情。线上社群是不错的选择。但要怎么做，大多数企业并没有深入的研究。霍普金斯在其巨著《科学的广告》一书中说，我们并不是在推销商品，因为叫卖基本是没有用的。我们要怎么做？霍普金斯的绝招是：提供服务，更多的有价值的服务。你看看，罗胖的得到APP今年才转型升级为“知识服务商”，而100年多前，霍普金斯就告诉我们，要提供更多的有价值的服务。大智慧相通的道理，可见一斑。不管怎么样，每天在朋友圈或微信群发几篇广告或者刷屏并不是在做传播，而是一种无价值的骚扰，因为没人会打开这些链接。什么才是有价值的传播？做成一个事件。公关事件也好，广告也罢，但一定要能制造出话题。借助一种势能。小杜的借势不得不说是社交营销做得最好的，没有之一。借势可以让小众更快地扩展到范围更大的相关目标人群。制造参与感。借助核心消费者的参与，激发大众的热情，让大众参与进来，引爆传播。
第四节 职能型经营单元核算体系设计
这里的职能型经营单元，是指本经营单元的业务成果不直接创造利润的部门，而是通过提供支持、服务等方式，从增收与节支两个方面为其他经营单元节省其内部的成本、提高其运营效率及人员能力、提升其获得利润的能力，进而创造了间接经济价值部门。在W集团，职能型经营单元设定为：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门，实际上就是在企业的职能平台性组织。业务型经营单元的管理部门如果被划分成经营单元时，例如营销管理部门、生产管理部，也可以按照职能型经营单元的核算方式进行业绩评估。1．核算设计职能型经营单元完成当期工作任务所要花费的各项成本、费用，按照其实际价格计算。职能型经营单元的经营业绩评价时，当期工作任务成果完成情况对应一定的收入标准。当圆满完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值；当较差或优秀地完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值乘以其对应的工作任务评分。实践中，按照以下步骤核定收入：第一，制作各职能型经营单元的《年度指标目标考核表》。集团按照运营计划从财务类、客户类、内部运营类、学习与增长四个维度提取年度指标后，按照重要性排序确定PKI考核指标，确保指标覆盖了各中心、部门当年的主要工作。之后，各中心、部门根据本部门职责、年度重点工作提炼完善考核指标，补充到集团下达的PKI考核指标中，最终确保本经营单元年度考核指标。详见下表6-3。表6-3W集团人行中心《年度指标目标考核表》。人行年度部门目标指标考核表部门指标内容考核细则标准分数完成时段评价方法　1.建立定员、定岗、定编、定责管理体系与标准，满意度评分90分。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。403-4月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价2.制定人才中高层干部的培养方案，设计评价机制实现干部能上能下，满意度评分90分。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。203-5月部门提供汇报材料，分管领导评价3.建立全集团各职能系统任职资格管理制度并实施，打开员工职业发展通道，并启动实施。建立机制得8分，没有建立机制的不得分，建立并实施的加2分。1011-12月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价4.建立实施有效的研发人才破格提拔机制。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。104-7月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价5.修订采购条线、财务条线岗位说明书。未进行补充修订的本项不得分101-6月部门提供补充、修订的岗位说明书，考核小组核实6.中高管行业猎聘行动，年度挖取8级以上的行业成熟人才10人，满意度评分90分公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。104-10月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价100考核表中需要明确各指标完成时段，时段的最小跨度为月度。如某项工作在2月份中用15天完成，完成时段中填写“2月份”；如某项工作在3-4月份中用35天完成，完成时段中填写“3-4月份”。当月评分时，考核指标跨月的，按照标准分值的80%预估分值，指标完成当月按照实际得分统算最终得分。例如，指标“四定（定员、定岗、定编、责）管理，建立科学的人员配置标准”，标准分数为10分，完成时段为3-4月份。1、2月份计算指标得分时，该项标准分数为0分，所有指标的标准总分不是100分，而是100-10=90分；3月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，因为该指标未完成则其实际得分按照10*0.8=8分预估。4月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，指标实际得分为10分，2个月统算最终得分为10+（10-8）=12分；如果指标实际得分为6分，2个月统算最终得分为6+（6-8）=4分；第二，按照《年度指标目标考核表》各指标的工作内容，编制《经营单元月度预算》，汇总形成经营单元年度预算。月度预算编制时，费用归集按照实际发生原则，如上例中1-2月份的费用中不应包含“指标三定（定员、定岗、定编）管理，建立科学的人员配置标准”的相关费用。第三，经营单元“月度标准收入”，即为该经营单元“月度预算值”。第四，经营单元“月度实际收入”=“月度标准收入”*月度指标得分=“月度预算值”*月度指标得分。第五，核定成本、费用时，人工成本的科目主要指人员薪酬、劳务费用、差旅费等，费用的科目主要包括招聘费用、培训费用、信息费用、办公费用等。核算时，成本、费用的科目要与月度预算中的科目相同，按照实际价格与耗用的数量进行计算。2．核算实施我们采用“单位创造价值（单位利润）”核算的方式，实现对各经营单元经营成果“价值创造”的评估。核算月度经营成果时，按照以下公式：创造价值（利润总额）=月度实际收入-费用-人工成本=月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本则：单位创造价值（单位利润）=）创造价值（利润总额）/总工时=（月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本）/总工时按照此方法核算经营业绩，经营单元在正常完成当期工作项目时获得实际收入为预算费用，则其创造价值（利润总额）为零。要获得创造价值（利润总额）主要有两种方式，一是增收，高标准地完成工作项目获得更高的评分；另一是节支，即以低于预算中的成本、费用完成工作项目。
二、5+X人才甄选模型的岗位对标内涵（上）
采用5+X人才甄选模型进行招聘面试甄选，其前提假设不仅是对每个岗位的求职者，进行这六项素质要素的甄别，而且要根据岗位的素质胜任特性要求，进行有针对性的与人的素质特征要素进行逐个比对匹配。这就要求我们必须对5+X中的每个素质要素进行强度分级，以便于在岗位要求与求职者的固有素质特征间进行吻合性比对。具体操作方法首先是将六个要素进行强度分级定位，通常是由低到高分成1级、2级、3级、4级、5级。1.职业品格1级：责任意识与规则意识均属于被动性行为与思维，需要在外部强制力影响或约束下才能达成，也可以认定其没有主观认知上的责任与规则概念。2级：责任意识与规则意识，需要有直接监督或间接监督的条件才能实现。常常表现为完成工作任务态度消极，得过且过，、敷衍了事；对待制度、流程等工作规则抱怨较大，充满怨气，在失去监督的情况下会主动钻规则的空子。3级：具备一定的责任意识与规则意识素养，能认清依标准要求完成工作是自己应尽的义务；，能认识到遵守规则是自我管理的基本要求。属于‘随大流’型。偶尔有懈怠工作或违反规则的现象，当被指出后内心有愧疚感，并能及时改正。4级：自身具备较强的责任意识与规则意识，对待工作认真负责，严格按要求进行，具备一定的自我约束意识；没有特殊情况不会触犯纪律，能自觉遵守制度。5级：有坚定的责任与规则意识，对待工作积极主动，不但要按标准要求完成，而且会力求做到更好、更出色；能深刻理解并遵守规则，同时，有监督他人的习性。当自己没有做好工作或偶然违反规则时，会感到深深的内疚与自责。此类人属于‘“安排了即不用管的类型”’，是企业中难得之才。2.认同力1级：极端的我想什么即是什么类型之人，没有任何换位思维习惯与意识，有很强的‘自负’心理，对与错全凭自我价值理念体系的评价，我行我素，即使是在事实面前，也会给自己找固执己见的理由，属于极难说服或改变观念之人。2级：自我意识强烈，不愿意改变自我认知，总谋求用自我理念来指导他人。但在事实或众人都认可的情况下，或者有较大外部压力下会勉强认同。3级：能够倾听他人意见或观点，虽然倾向于坚持自我理念，但在事实面前会做出改变，或承认自我理念的不足，但他们改变自我的前提是要求别人的观点，能实实在在地使其臣服。他们有时会进行换位思考，站在不同的角度思考问题。他们愿意接纳，但是有前提条件，即，必须是自己完全被说服。4级：一般情况下，会注意倾听他人意见、建议，能站在对方的角度思考问题，有一定的换位思维意识和习惯。但有时会积极在内心寻找支持自己观点、理念和证据，以期在能抓住机会时证明自己的观点和理念的正确。他们宽容别人的缺点和问题，能理解他人。5级：无论自己有什么样的态度和观点，对待他人或不同的观点、问题首先是接纳。他们的信念是‘“存在即有理由”’。对待每一个问题都能做到换位思考，换位思考已经成为了成为其习惯性行为。他们善于站在不同的角度思考问题，对每一个问题不管是好，还是坏，都能找到积极因素，并将其转换成工作或生活的动能。他们接纳新理念、新事物的速度极快。3.学习力1级：学习的意愿、持续力、效能三个要素，在其身上无一突出体现。属于走出学校即离开学习之人，甚至根本就没有完成好学校的学习（如九年义务教育），其知识、经验、技能的取得，均为被迫无奈之举。一年里绝对不会主动去读一本书。2级：学习是兴起而为，有意愿了就学习一阵子，没意愿了即抛之脑后，一般不会主动学习，其工作技能的掌握与提升是比较下的被迫主动，或迫于面子的行为。年读书量在为一、两本，没有学习与进步的自我规划，更没有学习的主动性。3级：其最常使用的学习方法是碎片化学习，即，听他人讲的、报纸上读的、跟着别人练的，大部分知识的获取是通过浏览手机，、看看电视，翻、翻杂志，或培训等方式，有时也会读书。学习在兴趣高起高涨时，会制定计划，但不能持续坚持，其进步大多是通过引导、鼓动的情况获得。年读书量一般在五本以下。4级：有较为清晰的学习目的，职业倾向明显，学习一般是围绕职业需求进行，持续力较强，有良好的效能，学习意愿强烈。善于结合工作，安排自己的学习计划。其学习大多是主动而为，知识的摄取具备一定的系统性。5级：学习意愿强烈，持续力强，效能良好，对自己的职业生涯有长远的规划，能抓紧任何可利用的时间、机会进行学习，并注意学以致用。善于总结学习经验，善于利用各种渠道学习，对工作、生活中的任何事情都能以学习的态度对待。积极运用学习到的知识，并在实践中使其升华。
体制建设
机制的建立企业是小系统，市场是大系统，企业要想在大系统中良好运行，就必须建立了自己的小系统。要建立好小系统，就必须建立其系统运行的机制，好的系统必须建立在完善的机制基础之上。企业的机制是企业经营的原则和企业运营的法则，一个好企业离不开以下八大机制。1​ 企业的战略机制；2​ 企业的组织机制；3​ 企业的用人机制；4​ 企业的决策机制；5​ 企业的激励机制；6​ 企业的责任机制；7​ 企业的约束机制；8​ 企业的文化机制。价值重建一个人有自己完整的价值体系，就会有独立的自我和人格，即使在身陷绝境的时候也能勇往直前，即使在面临多种选择时，也能果敢决断。不为诱惑所诱，不为诱惑所惑。一个企业有自己完整的价值体系，就会有独特的精神和影响力。纵观国内乃至世界优秀的企业，他们都建立了适合自己完整的价值体系，并同时不断的完善和优化价值体系，践行价值体系，而不是随波逐流去拼凑一些时髦却不实际的口号。价值体系是企业的魂，是企业的灵，是企业的精神所在。在过去三十年的卖方市场阶段，企业在某种程度上是不需要价值体系的，企业只需要提供满足消费者的产品。而今进入买方市场的消费者时代，企业需要有一种独特、个性的非产品外的东西影响和感召消费者。这是非产品外的精神交流和情感寄托，是相互之间的信念和信仰，是相互之间心灵的触动和碰撞。从上到下的建设修房子，是从下到上的建设，万丈高楼平地起。而做企业，是从上到下的建设。今天做得优秀卓越的企业，都是从上往下的建设，从价值理念、使命、文化构建整个企业的灵魂，企业的上层空间决定了企业的高度。1​ 2​ 使命--必达；3​ 愿景--呈现；4​ 价值观--约束；5​ 战略--道路；6​ 组织--匹配；7​ 文化--凝聚；8​ 制度--建设；9​ 职能--规范；10​ 流程--清晰；11​ 绩效--评估；12​ 目标--明确；13​ 方法--有效；14​ 标准--清晰；15​ 作业--有序；16​ 执行--到位；17​ 考评--合理；18​ 激励--人心。
8.1 通用全球制造系统及计划与物流模块概述
20世纪80年代，丰田和通用汽车在美国合资成立了一家汽车工厂。在这个工厂里面导入了丰田生产模式，当时现场的班组长一级丰田都派遣了很多员工，基本上原汁原味的导入了丰田的管理模式。通用派遣其各级经理到这个工厂去学习现场管理，然后复制到通用在美国的其他工厂。在1994年，通用汽车根据丰田的现场管理要素，结合美国企业的管理文化，制定了第一版的通用全球制造系统GMS，并在全球的50多家工厂推进。通用全球制造系统包含5大模块，33管理要素。通用称之为五大原则：标准化、缩短运作周期、内建品质、持续改善、员工参与。每个模块包含若干要素，每个要素可以展开为要素的实施标准要求，使用的工具。通用GMS与丰田制造系统最大的区别在于结构清晰，容易推进。笔者与行业中一个有丰田工作背景的知名顾问曾经聊过丰田系统，他说丰田内部并没有一个成体系的所谓TPS，只有针对一件件事情的具体做法，TPS中各要素都是学者们根据自身理解总结出来的，而且在丰田工作的人很多，水平参差不齐，个人能学习到多少完全看个人悟性。丰田的很多做法是针对其自身需求而导入的，当其他行业的企业学习时，很多是不能照搬的，但是很多丰田出来做顾问的人，又缺少根据客户行业特征进行灵活针对性咨询的能力，这导致了其他行业的从业人员总是在怀疑精益生产是否适合其企业。而通用汽车这种的模块-要素-要求-工具的推进模式，很容易复制。通用汽车的5大模块中，缩短运作周期模块只针对了制造系统的生产控制及物流部的业务流程，并没有将市场预测，成品车运输纳入缩短运作周期中，主要是因为在通用汽车，市场预测和成品车运输是销售部负责的。物流体系包括部门岗位设定与职责、主生产计划、零部件采购计划、供应商配送方式规划、包装形式、入厂运输、配送上线等要素。其目的是在最短的时间内，供应商与客户双方最少的成本损耗条件下，在适当的时间里把合适的数量用恰当的工具运送到一定的地点。本章系统讲述通用汽车的一些实践，分为以下内容：​ 部门岗位设定与职责。​ 均衡的主生产计划。​ 物料计划与安全库存。​ 零部件的包装管理。​ 供应商定义及运输配载控制。​ 物料接收与暂存。​ 物料拉动配送。物流现场人员配置及职责，标准工时。
一、市场作战规划
本章讲述促销规划时，在策略上如何进攻或防御竞争品牌的基本方法。
  
    
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