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第四节运营协同
运营协同某种意义是指建立一种三支柱的内部客户上下游的关系，让三者能够配合也要相互约束。目前普遍采用SMF（ServiceManagementFramework）服务管理框架，这个框架将需求作为订单，服务和解决方案作为交付产品，而约束二者的是SLA（ServiceLevelAgreement）服务水平协议和ChargeModel收费模式。具体如图13-2所示。图13-2SMF服务管理框架从运行的逻辑解释为：业务将预算和需求，包括计划内和计划外的需求提交给BP，或者BP可以从业务视角跟业务沟通并提出需求，然后BP将这些需求通过下单（无论什么形式）给到中台，根据事情的难易程度交由CoE或者SSC来完成；在执行需求的过程中，HR和业务都有商定一定的交付标准和KPI，HR必须遵守这些约定，这些KPI会作为SLA的一个重要的标准；在完成这些订单后，HR会记录这些订单并根据SLA的内容和收费模式向业务收取服务费用；这里的收费模式也需要跟客户共商后达成统一的规则。下面我们来详细梳理一下SLA和收费模式。
（二）“风口猪”战略找大势
那么，风口猪战略的核心是什么？是找大势。你不一定要有核心能力，但可以判断有哪些能力可以造出势来，顺着大势去走，主动融入大势中，就能抓住发展的机会，这就是我们经常讲的傍大款，伴大船。那么如何找大势呢？第一条路，跟随重大技术突破，因为一个核心技术突破会引领一个产业，比如新能源电池真的突破了，电动汽车未来就会是常态。第二条路，跟随重大社会变迁，如互联网时代。第三条是重大的政策，比如，“一带一路”。找大势为什么提到“一带一路”呢？因为“跟党走”是很多企业的成功之路。温氏集团董事长温鹏程总结成功经验时，重要的一条就是“跟党走”。前几年，开人民代表大会时，大家在边上热火朝天地聊天，温鹏程董事长却在认真阅读工作报告，报告说要搞环保，他就抓环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。没过两年，很多零散的、不符合环保要求的养猪场被停产，而温氏抓住了这个机会。曾读过一本书叫《美国世纪》，总结美国的成功来自四个红利：土地红利、战争红利、全球化红利和创新红利、知识红利。现在中国也在极力推动全球化，该如何理解“一带一路”的全球化红利呢？以康师傅为例，据说康师傅的老板原是在台湾做粮油生意的，一次他来大陆，在火车上吃方便面，有人问他：“你吃的什么东西这么香？”就这么一句话，他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会！中国企业，一方面需要找新的增长点，另一方面，未来一定会面临全球化竞争，所以中国企业要确立新的领导思维——世界级企业领导力思维、全球化企业领导力思维、产业领导力思维、思想领导力思维、使命领导力思维，世界级与全球化是摆在中国很多企业面前的课题。
一、产品售前服务
产品售前服务，首要的基础工作是顾客信息的收集和建立。
第一节为何要政策统一
政策统一就是在一个大公司里，或者在一个集团公司里有很多业务单位或者法人单位由于各种原因有很多政策有差异，甚至差异很大。比如有些公司可能历史背景不同，有些可能是新收购的，有独资、有合资，盈利状况可能差别很大，这些都可能造成薪酬福利、绩效管理、人才招聘解聘、合同管理等有差异，甚至发薪日或假期多少都不一样。而改变这些政策是不容易的，可能会受到很多人的抵触，甚至处理不好可能会有冲突等。通过前面的流程梳理得出，传统的80%以上的日常HR工作都可以实现共享或者外包，这些可以共享的工作需要通过标准化和系统化的方法可以实现最高的效率和成本的节约。同时，这样的标准化可以提高决策的透明度、准确度和速度，如果再往前一步，我们完全可以利用这些庞大的标准化和海量的数据信息做分析和加工，为决策带来红利。流程的标准化始终离不开政策的统一。如果80%以上的HR工作可以标准化，就意味着以前传统的政策也可以理解为是常规性的和基础的。同时，从很多业务型HR部门建设的案例中，我们可以看出，很多日常运营相关的选用育留等政策在集团内部完全是可以统一的，尽管有些细微处不同，但不影响大部分的政策统一。政策统一不是为统一而统一，目的是将大部分常规性的政策统一来提高服务效率，这样BP和CoE可以将更多时间、精力抽离，由此来设计更重要的方案或者设计更重要的新政策。
【范本5-3】项目立项审批表
表5-1有限公司项目立项评审表项目负责人日期项目名称项目基本情况项目企业基本情况注册地址成立时间注册/实收资本股本结构股东名称股份数量（万股）比例（%）主营业务其他项目产品/服务基本情况项目简单介绍项目发展阶段行业环境行业的生命周期、行业的市场潜力、行业的集中度、行业壁垒、行业中的市场力量（竞争对手）规模增长速度销售、资产、利润、高新技术产品规模增长质量经营效益（近年平均销售毛利率、利润率、成本利润率、总资产报酬率）经济效率（总资产周转率）增长的驱动因素企业家能力、核心技术人员、技术创新能力、技术商品化能力、融资能力其他企业综合能力评述研究开发能力市场营销能力企业管理能力其他主要财务数据（单位：）　20××年（最近一年）20××年（最近两年）20××年（最近三年）销售收入销售成本净利润总资产净资产未来几年财务预测（单位：万元）第一年第二年第三年第四年第五年销售收入销售成本净利润总资产净资产项目融资计划资金需求数额资金使用计划融资完成后的股权结构股东名称金额持股比例合计项目小结项目立项评审意见项目立项评审会结论
3.启动大会
启动会物料：签到表、桌牌、品牌旗、条幅、马甲、积分KT板、笔、本、水、目标承诺书（军令状）、投影、音响、话筒、口哨、手拍、桌椅、培训课件等。启动会主要内容：破冰、团队打造、团建、状态激发、活动内容讲解、奖惩机制讲解、活动内容及话术过关演练、目标分解、签订军令状。4.过程督导（1）晨会，如表5-1所示表5-1晨会内容表（2）巡店流程①巡店注意事项巡店之前整理自己的着装、仪容，穿着正装。注意自己的言行举止，见面主动问好，坐椅子或沙发只坐前面2/3，上身微向前倾，手肘不得撑在大腿上托住下巴。第一次巡店时，主动向老板、店长、导购递出自己的名片，递名片时双手递出，正面朝上，且让对方看到自己的名字是端正的。提出店面问题要简洁明了，直击要害。不便于直接提出来的问题，应当事先做好铺垫。针对不同的交谈对象（老板、店长、导购），要有不同的谈论方法，谈论内容有针对性。交流时不得随意打断对方。巡店结束后一定要道别后方可离开。②巡店流程进店后如果店面所有人员聚在一起，首先按照先老板后店长后导购的顺序打招呼。如果巡店的过程当中恰巧遇到有业主或是老板脱不开身的情况，督导应视情况机智应对。进店打完招呼后先不要找地方坐下，应当先仔细查看一下店面的情况，包括店面卫生、店面氛围、样品摆放、人员状态、活动问题、销售签单情况等。仔细巡查一周后，找一个不影响店面正常运营的位置和店里的人员交流，并拿出笔记本记录交谈内容。巡店中面对不同的交谈对象，要有针对性。●面对老板：当地建材市场的现状、自己品牌在当地的现状、竞争对手在当地的现状；店面现有的管理方案、薪资方案、遇到的问题；对大团队的理解和看法；对督导的要求和建议。●面对店长：终端布置技巧；团队管理方法；目标的制定及任务的分配。●面对导购：销售中遇到的最大障碍；如何有效地杀单、带单；如何转变自己的思维；如何得到自己想要的薪水。（3）电话推广电话机、客户资料、电话营销话术、客户资料登记表、笔、笔记本、了解客户邀约情况、解决客户邀约过程中的问题。（4）户外推广小区推广话术、客户资料登记表、笔、笔记本、了解客户拜访情况、解决客户拜访过程中的问题。（5）微信等自媒体推广朋友圈文字+链接的推广、小区业主微信群、QQ群的推广。（6）爆街宣传根据活动具体时间制定爆街宣传时间，并安排负责老板提前准备好音响、服装、手举牌或者大旗，提前规划好路线及时间。（7）阶段总结本阶段的总体情况总结、数据分析、奖惩兑现、工作调整。为下阶段鼓舞士气，中期可安排组织一次拓展或聚餐。（8）微信群互动在活动大群进行互动，分享及交流。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
三、精心构图
构图，简单来说，就是指如何把人、景、物安排在画面当中以获得最佳布局的方法。比较好用又简单的构图法就是三分法构图和中心构图。1.三分法构图三分法构图的理论基础是我们在看一张照片时，对照片中不同位置的元素给予的关注程度是不一样的，我们容易被照片中处于偏左或偏右三分之一处的元素所吸引。从构图的角度来说，把拍照主体放在九宫格横向和纵向相交叉的四个红点上，最能吸引人的注意力，这就是构图的三分法原则，如图2-27所示。图2-27三分法构图举两个例子：图2-28是一幅非常简洁的手机人像照片。小男孩在画面偏右三分之一的位置上，他的脸朝向画面中比较空旷明亮的左半边，与身后的黑暗部分形成强烈的对比，让画面具有更强的视觉冲击力和故事性。图2-28手机人像照片图2-29中，两个花苞分别被放在纵向三分之一左上角和右下角的位置，让人产生一种画面非常稳定又不呆板的感觉。图2-29景色照片这个构图方法更适合拍人像、户外景色、非纯色背景下的产品图片等。如果用纯色卡纸做产品的背景，这时候使用三分法去拍，另外的空白位置就会显得多余。2.中心构图顾名思义，就是直接把产品放在画面中心。给大家一张图片做参考，如图2-30所示。把相机画面调成正方形，拍摄时把产品放在正方形取景框的中心位置。要注意的是，产品在画面中的大小要合适，过大会显得太满，过小会显得不好看。图2-30在正方形取景框中心取景然后利用这个九宫格参考线，照葫芦画瓢，拍好照片，如图2-31所示。图2-31拍好的照片
（五）选择关键词的方法
（1）不选竞争热度高的热词。热词很难做，需要很强的技巧，并且竞争也是相当激烈，投入和产出比相当的不平衡。如果你有技巧，可能投入200元，能获得上万元的订单。但若你没技巧，你可能会发现投入上万元，成交额甚至只有1%。你可能会问：怎样才能知道关键词热度高还是不高？你可以通过以下路径查找：我的阿里——服务——所有服务——网销宝——标王——查询关键词——输入关键词。具体可参照图6-17，这里有个规律，那就是选择搜索热度高、竞购热度低的词。图6-17关键词热度（2）不选偏僻冷门词。偏僻冷门词就是这个关键词本身知道的人就很少，所以在网络上搜索的人也就更少。这样的词既便你做到了首页这样的词即便你做到了首页，成交的机率还是很小成交的概率还是很小。这种的词建议大家不要选，与其做这样的词，还不如去研究其它其他热门一点的长尾词，把时间花在该花的地方。（3）巧选词。建议选择一个合适的关键词，一定要选搜索热度至少超过3格或者以上的，要不然做了这个词也没多大意义。这里我们可以得出以下结论：（1）4个字关键词：同行竞争比较激烈，优化时间较长，当然要看个人技术。（2）7~9个字关键词：长尾精准词，同行竞争少，容易做上去（研究用户搜索行为，搜出同行关注少、关键词转化率最高的词，有计划的将之做到首页，自然排名前五的位置）。例如，我们是做高档电热水壶的，材质是不绣钢的材质是不锈钢的，我们可以组成的词是“高档不绣钢电热水壶高档不锈钢电热水壶”。可以通过业务员直接面对客户，从而清楚地知道客人对该产品的叫法。客服可以知道网络客户搜索的关键词是什么，从而站在客户的角度，分析客户平时搜索时习惯性用哪些关键词来查询。用客户或潜在客户的搜索词当关键词.可以更好的提高客户体验度可以更好地提高客户体验度。
第四章修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础
进攻之前将自己立于不败之地
原文：不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。【详解类引】这段讲攻和守，孙子告诉我们攻守的最高境界就是，守则藏于九地之下，攻则动于九天之上。这是说，守则让别人没法与你争，没有空隙可乘，没有“虚”部可击；捕捉到战机，或发现市场机会，进攻则犹如横空出世一般，势不可挡。也是讲什么时候攻，什么时候守，孙子他说：“不可胜者，守也；可胜者，攻也。”就是说意思是，使敌人不能胜我，要做好防御方面的事情；敌人暴漏弱点，我可以胜敌，就要发动进攻。但这里的关键还是从“己”出发做好自己，第一，做好充分的准备，先把基础工作做扎实，训练、阵法演练等；第二，敌人没有暴露弱点时，或说战机没有出现时不要贸然进攻，把自己隐藏起来，不让敌人看出自己的“形”。曹操注解说：“藏形也。”杜牧说：“未见敌人有可胜之形，己则藏形，为不可胜之备，以自守也。”把自己的虚实隐藏起来，让敌人先动，暴露他的虚实，我再抓住战机攻击他，曹操说：“敌攻己，乃可胜。”也就是说，你把兵力隐藏起来，等敌人动起来之后，就会暴露他的兵力部署，可胜也。这攻守之间，前提还是先立于不败之地，没有战机就等待，等待的过程中一定是严防死守，不给敌人可乘之机，否则，敌人的战机还没出现，你已经被打败了。“守则不足，攻则有余。”这句争议比较大，简古本与今本内容完全相反，简古本是“守则有余，攻则不足”。“守则不足，攻则有余”是说采取防御，是因为兵力不足；采取进攻，是因为兵力有余。“守则有余，攻则不足”是说，在同等兵力的情况下，用于防御则兵力有余，用于进攻则感到兵力不足。曹操认为，我之所以守，是因为力不足；我之所以攻，是因为力量有余。一般而言，攻方消耗比较大，需要的兵力也比较多，守方消耗比较少，同等的兵力情况下，守方就显得有余了，这是很多军事家的结论。孙子的原意是什么已经不得而知，但从整部兵法来看，孙子强调要把握战争的主动主动权，也就是说，他并不认为兵力不足就要守，关键还要看对手怎么样。商战中，360周鸿祎是个常胜将军，但从实力上来讲，360并不及对手，那他为什么能够常胜呢？关键是对手“太笨”，某种意义上来讲，对手的能力不配为将。“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。”九，是虚数，藏于九地之下，是说把自己藏得很深；动于九天之上，是说把自己攻击的势能制造的很高。善于防守的人，将兵力隐藏的很深，让对手看不出破绽，看不出兵力的部署；善于进攻的人，则可以创造极大的势能，让敌人没法迎战。这句先讲藏，后讲动，是讲善于进攻的人，首先要先立于不败之地，先把自己保护好，把自己的虚实、兵力部署藏起来，让敌人无法摸清，让敌人看到的都是假象，然后当战机出现时，再给敌人致命一击。王翦灭楚，部队每天除了日常训练之外，就是“踢球运动”，这样僵持了一年多的时间，但他始终有准备，随时可以发动进攻，等楚军松懈之后，他以迅雷不及掩耳之势发动攻击，一举灭楚。守，要让别人抓不到缝隙，攻，让对手没有防守的能力。这就是藏于九地之下，动于九天之上。“故能自保而全胜也。”最后总结说，能保存自己而且取得完全消灭敌人的胜利。这就是孙子的攻守全胜思想，先立于不败之地，再抓战机发动攻击，不一定非要等自己实力大于对手再进攻。
（六）经营分析会的跟进与管理
1.会前的管理经营分析会的会议资料，应该提前向上级重要部门或核心领导报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，或者进行询问，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。2.会议过程中的有效管理会议中可能涉及很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的，或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱。对一些随意性的话题，应及时卡住，避免成了故事会，没有了严肃性。尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，随意发挥、想到哪儿说到哪儿。结合前面所言，经营分析会原则上应该有较严格的时长限制。另外，对会议过程中能够讨论，也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。3.会议后的跟进经营分析会后1~2天内形成会议纪要并下发，会议记录清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，有工作表，包括完成时间、责任部门、责任人员、检查部门等，以表格的形式下发或作为附件下发。纪要下发后运营管理部门负责进行过程中的跟进，下次会议通报这些跟进的情况，形成闭环。如果一个预算单元连续三个月没有完成预算，则可能会面临重大调整；如果分公司连续两到三个月排名倒数，可能也会进行调整。当然，这是建立在预算目标比较准确的基础上，不能简单照搬。总而言之，通过对预算的执行分析，就是算好经营账。把账算到时间上、把账算到人头上、把账算到产品上、把账算到项目上、把账算到对应主体上。同时，强化颗粒度与时效性，让经营管理及时通过数字的转换，客观、高效地呈现出来，并通过分解与分层，让问题变小变细变简单，也就更容易解决。
  
    
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