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【标杆案例】客户致胜：金百万玩转92万会员精准营销
随着餐饮行业的不断进步和顾客需求的递进式发展，餐企管理近20年来也发生了巨大变革，金百万董事长邓超总结的餐企发展历程可以概括为：20世纪80年代追求菜品创新；20世纪90年代注重装修创新；2000年开始研究服务创新；2005年后企业关心成本管理；从2012年后，客户管理将成为企业生存的重要因素，换句话说客户管理为王的时代到来了。餐饮行业与其他行业一样，已经逐渐进入客户管理是决定企业成败的关键时期，每一家餐厅都面临这样的课题。面对这样的困境，企业应该怎样应对问题、解决问题呢？金百万92万会员营销能给餐饮行业的同行们带来借鉴和思考。1.九种顾客细分“金百万现在有92万会员，我们通过系统将这些会员细分为九种顾客类型，然后针对每种类型的顾客特点、习惯等，进行针对性营销和关怀策略。”邓超所说的九种顾客细分就是基于CRM客户关系管理系统。这套系统究竟能够为企业实现何种功能，带来什么效果呢？总结出以下三点：第一，掌握消费者的消费行为信息，通过大量筛选和分析，组织有针对性的活动，全面提升流水和利润。第二，通过完善的客户管理工作，不仅可以充分挖掘现有客户的潜在价值，还能延长客户生命周期。第三，深化品牌形象，提升客户满意度，达到吸引更多新客户的目的。虽然金百万拥有92万庞大的会员体系，可是正确、有效地使用和开发还需要有更加针对性的措施。邓超开玩笑似的说：“金百万92万会员，即使每人发一条短信一次就要花掉9万2千元，而且营销活动肯定不只一次，就短信的花费就非常大。所以，我们要有针对性地营销，不该花的即使8分钱也不花。”换言之，这92万会员必须差别对待。（1）高价值客户：年累计现金贡献排名在前15%范围内，且3个月内消费次数大于等于1次。高价值客户是企业最优质的客户人群，他们现金消费贡献高且消费频次也多。这种类型的客户通过系统筛选出来后，要进行短信时时锁定提醒。高价值客户用餐时，通过短信提醒，让管理人员到场问候关照及提供送客服务。会员系统营销：客户生日登门赠送蛋糕及祝福；客户用餐系统提醒店长进房间问候服务；精准营销是提供最高品质营销产品……（2）高忠诚客户：初次发卡时间超过6个月，累计现金贡献排名在前50%范围内，总消费频率小于等于30天，且半年内消费频率小于等于60天。高忠诚客户是企业核心主流客户，也是餐厅的老顾客，消费频率高且又有一定的消费能力，高忠诚客户的提升与下降体现出企业经营的现阶段状况。通过会员系统管理分拆，给企业运营管理提供决策支持，高忠诚的客户逐步增加反映出客户的满意度认可度在提升。会员系统营销：餐厅推出新菜品尝营销人群；淡季时令菜品赠送营销提升上座率。（3）高频率客户：消费日数大于2，且半年内消费频率小于等于30天。高频率客户指餐厅近期比较活跃顾客，新加入会员较多，所以我们要从服务及出品上考虑对高频率客户的维护及企业品牌口碑宣传。通过管理加深，他们对我们的认可及满意度从而逐步提升，成为高忠诚客户，高频率客户是餐厅培育的会员幼苗。会员系统营销：高频率客户建议尽量少进行营销。（4）高消费能力客户：半年内平均有效消费排名在前15%范围内。高消费能力客户属于我们的高端客户，是近期内平均消费频率及消费金额都很高的客户。针对这样的客户，我们要将他们列为大客户维护，提供个性化的感动服务及特殊优先待遇。会员系统营销：此类客户不参与营销推广，通过与众不同的赠送、感动服务进行管理及维护。（5）高营销贡献客户：营销收益排名在前15%范围内。高营销贡献客户是喜欢占便宜但又有一定消费能力的客户。通过系统筛选后，将其锁定为下一次营销活动的目标人群，同时也可以在精准营销产品时，适当提高档次，从而挖掘客户的消费潜能，针对客户的营销响应贡献额进行精准营销实施。会员系统营销：筛选此类客户多参与营销推广。（6）低营销贡献客户：营销收益排名在后15%范围内。这类客户喜欢占便宜但又没有消费能力，有营销活动赠送就来，没有营销活动赠送就不来，每次营销响应时给餐厅现金贡献很低，或基本没有花现金纯属白吃白喝。通过系统筛选出客户的消费行为后，我们可以锁定，列入营销黑名单，下一次营销活动时就不划入营销目标人群。会员系统营销：筛选此类客户，不参与营销推广。（7）沉睡客户：半年内没有消费记录的客户。定期关注客户流动及变化，通过沟通与交流收集睡眠客户的负面反馈信息，不断提高完善我们的管理与出品。会员系统营销：精确筛选睡眠客户，推出唤醒营销活动，用产品营销活动吸引睡眠客户再次光临。赠送客户一只精品鸭，用拳头产品来唤醒流失的客户，激活客户能给我们带来提供再次服务的机会。唤酲营销活动重点不在拉动多少生意或拉动上座率，在于这些流失与沉睡客户反馈给我们的更宝贵意见。只有不断发现自己的不足，时刻关注曾经是我们的忠实客户为什么会离我们而去，寻找自己的缺点，完善管理与服务。唤醒沉睡客户的目的是寻找企业营销短板。（8）明显流失客户：3个月内消费频率大于累计消费频率的50%。这类客户近期内消费频率明显比往常频率小，对这种客户如果我们不进行关注及维护，很容易就变为边缘客户，慢慢转换为沉睡客户。故我们要通过会员系统管理，时时掌握客户的动态，定期筛选出明显流失客户，进行营销拉动，激活客户，让客户感受到我们的关怀。会员系统营销：季节时令菜品推出品尝；短信问候送去我们的关怀！（9）低价值客户：初次发卡时间超过3个月，一年累计现金贡献排名在后20%范围内。此类客户属于垃圾客户，往往这样的客户在有营销活动赠送时响应率很高，但现金贡献率很低，没有营销优惠平时也很少进行消费，故此类客户我们要通过会员管理系统进行筛选归类存放，有营销活动时不列入活动对象，避免加大营销成本。会员系统营销：此类客户筛选归类，做任何营销活动时要将此类客户筛选排除，避免影响营销活动的数据分析。2.管理模式求生存，经营模式求发展金百万经营20年，90余万会员数量，不仅靠CRM系统进行针对性的营销，更重要的是采取有效的会员管理方式和策略。就如同邓超所言，“管理模式求生存，经营模式求发展”，真正推动企业发展的还是靠有效的经营手段和方法。在金百万，92万会员不是一朝一夕就能得来的，这还要归功于邓超早早就建立起的会员营销意识。邓超介绍说，会员管理的核心应该包括以下几条内容：（1）能让企业完整地认识整个客户生命周期，建立与客户沟通的平台，提高企业与客户接触的效率和客户反馈率。（2）使企业全面了解客户需求，根据客户交易行为进行客户信息归类，精准掌握客户的消费动态及行为，在企业内部做到客户信息共享。（3）对市场计划进行整体规划和评估。（4）针对不同的客户消费需求，进行个性化精准营销，通过系统工具对各种销售活动进行横向跟踪。（5）通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析，从而提高企业的市场核心竞争力。营销活动不只为金百万带来了高人气，对于企业现金流的流转也起到了不可忽视的作用，并且，不定期营销活动也是增加人气，提高客户黏性的有效方式。“一般营销活动就是传统加价打折方式，先把价格提上来，再打一个折扣，从中赚取差价，可是效果并不太明显，在金百万，我们通过有效的营销活动，能够实现营销作为融资渠道的功能。”邓超说在现代商业经营过程中，管理模式只能满足企业生存，而只有不断创新经营模式才能够使企业继续发展。“麦当劳并不是靠卖汉堡挣钱，而是因为他们发明了加盟连锁的商业模式，他们的营业额41%是通过房地产获得，26%是靠供应链，只有非常小的一部分靠售卖（本节内容摘自网络）。”
二、联销体的操作方法
每年年底，一级经销商必须将该年销售额度10%的1.5倍到2.5倍或者3倍作为保证金一次性预先打到娃哈哈账户上，娃哈哈再支付相当于或高于银行存款的利息给经销商，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才发货，这让很多企业羡慕不已。很多东西不能光羡慕，你要敢于率先站出来解决矛盾问题，其实到目前为止，只要市场营销存在，厂商之间的矛盾就一直存在，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。娃哈哈联销体创新营销模式的形成，解决了部分厂商间的矛盾，以利益机制建立了新型的厂商关系。第一，娃哈哈公司的“联销体”模式。有人说是得益于跟随战略，把区域里先行推广产品的小品牌给恶意挤掉了，让联销体成员看到了产品推广的希望，其实它是“以利益为基础，以诚信为纽带”，利诚完美结合，很好地建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益得以维护的，既控制了下游的资源优势，也突出了上游的资源优势，保证了分销商跟着娃哈哈能赚到更多的钱。第二，“先打款后发货”的销售模式。不仅联销体成员要先打保证金，联销体成员下属的特约二批商也要适量向直接联销体成员预先打款。这是娃哈哈发展到今天的另一个核心，也就是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金断流的问题，从很大程度上避免了企业的风险。第三，“卖不掉的货我负责”。解决了经销商的后顾之忧，其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正找厂家来退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面催生了经销商积极增量、减少退货的内在动力。第四，娃哈哈分销体系的特点是不直接掌控终端（最早做过，人力成本太高，最后以不利于分销而告终）。采用“联销体”模式后，娃哈哈公司有一段时间整个核心销售队伍也就两三千人，“联销体”营销模式从根本上降低了自建分销体系和直接掌控终端所带来的管理成本。说到人员成本，并不是说娃哈哈的人员成本不高，而是销售队伍相对较少，个人收入相对高于同行业水平，所以人员相对稳定，这就为娃哈哈减少了不少成本。
第一节 业务员如何管理经销商
第一节 业务员如何管理经销商当下经销商的管理理念正由野蛮压货、“强管理”向关注经销商盈利转变，由“搞关系”转向向市场要效益转变，由要求经销商做向带着经销商一起做市场转变，由管理观念向服务观念转变。那么，在新的经销商管理理念下，业务员如何去管理经销商呢？一、清楚经销商的管理目的厂商之间之所以会有各种摩擦和合作冲突都是因为相互之前的利益不匹配，存在严重的失衡。厂家之所以管理经销商的目的绝不是为了让经销商听话，只是一个手段，而销量与市场才是目的！业务员以良好的售前、售中、售后来协助经销商一起把市场基础做的更强势，实现厂商共赢这是经销商管理的核心和唯一目的。小提示：经销商与厂家合作的本质、经营的目的是利润，厂家业务员工作的目标是业绩、赚高工资。二、了解自身工作职责要管理好经销商，作为厂家业务员首先要明确自己的职责是什么，工作重心在哪里。只有明确自己该做什么、不该做什么，分清楚哪些工作以厂家为主、哪些工作以经销商为主才能在管理经销商的过程中游刃有余。其实，厂家业务员的工作重点就在于将所管辖的区域销售市场、经销商的经营效益、厂家的回款业绩目标三者统一起来，形成一个合力点。工作的重心就在于在市场竞争中，统一市场基础工作，统一消费者的认知购买，调动多方面的资源，让厂家的产品通过经销商的资源被输送到销售网点，形成持续的动销，只有这样明确工作才有落脚点。小提示：快消品业务员的职责包括：（1）开发和管理经销商，完成上级下达的销售回款与工作目标。（2）在所辖的市、县级市场完成市场的分销与市场的铺货陈列等工作。(3）按计划及要求拜访客户，并填报经销商拜访跟踪表与终端拜访表。(4)按要求建立客户档案，并保持良好的客情关系。(5)收集市场动态与竞品信息，及时上报上级领导。(6)进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户。(7)按规定与要求张贴公司推出的各种宣传品。(8)协助经销商打造优秀的团队、管理好所辖区域的导购员。(9)完成上级领导交给的其他工作任务。业内一致认为厂家业务员的工作等于帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。三、明确经销商管理的主要工作(1)经销商的供货要保证及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售网络，分散其销售及库存压力，加快商品的流通速度；提升市场的铺市率，扩大产品最大化的市场覆盖范围；完成公司下达的销售任务。(2)加强对经销商终端的投入，如：广告、促销、人员的支持，提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，促进终端市场的生动化建设，活化终端。完成公司的市场终端呈现的标准要求。　　(3)对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。  　　(4)加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅问题。(5)其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识，处理和厂商之间的客情关系。尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。四、几种常用的处罚方法   厂家业务员的工作主要以服务和协助经销商操作市场为主，但是并非每个经销商都会因为厂家的尽心尽责而进行配合，甚至有不厚道的经销商因为自身原因的不作为和违规，破坏厂家的良性规则。作为厂家业务员除了通过劝说和诱导外，必要的时候还需要核实情况进行上报、考核，不可蒙骗上级领导，不可纵容伤害厂家利益的行为。一般常用的方法如下：（1）设立市场责任目标，签订责任状。对不达标的经销商，根据情况给予警告、考核、减少费用支持力度等处罚，严重的取消其经销资格。（2）对经销商违规市场的行为，如窜货，要取证、核实，根据情况给予扣除违约金、罚款、停货、取缔经销资格等处罚。（3）对市场重大促销活动执行不力，在市场费用投入上存在弄虚作假行为的经销商，取消对其市场费用的支持，或追加罚款，情形严重的进入公司黑名单。（4）对公司新增开发的网点、样板店进行考核，不达标的给予相应的处罚。（5）每年渠道网点增长、销售业绩增长的情况严重和目标不符的，给予规定的处罚，严重的取消其经销权等。（6）对于经销商其他违规情况，厂家业务员通过取证，上报给直接领导，征求处理意见。以上考核应该在公司拟定合作合同中明确市场的各项要求，做到“有法可依，依法治理”。小提示：作为厂家业务员如何有效地管控经销商,减少违规操作呢？（1）与经销商老板勤沟通，诱导其按照公司的思路执行市场活动，并告知厂家考核细则，签署相应的文件，让经销商清楚厂家的要求。（2）勤于走访市场和重点门店，做到对终端网络了如指掌，如发现经销商有违规苗头，及时发现并遏制。（3）与终端门店建立客情，和导购员建立联系，及时了解市场信息反馈。（4）密切走访市场，勤于考核，特别是对重点促销活动，要养成复查和访谈好习惯，追查真实性。（5）要勤于与经销商核心业务员互动，了解市场信息和业务员的反馈信息。（6）常常和经销商传递一些周边市场违规的处罚结果，给予潜在威慑。（7）经常与上级领导汇报当地的市场情况和一些异常变化，领导给予把关。（8）一切问题源于市场，密切关注市场的动态和分析，可以把很多问题扼杀在摇篮里，防微杜渐。对于原则性的问题绝不能姑息，按原则办事是提高厂家业务员威信、维护公司制度的有效措施。每个厂家的考核性问题不一样，大企业有更大的话语权，中小型企业一般较难实施，以服务和引导为主，尊重规律，视客观情况而定。小提示：经销商的管理，主要就是厂家人员能够从专业的角度去指导经销商做好市场。经销商赚到钱，你的业绩自然也会好，假如经销商长期赚不到钱，就不和厂家玩了。但玩要有玩的规则，厂商和经销商的利益要一致，否则利益失衡是一个危险的信号。五、要将日常服务工作做到位日常的相处就是服务，让经销商配合工作的方法——帮经销商赚到钱！（一）配送服务工作（1）记录经销商每次下订单的时间和送货时间。（2）确定产品在预定时间内送达，有效地运用“最低库存”计算准确的库存量。（3）找出延迟送货（或部分送货）的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也表明你掌握了公司的部分动态。（4）在定期的业务检讨中回顾每次送货的情况。（5）与公司相关部门沟通，提高送货的及时性和服务水平，避免延迟送货（或部分送货）情况的发生，一定要处理好与公司物流部门的关系。（二）收集市场信息（1）及时收集区域内的市场信息，筛选后及时向经销商提供有助于业务的信息。（2）与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的销售表现（包括各个单品的表现）。（3）找出销售不佳的原因，并拿出解决方案和执行排期。（4）明晰目前所销售的产品（品牌、系列、规格）能否满足其销售区域的需要。一定要去市场了解，并拿出解决方案和执行排期。（三）站在经销商的角度思考（1）要搞清楚经销商经销我们的产品希望获取哪些利益、利润。（2）我们有哪些措施是为了维护经销商利益的，有效吗？ （3）我们在什么情况下会损害经销商的利益？（4）经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理，因此，要像关心我们的销量一样关心经销商的利润。（5）在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度、月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。 （6）在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成，企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。小提示：明确我们的工作重点和经销商需求，才能把工作做好。懂得经销商的经营策略和运营管理的核心点，你才能有资格去“管理”经销商。打铁还需自身硬！
导读
这是一本什么样的书？这是一本讲培训管理的书，而不是一本讲培训技术的书。技术的应用是以管理为基础，没有良好的管理，技术就难以得到有效的应用。所以，这本书里没有什么不明觉厉的概念与名词，都是来自于一线实践经验教训的总结。所以，它干货还是蛮多的。作者是谁？笔者坚守一个世界500强汽车企业的集团总部培训及人才培养岗位十多年，也使得笔者有机会了解大型企业的运作方式、许多培训具体操作背后的决策层的意图。10多年同一个企业同一个岗位的坚守，使得笔者能从一个历史纵向的角度去看待培训于企业的价值，而一些项目持之以恒的进行。同时，作者所属公司同多家世界跨国汽车巨头进行合作，也使得笔者有机会得以窥视这些跨国企业的培训模式，了解中外企业培训上的差距与做法的差异。笔者本人也是一个涉猎甚广的人，其实践领域包括组织开发、人才培养、企业人才发展规划制定、培训师、HR中期事业计划制定、企业人员预算管理、心理学、社会统计学，获得CPP官方认证MBTI施测师与培训师资格、中科院心理所16PF培训认证，也从事部分职业发展转型教练、引导者工作，同时也是微信自媒体《锐时间》的运营者。这本书具体讲了什么？此书的第一章，围绕当前培训人的困惑展开讨论，如：培训为什么会无效，员工为什么不积极参训、培训能提升企业业绩吗、培训应该是基于能力还是应该基于任务开展、培训怎样学以致用等问题。这些都是当前培训圈流行的话题，也戳到了培训人的痛点。所以，这一章尝试着探讨我们应该怎样认识这些问题。因此，这一章重在是从概念角度来尝试让大家对培训有些新的看法和认知。培训应该有所为和有所不为，不要盲目夸大培训的价值，也不要随便跟风。第二章，着重于培训体系的建构。但是，这里面的培训体系不是传统的培训体系的概念，而是将培训与人力资源管理、企业战略加以整合的全面培训体系的概念。在本章，笔者强调一个概念，就是不要让培训成为企业管理的孤岛，尤其是HR管理的孤岛。培训应该与HR的其它功能模块整合到一起。同时，在培训体系建设上，提出四维五级的培训体系成熟度模型。所谓四维就是培训体系建设的四个着力点：培训文化、培训组织、培训资源、项目运营。培训文化就是员工积极学习、分享、学以致用的氛围；培训组织就是指高质量完成培训的组织架构与人员；培训资源是指完成培训所需的师资、课程、软硬件设施等资源；而项目运营则是关于项目该如何立项、设计、实施、评估的一整天运作制度与方式方法。五级则是将培训体系建设按成熟度分为5个阶段：混乱的、可管理的、专业性的、变革性的、持续优化的。每一个阶段都有相应的工作需要去做，而且每一个阶段都是下一个阶段的工作基础。第三章、第四章、第五章、第六章则是围绕培训体系建设的四个维度，分别讲述一些具体的工作，这当中都是基于具体的实践进行的总结，里面会探讨一些具体的问题，比如说培训人员应该具备的素质、需求调查怎么开展、课程开发怎么管理、师资怎么培养管理、项目如何设计、如何管理不同层级员工的培训意见、培训计划预算如何管理、外部培训机构怎么考察、培训资源该如何管理，项目该如何设计实施，如何分析评估培训工作的效果等等。这四章中，都是涉及到具体工作中的一些具体问题，是笔者及笔者同事长期工作中的一些教训。此外，在这四章中也会有大量案例、表格、方法的展示，供各位读者参考。第七章，则是基于未来人口特征的变化和技术的发展，对未来培训的形式做了一些预测，并给出了一些未来培训的场景示例。总体而言，未来的培训则是基于一个动态响应的结构，即人人为我，我为人人的思想架构下进行的。每一个人都是知识的贡献者与创造者，而每一个人又都是知识的汲取者与利用者。员工的学习与工作的流程动态严格地嵌套在一起，员工的学习需求也会在基于知识管理的IT系统的基础上得到快速有效地满足。届时，培训人的角色将会转变为知识产品服务提供者。这本书适合谁读？有何用？首先，这本书适合所有从事培训管理的人来读。这本书写法上是从宏观概念到具体管理操作，都有涉及，而且重点是在具体的管理操作部分。因此，总有一个部分适合你。同时，这本书源自于培训管理的实践与思考，可以说对培训管理的方方面面都作出了总结，对于培训人而言，是一个真实的参考与借鉴。其中讲述的一些管理操作你甚至可以直接拿回去应用。但是需要提醒各位读者，在你借鉴时，你需要读懂你所借鉴的东西的背后的逻辑，否则您可能遭遇失败。其次，这本书也适合想转型进入培训领域的人员阅读。由于本书提供了大量的操作实践，而且讲述了背后的逻辑与道理，可以让从未有培训工作体验的人对培训有一些初步的认知与概念，帮助其在转型进入培训领域，比如面试时可以有些基本的概念与想法。第三，这本书也适合企业人力资源管理总监、业务部门领导人阅读，可以让你了解到为什么自己的企业内培训效果不彰显的原因，也可以指导自己对自身的人力资源管理以及怎样让培训助力自身的业务绩效提升做出改进。最后，这本书也适合培训机构的顾问阅读。它可以帮助您了解企业内的培训是如何运作以及问题所在，让您在与客户交流时，显得具有专业性，同时帮助您了解客户不易启齿的难处，让您的销售策略更具有针对性与体贴性。
5. 困兽：未来的光明在哪里
百强榜上的医药企业，大多数是中国医药企业的佼佼者，但毕竟不是全部。对比历届的百强名单，有一些企业，名次可谓一滑再滑。更有甚者，在最初的榜单上还能看到名字，几届之后已悄无声息，再也没有出现过。在中国医药产业这个数千家企业的大生态中，能入围，至少曾经入围了百强，表明它们至少还算凶猛。但相比其他蒸蒸日上的竞争者们，它们更多显出的是疲态。也许困兽是对它们真正准确的描述。其实，一旦陷入了战略困境和模式困境，无论是否是百强企业，都会成为困兽。放眼未来，这些困兽也许无时无刻不在问：光明在哪里？廉颇老矣，尚能饭否在百强企业中，有这样一群老企业，已经连续多年排名下滑。它们有着极其相似的基因：有着不短的历史，多数诞生于早年的计划经济时代，为各级五年计划的产物，有些甚至更早，可以追溯到革命战争年代；从诞生的那一刻起就根正苗红，最初的建设往往是动用了大量的人力物力，甚至当时宝贵的外汇资源，进口了相当数量的先进设备；较多的分布于数十年前中国工业的核心区域，以抗生素和一些常规普药为主要产品；在早年中国医药产业尚不发达的年代，它们多为国家的产业栋梁，大量生产供给紧缺的基本药品，为国家做出了重要贡献，当时的员工往往为能够在这样的企业工作而自豪；但如今，它们开始遭遇类似困境，举步维艰。改革开放以后，在市场经济、国企改制等大潮冲击下，它们中的一些规模不大、根基不稳企业，已被早早淘汰。剩下的一批企业，顺应了时代的变迁，做出了一些相应的改革，诸如上市融资、战略重组等。但实质上，这些调整并没有对这些老企业起到有效的改造。究其原因，是这些看似现代化的改造，最终往往只是形式上的变化。它们也许试图重新规划新的战略方向，却从来没有结合自身的历史沿革和行业的未来趋势，真正自上而下的进行明晰的规划，更不用说战略路径的落实；它们也许有过战略重组，却没有真正引入拥有产权、话语权的战略投资者，引入现代企业的理念，对企业的产权、管理结构等各方面开展真正的改造；它们也许也进行了上市融资，但却并没有明白此番行为能给企业带来怎样的变革契机，更没有利用好相应的资金和机遇，实现对企业的调整；它们确实也希望能引进新的人才，但却似乎从没有过系统的目标和规划，原本企业的状况就难谈吸引力，好不容易引入的新人，又往往与原有的文化氛围格格不入，多数不得不黯然离去。包袱太重，阻力太大，身躯太僵，意识太旧，更为困难的是，骨子里仍然习惯了行政指令指导企业的它们，如今已然步履蹒跚。也许，唯有通过有意愿、有能力、有眼光、有力量的管理层，进行一番深入骨髓的改造，这些老兵们才有望再度昂首走向未来。逆水行舟，不进则退有一类医药企业，在新时期，开始面临另一种困境。它们有着知名的品牌，无论是企业品牌或是产品品牌，即使是现在，仍然为市场和广大受众所熟知；它们过去的各个历史时期，都有过不同的辉煌，创造了深厚的历史积淀；它们并非没有求变，过去的历史沿革中，它们曾无数次应对了时代的不同变迁，繁衍至今。客观地说它们此刻的经营状况，在同行中并不算差，规模、业绩、利润都还是对得起员工和股东。即使在未来突然遭遇重大变故，瘦死的骆驼比马大，它们并不会突然死亡。可是它们在百强中的排名也在逐年下滑，虽然比较缓慢。在市场上，眼见一批批新贵迅速成长，这些企业中的有识之士内心可谓五味杂陈。其实它们越来越意识到，这大概就是所谓的温水煮青蛙，看似不激烈，实则正在缓缓滑入危机。更要命的是，在这些企业内部，似乎很难引起大变革的共鸣。的确，利润也许不惊人，但收入并不差，市场上的名头依然响当当，要说企业开始不行了，很难说得过去。对手也许增速惊人，但从体量上比较，大家是一个数量级吗，何苦去杞人忧天呢？要变革，从哪里开始？企业看着还挺健康的，倒是一旦改变，许多员工出现了对新行为规则的不适应，业绩反而出现了波动，有人开始聒噪：安分守己挺好，变什么变？几乎很难有相当数量的内部人员拥有足够的远见。如果要改变利益分配规则，更是牵一发而动全身，反弹力度不止一点半点，变革举步维艰。“外部无压力，内部无动力”是这批企业变革难以推行的真正原因。企业盈利在绝大多数时候都是好事，但在需要变革的时候，却意外的成了羁绊。盈利的存在，使得倒逼的力量难以出现。但是，变革又是必须的，因为环境在变，市场在变，对手在变，模式在变。这批企业，要通过一番努力，在内部唤起变革的共鸣，然后才能再度觉醒，逐步跟上时代的步伐。追寻：到底痛在哪里相当多的企业，其实能察觉到自身的病恙，但就是说不出到底痛在哪里。说营销，也能卖，就是觉得越卖越难，越卖越不知道怎么卖，过去卖的好好的，现在怎么就卖不动了？说研发，也有，在做，可啥时候能出来？出来后能不能形成新的利润点？自己都没谱，结果就是遥遥无期。说管理，一片混乱，上层有力无心，中层无心无力，底层开口就是一肚子怨气。说运营，整个企业似乎都在做一天和尚撞一天钟，也在干活，但似乎就是为了月底的工资。说方向，企业家有概念，高管也能说几句，但一到日常工作似乎与这方向又相去甚远。然后说中下层怎么看企业未来？然后就没有然后了。要是再来点突发事件搅局，企业上下更是要乱成了一锅粥。到底问题在哪里？一切混乱，其实缘于战略的混乱。没有战略的企业，看不清环境，看不清自身，看不清未来，如同被蒙上了眼睛，后果自然是处处碰壁。绝大多数的困兽之困，归根结底是战略之困。若意欲有所突破，也当从战略的变革开始。
决策概念和源头
作为汉语，“决策”一词最早出现于韩非子的《孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣”；后来亦发现。于《史记·魏其武安侯列传论》：“魏其、武安皆以外戚重，灌夫用一时决筴而名显”；宋曾巩《本朝政要策·黄河》：“然水之为迹，难明久矣，非深考博通，心知其详，固难以臆见决策举事也”。清黄景仁《平定两金川大功告成恭纪》诗：“沉谋密断丑莫侦，万里决策无抢攘。”通俗地讲，决策就是在不同的方案、不同的资源、不同的标准中进行选择。
8.形成制度
第八步是形成制度。6S的各项标准、机制在仓内不断地推行，渐渐形成6S管理的体系和习惯。但在企业层面，并没有将它作为真正的制度。如果仓内的管理者更换，对于6S管理的关注度下降，那么必然造成机制逐步荒废，习惯慢慢退化，这对6S管理是非常不利的。因此，6S在仓内基本成型，操作基本稳定后，要对这些标准和机制进行制度化操作。在企业的层面进行制度备案，有对应领导的审批确认，使其固化成仓内必须操作的标准制度，这样对于6S在仓内的长期执行是比较有利的。小结企业推动6S失败主要有两个原因：第一，没有按照八步法推动，可能使用了其中一部分的管理策略，但是并没有做全。这是不行的，这八步法是环环相扣、逐步推进的，只做几项，不足以支撑其做到6S管理。第二，应该是绝大多数企业失败的主因，这些企业没有做到持之以恒。我前面强调过，这份坚持比方法重要。因为这件事是需要在仓内养成习惯，使员工服从管理，保持良好的环境。那么，没有持续不断地输出是不现实的。毕竟改变一个人，远比消灭一个人更复杂、更困难。
案例十六： LED照明——挑战传统，创新破局
合作客户：深圳深明光电科技有限公司客户对接：深明光电总经理王英
二、阿里排名首页的不传之秘
说到排名，很多人是既爱又恨，爱的是想要把自己的排名做到阿里巴巴的首页，恨的是自己有这个心没这个能力，想要做好但是又没有方法，只能干着急，盼望别人给方法或者技巧。可天上不会掉馅饼，要想做好排名就必须了解阿里巴巴平台的规则及大市场的客户爱好。说到这里就需要了解几个东西，第一个就是流量推送的技法，在阿里排名规则中有哪些规律可循呢？当然，任何事都可以找到规律，并且找到规律会事半功倍。经过几年的总结，我们发现流量规律：流量推送规律=买家或者客户主动停留在店铺宝贝时间+买家或客户被动停留在店铺某个宝贝或者是主页时间+坑产（停留10分钟或者10分钟以上时间）。大家要思考一个问题，日常生活中为什么很多人看到美女都喜欢多看两眼？美女的回头率为什么比普通人高一些？这个概念和电商是否有重合之处？仔细想想确实有重合点，之前讲过做电商就像谈恋爱，而排名就相当于男方挑对象。正常来说一个男孩挑“女朋友”时会看哪些地方呢？比如脸蛋、身材、长相、穿着，或者是身上的配饰等。这些是否又和排名有关系？有！我们先把排名公式告诉大家之后再来一一对照，看是否是这个道理？公式为：排名=点击率+转化率+动销率+坑产+笔数+收藏加购+停留时间+时间周期！首先，排名和生活中找女朋友的场景是否筛选一下类似，因为可能手头不止一个选择。接下来的这些就会和生活场景对照。比如点击率，我们就会想到这是否相当于人的“脸”，转化率相当于美女的脾气及修养，动销率相当于美女是否出得厅堂入得厨房？坑产、笔数、收藏就相当于见面后给人的感受或者评价如何？停留时间和时间周期就相当于穿着是否得体？能否让人多看你几眼，甚至回头率比别人高？图3-3支付转化率如图3-3所示，我们看到支付转化率越来越低，但是有一个规律必须知道：那就是支付转化率再低也要高于市场平均转化率。
1.“零售业商业地产”是否需要定位
论及“零售业商业地产”超常规战略定位，首先需要回答如下两个问题：“零售业商业地产”是否需要定位？“零售业商业地产”如何定位？一直以来，这两个问题困扰了许多投资商和开发商。其导致的结果表现为同质化，甚至是你死我活的竞争。仅就竞争而言，不同的商业投资，城市综合体对其都需要实行差别化定位。只有寻找到了个性化的发展渠道，才能给未来的发展预留出足够的空间。这不只是随口说几句而已，而是需要一群专家们通过研究与分析才能够实施这种差别化战略定位。而那些同质化的商业（商业地产）往往就没有这种战略定位策划的过程。所谓的个性化指的是什么呢？指的就是独特的商业味道。比如，沃尔玛和家乐福的商业味道是不同的，其中包括它们的商业主张、商业模式、业态组合、种类配置、售卖方式、商业动线等。消费者是不会理会这些专业的知识体系的，但这些专业的知识体系却能够生成具备商业味道的最基本的东西。同时，这些专业的知识体系的不同又能够让它们都拥有属于自己的生存空间。经过研究，我发现仅就“零售业商业地产”而言：如果你没有定位，那么就会吸引毫无准备就去购物的消费者；如果你随意定位，那么就会吸引闲逛的消费者；如果你精准定位，那么就会吸引特定的消费者。从这个意义上讲，“零售业商业地产”也是需要定位的，只不过它的定位方式与方法是不同的。在“零售业商业地产”开发的过程中，超常规战略定位分为三部曲：“发现味道、演绎实施、味道营造”。另外，也可以从设计的角度来解决“零售业商业地产”的定位问题。除此之外，还可以从战略策划的角度来解决“零售业商业地产”的定位问题。什么样的商品味道就会吸引什么样的消费者。在“零售业商业地产”这个领域，无论是高档商业还是中档商业抑或是低档商业，商品味道、品牌味道、设计味道无处不在。那么，如何确定纯属个人独特的有个性的味道呢？这就需要“零售业商业地产”进行战略性地定位与策划。
先把天地立起来
“天尊地卑，乾坤定矣。”这句话大家非常熟悉了。我们理解客观世界中的一切事物，天底下最重要的是什么东西？从易学的角度来说，最重要的就是“定乾坤”。实际上，这个话对民间影响也非常大。古人说话文绉绉的，你问什么事情做得怎么样了，他就说“乾坤定矣”，意思就是这个事情做得差不多了，八九不离十了。男女之间介绍对象，觉得差不多了，快要成亲了，也会说“乾坤定矣”。所以古人是很有文化的，一句口头话用的都是《易经》当中的语言。现代人就没文化了，一见面劈头就问，那件事情你搞定没有？你弄好没有？用的都是“搞”、“弄”这种很粗俗的字眼。我们和古人比，还真的是粗俗不堪的。我有个写诗的朋友到美国去访问，说是国外的诗人在他面前很紧张，他觉得很奇怪。中国的现代诗绝大多数都受西方诗歌的影响，你到国外是去学习的，怎么人家还会紧张呢？后来人家对他说，你是从一个有着五千年文明的国度来的，中国古人从皇帝到乞丐都出了许多大诗人。我们建国才一两百年，怕你从心里看不起我们，把我们当粗人啊！这个朋友一听，一下子头就昂起来了，以前还总觉得自己面对西方文学很自卑的。其实，当代的中国诗人往往对传统诗词的格律、平仄等都不太懂了，还谈什么自信啊！这几天今年的诺贝尔文学奖正在评奖，一百多年来，硬就没有一个中国人能够得到诺贝尔奖，大多是西方人，日本、印度虽然也有得过，却是相当少。所以，报纸上也有评论说，诺贝尔奖快要变成欧洲杯了。这确实是东西方文化的隔阂，他们确实不太了解。我们东方文化非常悠久、非常深厚，影响面也很广。西方当代的文学运动，很多都是从中国古典诗歌中得到启发的。比如有着全球影响的“垮掉派运动”、“意象派运动”等，都是受到唐诗、尤其是古诗中禅文化精神的影响。只不过，我们现在和自己的文化传统割裂开来了，从礼仪到哲学思想再到文学艺术等各方面都比不过人家，我们对祖先留下来的东西很生疏、很陌生了。上面说的是题外话。《系辞》首句是讲乾坤，《周易》八八六十四卦，乾坤二卦是排在最前面的。在易卦里面，八个单卦是以乾坤二卦作为“父母之卦”，其它各卦都是乾坤二卦交互作用产生的。单卦仅仅是易卦的基础，是基本的符号，在《说卦传》里只能作为自然现象存在，还不具备一个完整的卦象。如果要对我们的社会人生真正起作用，就必须要形成重卦。在重卦里面，乾坤二卦也是居首，所以，“定乾坤”是整个易学里面最重要的事情。乾坤二卦代表的是天地。我们看万事万物，不管是人还是生物，还是非生命的东西，都是在天地之间产生的，是在天地间得生，在天地间得养。如果离开了天地，就没有这些芸芸万物了。同理，离开了乾坤二卦，也就没有《易经》了，所以“乾坤定矣”，是第一重要的事情。
六、生命周期与私营企业
生命中每一阶段的演进与个人事业情境息息相关。一个年轻小伙子和一位中年人，他们的才智、恐惧、需求和目标当然是不同的，因此，他们对私营企业的兴趣和需求会随着年龄的变化而有所改变。四十几岁的中年人和二十岁的小伙子在职务、薪资和地位上的要求程度自然也有所差异。同样地，一对夫妻在初建家庭、小孩长大到父母过世等各个阶段，他们生活的重心当然也就随之改变。心理学家丹尼·黎文逊在《生命的历程》一书中说到，男人到了“四十”岁左右就会患上“中年危机症候群”。那时候就好像第二度青少年期，他们对自己的能力、成就和目标感到怀疑，等到突破这个阶段后，就会变得更成熟；蜕变之后，所在乎的是能够“遗留”什么给后代子孙，更知道自省内敛，当然也就成为下一代的良师益友了。私营企业的经营方针一般都要受股东个人和家族成员的影响。一家私营企业就有如一个家庭，必须经过人生各阶段的成长过程。所以，不管读者是处于哪一阶段，现在就是一个很好的时机来了解和评估，然后调整计划。企业的发展，基本上可分为以下几个阶段：(1)婚姻：私营企业发展的第一阶段是婚姻，因为当一对男女结婚时，双方就会把彼此不同家庭背景的观念、理想、需求、问题和价值，带到一个新组成的家庭。如果企业刚好在这时候成立，或者在起步阶段中，那么整家公司的经营形态和特性就会反映出夫妻双方独特的性格。(2)子女诞生：在企业的第二阶段，子女的诞生往往会使经营管理的方式发生重大的改变。因为老板娘在小孩出生之后三到五年之间，通常会把时间花费于子女的抚养而必须停止到公司上班。企业主在这个时候，尤其是处于事业积极发展的阶段，时常因是否让太太继续参与事业经营的决定而伤神。太太在这个时候也会时常面临选择“照顾小孩”还是“协助丈夫发展事业”的矛盾，进而产生心理负担。小孩尤其是在一岁半之后也开始懂事而且有自己的需求，所以尽早让小孩了解事业的发展，将有助于家庭的和谐。我们建议：可以时常把小孩带到公司，让他观察父母所做的事情。这会使小孩逐渐从“了解”到“明白”。在将来父母与小孩沟通时，可减少许多误解。(3)小孩青春期：在这一阶段，小孩都在寻求他们的人格发展，同时企业主本身也开始对子女有些期望，尤其是在将来经营权转移的问题上。在这个时候，更积极和详细的沟通很重要，尤其是关于企业主对小孩继承事业和小孩在短期之内可参与经营事项的沟通。(4)发展和学习期：这是私营企业发展最长的时期，需要经过各种不同的评估和调整。我们发现：有很多私营企业的下一代，往往在缺乏充分准备的情况下，尤其是很多时候在甫从学校毕业的情况下，就即刻进入私营企业参与经营。这对下一代而言，好像是最自然且最容易的事情，但是这样的做法，可能会使私营企业在将来付出很大的代价，因为企业主将无法从内部的评估系统来了解下一代的经营能力，除非企业主本身具备此能力。另外一种可行方式是下一代还未进入私营企业之前，先到其他较有制度的公司上班，接受训练和磨炼之后，才参与公司经营。(5)成熟期：这是私营企业的最后阶段，因为子女已经长大，知识和经验较完整，同时经过长时间的沟通和了解之后，成长的子女已决定要留在企业发展，准备将来的接管工作。这时，企业主就要开始考虑自己在转移经营权之后，个人退休后的财务需求和控制，同时，也要考虑财产的均衡和合理的分配，把相关的文件如信托契约、遗嘱拟定好。私营企业也必须经历这几个过程，从初创期、扩张期、成熟期，到最后的蓬勃发展期，或甚至倒闭关门也无不可能。企业的每一个阶段，就好像个人的成长历程一般，成功或失败的概率各半。所以企业主越早了解各阶段对家庭成员的需要和影响，在做规划时，越能拟订出一个更合理和完善的计划，不然对家庭成员之间的关系和事业都会有不利的影响。图1-4Gersick模型(1997)：私营企业三维度的发展模式
  
    
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