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为什么服装厂特别喜欢单件流模式？
中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式，设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(从设计、成衣到进入销售)，工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。中国是世界的服装消费和生产大国，但服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争主要还停留在价格等较低层面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。近年来服装企业的品牌意识虽然不断加强，但中国服装行业目前还缺乏真正意义上的国际服装品牌。服装行业面临的现状问题如图3-23所示：图3-23服装行业内外部环境在2013年的时候，我曾经专做过服装行业的咨询。客户都是服装公司，需要对服装企业的流水线进行改造升级，由大包流生产模式改造成单件流生产模式。我经常在服装企业讲：“不做单件流的服装精益生产都是耍流氓，简简单单做5S管理是解决不了服装企业瓶颈问题的。”传统的大包流生产方式属于前推式，其优点是：着重于工序的专门化；员工训练较为容易，也较为专业，可令作业员专心于操作速度的发展；工序容易发挥个人技能。但此方式的缺点更多。(1)​ 每一个工序都尽其所能地大量生产，不顾及下一工序的需求，引起大量半成品堆积。这不但造成了储存、搬运、查找的浪费，也使问题得不到及时的发现解决，导致更多问题的发生，使管理显得很困难。(2)​ 缺乏对工序的细致分析与平衡分配，对各生产工序的流向也未做深入的研究与编排，使生产线难以达成平衡，产生了等待、搬运等浪费。(3)​ 捆扎方式造成了解包、捆扎、对号、剪取工票等动作及时间的浪费。(4)​ 大量的半成品积压，使生产线的流程时间变得很长。(5)​ 长期做一道工序，使得员工产生厌恶感，体会不到完成整件成品的成就感，未形成多能工学习矩阵。大包流生产模式现场如图3-24所示。图3-24服装大包流流水线流水线按照生产产品工序的先后顺序将加工工位排成流水线方式，在加工的过程中物料以整包为单位在各工序间进行运转。那么，为什么很多老板喜欢单件流模式？因为，很多时候大包流的主要问题集中在两点：第一点是裁片投入3天，一件成品也没有出来，全部是半成品；第二点是出现质量问题，会导致大批量产品不良。所以，服装企业老板特别喜欢单件流，单件流会帮企业解决这两点问题。单件流模式：流水线按照生产产品工序的先后顺序将加工工位排成流水线方式，在加工的过程中物料以单件（单元）为单位在各工序间进行运转，但物料的传送为手工传递（多用物料筐）。图3-25为单件流流水线。图3-25服装单件流流水线
（一）执行力不佳不能怪员工
大多数民营企业原有的执行力是非常差的，不可能依靠企业原有执行力落实数字化业绩改善会的改善策略。恰恰相反，绝大多数企业都要靠数字化业绩改善会形成的管理闭环打造企业执行力。在解析基于数字化业绩改善会议打造执行力之前，首先跟大家分享一下执行力的基本状况和实现原理。很多企业家一提到执行力就跟我抱怨，最多的是很多决策给员工安排下去之后就如同泥牛入海，再也没了动静，自己不去问员工就不会过来主动反馈。大多数时候都是自己忙着忙着过了一段时间才突然想起来还有这件事，连忙追着员工去问结果，结果员工说：“哎呀，当时出现了各种困难和意外，所以导致这件事没有执行下去。”员工不但不执行，反而借口很多，所以企业家心里很窝火。由于安排的工作没有执行下去，企业家的决策就变成了空谈。大多数企业家的决策都是对于企业现状的改善策略。企业家的决策没有执行，基本就意味着企业不会做改善性工作，企业就一直原地踏步。企业管理就犹如逆水行舟，不进则退。当一家企业在原地不动的时候，其实就是在给竞争对手超越你的机会。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春！自己不进步相当于对手进步了。所以，企业执行力不佳就等于企业所有好的改善策略及未来的战略发展方向都成了泡影，都是“水中花，镜中月”，企业也就停滞不前了，进而导致竞争力越来越弱，业绩也可能一蹶不振。这就需要我们去强化并提升企业的执行力，让企业能够真正强有力地提升执行力。企业现在的执行力不佳，根本原因主要在于企业家把执行力的责任甩锅给了员工。很多企业家认为员工就应该自动自发地主动执行，于是给员工买了很多关于提高执行力的书，《某某执行力》《把信送给加西亚》《没有任何借口》等，又或者在朋友圈里转发《好员工应该如何如何》，这些老板过于迷信员工的主动性，希望员工都能有内在驱动力，目标明确，都能自动自发地工作，让我们来看看企业中有几个这样具备主动性、能动性的人。就算有这样的员工，他们最后都在什么位置上，要么自己做了老板，要么是企业的高管。员工不可能积极主动地提升执行力，所以企业不能依赖员工自己的执行力。企业家把执行的责任交给了员工，实际上就是推脱自己的管理责任，这是企业家必须从根本上改变的思维。要掌握执行力的主动权，企业就需要建设自己的一套科学的执行管控系统。员工在其他企业执行怎么样无所谓，但只要进入本企业，每个员工在科学的执行管控系统下，都要具备强悍的执行力。这也是大部分强大企业之所以强大的核心原因之一。根据整体管理的需要，企业的执行管控系统要从两个方面来入手：一是流程的执行力；二是改善执行力。前文提到，企业的执行过程分为两大类：一类是企业已经有了标准了，那就要看员工是不是能够按标准去执行落实到位，这就是流程执行力；另一类就是企业还没有标准，需要先建设和完善一个系统化的标准，这时就要看在完善这个系统的过程中是不是能够执行到位，这就称之为改善执行力。流程执行力和改善执行力相结合就形成了一个循环：首先是执行标准，这就涉及标准执行力，然后在执行的过程产生的结果中发现问题，针对问题进行总结分析并形成改善策略。也就是需要进行改善，优化标准，这个优化标准的过程就是改善执行力的体现过程，因此这样就形成一个管理闭环。如图7-1所示。图7-1流程执行力和改善执行力管理闭环这个管理闭环是一个不断改善优化的循环过程，有标准然后有标准的执行力，执行后就会出现一个结果，根据这个结果可以分析问题，然后做出改善决策，在改善的过程中就是改善的执行力，然后再继续优化，其实这也是一个PDCA的循环。当企业真正打造出这种标准执行力和改善执行力的时候，也就实现了一百分的标准，100%的执行到位。
第一节线下地推引流前期准备
如今，微商创业者大多把目光集中在线上，依靠朋友圈卖货，很少关注线下资源的重要性，实际上，线下引流是一条不容小觑的流量渠道。线下引流可以帮助我们扩大产品影响力，还可以使我们从中获取现有关系网以外的精准客户。那么，如何策划一场高效的地推引流？一、地推的定义地推，即地面推广，简而言之，就是线下推广出货引流。它是目前用户最真实、投放最精准、效果最明显的引流形式之一。二、地推的特点地推的特点：精准度高、信任度高、影响力大。精准度高：我们通过低成本、面对面的地推活动了解到客户需求，精准锁定客户。信任度高：“线下三分钟，线上30天”。在线上销售时，微商团队长需要遵循三大原则：能语音决不文字，能电话决不微信，能见面决不电话的原则。这样，在线下地推时，通过面对面的介绍和互动，客户对微商团队长的印象会更加深刻，可以有效提升客户对产品和品牌的信任。影响力大：无论是对产品还是微商团队长来说，地推都能在当地快速形成品牌扩散，提升影响力。三、地推准备工作地推准备工作主要有以下几点：⒈基础物料及资料准备包括产品体验装、横幅、地推资料等。⒉人员准备收集地推素材，确定地推地点，制作明细表分配人员工作等。⒊六大心理准备⑴不怕被拒绝的心理准备。“如果今天去做地推，我会被拒绝吗？”“客户不来买我的产品怎么办？”“没有人搭理我怎么办？”无论是线上，还是线下，都有代理商存在这样的顾虑。原因有以下两点：A.​ 对自己不够自信。B.​ 对产品不够自信。微商团队长应该要求代理商注意仪表，必要时进行言语鼓励，增强代理商的自信心，改变地推状态。⑵不要脸的心理准备。销售界有句名言，“销售第一是坚持，第二是不要脸，第三是坚持不要脸。”做地推就是线下跟人一对一的交流，微商团队长在交流中不仅不能害怕被拒绝，还要随时保持良好的服务态度。⑶风吹雨淋的心理准备。在地推活动中时常会面临风吹雨淋的工作环境。如果害怕艰苦的工作环境，是不可能成功的。微商团队长要利用逆反心理给代理商注入“强心剂”：“日常打工一天干8个小时，早出晚归都能坚持，难道还害怕风吹雨淋吗？”⑷没有结果的心理准备。做微商就一定能成功吗？谁都不能保证。会失败吗？谁也不能保证。今天去做地推，你肯定有结果吗？谁都不能保证。世上没有绝对能够成功的事，也没有今天干就一定能成功的事，所以，在地推开始之前，微商团队长一定要做好最坏的打算。⑸被驱赶的心理准备。做地推的时候，经常会有人流量比较大的“黄金位置”，但是有关部门规定这些“黄金位置”不能摆摊，地推人员就面临被人驱赶的风险。微商团队长和代理商要有心理准备。⑹被冷漠对待的心理准备。地推人员被冷漠对待是常态，不要觉得今天卖产品，别人就必须支持你。受到冷漠对待时，微商团队长要及时给自己和代理商“打鸡血”，暗示自己：“我是来赚钱的，你拒绝我，下一个人也许不会拒绝我。”总之，地推不简单，地推之前要做好心理准备，全力以赴去执行。
四级文件××-04-107温湿度记录表
温湿度记录表
3.全检验收
全检验收是指对到货的每一件商品，都要按照验收要求进行检验。这种验收方式可以很好地避免不良品入仓，但是检验耗时长，人力、物力占用较大，并不经常用于仓库收货工作，主要是涉及高值小批量商品，如高端电子产品、珠宝、红木家具等。或者是针对信誉值过低的供应商，在淘汰观察期采用此种验收方式。例如星辉公司的仓库的收货，主要对接的是自己的生产部门，上游供应商提供的原材料，以及代工厂生产的成品。那么，就可以按照这三种情况划分，如果是生产车间自己生产的，需要仓库和车间制定一个机制，需不需要仓库做二次验收。因为在出车间前，肯定是有合格检验机制的。在交货的时候，也会有相关的合格证交到仓库。这种内部关系最好采用免检交接的形式，对于不良品可以建立机制，提高效率。对于外部供应商，不管是原材料供应商，还是成品的代工厂，都要按照供应商本身的能力和信誉去确认验收机制。可以联动采购，建立一个供应商评测机制，给予优质供应商一些便利条件。
四级文件××-04-080计量GRR量具重复性和再现性数据表
量具重复性和再现性分析表编号：××-04-080/A0
2.店内服务
良好的店内服务是服务力打造的最前端，需要从眼、耳、鼻、舌、身、意满足顾客。眼睛：看的环境格调高，动线优美；导购亲切、颜值高；形象礼仪规范，平等、热情、诚信、微笑待顾客。耳朵：听到的声音悦耳，店内可播放舒缓的音乐。鼻子：店内无异味，可撒一些香水或空气清新剂，但不要过浓。舌头：赠送饮料、小吃，提供清洁卫生的多种选择：饮用水、瓶装水、茶、咖啡、饮料服务。身体：提供优质舒适的休息设备，沙发舒适；洽谈环境相对封闭，不给顾客造成局促感等；给小孩提供短时间护理服务及相关服务设施（如设置高度适宜的秋千）；力所能及地提供其他服务，如卫生间指引（最好带引）、某品类或品牌指引（最好带引）等。意念：耐心、专业、生动、真实解答，令其心满意足；不恶意攻击竞争对手，更不指名道姓；提供免费的wifi服务；提供来店登记或加微信有礼服务，满足顾客的“贪”。
四、五行学说文化总结
1.五行古人认为，金、木、水、火、土五种元素充盈在天地之间，无处不在。它们可以相互作用、相互影响和不断发展，维系宇宙万物的平衡。这就是“五行学说”。五行中的“五”的含义是从最初的“五种物质”慢慢演变成“五种能量”的。金：代表紧固、锋利的物质，后来指清肃、收敛的能量。木：代表生长萌发的物质，后来指生长、繁荣的能量。水：代表能流动的物质，后来指柔和、流动的能量。火：代表能散发热量的物质，后来指升腾、爆发的能量。土：代表土地本身的物质，后来指承载、接纳的能量。2.五行相生相克（1）相生：木生火、火生土、土生金、金生水，水生木。巧妙记忆：木头可以生火燃烧（木生火）；火熄灭后物质变成了灰土（火生土）；黄金矿埋藏在土中（土生金）；金属可以融化为液体（金生水）；水有助于草木的生长（水生木）。（2）相克：金克木、木克土、土克水，水克火、火克金。巧妙记忆：金属斧头可以砍伐树木（金克木）；树木需要从土地中汲取营养（木克土）；用土筑坝可以阻挡水的流动（土克水）；用水可以浇灭火焰（水克火）；炙热的火焰可以把金属融化为液体（火克金）。作业自检（1）学习珠宝文化、首饰文化的含义。（2）从柜台拿出不同的黄金珠宝首饰，利用民俗文化和五行学说讲解产品。
品牌观的三个层次与企业生态
有鉴于过去中国市场品牌造星运动的生生死死，尤其是当一个营销人右手抓着成功品牌的光环，左手却沾着死亡品牌的污血，冷静的研究与深入的思考就绝不是件容易的事！在这个过程里，营销大师的理论观点、4A广告公司的品牌理念，西方市场经济先行者们（包括台湾）的品牌观念影响着中国的营销思想与行为。但在一个连概念、名词也无法统一的“巴比伦塔”式语境里，我们只有回归品牌、营销乃至商业行为的原点——价值，去进行一次崭新的理论或观念的冒险探索。从现在市场里的所有品牌观里，按照价值取向可以有三个方向的分层：作为手段的品牌；作为目标的品牌；作为终极目的的品牌。第一重位置将品牌与渠道、产品、推广、人员等营销手段放在同一个层面上考量，以实现企业短期市场销售目标为目的，决定上述营销工具的采用组合，即传统营销里“推（PUSH）”式与“拉（PULL）”式手段的范畴。第二重位置将品牌作为营销系统的核心，以品牌为标准考量其他营销工具的使用组合，但此一状况下企业对品牌的运营仍然是以短期销售目标的达成为衡量指标，围绕品牌采用的营销组合（MarketingMix）及传播组合（IMC）都受制于销售目标的达成，企业战略仍然独立于品牌战略，是品牌战略或者是企业战略的重要部分（在单品牌结构下），或者是与企业战略关联松散的资本联系（在多品牌结构下）。第三重位置里的品牌战略已经成为企业战略的核心、起点与终点，企业成为品牌发展与运营的平台，企业的存在以品牌为依归。换句话说，品牌已经成为企业存在的核心关键因素，没有品牌就没有企业，有了品牌企业可以被轻易复制。我们要强调，上述三重分层并非企业经营者或品牌服务商们的“企图心”即战略目标，而是品牌现实生态状况的自然结果。它既反映了企业发展的不同阶段，也是品牌关系资产的真实图景。应该说，第三阶段是营销的最高境界，是品牌价值的真正实现，奥美集团的品牌观点实际上代表的是这一部分企业的价值观。罗斯·瑞夫斯的USP理论、乔治·路易斯与李奥贝纳的创意导向观点代表的是第一重企业的价值观，而里斯—特劳特的定位理论则代表了第二重阶段企业的价值观。营销领域关于品牌观点的分歧，其根源在于没有分清品牌与企业关系这一基本问题。存在决定意识。当企业与品牌的结合出现三种类型关系的情况下，用一种品牌观点及其理念、方法来指导企业运营，其结果必然出现“奥美滑铁卢”（重庆奥妮）与“本土虚胖症”（标王现象）。在这一点上，营销界还没有对此真正地关注与研究，而是简单地陷于品牌论与反品牌论的争论，即中国营销思想界莫衷一是的“品牌与销量的对决”。中国营销界的品牌营销观念在从品牌管理到品牌战略的转变过程中，充满着对西方从奥格威（BI）、里夫斯（USP）、里斯&特劳特（定位）到4A广告公司天才人物——李奥贝纳、乔治路易斯等大师思想的“青春性叛逆”（米兰昆德拉在《生活在别处》里描述的一种生命状态），于是出现本土广告界的“720度品牌管理”“不同于奥美的观点”“回到科特勒”等一系列品牌思想主张。这些喧嚣的观念争执反映了本土营销人（广告人）的理论自觉与探索，但是，就品牌谈品牌并不能将此一话题的真实内涵阐述清楚，终流为“天下各执一焉以察”的弊端。在关于品牌与销量、品牌与企业这一根本问题上，应该有一个判断标准或规律可循，即使放在中国品牌营销20年的短暂历史里考察，我们也可以总结出其规律，只是此前由于管理界与营销界的专业分隔导致这一自明规律没有得到清晰的观照。品牌营销思想的三大主流理论代表着三种不同的企业的品牌价值观，认识到这一点对于营销界与企业界有着强烈的现实意义。目前为止，还没有任何一个营销思想从品牌理论与企业生态相结合的角度，对品牌观点的真实背景进行认真总结，而是过多地埋头于百家争鸣或自行其是。关于品牌价值观三重分层的洞见解决了以下几个争讼不休的问题：（1）每一种品牌价值观对其所代表的企业或发展阶段而言，都是正确与适用的。（2）每一种品牌观点都具有局限性，这个局限性造成的理论鸿沟，不是通过将营销的其他内容附着到自己的品牌观点的周围形成所谓的“体系”所能跨越的（数量之多的堆砌并不能改变没有质变的现实！）。由此推导出两个衍生却更重要的观点：（1）企业必须首先对自己所处的发展阶段有清醒理性的判断才可能制定出正确的品牌战略，才可以具备清晰的标准去选择适合自己的广告公司或咨询公司。（2）营销界的服务商（广告公司及咨询公司）也必须正确地理解品牌价值观的现实内涵，才能合理地利用品牌工具为企业提供实效经济的营销咨询服务。在更深的层次上看，困惑营销人的“品牌与销量的对决”已经不复存在：当方向选择正确之后，剩下的就是执行力的拼比——但要理解执行力不只是“做”（Do）的系统，而是“思”（Think）与“行”（Action）的整合体，营销执行力是需要在任何一个营销环节都有创意的行动哲学。这里就是品牌创意与天才设计（表现形式）展翅翱翔的天空！
6.3.2涂装/电镀等车间的计划、效率与交期
涂装和电镀作业都是通过化学方法在产品表面增加涂层。这是企业中常见的一种作业模式，一般涂装车间后就是装配车间。涂装车间必须给总装车间实现“齐套供货”，即一个产品的所有部件必须同时提供给总装车间。涂装作业有两种组织形式：离散式涂装作业，连续流水涂装作业。（1）离散式涂装作业的排程及调度。这种喷涂模式是人在喷涂房中对产品/部件进行喷涂，笔者辅导过的企业中，工程机械行业以及浴室柜行业是采用这种模式，这种模式的交付周期较长。离散式喷涂的效率低，很大的工作量在于摆放及包装零件，而且很难计算部件的标准工时，在部件种类繁多的情况很难计算效率。计划员只能凭借经验派工，实际生产进度与计划偏差较大。而且这种模式对工人技能要求很高，产品也容易出现批量质量问题。以笔者辅导过的一家工程机械行业为例，其喷漆车间包括上件、抛丸、清理、屏蔽、喷漆、流平、烘干、找补等8道工序，交付周期较长、返工多。而且这里的上件洗油和找补写的是平均时间，一旦前序分厂有质量问题，洗油这个工序周期时间会极大拉长，影响后续工序的顺利进行。找补下料也存在相同情况，当前序质量未处理好时，找补下件的时间会极大拉长。因此配涂车间倾向于提前投产，但当生产顺利时，又会积压很多产品等待装配。来料和过程质量控制是喷涂车间计划顺利执行的重点。如图6-5所示。图6-5各工位节拍均值离散式喷涂的另一个典型例子是浴室柜企业，浴室柜制造中最关键的就是喷漆，一旦喷漆不合格流入市场，在消费者使用一段时间后会问题必然会暴露。因此过程质量控制非常严格，返工次数很多，这导致了生产周期是不固定的。喷漆房的数量基本决定了整个工厂的产量，如果去参观家具厂，这个区域往往是最拥堵的区域。如何对喷漆房能力进行有效测算是企业的难点，首先人与人之间有差异，产品与产品之间有差异。有些企业直接采用零件的涂装面积来衡量工时，但大件/小件/异形件还要给不同的系数调整；而且在配涂作业中，大量作业时间是花费在屏蔽、清理等作业，真正作业时间比例有限。笔者辅导一家企业进行改善时，利用宽放抽样的工具对作业进行了分析。得到各项工作比例。通过实施优化辅助作业工作，提升主工的作业时间比例有效提升了作业量。并对每种产品制定了时间面积和加权面积，开发了周产能平衡分析表。如图6-6所示。图6-6对喷漆房能力进行有效测算（2）连续流水涂装作业的排程及调度。家电企业基本都采用这种方式，部件挂在悬挂链上通过喷漆房，喷漆房采用自动机械手喷漆或者人手工喷漆。悬挂链速率是一定的，提升效率主要在于悬挂方式。这种模式下的每个部件的工时计算相对容易，挑战在于不同颜色的产品的切换，既要满足后面总装线的需求，又要能提升喷漆房的效率，还要控制喷漆房和总装车间之间的库存量。笔者曾辅导一个家电企业，其涂装产品上线到下线不到1小时，但涂装车间的在制品总是要8~10小时量，公司高层明确提出要求压缩车间在制品，但车间各种手段都使用了也不见效。定性的原因大家都知道，主要是因为其涂装线只有2条，而总装线有10条，钣金件颜色有6种，每种颜色的切换要5~10分钟，为了保证总装线的准时供应，同时减少切换损失，班组长会根据总装需求，喷涂的完工部件数等输入来调整涂装件的切换与上件派工。笔者基于这家企业的实际情况，用电子表格模拟了实际情况，发现在他们这种的产品组合，产能，切换时间情况下，涂装在制最少要6小时，如果再考虑总装车间的填线量，很难将库存控制在8小时以内。因此这家企业的涂装和焊接逐渐达成了共识，对于第N个班使用的部件，N-2个班次结束时，焊接将所需部件交付给涂装。
6.6 营业附加值
营业附加值，是指餐饮品和服务，在经营运作和整合中所增加的价值。营业附加值，反映了业务运营的效能和价值。有效的营业附加值，一定是跑赢营业成本的。有效的营业附加值，也是客户价值的一部分。要善于识别营业附加值的有效性，只有有效的营业附加值，才能促进营业效率的提高和客户价值的改善。在本节中，营业附加值的议题有7项，分别是：营业附加值率、营业附加值策略的版本升级、营业附加值的22个着力点、外卖和堂餐的对比、营业投资的附加值、营业运作的附加值、简化营业的附加值。6.6.1营业附加值率营业附加值率，是指餐饮的经营运作价值所占营业收入的比率，也叫营业附加值强度、营业溢价强度和营业增加值占比。营业附加值率，是营业效能的综合反映。营业附加值率的大小，反映了营业效能价值的高低。营业效能，主要是指餐饮品和服务价值的产销效能。这种产销效能，即包含了产销数量的多少，也包含了产销价格的高低和毛利的大小。营业附加值，是餐饮总附加值的组成部分。营业附加值率，是评价餐饮营业效率的核心指标。6.6.2营业附加值策略的版本升级给客人提供餐饮品购买和消费的最佳体验，是营业附加值策略的任务所在。真功夫在打造“最佳用餐体验”的构想下，设计了一版“中国味道”版的营业附加值方案。在这个新版方案中，灯光、灯饰、座椅、色彩、壁画、音乐等等，都重新进行了定位和设计，使餐厅由原来一般性的物理空间，变成了“中国味道”的体验中心。6.6.3营业附加值的22个着力点找到营业附加值的着力点，是优化和提高营业附加值的前提和基础。营业附加值，是以餐饮品和服务价值的交易与呈现为特征的顾客价值。这种顾客价值，是原有餐饮顾客价值的扩展和延伸，包括：餐饮品的展示、点选、结算、呈送和消费服务；营业环境的视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉感受；客人活动中的平面、空间、站立、走动、坐卧、盥洗、标识、温度、空气、交通、停车和引导等体验。这22个营业附加值着力点，组成了营业附加值的框架和内容，从而使顾客价值更加饱满和超值。餐饮品的购买与消费经历，是客人身心的一次旅行。这种旅行，就是顾客价值和企业价值同时呈现的场景。6.6.4外卖与堂餐的对比外卖包括外送和外带两种方式。这两种方式，不占用营业空间。但是外送多占用了人力，而外带却几乎没有增加成本。外卖和堂餐收入，是相互组合的关系，共同构成了营业额的全部。外卖可以单独设店，堂餐可以增设外卖。外卖和堂餐的相互补充、相互促进，有效地提高了营业效率和附加价值。外卖和堂餐的结合，是很多餐企的经营模式。麦当劳和肯德基自不用说，眉州东坡、海底捞等，都有这样的安排。专门经营餐饮外卖业务，也是一种餐饮营业模式，包括门店式和网络式两种方式。当然，也有很多餐企是不开设外卖的，只做好堂餐的服务。外卖和堂餐结合得好，其加乘效应会更加明显。6.6.5营业投资的附加值营业投资的附加值，主要指的是餐饮营业硬件条件的附加值效应。优良的营业硬件条件，是餐饮营业的基础和保障。这种基础和保障，也是餐饮客户价值的内容之一。营业投资的大小，与营业附加值是关联关系。但是，营业投资大，不一定营业附加值就大；相反，营业投资小，也不一定营业附加值就小。营业投资的质量和效能，决定着营业附加值的大小。营业附加值的要点，要与营业投资相匹配。要做营业的价值投资，不做营业的凑数投资，从而能够提供更加优质的用餐经历和顾客体验。营业投资带来的有效附加值，是进行价值投资的成果。6.6.6营业运作的附加值通过营业投资，建立了营业的物化基础。但营业的展开，却要由营业运作来负责。营业运作，就是对营业运行的操持和掌握。营业运作的核心是人力和劳动。营业运作的附加值，指的是营业运作的价值加乘效应，也就是人力和劳动所带来的营业附加值增加强度。营业硬件、信息和人力劳动，是餐饮营业的三大要素。营业运作的主体是人力，那么营业运作的附加值，主要就是人力在营业中的广义劳动价值。营业运作附加值的大小，主要是人力劳动、管理、信息、设计和技术效能的大小。6.6.7简化营业的附加值简化营业，也是增加附加值的一种方法。简化营业的附加值，是指通过营业项目和程序的简化，而实现的营业附加值增加效应。其实，快餐就是一种营业简化，这种简化倍增了营业附加值和客户价值。简化貌似与附加值的增加相背离，其实不然。因为通过营业的简化，可以专注于优化、强化单项营业价值，砍掉冗余，使价值更聚焦、更专业、更高效。简化混杂的营业内容，增强营业的专门性，以单品为核心搭配餐饮品。必胜客宅急送，就是外送披萨的专门店。庆丰包子，就是包子的专门店。星巴克咖啡，就是全世界最大的咖啡专业连锁公司。麦当劳是卖汉堡的。肯德基是卖炸鸡的。可口可乐就是卖可乐的。全聚德就是卖烤鸭的。这些品牌，都是通过简化营业和认知、强化专门和专业而成就卓越的。
4. 案例：如何用IT系统来支撑运营类会议
实例1：D企业由单一OA系统到综合软件平台D企业希望从原有的传统单一的OA系统，切换到“流程管理+会议管理+报表管理+文档管理”的综合软件平台，使得该IT系统能支撑图中的主要流程，具体如图5-12所示： 图5-12D企业的主要流程 为了达到这个目标，AMT管理咨询顾问和该企业一起制定的工作思路如图5-13所示： 图5-13D企业涉及“会议体系”的管理咨询项目总体思路 该项目的计划整体分为两期：管理需求的设计阶段、IT软件的实施&推广阶段。在第一期管理需求的设计阶段，具体工作分解如表5-5所示： 表5-5某企业“管理需求的设计阶段”的工作计划工作阶段工作内容核心关注问题主要交付物目的/说明项目启动1.项目工作环境准备2.高层交流，项目目标范围沟通与确认3.总计划、双周、周计划制定4.启动会召开1.本项目需要达到哪些具体目标2.项目具体思路是什么3.项目总体计划是什么项目管理文件与模版工作计划重申项目目标与计划，在项目组内外达成共识高层信息的定制针对CEO及各位副总，沟通并确认高层决策所需要的信息需求1.高层决策需要哪些信息2.原有OA系统能够提供哪些重要信息各高层的信息需求及界面设计为集团几位高层提供定制化的信息界面文档管理1.文档目录体系的设计，文档分类、分级，主要包括：（1）集团级应用的目录设计（2）集团部门级应用的目录设计（3）营销公司级应用的目录设计2.目录与文档的权限体系设计3.三个部门的知识地图清单梳理与设计，包括：（1）信息管理部知识地图（2）财务管理部知识地图（3）人力资源部知识地图4.知识地图的维护1.如何设计完善且规范的文档目录体系2.如何设计权限体系，既保障信息安全、又促进信息共享3.如何保证知识地图的质量和维护效率1.文档目录体系2.目录与文档的权限体系知识地图清单与维护搭建完整的文档管理体系，促进知识的共享，使该企业变成一个有“记性”的企业费用报销审批流程的梳理1.集团与营销公司各种日常行政费用报销审批流程的调研2.费用类型的分类、划分：差旅费、招待费、培训费、员工福利费、日常费用等3.审批规则的整理与讨论4.费用报销审批流程的流转图、表单和关键字段的明晰日常费用报销审批流程的复杂程度如何费用报销审批流程梳理与系统实现节省报销时间，提高审批效率，通过报表提供管理分析会议管理1.基于现有的会议体系，将会议管理落实到系统中：（1）例行会议，设定时间触发的工作流（2）非例行会议的召集机制设计（3）会前会后相关文档模版的强制化2.部分会议相关文档模版的梳理，关注集团层面的会议，包括：（1）集团年终大会（2）季度的绩效考核会（3）各系统的月度例会，包括：总裁办公会、营销分析专题会议、财务分析专题会议、战略信息专题会议、研发专题会议、质量专题会议、生产运作、安全专题会、行政专题会议、销售和生产运作协调会议、审计专题会议、基建项目管理专题会、采购专题会议系统能为现有的会议体系提供哪些重要支持会议管理及系统实现提高会议效率，实现会而有议，议而有决，决而有行，行而有果 在第二期IT软件的实施&推广阶段，具体工作分解如表5-6所示： 表5-6某企业IT软件的实施&推广阶段的工作计划工作阶段工作内容核心关注问题主要交付物说明基础的系统搭建1.系统安装与测试2.组织结构、测试用户账号设置3.用户权限与多维度文档目录结构的初步设置4.集团所有账号的设置（权限设置）5.配置方法的培训与实践相关IT部门人员能够熟悉软件系统的基础配置方法初步成形的系统 系统配置与测试1.目录与文档的功能配置、费用报销工作流的配置2.会议管理的配置、蓝凌OA系统功能的迁移3.各项配置的测试（1）费用报销工作流的测试（三次）（2）原有OA的现有工作流迁移后的测试（3）高层信息门户的测试与反馈1.如何保证配置效率2.如何组织不同规模的测试保证系统的稳定性系统功能的配置完成 二次开发实施过程涉及部分特殊需求，需要进行系统的二次开发（1）系统与邮件系统的单点登录（2）工作流批量审批（3）高层界面定制（4）与RTX的集成（5）相关报表开发如何保证开发的功能效果又不影响系统的稳定性开发需求清单及功能实现需要明确二次开发的工作量高层界面设计1.高层关注的核心信息、核心数据分析2.针对CEO等高层领导一对一设计高层平台，主要包括：高层平台工作流设计高层平台文档设计高层平台整体界面设计3.高层平台的沟通、讨论与修订4.一对一实施和推广高层平台如何找到高层的核心关注点和使用习惯进行设计和实现高层平台正式应用针对副总以上高层定制系统界面，与系统实施并行系统上线辅导1.原有系统停用，新系统的全面推行2.相关问题的及时处理1.如何让各部门人员尽快会用、爱用新的系统2.如何保证及时应对系统的问题系统正式上线应用 系统推广应用1.执行系统推广使用计划2.将更多部门的用户纳入到系统中3.在更多部门启用文档管理、工作流等功能4.大面积的培训工作如何保证推广计划的合理性系统推广应用与配置调整以企业人员推广为主，AMT为辅培训工作持续的培训准备、组织与实施（1）高层培训（2）IT人员的配置培训（3）用户使用培训如何保证培训工作的效率与效果IT部门掌握配置技能用户掌握使用方法  实例2：E企业建设“季节主线的计划管理平台”以鞋服行业的企业E为例，图5-14为它的季节主线的计划管理平台建设步骤。从图中，我们可以看出，IT在这里支撑不仅仅将手工工作电子化，还包括业务与决策的系统化、标准化。 图5-14 E企业的季节主线的计划管理平台建设步骤 实例3：F企业怎么用IT来支撑研发流程的决策及相关会议油脂行业的F企业注重产品创新，企业不断推出新品，图5-15是F企业的研发流程示意图。 图5-15企业F的研发流程 那么，怎么用IT来支撑研发流程中的决策、研发流程中的会议呢？图5-16则是该企业IT应用的一个细节：对于流程中的会议，借助IT来定义会议周期、触发条件。 图5-16借助IT来定义会议周期、触发条件
  
    
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