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从信任个人到信任团队
之后，还有一个难以克服的难题是：客户对专业服务公司创始人的信任和依赖，需要转化对企业服务团队的依赖。一旦客户意识到，单纯依赖创始人或者明星雇员给企业带来的收益，无法与将信任交付给整个服务团队相比，后者要明显高于前者，他们就会开始转而信任企业品牌而非个人品牌了。最后，值得注意的是，管理咨询复杂程度的提高，也给麦肯锡帮了大忙。道理很简单，如果一件事变得十分复杂了，那么一个人和一个精英团队在面对复杂时的表现，肯定是团队更有优势。如今，企业的法律服务需求变得十分复杂。我们一直以来已经开始用团队力量来替代个人的能力，唯一阻碍我们进行个人品牌向企业品牌转型的其实是客户的理解。如何让客户理解我们现在所做的，从而获取他们的信任呢？只有两个字：开放。“所谓的开放，其实就是让客户了解我们提供的服务架构早已经是团队模式而非个人模式了。“当然，开放也是有艺术的。不是简单地对客户宣布，我们的服务模式早就变了。而是让他们体会到，如今的企业法律服务不是一两个人就能做好的。”“其实，以前也不是一两个人的工作。”“是的。所以我们可以请企业负责聘请法律顾问的负责人来实际体会我们想要表达的。比如设置一些开放日，请负责人到公司参观，或者让客户的负责人旁听一些可以公开的案件庭审，见证年轻律师的出色表现。“当客户通过这些活动意识到为他们提供服务的是企业的团队和一整套知识系统，客户就会理解并认可我们的企业品牌，进而信任公司而非个人。”“您说的这些，太有启发了！”“同时，在面对新客户、新公司的时候，我们要采取与之前完全不同的方法。我们为了获得订单而进行的广告宣传，要以团队为主角，而非依然借用叔辈律师的个人品牌。“这样，当客户认可了我们的团队时，自然也就会企业品牌产生信任。”“是的，您说得对。我们现在就是这么做的，面对新客户，不再强调叔辈们的个人品牌了！”“路漫漫其修远兮！祝你成功！”【后续进展】最初拿到这家企业的咨询信息资料时，我其实不太有把握能否给客户提供有价值的建议。毕竟当时这是一个小众领域，我没有做过深入的研究。决定提供服务后，我专门对这个课题进行了一些研究，然后结合自己对麦肯锡的理解，提炼出了上述三点不太成熟的意见，提供给客户。没想到，这些意见给了客户极大的信心。大概过了一年，他的法律顾问公司已经获得了客户的信任。当公司里的资深律师宣布退休后，90%的老客户依然选择聘用他们公司做自己的法律顾问。让我有勇气为客户提供服务的另一个原因是，他们公司实际上早就运用了团队服务模式来服务客户。唯一欠缺的就是公司新晋管理者似乎没有信心向目前保持良好关系的客户公布真实情况。我觉得，如果能和对方聊聊，让他有足够的信心来告知客户这件事，或许就能体现咨询服务的价值了。结果正如所愿。同时，让我没有想到的是，这次咨询服务结束4年后的今天，竟然有大量的针对“个人品牌向企业品牌”转型咨询需求。流量明星们开始成为创业公司获取成功的主要动力。大量的网红主播、个人知识付费明星、各行业的意见领袖等，纷纷开始成立自己的企业，他们正在或者将要面临同样的问题。新的需求，让对这个课题的研究变得更有意义。【管理提示】（1）依赖个人品牌的企业，要在适当的时候为淡化个人品牌，建立企业品牌做出布局。案例中的公司如果没有在几年前就开始强化团队服务模式，精心打造企业的知识体系，也不会在短短一年多的时间，就完成了从个人品牌到企业品牌的华丽转身。（2）个人所从事行业领域的复杂度提升，对企业的品牌转型大有助益。【咨询提示】（1）有些客户只是需要信心，但你最好提供一套思考框架。案例中的客户显然只需要获得一点信心，但我做了几天的研究后，为他提供了一套思考框架。咨询顾问最好不要将客户的信心只建立在积极的鼓励上，相反，你要和他一起分析情况，提供一个框架性的思考，作为给他的建议。只有这样，他才会真正产生行动的信心。（2）个人品牌到企业品牌转化的咨询需求会逐渐增多，有志于在这方面为客户提供服务的咨询顾问，可以详细研究一下智力资本挖掘、模块化的方法论。将个人知识体系提炼出来，模块化成企业系统性的知识体系，是个人品牌到企业品牌转化过程中最具有挑战的部分。这个部分势必涉及对沉淀在个人经验中的智力资本进行挖掘，模块化的方法论。Intelligentcapital（智力资本）将会成为一个非常重要的主题。
第一节为何代持：股权代持成因揭秘
我们经常接触股权代持，它不是正规的法律安排，但在商界很常见。存在即合理，背后必有因。那么，股权代持的原因是什么呢？我总结了一下，大概有十种原因。
四、从O2O到O+O
O2O是从线上到线下，O+O代表的则是线上与线下的整合优势。互联网最大的特点是“快”，产品更迭的快、传播的速度快、被遗忘的速度也快、在互联网上忠诚度也低，品牌很容易消失和被遗忘。尤其是在互联网营销惯用的“免费”和“低价”引流策略的影响下，已经培养出一批“贪便宜”的顾客群体，哪有便宜他们往哪跑，而且还对企业提供的“免费”享用得心安理得，它们是网上活跃度最高的消费群体，对品牌缺少忠诚度，对没有品牌力的农产品更是如此。所以，在运用互联网营销之前，一定要考虑消费者体验完“免费”服务之后，应该怎么应对接下来的销售压力。第一，要考虑好话题传播的持续性，做好变化或升级的准备。“褚橙”最早传播褚时健的人生经历，随着这个故事渐渐降温，又对故事内含进行了提升，用“人生总有起落，精神终可传承”把“褚橙”上升到“励志橙”的高度。赋予了品牌丰富的精神价值，让品牌更具核心话题和传播价值，品牌价值也被放大了。第二，在品牌传播的同时，把消费者引流到企业可掌握的平台上，企业通常会忽视引导消费者，并没有进一步考虑把消费者引流到企业可掌握的平台上。平台思维是互联网时代下的产物，在传统媒体时代受传播工具的限制，企业只能依赖渠道和市场调研与消费者进行沟通，依赖大众媒体对消费者进行传播，很难掌控可以聚合大量顾客并实现随时沟通的平台，但是有了互联网之后，这一目标就变得非常容易实现。平台，可以是一个网络社区，比如，小米手机自建的小米社区；平台，也可以是一个网店或网站，比如，“褚橙”最初引流的平台就是“本来生活网”，包括后来的京东和淘宝店；平台，还可以是某个线下组织或实体店面，比如，某俱乐部、某品牌专卖店专柜。重要的是，企业要考虑把消费者引导到这些平台上，并用品牌价值和产品品质把他们留下来。第三，对大多数企业来讲，在做好互联网传播和推广的同时，还需要加强线下渠道建设，一边提升品牌影响力，一边从线上向线下渠道引流，在线下渠道强化与消费者沟通、强化品牌体验，培育消费者的忠诚度，通过多渠道快速消化品牌的传播效应。
一、组织支撑
（一）主责部门架构产业园区的土地获取，一般由公司里专门的投资拓展部门负责，但是获取土地是一个非常系统的工作，需要多个部门的配合，才能完成前面六章中讲述的相关工作。一般而言，投资拓展部门会内设外联拓展部、规划策划部两大主要部门——外联拓展部，作为市场触角，主要负责维护政企公共关系、拓展市场，并搜集寻找合适的地块信息（包括地块情况、合作方、初步条件等），将合适的内容筛选后反馈给规划策划部，规划策划部进行初步的方案编制，包括园区产业定位、初步的规划（主要是物业形态和建筑体量）等。拓展部主外，策划部主内，分工合理，行动一致，但后续再与政府/合作方进行沟通时，拓展人员通常会带着规划策划部的项目经理一起沟通，有利于方案的反复修改和多轮深化。汇报方案时，一般也由规划策划部的项目经理进行主汇报。有时，根据甲方要求，投拓部一般还会与招商部（如有）进行联动，通过良好的蓄客情况更好地说服政府/合作方。（二）人员要求外联拓展部的人员，首先要对自身公司的板块、业务、财务数据（净资产、总资产、年营收、利润、权威榜单排名等）、优势等了如指掌，因为不管面对什么级别的客户，公司的自我介绍都是必要的，要在不同场合、面对不同的对象有不同详细程度和时长的介绍，而且能够讲到重点，达到拓展的目的。比如在会议室里对着电脑介绍公司的PPT，和拜访客户时在办公室以聊天形式的介绍就完全不同。在专业技能方面，外联拓展人员虽然不需要能够上手写方案，但是也必须对产业园区的定位、策划、规划、测算等内容有一定的了解，掌握必备的基础知识，才能在对外谈判接洽的时候应对自如。规划策划部的人员，则需要对前面六章所列的定位、策划、规划、设计、测算等非常精通，才能快速准确地响应政府/合作方的诉求。一般而言，初步的方案通常由规划策划部完成，但是到了需要向政府汇报比较详细的方案时，通常是委托专业的策划机构和设计院来完成编制，但是最终汇报时，一般还是由开发方来汇报，所以必须掌握必备的商务礼仪和沟通汇报技巧，面对各级汇报要做到落落大方。拿地工作是一项综合性的工作，经常会遇到“拉锯战”，投拓人员应该具有专业的研判能力和良好的内外部沟通能力，要保持良好的心态，对每个项目都做好长期谈判的准备。
五、避免流程变革沦为文件堆砌的方法
在企业流程变革工作中，闭门造车导致产出大量无实际价值文件的现象屡见不鲜。要规避这一困境，需深入剖析原因，并从思维转变和行动调整两方面着手。（一）问题根源剖析l 专业思维局限：流程IT团队过度依赖专业知识，未开展充分调研，盲目推进体系架构搭建、文件梳理等工作，忽视企业实际业务需求与运营问题。例如，按“今年梳理、明年优化、后年再造”的固定模式开展工作，脱离实际业务场景。l 缺乏客户与价值思维：未明确老板、业务部门负责人、外部客户等核心客户群体，无法站在客户视角思考问题，缺乏同理心，导致工作方向偏离价值创造目标。l 战略与运营脱节：企业经营数据缺失，流程IT团队未参与战略制定与经营活动，与战略、运营层面断层，难以形成经营思维和价值思维，只能从流程专业单一角度开展工作。（二）效应对策略1.强化调研，把握业务实际摒弃先入为主的流程专业概念，深入业务一线，通过访谈、观察等方式，了解真实业务运营情况，挖掘核心矛盾与问题，掌握客户真实需求。2.树立客户与价值导向思维明确客户群体，以客户需求为出发点，培养同理心，聚焦核心矛盾、问题和指标，将流程优化与变革工作与客户价值紧密结合，避免单纯追求文件成果。3.培养经营思维，实现深度融合l 团队BP化转型：流程团队人员专人专项跟进特定业务领域（如IPD、LTC），设置AB角，深入业务部门办公，与业务人员紧密协作。l 主动参与经营活动：流程团队领导带领成员拜访业务部门领导，表明转型决心和赋能目标，争取参与业务部门月度经营分析会、周会等会议，在会议中捕捉业务痛点，主动提出流程优化建议，从流程管理角度帮助业务部门解决问题。l 立足当下解决问题：策划流程变革工作时，聚焦业务部门当下核心矛盾和问题，避免过度关注长远规划和体系建设，以解决实际问题为导向，边解决问题边完善体系，实现流程团队与业务部门的相互成就。 （三）集团过度管控，导致子公司文山会海在企业管理中，部分集团性企业常对子公司过度管控，导致子公司陷入“文山会海”，工作难以推进。而华为“让听得见炮火的人呼唤炮火”的理念，在流程体系建设方面的实践，为这类企业提供了新思路。华为在各体系设立3D团队，这个虚拟组织由业务专家以及流程、数据、质量等方面人员构成，专门负责本业务域的变革规划、项目策划与实施管理。与多数企业将项目管理集中于集团层面不同，华为强调将变革项目前置到业务系统。因为业务部门最清楚自身的变革需求、痛点所在，也更能判断投入产出是否值得。所以，除数据湖建设、整体技术架构搭建等服务于所有业务域、单个业务域难以完成的公司级大型项目，由公司统筹推动外，大部分项目都鼓励各业务域自主开展。对集团性企业的启示：1.避免过度管控对于旗下产业多元的子公司，集团流程团队应避免强管控。集团往往缺乏对子公司具体业务的深入了解，过度管控不仅无法发挥有效管理作用，还会限制子公司发展，造成变革资源闲置与子公司需求积压。2.给予自主空间减少审批备案等繁琐程序，让子公司能够自主推进流程变革项目。子公司贴近业务一线，更了解自身业务痛点，拥有自主决策空间后，可快速响应问题。集团可适当参与子公司项目，借此学习业务，同时着重孵化规划能力，统筹管理公司级重大项目。3.打破层级束缚若集团流程团队自身能力有限，且旗下子公司产业多样、流程管理基础薄弱，不应强行统一节奏。应给予子公司充分自由，允许其根据自身情况开展项目，集团不过多干涉具体方式，避免形成“层层等待指令”的僵化模式，防止企业发展受限于高层决策。l 集团职责：着重孵化未来规划能力，搭建C架构、数据结构等体系；主导公司级大项目，如多子公司采购独立化等涉及全局的项目。l 子公司权限：自主处理内部流程变革、优化等项目，集团减少干预。常见问题：子公司内部项目流程复杂，需向集团流动部门层层备案、评审，导致项目执行周期大幅延长（如原计划1月的项目拖至6月），降低基层工作信心与积极性。应该：减少官僚主义，避免用繁琐程序束缚子公司手脚。推行分权制管理，让子公司根据自身业务痛点自主决策，提高问题解决效率。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。

求古寻论，散虑逍遥。

第四节适应性文化是基业长青的基础
约翰•科特教授是举世闻名的管理大师，被称为企业管理界的变革管理之父。创立于1908年的哈佛商学院，在100多年的历史上只有2名30多岁的终身教授，1名是竞争战略之父迈克尔•波特，另外1名就是变革管理之父约翰•科特。氛围及文化常常与企业变革密切相连，理解科特所提出的有显著文化特质的企业，以及适应性文化两大概念，对学习和实践BLM的氛围及文化构件有重大帮助。科特认为最著名的有显著文化特质的企业，就是IBM。他在《企业文化与绩效》中这样写到：早在20世纪30年代中期，IBM的员工就拥有对公司忠诚度高和工作积极性高的好名声。关于如何做事，大家已经达成了惊人的一致。首先是重视公司哲学，即尊重公司内每一位员工的尊严和权利，给予世界上任何一家公司能够给予客户的最好的服务，以更优的方式完成任务。大家都认为老汤姆•沃森先生就是这样一位对企业文化最负责任的人。1962年，他的儿子，也是IBM的继任总裁---小汤姆•沃森先生在哥伦比亚大学的演讲中坚决支持了强文化的视角。小沃森说：“最基本的公司哲学、精神及企业的期望要比技术或经济资源、组织结构、创新和定时调速更能够带来相应的成就。所有这些在成功中占有很大的比重，但是我认为企业中人们对基本箴言相信的程度，以及行动中落实的程度将超越这些比重。”科特认为那些有强文化特质的企业，通常是创始人身上某些特质的延续，只有异常强大的领导者才能创造出强文化所特有的团结和激励的特质。但创始人离开企业后，之后的高层管理者很难创造出某种更强的文化，他们真正的价值是努力保持文化能适应外部环境的变化，如图5-4所示。图5-4领导者发展和维持适应性文化在第二章第三节介绍对标管理工具时，我们介绍过美国施乐对标日本企业进行管理改善的案例。施乐早年的创始人乔•威尔逊建立了强文化，但自他去世后，第二任总裁将施乐带上行业第一的位置后，企业的文化变得僵化和傲慢自大，导致施乐在20世纪70年代末期远远落后于日本企业。第三任总裁大卫•卡恩斯成功领导了对施乐的企业变革，特别是文化改造，才令施乐重回行业龙头地位。对标管理只是卡恩斯众多管理变革中的其中一项。如果没有先期的文化改变，任何企业变革是不可能成功的。相类似的案例非常多，比如IBM第八任CEO郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改变，微软第三任CEO纳德拉在2014年对微软的变革，都是文化变革在先，管理变革在后。当一个强大的创始人离开企业后，企业似乎很难保持创始人所建立的强文化。强人之后的企业，如何重新构建企业的优秀文化及良好工作氛围，这是摆在所有继任企业家面前的一大问题。IBM、施乐和微软的文化变革其实有着明显的共性，即向官僚体系和狂妄自大的封闭文化宣战。通过改变大企业的官僚化和傲慢自大，使企业构建一种更具创新精神、更灵活快速、适应外部环境变化和满足客户需求的文化特质。中国还没有出现类似IBM这样百年历史的科技型企业，但不少企业已经处于创始人即将退出，职业经理人或者创始人家族第二代接班的情况。通过我们的观察，当下在中国很难找出类似郭士纳、卡恩斯这类对企业进行文化改造和变革管理非常成功的案例。我们发现国内不少细分市场领先企业，即便经营了二三十年，他们的企业文化和工作氛围其实也有明显的变化，即从员工为先转向客户为先，从严格严谨转向创新开放。志邦家居和特变电工就是两个典型案例。志邦家居1998年成立于安徽合肥，成立初期在江南一带为各家各户手工打造厨柜。在那个依赖木工师傅手艺的年代，谁有技术超群的师傅就能获得老百姓口口相传的口碑。志邦家居的两位创始人不仅自己成为了手艺高超的匠人，还广罗优秀师傅，并为志邦家居定下了企业文化的基调：“使企业成为员工满意、客户忠诚、受人尊敬的行业典范。”2018年志邦家居成立20周年时，公司更新了企业文化的基调：“实现人们对家的美好想象，客户为先、成就员工、守正行远。”志邦家居董事长孙志勇是德鲁克迷，他在企业内部创建了彼得•德鲁克的书房，里面存放了1000多本与德鲁克思想相关的各类经典著作，志邦家居的企业文化和经营风格，深受德鲁克思想的影响。1988年张新担任新疆昌吉市变压器厂厂长，在一无资金、二无技术、三无人才的条件下，张新厂长提出：“苦干巧干拼命干的企业精神”，并给企业定下了三大目标：“有饭吃有房住有工资拿、职工孩子可以上得起学、男女青年员工找对象不再是难事”。经过3年的艰苦创业，三大目标均提前实现，企业获得了新生。20世纪90年代初期工厂进行改制，更名为新疆特变电工公司，张新董事长对公司的企业文化进行了改造，提出了三心、四特、五则的企业文化。特变电工的经营宗旨（三心）：客户称心、股东放心、员工安心；企业的核心价值观（四特）：特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习；企业的世界观（五则）：诚则立、变则通、康则荣、简则明、和则兴。志邦家居和特变电工在早期草根创业时非常艰难，企业领导人紧紧团结员工，吃别人吃不了的苦，干别人不屑做的脏活、累活，先解决了吃饭问题。由于企业文化骨子里的讲诚信、重质量和吃苦耐劳，被很多客户喜爱及信任，渐渐进入更多的业务领域，尤其是越来越多地向高新技术、高附加值的行业转型，企业领导人及时将客户第一和创新精神视为企业最重要的文化特质。从特变电工和志邦家居成长的历程来看，企业之所以多年保持高速成长性，企业文化与时俱进，体现了与外部环境变化的良好适应性。我们认为企业在推行BLM模型，思考文化氛围如何助力提高执行力时，不仅仅要关注文化氛围的表面意思，比如诚信、客户第一、合作共赢等，而是要重点关注当前氛围及文化是否与外部环境相适应。如果企业进入某高精尖行业，仅仅靠吃苦耐劳是不可能实现经营目标的，这时的企业文化需要开放、创新、包容的文化氛围。如果企业在某个红海领域参加竞争，那么质量和成本是第一位的，文化氛围需要严谨和控制。不同的外部环境下，企业领导人一定要力推内部文化及氛围与外部环境变化的相适配，才能让企业员工的所思所为符合客户需求和利益，并最终实现企业目标。【小故事：蔡元培对北大的文化改变】各类组织是一个“小社会”，通常由绝大多数普通员工，少部分精英管理层和个别领导者组成，他们对于环境和组织氛围的影响力是完全不同的：绝大多数人是适应环境，即近朱者赤近墨者黑；优秀的人才选择环境，良禽择木而栖、良臣择主而事；伟大的领导者创造或改造环境。对于文化及氛围，普通员工是适应，精英人才是选择，而真正的领袖，才是优秀文化的缔造者和改变者。1912年中华民国政府成立，同年京师大学堂更名为国立北京大学，至1916年已换了四位校长，学校外号官僚养成所，腐败不堪且臭名远扬。号称中国最牛的大学如此不堪，令有良知的知识分子痛心疾首。北洋政府教育总长范源濂邀请蔡元培回国，希望他能出任北京大学校长，改革教育清除积弊。蔡元培先生的众多好友劝他不要去接这个烂摊子。孙中山先生对蔡先生说：“北方当有革命思想的传播，像蔡元培这样的老同志，应当去历代帝王和官僚气氛笼罩下的北京，主持全国教育。”蔡元培听了孙先生的建议，慨然领命。蔡元培改革北大的第一步，就是开宗明义，明确大学的宗旨。他认为，大学应该成为研究高尚学问之地，而非学生为寻求当官发财之基地。为了抱定宗旨，改变校风，他进行了以下改革措施：一是改变学生的观念；二是整顿教师队伍，延聘积学热心的教员；三是发展研究所，广积图书，引导师生研究兴趣；四是砥砺德行，培养正当兴趣。除了为师生创造研究高深学问的条件和氛围，蔡先生积极改革北大领导体制和学科学制体系，不拘一格招聘大师专家，他的努力终使北大成为“五四”时期新文化运动的中心，并一举奠定了北大成为中国最好的大学。
18.点对点品牌带单确认书
第10章 集成供应链的核心思想
集成化供应链管理（IntegratedSupplyChain，简称ISC）是一套解决企业产品生产与交付的模式、理念与方法。在企业内部，可以把它视为一个整体性交付体系，涉及企业内部功能范围中的订单管理、计划、采购管理、制造、物流等领域。一直到今天，很多企业依然缺乏整体的供应链观念，只有功能性的概念，即销售、计划、采购、制造、仓储等。它们与研发、营销、财务、人力资源管理一样，属于企业功能分解后的一部分。在经济运转节奏比较慢、产品更新换代慢的时代，这种基于纯功能视角的供应方式也能基本满足市场需求。但在当今世界经济运转节奏加速，产品更新换代频率迅速提升的时代，纯功能式协作的供应链结构已经不能满足市场的需求。功能式的协作机制大体上相当于“铁路警察各管一段”模式，是“片区式”管理模式，功能与功能之间的衔接是粗接口、低频率的，也缺乏高于各功能之上的统筹调度。当供应链内信息传递频率增高、变更频繁、例外情况频出时，这种“片区式”运作结构的反应就不足以支撑。那应该怎么办？那就是要将改“片区式”、粗接口模式为线性连接、精细化接口模式，即实施集成供应链管理。“集成”二字的精神，在于要把“片区”边上藩篱拆除，在于把少数管道传递信息变为毛细血管式传递信息，在于把协作转型为协同，在于把“交付”这个总功能凌驾在各分功能之上。粗看上去，“集成”对销售、计划、采购、制造、物流等功能部门带来的改变，。有可能会觉得不是太大，销售还是负责接订单、采购还是负责买东西、制造还是负责加工产品，但是“冰山”之下其实改变颇多。各功能都会以大供应链系统为参照重新定位，各功能之间的关系与连接方式会发生改变，各功能工作质量要求标准会发生改变，业务流的推动力量会发生改变，等等。简言之，集成供应链会改变价值创造（对供应链而言是产品生产）的路径，影响到组织分工、流程、绩效度量等方面，改变相关各部门的博弈形态，从而获得新的价值创造性能。
五、第四招：精力分配的思路与办法
所谓分配，有三层意思。包括：（1）按一定的标准或规定分（东西）。（2）安排；分派。（3）经济学上指把生产资料分给生产单位或把消费资料分给消费者。分配的方式决定于社会制度。借用到精力管理中，作者认为分配精力指的是根据精力在不同时间段呈现的能量差异，对应精力需求相匹配的工作，从而使得精力的运用（消耗）产出最佳效率、效力，乃至效能。从上述定义可以看出，分配精力有一个非常重要的前提，就是必须清楚地知道自身精力在不同时段的分布状态。从生物学的角度说，人在一天当中的精力状态会呈现一定的规律。但是，我们不得不承认，后天的自我训练会让不同的人呈现出不同的状态，甚至迥异的情形。有的人可能会在深夜有非常旺盛的精力，有的人可能是在上午时段精力最佳等，不一而足。所以，做好精力分配，至少需要从以下几个方面入手：（1）学会觉察并掌握自身精力的分布状态及其基本规律，是做好精力管理的重要基础。有意思的是，如果我们分别按一天、一周、一个月不同的时间周期进行感知和体认，我们的精力能量释放也会是正态分布的状况。个人唯一需要各自区分的是，自身在不同的精力水平区间所持续的时间长度。（2）根据自身精力水平的正态分布状况选择与之相适应的工作事项。建议参考时间管理矩阵及四种不同类型的工作事项（参见本书第三章《培训师的时间管理指南：要事第一、统合综效》）进行匹配。（3）了解自己对工作的动机强度。美国心理学家迈尔根据前人实验的结果，提出一种疲劳动机理论。该理论认为，不同的人在同一时期或者同一个人在不同时期，由于各人或某一个人所具有的动机强度的差异，对个体所包含与储存的潜在能量（即精力）在相关行为上进行分配的比例是不同的。（参考《士气与管理——士气心理学》，作者迦尔纳）（4）善待自己的剩余精力。每个人在不同的时间段内，都可能会有不同能量水平的剩余精力。剩余精力说也称精力过剩论，其代表人物是德国思想家席勒(F．Scghiller)和英国的哲学家和心理学家斯宾塞(H．SPenser)。虽然作者并不反对适度的消遣、娱乐活动，但是，如果将过多的精力花费在这样一类事情上，除了有可能消耗本应该分配给工作事项的精力之外，还有可能引发更多的问题。当然，作者也同样尊重“每一个人有每一个人的人生”。（5）阶段性检视精力分配与工作效能之间的关系，以便进行调整和优化。（6）充分注意并善待精力分配实践中的“马太效应”，建立精力分配的良性循环。所谓马太效应，来自圣经《新约·马太福音》一则寓言：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。放在精力分配这件事情上，经过足够时间的实践之后，我们会发现一个特别有意思的现象：如果我们将精力更多地分配给那些重要的事情上，慢慢地，在以后的工作中，这些重要的事情将会不断地获得更多的精力分配——对于具体某个人来说，在单位时间内的精力能量基本上是一个常量。也就是说，当我们在重要的事情上消耗了更多的精力能量之后，必然会减少在不那么重要，或者无关紧要的事情上的精力分配和消耗。如此以往，精力分配将会进入一个正向的、良性循环的轨道。所以：分配精力有讲究，正态分布自己懂；轻重类型做区分，事情精力两相融；动机强度有差异，精力消耗各不同；善待剩余知马太，良性循环贯始终。
五、其他更多算法在推荐系统中的尝试
1.RFM模型的应用RFM是Rencency（最近一次消费）、Frequency（消费频率）、Monetary（消费金额）的三个指标首字母的组合。RFM模型是传统CRM（客户关系管理）中常用到的模型，属于用户客群分析的范畴。从20世纪90年代以来，RFM模型广泛应用于成熟的CRM系统中，并被认为是CRM系统应用最成熟也最有效的经典客户管理模型。近年来，随着“用户画像”概念的火爆，有一些推荐系统提供商开始将该模型重新拿出来，进行用户画像的构建，甚至尝试将其投入推荐系统当中。各种数据也表明，该方法对推荐系统的帮助是非常有限的。本质上来说RFM模型是一种离线模型，重在分析，它可以用来反映用户的消费特征，但对消费了什么并不关注。作为一种用于客户营销的离线模型，它更多的用于重复购买率的提升，沉默用户唤醒等场景上。推荐系统对实时性的要求，用户实际需求的挖掘上粒度更细，销售分群的特征对这种挖掘的影响微乎其微。2.知识图谱在推荐系统中的应用随着知识图谱在不同行业中的成功应用，也有一些推荐引擎宣称采用了知识图谱来进行推荐。在笔者看来，这种应用本身的噱头大于实用性。我们先来看看知识图谱是什么。知识图谱的本质是通过文本中实体对象和行为的识别，来探讨理论文本内在的涵义，在自然语义领域里有着非常重要的地位和作用。是人类理解文字信息本身的一种尝试。它希望通过一系列的定义定量，建立起一套规则来破解文字背后的真实意图。例如：刘小华祖籍在湖南长沙。通过命名实体识别的技术识别：刘小华是人名，湖南长沙是地名，祖籍是一种关系。于是当我们识别出这些信息之后，文字本身便有了意义，任何一段文本我们都可以知道它表达了什么，背后代表的意义是什么。当然这是理想状态。事实上是，既使我们可以做到极精确的实体和关系识别，我们也无法穷举所有的人类表达。例如祖籍是指祖父的出生地，刚才那句话表达成：刘小华的爷爷出生在湖南长沙。你如果要了解刘小华的祖籍，就需要建立一个关系：祖籍=祖父的出生地。试问一个系统需要预先定义好多少这种关系才可以表述清楚整个人类知识？事实上，在封闭知识领域里，知识图谱的应用非常广泛，作用很大，我们可以穷举可能出现的所有表达关系。这在部分商业场景中是可行的，特别是一些具备简单知识域的领域里，例如指定行业的指定场景下。如：登报申明的识别、协查通报的识别。到目前为止在商业领域里最具雄心的知识图谱尝试，是IBM在法律和医疗领域的知识图谱。IBM希望构建一套知识图谱体系去自动阅读医疗论文、法律条款，辅助医生和律师的决策。虽然这两个项目的推进都算不上成功实施，但我们可以看到，这是具备可行性的，因为这两个行业各自业内的知识表达方式是可以被穷举的。如图7–6所示。图7–6知识图谱简单示意图回到我们在本书中讨论的，知识图谱在推荐系统中的应用。最大的问题有两点：第一，知识图谱技术是用来理解文本信息自身的含义，而推荐系统采用的是可计算的概率模型，并不关心语义本身代表的究竟是什么。也许有些人会拿苹果来举例，一个用户的行为里出现了苹果，我们要去识别他说的苹果是水果中的苹果，还是手机中的苹果。这是典型的以偏盖全了，基于概率的语义模型并不以单个词语来作为语义表达，而是结合上下文的。一篇讲了很多摄像头的与苹果有关的文本，在概率模型中与讲了很多产地、阳光、土壤的与苹果有关的文本，在表达上是天差地别的。虽然他们都不理解到底什么是苹果。第二，大多数推荐系统所处的商业场景中，知识域都不是封闭的，要做出一个可用的知识图谱其成本远超商业价值。IBM花费10年时间、数十亿美金才打造出法律和医疗两个封闭度较高领域的知识图谱，在商用上仍然遇到了诸多阻力。以此为鉴，从投入的产出比来看，很难理解一个推荐系统具备完善的全知识领域的知识图谱。
第三节会员制的基本原理
对会员经济历史脉络的梳理，揭示了会员制最根本的属性：身份，以及与之对应的特权。在《论语》里孔子说道：“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中，则民无所措手足”。孔子的这番话，指出了“名”的重要性，他教导我们，要做“事”要先立“名”。一个企业要开拓一项新业务，首先是要找到负责新业务的人，并给这位负责人明确的岗位，从而才能给他确定的权责利。正所谓师出有名，这个先有名后有实的顺序非常重要，如果弄反了，事情就不好办，或者办不好。放在会员制上面看，商家为客户创造会员的身份，其本质就是在给客户立“名”。客户有了会员的名义和身份，他/她享受会员的权益就顺理成章了，商家所设计的一整套会员服务系统才得以运转起来。所以，会员的第一重性质，就是身份。
  
    
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