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共享经济冲击波：六个领域将被Uber+逻辑颠覆 史贤龙
在我眼里，Uber是一个新模式的代表符号，虽然优步（Uber）这家公司在中国的营销算不上成功，但这里不是讨论这家公司的成败，而是讨论Uber开创的模式与商业逻辑。   什么是Uber模式Uber模式的本质，是“供应+”与“需求+”的跨时空、无缝、实时的高效连接，进而创造出新价值。1.跨时空连接：这是移动互联时代的特点，是MI（移动互联）相对于PC（电脑(含PAD)互联网）的革命特点，也就是万物进手机。这一点大家都体验到了。2.无缝连接：也就是去中介化。Uber让供应方与需求方直接对接，使用的是基于LBS（地理位置定位）+枪单+推送条件（派单）等混合而成的算法逻辑，这就避免了淘宝等靠实力（花钱买位置获得流量）的商业逻辑。Uber是一个相对公平的、分布式的供需对接平台。3.实时连接：不管是马上使用，还是预约使用，都实现了订单的无人化、实时化，方便了用户，也方便了供应方。Uber逻辑，或者说其技术先进性，就体现在上述三种连接方式的叠加——也就是说，是不是Uber模式，可以用上述三个连接特点去考察。4.什么是“供应+”与“需求+”呢？这是个更本质的问题。观察目前Uber+的各行业、各品类，可以发现几个规律：最成功的都发生在“供应+”领域，也就是过剩产能与产品。车辆、房屋（Airbnb）等率先成为被Uber整合的资源。为什么Uber司机里有开奔驰、宝马、奥迪各种车的有钱人——这些人真的缺钱吗？他们不是缺钱，缺的是有趣的生活。那些买得起奔驰的人，也会成为Uber司机。其次，Uber要成功，还得有一个“需求+”：也就是未被满足的、高频的需求。如果是刚需，那就更容易成功，这也是打车为什么比Airbnb更成功的原因：打车更高频！Uber模式小结：充分条件，有供应+与需求+；必要条件：连接方式是去中介化的。 Uber模式的行业逻辑是什么我想了半年，还是觉得只有经典经济学原理可以解释Uber行业逻辑：优化资源配置效率。Uber降低了三大成本：渠道成本、传播成本、组织成本。简言之，交易成本大幅降低，而且明显与电商1.0（淘宝代表）、2.0(微信代表的)有显著不同，是个新的、分布式生态体。所以，我们说Uber是革命性的，会引发新一轮互联网革命。实际上，这个革命已经开始。 Uber+冲击波Uber+逻辑，将在六个层面对以下六大类领域（行业）产生冲击：第一，手艺人的价值变现。手艺人，就是所谓的“自我雇佣的专业人士”，包括厨师、手工艺人、按摩师、设计师、咨询师等类别。这里面有实体产品，有服务产品，这些领域都会被Uber逻辑击穿：智能链接将对这些行业的“中介组织”进行去中介化的“外科手术”式打击。说Uber逻辑适用服务不适用于实体产品，是不对的，Uber逻辑的适用范围，没有实体与服务的分别。从趋势看，实体产品的Uber+会比服务更猛烈，因为千百万专业人士（手艺人）一旦获得直达用户的智能链接，因此而爆发的商业革命、社会革命，会比我们今天能想象的更大。第二，垄断行业被瓦解。出租车行业是首当其冲的，因为这是刚需，也有足够的“供应+”。还有多少垄断行业？航空、电信、电力、金融、证券……以金融为例，众筹就是Uber逻辑对传统融资的颠覆。众筹是什么？众筹就是绕过银行、投行、风投、证券交易所等中介的直接融资。虽然现在有些乱象，但众筹本质代表的是革命性的趋势：相信自己熟悉的人，把闲置资金投给他。这难道比银行信贷、民间高利贷、风投等更弱智？实际上银行、风投等的投资才是弱智的，所以他们的钱永远投给不需要钱的组织。第三，过剩产能（冗余价值）再利用。Airbnb，闲置住房的短租。在中国，最闲置的产能是什么？第一是劳动力，第二是生产厂。只要智能链接解决了闲置产能与需求的柔性交易问题，就会创造出巨大的社会价值——也就是说，未来会有越来越多的产品出现，因为理论上，做产品的门槛在降低。不能说人人可以做产品，但可以明确地说，有专长的人做自有品牌产品并拥有自己的用户，这是大趋势。   设计师、咨询师、营销人员，未来不再以卖身为赚钱的出路，专家式产品会大量出现——实际上，已经在大量出现。设计师产品是比大工业、标准化产品品质、颜值更高的产品，即有更高的性价比或体验值。第四，兴趣社交聚合。私厨分享，我有饭，Enjoy等，这些属于典型的兴趣型社群，却更有商业价值。斗客、雪茄会等，都是这种兴趣（特别是嗜好类）社交聚合的形态。现在还兴起了骑车族、旗袍会、跑步族，Uber+逻辑可以改变这类社群组织的连接方式。第五，培训教育去中介化。专家与碎片化需求的智能链接。培训这个行业恐怕最需要去中介化。当下教育培训行业的痛点是：真正的智慧供应者，在价值链里只获得很少的价值；最大的价值被销售、中介瓜分。所以怎么可能买到货真价实的智慧？必然是形成劣币驱逐良币的柠檬市场。第六，体验交付代替实物买卖。越来越多的产品进入“一键约X”模式:茶，酒，服务（家政、家装）。“京东到家”这个APP，现在还不成气候，但头角峥嵘已露出来：没有什么不可以直接到家。其实，到酒店、到办公室，还不是一样？这意味着什么？意味着整个零售市场流通格局一定会被Uber+逻辑改造！有人说Uber没有创造新价值、新事物，只是做了价值连接，我不同意。我认为，以Uber+逻辑在零售行业的效果看，如“京东到家”这样的产品，要想做好，绝不是简单链接，同时也担负着品质责任。所以会促进供应链的专业化（筛选、考评等管理手段），也就是反向推动零售商、甚至生产供应商的改变。上述六大Uber+冲击波，已经够我们去想想自己如何找到自己的位置，如何进入这一波共享经济（暂且这么称呼吧）的权力与财富再分配。我确确实实感觉到，Uber+是移动互联的落地版，所有的移动互联新玩法，要在Uber+逻辑的行业运用上再提炼。互联网+的落点，可能就是Uber+；移动互联新玩法的最新进展，可能就是Uber模式。史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询有限公司、上海怪咖网络科技有限公司董事长。2014年创立“商业智慧创新联盟（BiiA）”、私聊会、怪咖爆品智造局。2008年创立博纳睿成营销管理咨询公司，服务客户包括喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥、星火传媒集团、雪花纯生啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等。著有《产品炼金术》《老板如何管营销：高段位营销的16个关键点》，2015年增订再版《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》等。  。 
3.产品开发的挑战
中国企业惯用的“价格战”屡遭诟病。过去，因为普通消费者没有购买力，只能选择低廉的产品，因此，低价成为中国企业很长一段时间的核心竞争力，直到现在，“低价为王”仍然是一部分企业的经营理念。现在，当媒体报道中国消费者在日本抢购马桶盖，中国企业决策者开始思考为什么中国消费者会疯抢价格昂贵的智能马桶盖；当进口食品在中国市场畅销，每年销量呈现40%以上的增长率，中国的食品企业掌舵人开始思考为什么中国消费者喜欢购买价格高昂的进口食品；面对每年1亿多人出国旅游购物，中国的企业家开始思考为什么中国的消费者愿意花费巨资出国旅行消费。其实，出现这种现象很正常。过去，人们生活水平低，只能购买一些价格低廉的商品。中国实行改革开放以后，随着中国经济的高速发展，普通民众的收入增加，生活水平不断提高，人们可以购买自己心仪的产品，向往着高品质的生活，消费日趋多样化，而中国一些企业没有及时关注消费者购买力的变化，不能满足消费者的需求，消费者转而购买外国企业的商品，这个问题的确值得中国企业反思。另外，任何国家都有消费水平低的人，也有消费水平高的人。企业需要重新定位自己的目标客户，确定自己服务于哪一类顾客，只有这样，企业才能做到精准地营销，获取客户。
1.省级联动活动框架
三、加盟商资格的全面评估
潜在加盟商打分合格后，接下来企业需要对其加盟资格进行一个全面的评估，评估内容主要包括潜在加盟商的一些个人隐私，比如他在当地的人脉关系、经济能力，还有一些其他情况，包括婚姻及家庭状况、工作经验、学历、专业，他做这个生意以后有哪些阻力等，这些情况都要详细罗列出来，在表格里面呈现，企业需要了解这些情况，以便规避风险。
1用人者要学会转换角色
用人者应该是榜样。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。用人者还应该是首席教育官，要尽职尽责地教育、培训我们的员工和下属。用人者扮演的角色没有对错之分，只有合适与否之分。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。用人者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是用人者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了以下学员建议的用人者角色：用人者是船长，能掌握方向；用人者是家长，是一家之长；用人者是朋友，能够互相帮助；用人者是指挥家，让一帮个性张扬的演奏者汇集完成一部完整的交响曲；用人者是将军，无论有多少士兵，都能让他们步伐一致；用人者是队长，能够组织球星打好一场比赛；用人者是教练，虽然不一定自己在场上，却能够让球员们打出好水平。我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为用人者的另外两个角色：用人者应该是榜样。许多次，我们被高层用人者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是下面的问题：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演好的角色：榜样。如果我们不守时，我们的下属也会学会不守时的。如果我们不节约，我们的下属也会学会不节约的。如果我们不诚实，我们的下属也会学会不诚实的。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友，VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO=首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是Education，是教育，是培训！我相信，他是对的，教育、培训我们的员工和下属是我们作为用人者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的用人者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的用人者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员，但当你把他提拔起来做销售经理的时候，他可能表现极差。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。宋博士用人微博：◎（转发）我看到的顶级的商人都有四个独特能力：第一，对人性的深度洞悉。第二，对信息中包含商机的超级解读能力。第三，一针见血直逼事物本质的能力。第四，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
四、流程管理制度建设
流程建立后必须形成标准的流程管理文件，其内容包括：（1）目的。（2）范围。（3）流程的定义。（4）岗位职责与权限。（5）流程管理规范与制度。（6）流程优化方法与制度。（7）流程信息管理平台及制度。（8）流程管理的相关文件与记录。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
第四章 德鲁克经营思想解读
德鲁克经营思想或事业理论是管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠，对企业经营战略理论的发展起到了极大的推动作用。本章分析了德鲁克经营思想对企业经营实质的揭示，探讨了德鲁克对公司战略理论发展和商业模式研究的贡献，并分析了德鲁克关于企业经营的基本假设问题。在德鲁克长期的咨询实践活动中，他常常会问客户一个“长期而根本的问题”——经营问题，其目的在于协助客户厘清该公司的经营理论，使他们更能以“明确、简单、清晰、具体”可操作的一套经营理论，而获得实质的助益与成果。严格意义上说，德鲁克经营思想或事业理论主要集中体现在1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》、1994年发表在《哈佛商业评论》的论文《经营理论》和1999年出版的《21世纪的管理挑战》第二章“战略——新的必然趋势”等著述中。这些著述比较零散，人们理解和把握起来往往难度较大。但如果抓住一个主线条就比较容易把握，这就是解决营利性企业的经营问题必须以企业的宗旨为出发点和归属点。
（一）无纸时代的奢侈文具
人们往往会对此现象没有深思：一个失去了需求基础的产品，为什么还能成为一个庞大的消费产业？自从电子表诞生，手表的计时功能就已经大众化。到了手机时代，电子表的计时功能也失去意义。可奇怪的是，手表产业不仅没有消失，反而成为时尚界的重要支柱，从几十块钱的石英表，到百万元的奢侈品牌，手表成为服装的搭配、品味的标志。同样的，在电脑普及化的年代，除了中小学生，在纸上进行的书写记录已经越来越少，大众化文具的消费集中在学校与办公场所，moleskine作为一个超高价格的文具品牌，却在1996年之后的越来越大的无纸化世界里，崛起成为一个世界性的高端文具品牌。moleskine墨水笔从140~600元不等，笔记本从100~400元，帆布包等都在1000元以上，这些价钱的绝对值与奢侈品价格相比不算昂贵，但在文具品类里，却是不折不扣的奢侈价格：谁会用600多元的笔在200元的本子上做记录？从全世界到中国都不缺乏土豪、时尚达人等社交活跃分子，这些人喜欢用区别大众的消费品，来显示自己与众不同的品位与生活格调。我并不担心moleskine在中国的销售，反而对这个逆势增长的品牌心生敬意。我们以营销角度解析moleskine的成功之道，给中国企业一点启发。
二、渠道变革
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。传统渠道模式中的松散联系难以带来高度的信任与协作，必须以一种新型的联系和渠道形式取代传统的、为了达成交易而建立的渠道形式。在供需双方之间建立互利合作的新型商务关系，并降低双方的成本要抓紧这次变革的机遇，成功完成渠道向动态化、柔性化、网络化的转型。1．渠道变革的策略和途径​ 以客户满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到客户。​ 重新审查、制订渠道策略和战略。​ 渠道应该满足客户需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标客户群的角度评价渠道的表现和业绩。​ 保持渠道政策与企业目标的一致​ 重新考虑奖励机制和政策，考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度。2．渠道变革的五大趋势​ 分销渠道结构扁平化​ 分销渠道关系互动化​ 一种是对消费者而言，利用互联网技术的制造商与消费者的互动。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。​ 渠道终端个性化​ 一种是直接面对消费者的情况，“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显；另一种是直接面对零售商的情况，零售业态将更加丰富。​ 多种渠道整合化​ 渠道服务高级化​ 要求分销商的服务升级。要求厂家对分销商进行多方面的业务培训和交流。​ 
二、战略管理模式
战略管控型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应为目标，管理方式以战略规划和业务计划体系进行管理。华润集团属于典型的战略管控型的母子公司管控体系，集团总部作为战略决策和投资决策中心，并据此确立了6S管理体系，解决了华润集团多元化扩张道路上的管控难题。战略规划上，由各集团一把手和班子制定五年的规划，实施过程中可以调整，但是要树立目标。商业计划上，管一年，让集团指导各战略业务单元明年干哪些大事、大事要做到任何程度、要赚多少钱。管理报告上，每月的汇报，数量很少的PPT，是反映商业计划的执行情况。战略审计上，审查一年的实施情况，财务的和非财务的。战略评价上，分一年、三年、五年对战略进行梳理和评价，并及时做调整。经理人评价上，年终按照业绩合同进行打分。做得好，年薪翻倍；做得不好，年薪打折。
1.任职资格知识技能分析
  
    
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