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十四、员工不是赚钱工具，而是“人”
待婢仆身贵端虽贵端慈而宽【原文解释】对待婢女和仆人，自己要品行端正、以身作则。品行端正了，还要做到仁慈和宽宏大量。在企业里，“婢仆”可以理解为下级。对于这些人来说，上级是他们学习和努力奋斗的方向，上级一定要自己坐得端正，才能让别人学习，所谓以身作则，同时对他们要用仁慈、宽厚的态度，关心他们的感受和成长。很多企业主和高层领导一直奢求先进的管理经验、营销技巧，天天想着创新，却很少关心基层的员工在想什么。很多技巧和方法都不如直接把基层员工的工资大幅提高来得效果好。员工如果待遇高，还何必进行那么多的培训教育？因为员工担心失去这么好的机会和岗位，自己会努力学习的。一家企业，谁的工资待遇最高，谁的又最低？同样都是忙碌一天，为什么有那么大的差别？有没有想过基层员工是怎么想的？直接影响产品销售的人，比如导购、基层销售人员、生产工人等，又给了他们什么待遇？他们稍微地疏忽，就会带来一个客户的丢失，或者一个产品出现质量问题，多么关键的岗位！可待遇呢？拿着不高的工资，还被要求那么多，换工作又不困难，还拿什么激励他们？别说员工不忠诚、不努力，自己对员工又做了些什么？扪心自问，是把员工当作了赚钱工具，还是把员工当作一个人对待的？一位经销商老板说：“你把员工当作牛，那他就是一个人；把员工当作人，那他就是一头牛。”仔细想想，还真的很有道理。有一个统计，一家小饰品店面，店老板自己销售一天的业绩是请一名导购的两倍。除了能力之外，其他因素呢？那就和老板的态度、员工的激励考核有关，对员工刻薄寡恩，员工也不愿意拿着一点可怜的工资卖力工作。不要抱怨员工不投入，想着他们的收入与付出就知道原因了，谁拿着卖白菜的钱会去操着卖白粉的心呢？员工为什么会在一家公司呆得长久？不错的收入，不错的工作环境，还有上司待人也不错。在工资差异化程度不大的情况下，员工离职多数原因是因为上司对待员工的态度。如果上司“慈而宽”，员工可以抵挡住高于现工资20%-30%的诱惑！看看“慈而宽”值了多少钱！孔子说：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”意思是上司自身做事正当，不用命令，下属自然会照做。如果自身做事不正当，即便发号施令，下属也不会服从。现代企业推崇西方的管理思想，强调机制、流程、网络化管理等，却忽视了管理最根本的是“人”，以人为本，以关爱、德行引导人，使其自觉、自发的工作，这才是管理的最高境界。
第2节.​ 人性论
韩非子并没有集中专门讲人性、人情，而是自不同篇目不同主题下顺带提及对人性、人情的判断。所以本节内容是收集并分类了分布于全书的有关人性的观点，然后再进行解评。人性论对韩非子学说的影响是巨大的，儒法两家之分道扬镳的关键就在人性论上，可以说人性论是韩非子学说的基石所在。随意了解韩非子人性论，了解儒家的主流人性论，才能更好理解儒家思想之抵牾，也才能更好理解韩非子整体思想。
一、概念和要求
1.概念表决权差异化安排是指发行人在一般规定的普通股份之外发行拥有特别表决权的股份。每一特别表决权股份拥有的表决权数量大于每一普通股份拥有的表决权数量，其他股东权利与普通股份相同。2.财务标准发行人具有表决权差异化安排的，市值及财务指标应当至少符合下列标准中的一项：（1）预计市值不低于人民币100亿元；（2）预计市值不低于人民币50亿元，且最近一年营业收入不低于人民币5亿元。3.资格和持股比例持有特别表决权股份的股东应当为对上市公司发展或者业务增长等作出重大贡献，并且在公司上市前及上市后持续担任公司董事的人员或者该等人员实际控制的持股主体。持有特别表决权股份的股东在上市公司中拥有权益的股份合计应当达到公司全部已发行有表决权股份10%以上。4.股东大会审议发行人首次公开发行并上市前设置表决权差异化安排的，应当经出席股东大会的股东所持三分之二以上的表决权通过，且在章程中规定每份特别表决权股份的表决权数量。上市前不具有表决权差异化安排的，不得在首次公开发行并上市后以任何方式设置此类安排。关于上市前具有表决权差异化安排的期限并没有具体规定，科创板申报企业优刻得科技股份有限公司（提交注册阶段）实施表决权差异化安排6个月。
一、社群是什么
关于社群，最有感受的是疯蜜张桓先生的几个观点：（1）社群成员画像应当清晰。如疯蜜，是美少妇的社群，狮子会是慈善企业家的社群，说不清成员特征，可能就是个圈子或人群，所以逻辑思维甚至都很难称得上为真正的社群，许多微信群更难说是社群。（2）社群应当有大家认可、可实现的目标或信仰。基督教是最好的社群，社群应当明确目标去做什么事情。减肥群，没意义，六十天练出马甲线可能社群才能存在。（3）社群应该是去中心化的。（4）社群组织应当在自己擅长的领域用方便的资源。（5）高频的内容是社群存在的基础。（6）慎重商业化是社群的重要方面。如何管理社群，也有众多的研究内容，简单总结而来，包括：（1）社群必须确定规则，加强管理。（2）社群的运作需要角色化，推动自组织。（3）高质量的内容是社群良性发展的保障，必须加强内容建设。（4）共享、互动、互利才能保障社群长久，必须建立相关机制。（5）社群的管控：规模、开放、正能量等，必须设立管控规则。移动互联技术让开放式链接和病毒式扩散更加高效，多处的引爆点、众多的玩法让人脑洞大开，很多时候，我都感慨，搞互联网的人真会玩！社群，对零售业来说有何意义呢？
第一章市场部与研发部的配合战
市场部，很多企业也称为企划部，叫法不同而已。有些行业把销售开发部门称作市场部，本书所指的市场部并非此市场部。市场部是企业的灵魂部门。有一个说法是市场部与研发部才是决定企业向上发展的核心部门，因为关乎企业命脉的产品是这两个部门创造出来的。市场部泛指进行市场调研、产品开发、产品管理、媒介宣传，为销售部提供行销服务支持（促销活动、物料等）的专业部门，如图1-1所示。图1-1市场部的职能很多大企业会配备专业的人员承担这些职能，但中小企业有些困难，即便配备了市场部，也很难承担这些职能。由于配备人员的专业技能有限，成了鸡肋，导致很多职能无法实现。这里只说产品开发方面的问题，不提市场部的其他方面。很多企业的市场部养着一批人，说产品开发需要市场部提案来启动，市场部要深入分析消费者，可分析来分析去，套话就那些，比如定位于年轻消费群体、时尚、中高端等，配上美观的PPT。不做市场竞争分析，不做市场细分规模大小及发展潜力分析，仅用一些不疼不痒或时髦的流行词语炫耀一番、描述一番，剩下的交给研发部，有用吗？与研发部有多大关系？简单的成本加成法来定价格，也不考虑费用的支出影响，这种现象比比皆是。
用权卷三：能用的才是真权力
【原文】权惟用，不为大也。权为实，不为名也。权为恒，不为时也。君子谋公，小人谋私。威源于明也，信源于诚也，功源于和也。【白话】权力要管用，不在于大，重要的是有实权，而不是图虚名；权力还得持久，而不是只能用一时。君子用权力是为公事谋划，小人用权力是为自己捞好处。权力的威严源于透明，权力的信任源于诚实，权力的效用源于上下和睦。【点评】一朝权在手，便把令来行。县官不如现管，虚名不如实权，短暂不如长久。总之，权力要经常用才知道权力是真实还是虚名、是大还是小、是恒久还是短暂。
附：调味品企业战略转型案例深度解析
战略精准，系统运营——调味品企业的业绩破局之道前言作为民生产业的调味品行业，近十年来实现了快速的发展。在调味品行业的这个重要发展时期，许多调味品企业普遍存在运营粗放、零散的状况，以前整个行业属于“扩容式增长”，这些调味品企业不需要太费劲，只要有产品，并将销售政策给足，再大量向渠道压货，就能够将产品销售出去。但是现在调味品行业已经逐渐变成“挤压式增长”，许多调味品企业发现原来的招数现在根本不管用了，政策给得再多也得不到渠道商的支持，因为市场上的竞争已日益激烈，渠道商也没有办法去消化庞大的库存。面对这种状况，笔者认为目前对调味品企业最重要的就是再造战略和商业模式，从原有粗放化、零散化的政策型模式转向精细化、系统化的专业型模式，这才能真正地走出困境。如果不从企业的系统运营上下功夫，只是寄希望于单纯的利益驱动，根本不可能真正扭转调味品企业的困境。为了使更多的企业得到启发和帮助，笔者基于多年来为调味品企业提供战略营销实效解决方案的成功经历，编撰了一家调味品企业的转型模拟案例（即优之味公司，具体的经营状况及数据均为模拟），为国内调味品企业顺利实现战略转型和业绩破局提供了全景式的借鉴。
二、社群营销的特点和优势
在新媒体时代，面对越来越碎片化的信息曝光，面对着越来越理性与成熟的消费者，用户的需求变得越来越多样化。如何在第一时间抓住用户注意力，让消费者能够体验到品牌的价值，成了一切营销的前提。另外，营销在不断地变革中，从4P到4C，也就是从以产品为中心到以客户为中心。这种发展的本质原因在于市场的转变。以前是卖方市场，消费者只能被动的选择。随着商业社会的迅速发展，市场逐渐变成了买方市场，消费者开始逐渐掌握了更多的主动选择的权利和话语权，所以消费者也就成了营销的中心。换句话说，就是营销必须要以人为中心。而社群的存在本质就是以人为载体，以人为中心的。因此，社群营销是以人为中心，注重消费者，尤其是消费者的心理、行为、兴趣等为出发点来进行营销的模式。它主要具备以下几个特点：（1）弱中心化社群本身是一种扁平化、网状的结构，我们可以通过社群载体实现一对多、多对多的互动。社群虽然有组织人或者说发起人，但所有社群成员都是可以在其中发表意见、展露情感，彼此之间平等交流、平等碰撞。因此，传播就从单一模式走向了多重、由集中走向分散。中心化的概念在社群营销中被逐步减弱了。需要注意的是，中心化的概念是被减弱了，但并没有完全消失。我们强调的是弱中心化，而不是去中心化。在社群营销中，需要关注每个个体，让中心人物变得没有那么重要，但并不等于不需要这个中心人物。（2）多向互动性用户之间的互动，是信任建立、情感培养的前提条件。而社群成员之间的交流，既可以一对一，也可以一对多，更可以多对多。彼此频繁、深度的互动，可以使得每个成员之间的情感流动变得更深，连接也就更有价值。（3）自行运转因为社群是弱中心化的，因此在一定程度上社群营销可以实现自我运转。包括互动、创造、分享等，甚至是进行各种产品和价值的生产与再生产。同时在这个过程中，社群成员的深度参与和创造能力，可以催生出更多对于企业产品、服务和品牌价值的建议和反馈。使得企业可以不断优化自身，以创造出更符合目标用户需求的产品、服务等。（4）情感培养社群成员都是基于共同的兴趣、爱好等，而聚合在一起的。因此成员之间很容易就建立起情感连接。这种连接不仅仅是点对点的交叉，还包括了多个点之间的网状连接。同时伴随着成员之间频繁、深度的互动，彼此交叉连接产生叠加，从而迸发出更强的情感关系。正因为社群营销具有以上这些特点，所以可以毫不夸张地说：社群营销天然就具有巨大的优势，通过聚合目标用户，可以实现信息的高效触达，第一时间抓住用户眼球，并持续地以人为本，进行价值内容的输出，让用户省时省力的同时，又能深度的参与品牌营销的互动。这就是社群营销相较其他营销模式拥有巨大优势的根本所在。除此之外，社群营销还具备以下几项优势：（1）成本低相较于传统的营销模式，企业需要动辄百万、千万的费用投入在推广上，才能取得一定的效果来说，社群营销的投入产出比可谓是最高的。从搭建、运营维护到推广，很多时候往往一年的预算也不过数十万元而已。这对于企业，尤其是中小企业来说是非常合适的。（2）效率高社群营销本身就是以人为本的，价值内容的输出和互动都是双向的。社群成员既可以是信息的制造者，也可以是传播者。相比传统的营销模式，用户只能被动接收来说，社群营销可以更加高效的实现有效信息的触达，并根据用户反馈来不断优化价值输出的内容和方式。（3）精准性在传统的互联网营销模式中，最主要的方式是搜索营销，即一种定向流量的模式。根据用户属性、关键词搜索等方式，将内容呈现给用户。与之相比，社群营销则是定向需求、人际关系、信任培养、口碑传播。因此，社群营销相较搜索营销而言，更精准、更深层。（4）传播效率社群营销虽然不能与大众媒体在传播范围上相比，但其精准目标用户的特征，可以保证信息在固定圈层里的传播速度。同样一个信息在大众媒体上传播，很有可能在较短的时间里被信息浪潮淹没。而在社群营销里，因为目标用户都是基于某一兴趣、需求而聚合在同一个圈层，因此传播的效率将会最大化，真正实现“一传十”“十传百”。
二、第二阶段：职能型结构
当企业家结构难以支撑企业发展时，企业的组织结构就必须进化，进化的方向就是形成职能化的组织，这也是企业真正形成职业化管理的时期。这里有一个误区，并不是企业内部设立了各种不同的职能部门就叫职能化组织，区别关键看两点：一是企业的决策机制是否已经由企业家一人决策结构转变为团队决策。二是企业家的责、权、利是否给予经营团队足够的释放。随着企业规模的扩大，职能分工不断细分，职位层次不断深化，企业“内耗”也不断产生。这是由于职能分工与等级管理是两种互不兼容的管理方式，职能分工是为了减少职位层级，实现扁平化管理，而等级管理需要集中管理和统一管理，由此企业规模一旦扩大，组织的官僚风格会越严重，分工与协作的效率会越低，企业开始出现“官僚危机”。这种“官僚危机”的核心问题是企业的中层开始官僚化，具体表现在过多的上下层级和烦琐的流程大大降低了企业决策的速度和管理效率；一线员工没有得到充分的授权，事事都要层层汇报，很难对快速变化的市场做出及时灵活的应对。我们在解决企业组织变革时，这种官僚的中层现象非常普遍，而面对“官僚危机”，企业家往往束手无策。要解决这个问题，关键是让听得见炮声的人来呼喊炮火，组织面临着第二次变革，需要由职能型结构向分权型结构进化。
2.暖姜怡享：可口可乐+姜丝
图11-4暖姜怡享主料：新鲜生姜。辅料：可口可乐。姜和可乐的比例为1∶100。做法：​ 将新鲜的生姜洗净。​ 去皮，切成小细丝。​ 把煮锅洗净，倒入可乐，同时放入生姜丝，中火煮至沸腾，小火继续煮2~3分钟。​ 关火闷至温热即可饮用。利润分析：成本：1.25L可口可乐4.5元/瓶，姜丝0.5元。售价15~18元，利润率67%~72%。目的：提高饮品利润点，给消费者温暖怡享。活动方案如图11-5所示。图11-5活动方案执行图片如图11-6所示。图11-6执行图片
第一节借势老大，抬高自己
一个新的品牌要想快速成长，尤其是打响品牌知名度，最好的办法是借势老大的地位，扩大自己的影响力。我们都知道“狐假虎威”的故事，狐狸借势老虎的威风，显摆自己的地位，当然这是一个反面的寓言故事。但是在现实的市场营销中，有时借势老大，抬高自己是非常有必要的，会学借力打力。蒙牛借势伊利蒙牛在当初创建时，整体实力比较小，但没有影响创始人牛根生的巨大目标，牛根生要求蒙牛在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的广告牌也写着“做内蒙古第二品牌”。蒙牛对标伊利，在广告宣传中借势伊利品牌来提高自己的影响力，既有谦虚的姿态，又有巨大的梦想，非常的巧妙，蒙牛的这次推广营销成为经典案例。蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”，事实上，对于初创企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。造势需要花费更多的财力物力，借势做好可以四两拨千斤。很多时候，初创企业做产品借势热销产品品类，更容易赚到钱，顺势而为是正确的做法。在品牌推广传播上，主动借势老大，会让消费者产生一种“幻觉”，貌似这个品牌在哪里见过，或者是对品牌产生一种自然的亲近感。如今越来越多的品牌跨界做“联名产品”，两个不同行业的品牌联名推出一款产品，实际上不在乎具体销售多少，更多的是相聚借力品牌的影响力，实现1+1>2。青花郎借势茅台，打造中国酱香酒第二品牌营销里面的“二元定律”是任何行业发展的必然规律，否则这个行业不会永远一家独大，也不会健康发展下去。茅台作为中国酱香白酒第一品牌，销售额过千亿，品牌价值2万多亿，让中国的酱香酒品牌纷纷揩油，更想着做到中国酱酒的第二品牌。郎酒作为中国的白酒知名品牌，进入酱香酒品类，特别推出青花郎，区隔此前的浓香红花郎，这是一个产品的视觉符号差异。之后，青花郎大力进行品牌推广，运用借力营销，打出“青花郎，中国两大酱香白酒之一”的口号，大家都心知肚明，茅台是酱酒第一品牌，青花郎争做另一大酱香品牌。郎酒的这一定位在青花郎品牌推广初期算是成功的，让消费者记住了青花郎的“第二”的酱酒品牌定位，后期虽然改为“赤水左岸，郎酒庄园”，我们不做评价，单纯从品牌传播层面，青花郎做到了借势老大，抬高自己。农夫山泉借势娃哈哈、康师傅、怡宝，上位饮用水第一品牌在中国饮用水行业，娃哈哈是第一个做小包装饮用水的品牌，娃哈哈纯净水一度成为国人选择的畅销品牌，王力宏的清纯代言也是锦上添花，让娃哈哈纯净水的广告语“我的眼里只有你”深入人心。娃哈哈纯净水培养了国人饮用小包装水的习惯，康师傅、怡宝跟着做同类产品，实现了品牌和销售的双丰收，成为中国饮用水行业的知名品牌。农夫山泉瞄准饮用水市场，直接对标几位老大，推出千岛湖天然水，更加健康、天然，采用广告轰炸、终端对比实验PH值的方式，叫板老大品牌，迅速提高了农夫山泉的品牌影响力和消费者心目中的地位，经过多年努力，成为中国饮用水第一品牌。东鹏特饮借势红牛，第一个是借势红牛金色包装罐，也采用了金色作为东鹏特饮的超级颜色。第二个是借势广告语，累了、困了喝东鹏特饮，让消费者在同样的场景下，选择东鹏特饮。东鹏特饮能成为国内功能饮料的第二品牌，离不开借势红牛老大的营销策略。借势老大的资本有哪些凡是敢于挑战老大地位或者向老大学习的，都是具有一定的“实力”，不是空喊口号，会有很多市场的动作来实现品牌目标。借势老大需要有资本，才能真正实现自己做老大的梦想，站在市场营销的角度，关键有三大资本。第一是产品资本。在传统营销4P里面，产品是第一位，好的产品是成功的关键，产品是品牌的生命力。无论是借势老大或者挑战老大，首先产品要够“硬”，好的产品是品牌成功的基础。农夫山泉没有做纯净水，选择天然水，区隔娃哈哈、康师傅、怡宝，从产品力维度高于老大。但是消费者前期对天然水和纯净水没有好坏之分，农夫山泉恰好抓住这一点，大肆做天然水优于纯净水的文章，最终战胜了此前的老大。农夫山泉首先是做到了从产品力上有自信，有健康资本，才敢于挑战老大。百事可乐挑战可口可乐时，做过产品口味的盲评，结果是百事可乐比可口可乐还好喝，也让百事可乐自信地挑战可口可乐，如果口感真的很差，即使有很好的广告和营销活动，最终也会无济于事。第二是营销资本。营销是一个系统工程，不仅是广告、活动、文案、促销，还有更多综合实力，很多时候是我们常人看不到的。蒙牛借势伊利，从争做内蒙古第二品牌开始，在接下来的一系列的营销推广中，蒙牛都是环环相扣，才实现了火箭的速度，成为中国乳品的领导品牌。郎酒如果没有营销资本，即使打出中国酱香两大品牌之一，消费者也不会有更多的认知，只是听听口号而已，但是青花郎不仅有强大的产品资本，还有强大的营销资本，让消费者去体验和了解郎酒，造就了不光是广告做得好，产品确实好。第三是战略资本。战略是营销的第一步，战略是取得胜利的第一步，只有战略方向是正确的，才会有战术的成功。战略资本就是正确的战略方向，这需要企业领导人的魄力和眼光，否则，战略不对，做啥白费。农夫山泉借势老大娃哈哈的品怕影响力，目的就是想争做中国饮用水第一品牌，不惜一切，针锋相对娃哈哈、康师傅、怡宝，做到了大格局、高纬度，成为了中国饮用水真正的第一品牌，老板钟晱晱因此做到了中国首富。纵观农夫山泉的品牌发展，战略资本非常强大，不是一般人能够做到的，农夫山泉战略规划清晰，营销战略打法步步为赢，用八个字总结：运筹帷幄，掌控之中。百事可乐与可口可乐的品牌竞争，都是战略性的厮杀，尤其是百事可乐，作为小弟挑战大哥，如果没有战略格局和手段，做不到可乐的第二品牌。借势老大，抬高自己的营销定位，除了以上的三大资本，还有很多企业内部的生产和管理工作都要跟上，企业内部是保证产品正常生产运转的大后勤。很多企业失败了，不是企业外部营销做的不好，而是企业内部出现了产品生产质量或者销售团队管理问题，导致整个企业陷入泥潭，走向了失败。借势老大营销的想法很简单，复杂的是持续恒久的营销战斗力，不是逞一时之勇，而是一世之雄。借势营销首先从战略定位出发，要的是企业的未来，再是战术的果断执行，要的是品牌势能结果，最终是实现企业的持续增长，成为行业TPO品牌。
（一）当前厂商日常销售过程管理的困局
经销商和厂家在签订年度合同，并共同做好年度合同的落地计划后，就开始了年度营销工作的具体推进工作。厂商之间一般的工作模式是这样的，经销商为主导，厂家辅助，厂商之间建立了不同紧密程度的业务合作模式。厂家区域管理模式典型的有两种：第一种，厂家人员在厂家总部或大区办事处，采取巡回出差模式，定期或不定期拜访经销商；第二种，厂家设置小区域办事处，派驻业务团队，与经销商联合办公，共同运作市场。厂家无论采取何种模式管理和服务经销商，都脱离不了诸如月度目标完成情况、回款情况、重点工作开展情况、售后服务配合、订单处理、发货、退换货、各项审批报批、市场信息反馈、政策调整宣导等具体的工作事项，都是为了共同的市场发展，但这些工作是否能全部开展、开展的程度和效果如何就考验厂商合作过程的协同性。作为经销商，我们可能会遇到这样的情景：​ 面对厂家业务人员的市场指导，我们表面上认同，但背后可能会抱怨：“厂里的业务人员什么都不懂，在瞎指挥，我们不听他的，出了问题他也没责任。”厂家人员离开市场后，让自己的业务人员继续按照原有套路开展工作，将厂家的指导方案放在一边。​ 我们遇到一些难以处理的业务，如售后服务、大客户开发、技术培训等，我们有求于厂家业务人员，让他们来本区域指导工作，争取资源支持业务开展。​ 业务不理想时，厂家业务人员向你抱怨：“布置的工作都不做，哪会有好业绩？”​ ……相信经销商遇到这样类似的情景太多了，即使自己没遇到，也听其他经销商朋友抱怨过。为什么会出现上述情况呢？一个很重要的原因就是厂商之间日常工作协同性不够，厂家要求的与经销商正在执行的不合拍，陷入了互相埋怨和指责的沟通困局。突出表现在两个方面：第1，​ 厂家业务人员有自己的工作计划，但没有结合经销商的计划，并且对经销商的日常销售过程不了解。由于大多数厂家对经销商的业务管理和服务还是采取业务人员巡回出差模式，业务人员会安排制定自己的月度工作计划，由于不清楚经销商的计划，造成信息不对称，业务人员不能全面了解经销商的业务过程。同时，经销商由于经销多个品牌，自然不想让厂家人员知晓所有业务进程，普遍采取半保密状态。这样就会造成厂家业务人员对经销商的日常销售过程了解不够，不能全面指导经销商的业务，即使出现了市场异常情况，也不能给予有效的改善建议。第2，​ 经销商也有自己的工作计划，但不清楚厂家阶段性的工作重点。经销商每个月也会布置自己的月度工作重点和计划，但经销商平时忙于区域销售工作，特别是一些亲力亲为型老板，更没有时间经常去厂里拜访沟通市场工作，厂家阶段性工作重点和政策变化等信息更多的是通过业务人员拜访传达或者文件及口头传达，经销商可能不会准确把握和理解政策要点和实施重点，多会采取不执行或者有选择性地执行的态度，这样就会影响政策的执行效果。同时，经销商通常按照惯性来开展工作，只顾低头拉车干活，不注重经营分析。上一个月的经营情况怎么样？开展了哪些工作？哪些工作还没完成？有哪些经验或教训？下个月的工作重点是什么？该如何干？有时候经销商都是稀里糊涂地干着，很少通过会议形式进行总结、学习、布置工作，这样就造成年度计划制定了，但每个月执行得怎么样就无人知道了。
  
    
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