热门：快消品零售营销老板
导读
这是一本什么样的书现实中，很少有企业可以说自己的项目管理协作得非常好，一些项目经理在项目管理过程中站位层次不高，分析、判断和处置情况的能力有限，从而导致项目协作的链接往往只有靠更大的领导，甚至有时需要靠董事长、总经理来解决才能摆平。出现这种现象的主要原因是，项目经理理论基础欠缺和实践能力不足。那么，如何才能成为一名优秀的项目经理，怎样才能快速提升项目管理能力呢？本书对这些内容做了全面阐述。本书用50个具体实战案例，采取理论与实例相结合的方式汇集提炼出了一套“项目经理”开展工作的方法逻辑，里面既有成功的经验介绍，也有“踩坑”的教训警示。本书的内容，往大了说就是帮助大家掌握企业在运行过程中项目管理的处理方法与技巧；往小了说就是引导大家如何做一个“可以说了算”的项目操盘手，具有比较强的指导性和实操性。具体来说，表现为四大核心能力：领导力、“见招拆招”执行力、辨别力、分析与总结力。领导力是为项目导航的核心能力，如项目范围规划、项目团队搭建、关键问题快速决策等；“见招拆招”执行力是面对项目中各类特殊情况，拒绝“一招鲜”，快速解决影响项目目标实现的各项问题的核心能力；辨别力包括团队能力人才辨别及项目风险辨别能力，是保证项目进度如计划发展的核心能力；分析与总结力是指面对项目关键卡点，熟悉运用各类分析工具梳理关键影响因素，且快速复盘，梳理流程及标准并推广，保证一个坑绝不踩两次的核心能力。全书结构也是围绕这四大能力模块展开的。市面上与项目管理相关的书，内容多针对PMP理论知识模式而写，多为基础技能的描述与罗列。无论是高度还是深度，都与本书有很大的差异。另外，本书除了生动的案例介绍和精炼的理论解读，还从一些专业的角度去引导读者如何成为优秀的项目经理，介绍了一系列项目管理工具，如PMI人才三角理论、采购的六板斧、项目生命周期模型、MOSCOW原则、需求跟踪矩阵、项目进度网络图、风险登记册等；同时介绍了各类有效实战管理措施，如制定有效绩效目标、项目范围取舍艺术、广开言路、学会借力、策略性妥协和让步、搭建项目知识库等。谁会从本书中获益本书的第一受益人是“项目经理”们，他们能更清楚地了解自己不仅仅只做资源的协调者，而是可以更多地主动、策划和执行及影响发起人。第二受益人也许是PMO们，他们能更清楚地了解如何跟项目经理之间有效协作，如何给项目经理赋能及布置任务。第三受益人也许是项目经理的领导们，他们能更清楚地了解项目经理可能遇到的坑及面对的困难，从而在更合适的时间科学有效地干预及“救场”，从而保证项目的顺利实施。本书的50个案例是一般企业都会遇到的典型案例，因此不管你是正在担任项目经理，还是你即将奔赴项目经理的岗位，或者是从事项目管理相关方面的工作，都是非常实用的。
2.共享经济的繁荣与泡沫，这仅仅只是开始
《执行官》：（2017年）7月3日，国家发改委、中央网信办、工信部等八部门近日联合印发《关于促进分享经济发展的指导性意见》(以下简称《意见》)，提出大力发展分享经济，有利于提高资源利用效率和经济发展质量，有利于激发创新创业活力和拓展扩大就业空间，对于培育经济发展新动能和改造提升传统动能。你对此怎么看？李春田：意义重大。它一方面有利于提高资源的利用效率，另一方面也能够提高经济发展的质量。只有在效率提高，同时成本并不增加甚至有可能降低的情形下，商业才有可持续的动力。所以，无论从激发创新创业的活力还是从拓展更大的就业空间来说，共享经济对于现在的中国乃至一些人力成本更高的其他国家，都是意义非凡的。随着共享经济的发展，就业率或者失业率已经慢慢变得不再重要了，取而代之的是另外一个词——就业时间的长与短。无论是对就业还是资源的再分配，它所带来的革命都是剧烈的。政府的深度参与对于我们的共享经济领先于世界，以及带来更大的社会效应，都具有重要的历史意义。《执行官》：你觉得共享经济与分享经济有区别吗？摩拜是共享经济还是分享经济？李春田：两者应该有时候表达的是同一个意思。如果硬要作一个区分，那么，共享实际上是一个共建之后的产物，共享的前提是先有共建，就是众筹、众包、众建、众销。不论是打造产品还是分享成果，整个过程是公众参与的。所以共享经济的涵盖面应该更大一些，而分享经济是单向的，是物权者对于它的使用权进行单向的分离和分配，如摩拜单车就是一个非常标准的分享经济产品。但是，我们想把它变成共享的话，那模式可能就不同了，也许自行车的来源是你的、我的，我不用的时候放到平台上去，这样共享的味道就多了。目前，共享经济还仅仅是一个开始。虽然看起来很热门，但其实我们现在看到的共享经济仅仅是一个门拉手，它真正的爆发还在后面。有国外机构预测，未来30年共享经济才能走出一个它应有的面貌出来。《执行官》：结合共享单车、雨伞、图书，谈谈共享经济酒店何时火起来？李春田：共享酒店其实已经在风口到来的过程之中了。住宿行业里边有一个经典的案例——民宿，前段时间就非常火热。大家都去做，之后问题就来了。民宿本来就是一个共享经济的产物。简而言之，就是不管你来不来住，我的家都在这儿，这间房都在这儿，是一个闲置的资源。这时民宿的商业模式支撑点是对闲置资源的再利用，它是一个很标准的共享经济。但是，后来有很多人觉得民宿很好，用租来的房子、融来的钱和雇来的人去经营，这就意味着民宿的模式完全变化了，成了专属投资行为。接着，投资回报的要求，运作成本的分布，以及其他的挑战就跟着来了。因此，现在民宿的退潮是共享经济在执行层面走了形导致的。Xbed会坚持不懈地走共建共享路线，真正把住宿产品和酒店产品的门槛降到最低。Xbed的核心竞争力总结起来就四个字，叫作共建共享。我们会坚定不移地把这四个字打造成我们的核心竞争力。目前，我们连自己的自营房都逐步带着利润还给房东本人，让他们变成酒店的建设者、享受者。这就是坚持原来的初心不变。《执行官》：目前，有人说共享经济出现了泡沫现象，你觉得是一种必然，还是前进中遇到了曲折？其解决之道是什么？李春田：目前，有些企业出现了问题，我觉得这要一分为二地看。问题出现的诱因有两个：一个是落地的姿势有待于提高，这跟企业经营行为和管理风格，以及团队的执行能力有着一定的关系；一个是市场的成熟程度。分享单车经常被损坏（或有人为的故意损坏），我不认为这是泡沫的象征。这就是一个市场成熟的过程。在共享的体系逐步成熟、人类文明逐步地变化之后，共享经济自然会形成社会重要的组成部分。我坚信，随着时间的推移，人们的文明越来越成熟，人们的价值观逐步开始适应一个共享式的社会，那么共享经济和共享经济体，他们出现的类似挫折将会越来越少，同时我们所看到的某些所谓的泡沫也会越来越少。
一、对应用软件的认识
多维组合成本方案的落地实现，需要依靠软件。在应用软件时，它有不同于其他信息化项目的特点。（1）其他很多信息化项目，强调整体规划，分步实施，可以先业务后财务，或先财务后业务；多维组合成本的"多维组合"反映的是业务，"成本"反映的是财务，它是财务与业务的结合。如将两者分开，于其中的任何一者都将一无所获。更何况，随着财务业务一体化的深入，成本管理的主导权，在以往由业务向财务转移后，出现了财务向业务回归的新趋势。（2）其他很多信息化项目，强调先咨询，再落地，有了很好的咨询方案，就可以比较有把握地落地实现；多维组合成本项目，即使有了很好的咨询方案，也未必能够轻易成功。咨询方案甚至比较容易，落地实现则比较困难。它是咨询这一管理问题与信息化这一技术问题的结合。如将两者分开，于其中的任何一者都将一无所获。更何况，随着大数据时代的到来，信息化的主导权，在以往由技术导向到产品导向到咨询导向转移后，出现了向技术导向回归的新趋势。多维组合成本方案的落地实现，不能依赖软件。在应用软件时，它有相同于其他信息化项目的特点。（1）有的企业，用这个品牌软件的效果不好，就改用另一品牌软件。品牌软件效果都不好，就改用定制软件。换来换去，连最基本的库存都账实不符，原因也只从软件找。再不好的软件，也不至于连加减乘除都算错吧？就算软件没有达到要求，影响了管理者的经营决策，但管理者的专业的双手，也不至于把虽然不见得很好但也不至于很差的牌，打成这样吧？这显然不是软件的问题，而是自身管理的问题。当自身管理问题不解决时，别说任何软件没有办法，恐怕上帝来了也没有办法。有的企业使用价格低的软件，比有的企业使用昂贵得多的软件效果还要好，再好不过地说明了软件与管理的关系。（2）应用软件只会锦上添花，不会雪中送炭。不管用什么方法计算成本，企业都应把计算水平提升到原有方法允许的高度上。例如，用粗放的分类法，就应把每类产品的成本算准，计算水平要提升到分类法允许的高度上；用改进的品种法，就应把每种产品的成本算准，计算水平要提升到品种法允许的高度上；用细致的作业成本法，就应把每种产品每项作业的成本算准，计算水平要提升到作业成本法允许的高度上。当原有方法允许的高度限制了成本管理水平的进一步提升，满足不了成本管理精益化的需要时，为解除原有方法的限制，可采用新的方法，直至采用多维组合成本。也就是说，应用多维组合成本软件，可以改变原有约束条件，使成本管理水平在一个新的空间达到新的高度，但只是可以达到而不是自动达到。它许下的是愿景而不是承诺，提供的是可能而不是必然，它不会改变不同约束条件下人的行为方式，避免不了有的公司的成本管理水平，在一个新的空间仍然停留在原有高度。
2.批发商激励计划
餐饮批发商因生意的体量不够大，在对批发商的激励要尽量选择物质激励（产品折扣）和生财工具（带公司LOGO的面包车、三轮车、地牛等），以造血的方式激励批发商利用自身的客户资源优势，积极拓展餐饮客户。而针对这两种类型的批发商也要采取不同的激励计划，以达到快速开发客户和SKU拓展，如图4-16所示。普通餐饮批发商的激励计划主要是售点激活计划和SKU铺货计划。中高档餐饮批发商的激励计划主要针对新客户的开发计划和销量达标计划。图4-16激励计划普通餐饮批发商售点激活方案活动背景：经过几个月的冬天，部分普通餐饮售点酒水饮料可能停售，趁天气转热前，通过普通餐饮批发商的客情关系，激活几个月未活跃的售点。时间：2017年3月—2017年5月。方式：通过系统筛选未活跃客户数，制定活跃客户数目标（下线客户月度活跃率80％为目标）。考核方式：连续3个月活跃率80%以上，检查合格无假订单（发现1例假订单则取消奖励）。奖励方式：达到上述条件，产品折让=新活跃客户数×3×2件PET600纯净水。折让发放时间：2017年6月随货搭赠。中高档餐饮批发商客户开发方案：月度开发目标：10家（不滚动、不叠加）时间：2017年3月—2017年10月。开发标准：20张台以上，进货必备SKU齐全。考核方式：当月新建并活跃至少10家，进货必备SKU齐全。管控方式：主任抽查有假订单、店面标准未达标，则取消该批发商的合作资格。奖励方式：达到上述两个条件，产品折让=新开并活跃客户数×200元/店的产品折让。折让发放时间：次月产品折让随货搭赠。
一、综述
有言道：法律的生命不在于逻辑，而是经验。其实，以实践性为基本特征的并购何尝不是如此呢？甚至更是如此！通常，作为并购之生命的经验是通过大量的案例及纪实性文献体现出来的。案例是历史经验的总结，而纪实性文献则是经验的演绎和以文学手段所做的推广。前者为并购从业者提供了镜鉴以避免其重蹈失败覆辙，后者则吸引众多潜在从业者义无反顾地踏进并购大世界。我们在本类别中所选择的17本书正包括案例和纪实性文献这两个方面。在案例书中，有常规的案例汇编或系列案例解析，比如《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》；也有个案研究，比如《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》（以下简称《分久必合》）；而在纪实性文献中，内容略显复杂，既有对重大并购事件的描述，如《门口的野蛮人：史上最强悍的资本收购》（以下简称《门口的野蛮人》）；也有对并购历史的回顾；还有有关并购风云人物的传记，如《并购者：企业帝国构建者的思考与教训》（以下简称《并购者》）。相比较于其他并购图书，这类图书更容易为读者接受。特别是纪实性文献，其语言文字生动活泼，描述的情节往往引人入胜。正是因为其可读性强，不少作品一经出版即刻成为风云世界的畅销书。下面，我们简要介绍上面提到的这几本案例和纪实性并购图书，以小窥大以达到了解这类图书基本面貌的目的。王岩主编的《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》（中文版），是一本新近出版的大部头的并购案例书。全书所涉及的512个案例均来源于中国上市公司从1993年至今二十多年间的并购重组实践。每一个案例的介绍和分析都包含丰富信息。这是一部极有分量的优秀并购专业工具书。比尔·维拉斯克与布拉德利·A.斯特茨合著的《分久必合》（中译版）专门描述了并购史上最有影响的戴姆勒与克莱斯勒合并案。读者可以从该书全面而深入了解文化差异是如何影响这两个世界汽车巨头之间的分分合合的。科特·许莱尔的《并购者》（中译版）为我们提供了一个窥视那些鼎鼎大名的并购大师以及他们是如何思维和决策的机会。在这部只能算作是小册子的著作中，作者透过一个又一个故事为读者讲述了那些世界上最伟大的并购大师们是如何进行战略思维和决策的，是如何凭借一次又一次成功的并购将他们的公司发展成为行业巨无霸的，以及又留给他人什么样的经验和智慧。布赖恩·伯勒的《门口的野蛮人》（中译版）是一本文学性较强的纪实读物，出版之后被翻译成多种语言，在世界范围影响巨大。虽说本书的事件与人物描写像一部小说的内容，但它并不是一部普通的“小说”。它以现实为基础，描写了一场真实发生在20世纪80年代史上最强悍的资本收购战争。这本书是每一个并购从业者必读之物。
十四、概率和影响矩阵
概率和影响矩阵，是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率—影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。在深色的区域就是我们需要重点去讨论，出风险规避方案的风险，浅色的区域就是持续关注的区域，如果一旦转变成深色，我们就需要按深色区域的方法进行处理。如图7-4所示。图7-4概率和影响矩阵示例
1、​ 激发动力的方式
根据动力的逻辑，要让组织保持活力，主要有两种途径：一是适当激励；二是管理环境7。(1)搭建科学、全面且可持续的激励体系人的需求是多元、多层、可变的，不同的人在不同时期、不同环境会有不同的需求，因此长期的动力需要可续、全面、可持续的激励体系。1.科学所谓科学，是指顺应人们需求和动力的相关规律实施激励。举个例子，亚当斯的公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此，他会进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。这就要求企业在实施激励时力求公正，使“比较”在客观上相对平衡，不至于造成明显的不公平感。2.全面不同员工具有不同的需求，企业的激励体系不能只考虑部分员工的部分需求，为了有效激励不同层次和背景的员工，企业应设计较为全面的激励体系。例如华为的激励体系就强调“全面回报”，基于员工的多层次需求设计了“薪酬、福利、发展、认可”多维激励矩阵。3.可持续持续的发展需要可持续的动力，因此企业应针对人们的需求建立可持续的激励体系。然而，人们的需求是可变的，当一定的需求满足后，就会失去原有激励下的动力。因此，要想使激励可持续，就不能靠点状的物质或精神激励，而是要让人们形成关于激励的稳固的心智模式。(1)营造正向、能动且强有力的环境人所在的环境就是一个大的场域，场域是有影响力的，它可以直接影响人的动机和行为，影响的途径主要是人们的“认知与自我调节”。因此，环境的内容、导向及影响力的强度是影响人们行为的关键因素。要想使企业保持积极、长久和充足的动力，在组织环境的管理方面就要做到以下三点：1.积极正向企业的环境是一个相对封闭的场域，在这个场域中有两类元素和力量：一类是积极正向的，另一类是消极负向的。当正向元素多时，组织成员的动机也会偏正向，当负向元素多时，组织成员的动机也更容易走向负向。毫无疑问，企业发展需要正向动力的支撑。因此，企业在营造环境时，一定要尽可能地创造和引入积极正向的元素，减少或消除消极负向的元素。2.能动企业的环境应当刺激或引导人们积极地发挥主观能动性，而不是墨守成规或者消极怠惰。这就要求企业在理念、规则的设计上，既要与时俱进，又要牵引组织成员抵御怠惰、积极创造。3.强有力环境发生作用主要是通过影响力，这种影响力的大小将直接影响人们动机的形成。当环境的影响力较弱时，只能使组织中的少数人产生动力，而要让组织中的多数群体产生动力，就需要营造一个强有力的环境，其表现主要是导向和规则的明确性、坚定性，以及在这种明确、坚定的导向、规则下的行为、饰物、氛围等。
定位是什么
定位就是在消费者心目中找到独特位置，在竞争对手中找到优势位置，在自身中找到优势位置。1​ 2​ 定位是人群；3​ 定位是差异；4​ 定位是第一；5​ 定位是独特；6​ 定位是简洁；7​ 定位是优势；8​ 定位是目标；9​ 定位是选择；10​ 定位是缝隙；11​ 定位是比较；12​ 定位是属性；13​ 定位是价值；14​ 定位是利益；15​ 定位是细分；16​ 定位是放弃；17​ 定位是聚焦。
序
这是我对企业问题的一些观察和思考。必有肤浅和片面之处。仅是管窥之见。本书是围绕着中国企业的特殊问题展开的。我们的企业（其实就意味着我们所有的人）是在这样一种原始自私性下运营的：我要从你那里得到我想要的，但你想要的我不关心，而且能不给就不给你。这不就是欺骗和抢夺吗？因此，这样的企业完全不具有市场（交易）的本质。它们根本就不是“企业”“公司”。犹如穿上了西装的骗子和强盗。不仅是大公司，从一个人的摊贩到在企业里工作的经理、员工都是一样的。因此，我们能不能，为了要从别人身上得到我想要的东西，我也把我拥有的而别人想要的东西给他？为了得到别人更好的东西，我就制作更好的东西给别人？这就是一家具有市场（交易）本质的企业、公司了，就是一个具有市场（交易）本质的摊贩和员工。我们能不能再进一步：在给别人他们想要的东西时，看看他们想要的东西是善、还是恶？制造更善的、更进步的东西，不管人们是否意识到了？在交换已经公平的情况下，在自己的利益与他人的（社会）利益之间，能否自己少赚点而给出更多呢，比如给员工、消费者、贫困人群、治理污染等？更近一步，我们能否不仅给物质利益，还给人（消费者、员工、所有人）创造更多的幸福、受尊重的体面的生活，乃至心灵、灵魂的平安呢？这些就是本书想要探讨的问题。本书不仅是写给大企业、老板、高管们的，也适合普通的员工、工人，以及医生、教师、艺术工作者、非营利组织人员等职业，乃至在校大学生、个体摊贩、家庭主妇和作为消费者的每个人。因为我们昏昧而又刚硬的心，我们都在受着良心同样的责备。王涛2018年2月于苏州
4.通过产品形态的不同来体现差异化
对于使用功能相同的产品，企业还可以通过改变产品的形态来实现差异化，这种做法往往对产品的改变会很大，基本上产生了一种新的品类，但是从差异化角度来看效果很好。比如鸡汁，其所具有的功能就是增鲜，与鸡精、鸡粉的功能相同，但是鸡汁的形态是液体状，使用更便利，这就与其他产品形成了明显的差异。

3、​ 供应商质量管理专门化

采购活动需要关注供应商产品或服务的三个维度的属性：一是成本；二是交付响应与柔性；三是质量。传统的采购部门，不管能力如何，关注成本和交付的责任是明确的。但在谁对质量负责这个问题上，往往是不太清晰的。初始阶段的采购中，应对物料质量的办法是最简单的，那就是通过来料检验阻击有问题的物料流入我方仓库。再往前发展，很多企业通过ISO9001认证后，会相应地在质量部门建立SQE（供应商质量工程师）岗位。从“SQE”这个名字似乎可以看出企业对供应商质量管理工作的重视，但实情是，多数“SQE”做的只是书面化、套路化、形式化的准文员性工作，距离实质性管理供应商质量相距甚远。事实上从这个岗位在组织中的定位、配置人员的数量和质量上就可以看出最终的结果。在供应商考察或辅导供应商改进时，有的企业会调用公司内部其他部门的人员，比如研发人员、工程人员、生产质量人员，有的甚至把这些都写成程序。但实际情况是，我在前面定义的“辅责效应”发挥作用了，这些“帮忙”的外部门人员多数情况是“人到心没到”，不能起到实质性的供应商质量管控作用。再往前发展，很多公司在研发部门内部设立了物料认证部门，配备的人员都是技术出身，核心工作是对供应商样品进行技术和质量认证。这个办法相对于IQC在后端拦截可能的不合格物料，应该说是一大进步，从事前进行预防很显然比事后拦截、改善要高明得多。紧接着问题又出现了，就是这个物料认证部门定位类似于一个“实验室”，首先是它只鉴定样品质量，不负责鉴定和干预供应商质量管控能力。其次，是“铁路警察各管一段”，它只对样品认证阶段负责，后面量产阶段的供应商质量问题和它关系不大。总而言之，传统的供应商质量管理模式始终没有走出“业余的、局部的、支离的”几大局限。所谓“业余的”，就是专业资源投入不够、专业能力不够；所谓“局部的”，就是并没有对供应商进行全程的质量认证与管控，只是在某些局部做了努力；所谓“支离的”，就是不同部门面对供应商及其质量所做的工作是分裂的、没有无缝连接的，不成一个整体。在产品种类多、技术含量高、更新换代快的行业中，越来越不能满足企业的需求。分析背后的原因，我能捕捉到两条：第一条，与企业一头重视研发，一头重视生产质量管理的惯例有关。在这个惯例逻辑中，没有采购质量（或供应商质量）的应有位置，潜在假设是“只要研发能设计出来，生产能把好质量关，我的产品就一定是OK的”。实际上伴随着时代的技术发展、商业模式发展，越来越多的终端产品、中间产品是“买回来的”，即企业本身负责整体设计和组装，而零部件多是由供应商负责生产的，这样对于整体产品质量而言，企业自身负责的生产质量管理环节只是很小的一个构成部分，大部分质量水准是由供应商提供的。这也意味着质量管理的主战场其实是从自身生产线向研发环节转移、向供应商生产体系转移，对应的企业供应商质量管理职能也应该适时强大起来，才能适应形势发展。第二条，与沿袭思维有关。所谓沿袭思维，就是照着行业既有的经验办，照着代代相传的经验办，照着老东家公司的经验办。沿袭思维得以让人们做事时得以“站在巨人肩上”，少走很多弯路，起到事半功倍的作用。但是沿袭思维也有明显的缺陷，就是当内外部环境与形势发生改变时，因为对事物的理解只是“知其然不知其所以然”，所以缺乏应变能力，从而使“生产关系与生产力不再匹配”。孟子说过一句话：“行之而不著焉，习矣而不察焉，终身由之而不知其道者，众也。”翻译过来就是：“习以为常地做着事，至于为什么要这么做是不清楚的，很多人是这个样子的。”要彻底改善以上所述的不利局面，首先要确保质量管理责任明确化、一体化。“铁路警察各管一段”的管理模式不能确保一体化，质量问题有很长潜伏期，很难把各段之间的责任分割清楚，所以最好的方式是建立统一的供应商质量管理部门，其责任要覆盖从研发选型到供应商认证、物料认证、供应商导入、供应商质量绩效管理、供应商日常质量管理、供应商质量改善的全过程。这么设定的同时也明确了责任：供应商质量出了问题，这个部门基本无法推诿。这个部门的职责定位应该有三个核心特征：第一，全程质量管理。即按照业务流进展次序，所有会影响或涉及供应商质量的环节都应该是被覆盖的。我把全程分为三个阶段：共谋阶段、寻选阶段和导驭阶段。共谋阶段指与研发共同确定器件选型，从源头上确保所选器件工艺的成熟性、质量的可控性，这个阶段奠定供应商构成格局的基础。寻选阶段包括从供应商技术与质量能力角度参与寻源、供应商认证、物料认证等活动。导驭阶段包括质量异常处理、供应商质量改善、供应商质量绩效管理等活动。全程质量管理一方面保证了对供应商质量的完整性；另一方面确保了责任的完整性。第二，从“救火”到“预防”。即从出了问题后紧急应对、善后的工作方式，转变为消灭隐患于问题出现之前的工作方式。通俗地讲，就是从把功夫下到事中，转变为把功夫下到事前、事后。功夫下到事前就是在器件选型上下足功夫，在供应商认证和物料认证上下足功夫，把质量问题消灭在未发时、萌芽时；功夫下到事后，就是问题应急处理完毕后，还要通过引导供应商内部的改善，达成彻底解决问题的目的，这个“事后”相对于持续性合作，其实也算是“事前”。长鞭效应也适用于物料质量问题，那就是在上游出现的小质量问题，在下游就会被放大为大问题；在上游用1元代价能解决的问题，在下游可能要用10元、20元代价去解决。第三，供应商驾驭为中心。通俗地讲，就是要对供应商保持有效的、高响应的影响力，整体上掌控供应商与我方的互动，这样才能实现实质性的供应商质量管理。供应商质量管理部门并不包括来料检验部门（IQC），后者是前者决策的执行者和监督者，前者也要随时对后者提供技术支持。供应商质量管理部门的内部分工，一般还是按照物料族类区分的，以专业化分工确保高水平的专业能力。供应商质量管理部门的人才配置策略应该是“少而优”，人不再多，而在于高能力、高效率。如果这个部门的人才配备太过平庸，就很难起到预设的作用，所以一定要配套高水平的专业人员。OPPO公司最初建立采购工程部（即供应商质量管理部门）时，公司收入规模还不到100亿元，这个部门的人员配备有40多人，他们在全程质量管理的其他环节做得还比较通顺，就是在早期介入研发阶段困难重重。理由很简单，研发人员不太乐意配合他们。但是有一位负责PCB物料的黄姓质量工程师却非常受研发人员欢迎，研发人员经常主动邀请他参与研发设计的会议。了解这位工程师履历后找到了原因，这位工程师原来在一家著名的PCB生产企业从事过工程管理、质量管理工作，属于PCB这个产品真正的技术专家，研发人员也认为这位工程师广阔的视野、丰富的经验能够帮到自己，所以主动配合他的早期介入研发工作。
第一节 内功太极拳的演变
  
    
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