热门：快消品零售营销老板
从印尼、中国香港到中国大陆
马来亚独立和马来西亚成立后，政治被掌握在了马来人的手中。马来人不擅商业，不得不依靠华人来管理经济。马来西亚新成立了不少国有企业，政府都请求郭鹤年帮忙监管或经营。郭鹤年出任过的职位有：马来土著银行首届董事会中的两名华裔董事之一，日本和马来西亚合资经营的综合钢铁厂的董事长，马来西亚国际船运有限公司董事局主席，马来西亚-新加坡航空公司主席等。不过，国有企业可是大肥肉，郭鹤年一心为公，挡了别人的道，在这些职位上都干不长。而且，马来人的民族主义开始抬头，矛头主要指向华人。1969年，马来西亚发生“五一三”种族暴乱，上千人死于非命，其中多数是华人。此后，马来西亚政府发起新经济政策运动，在公司股权占有、城市人口就业、大学入学等许多方面，马来人均得到优先照顾，华人被打压。郭鹤年下定决心，走上国际化的道路。印尼人口十倍于马来西亚。20世纪30年代，还在荷兰殖民者统治时期，印尼曾是世界第二大糖产国和出口国。但是印尼糖业却衰退已久，长期不能自给。通过与印尼总统苏哈托的亲友合作，郭鹤年每年为印尼进口50万吨左右的白糖，并在印尼古隆马都建了炼糖厂和2.5万公顷的甘蔗园。郭鹤年还与印尼首富林绍良合作，在印尼建了两家规模在全球都能排名前列的大面粉厂。与林绍良的合作并不愉快，郭鹤年“常常有被林氏坑骗的感觉”，应该要考虑寻找其他的篮子，来放下更多的鸡蛋。1973年4月，一个神秘的电话，改变了郭鹤年的生意轨迹。依约从新加坡的家赶到中国香港宝华大厦，郭鹤年见到了两位华润五丰行（中粮在中国香港的总代理）的高级经理，也是当时中国外贸部（后改为经贸部，现为商务部）里的国家干部。他们一坐下去就讲，国家现在很紧张，急需30万吨的原糖，需要郭鹤年帮忙采购，同时也要帮忙买进一些期货。那时候的30万吨，相当于现在的差不多100万吨。这种行情一出去，原糖的市场价格估计会大涨20%到25%，在期货上也有巨利可图。郭鹤年当即答应帮忙。当时，他手中并无多少存货。别的国家，除了巴西，也没有什么货。郭鹤年一边派人去巴西，另一边自己去瑞士的日内瓦参加一个糖的国际会议。这是一个大会议，郭鹤年特地报名参加，就是为了在那边天天跑来跑去，让人不会以为是他要在巴西买糖。会议期间，有个英国商人朋友走来同郭鹤年聊天：“RobertKuok，你知道吗？最近巴西很奇怪，从来没有看见过的日本人，年轻的，有两三个，天天在糖区，出进出进出进”。郭鹤年的心里一跳，英国人的情报这么厉害，但表面上不动声色地说：“是吗？你还有行情要告诉我哦。”第2，大会正在演讲。突然间，演讲人说，有国际电话找RobertKuok，还好他没说是巴西来电。郭鹤年赶去听电话，是去巴西的同事说，他们有一点进展了。郭鹤年说：“你不但要进展，要快，这边开始有震动了。要快，不然的话这个事情就会爆出来。我那边还在做期货，还没做得够。你要快，我也去加快，多买一些期货。”去巴西的同事说，听得懂了，听得懂了。三四天后，巴西的采购合同签了下来，郭鹤年在伦敦、纽约和巴黎的期货市场也都买好了期货。再过几天，全世界都知道了，原糖价格马上上涨。郭鹤年在这拨期货上，赚了1300万美元。按协议应分给中方的600万美元，存入中国银行伦敦分行的账户。要知道，这600万美元对当时的中国意义非凡。这一年的外汇储备是：负8100万美元。这是新中国新中国成立以来进行的第一笔商品期货交易，是一次新奇的实践。有趣的是，这一交易被认为“这种利润是剥削国际工人阶级”，经陈云特批后才得以交财政部入账。在成功地完成国家委托的原糖采购任务之后，郭鹤年成为中共红色资本家中的一员，这为他在日后回祖国大陆投资铺平了道路。在这次神秘约见中的一位干部，名叫林中鸣，1983年被任命为中粮的副总经理，次年调经贸部任进出口局局长。另一位干部濮今心，后来则先进入嘉里与中粮的合资公司，后入职嘉里，为郭鹤年效力。当年2月，邓小平第一次复出，出任国务院副总理。郭鹤年为中国做的事情，都落在他的眼里。一笔30万吨的大额采购，就能抬高全世界的原糖价格，轻易获取暴利，这样的生意谁不爱做？事实上，同为计划经济国家的苏联，也不时来这么一手。搞得伦敦的食糖期货交易商，一看到苏联人出现就紧张。从这里，我们也可以一窥国际食糖贸易的凶险。当然，对于拥有蔗糖种植园和炼糖厂的郭鹤年来说，食糖涨价一定是有利的。这一年10月，第一次世界石油危机爆发，全球大宗商品市场恐慌，白糖和面粉价格跟着飞涨，炼糖厂和面粉厂为郭鹤年贡献了大量的利润。在其鼎盛时期，郭鹤年控制了国际市场上150万吨左右的糖贸易量，占当时世界总贸易量的5%。有得就有失，石油危机也重创了郭鹤年的几块新业务。郭氏集团大量粮食原料和产品的进出口贸易需要航运。那个年代的航运不稳定，船费有时会暴涨百分之二三十，导致交易本身赚钱，却因运输而赔钱。郭鹤年进入了航运业，在新加坡创办了太平洋航运。除了集团内部每年250多艘船的货运需求外，太平洋航运还对外承接矿石、石油和散货等运输业务。郭鹤年还在马来西亚和中国香港拥有船务或航运公司。为了方便船只维修，建立了配套的船坞及工程公司。航运业和保险业关系密切，他又设立了保险公司。1974年，郭鹤年在中国香港成立了嘉里控股有限公司，这是郭兄弟公司发展史上的又一个转折点。中国香港业务将超过马来西亚和新加坡，成为郭兄弟公司最重要的业务板块。嘉里集团一成立，就开始投资建设九龙香格里拉酒店。1977年11月，中国尚未启动改革开放，郭鹤年就应中国旅游局之邀，飞往北京，进行酒店项目的考察。仅仅4个月前，中共十届三中全会刚刚恢复邓小平原任的党政军领导职务。郭鹤年的进京，即使不是得到邓小平的钦点，也应经过他的首肯。1982年，嘉里集团将杭州饭店翻新成香格里拉酒店。两年后，北京国贸中心项目签约。这是一个包括了中国大饭店和国贸饭店在内的巨大工程，一经建成就成为北京地标式建筑，直到今天仍然是中国最大的中外合资房地产项目。在中国香港和大陆经营酒店都需要进行地产开发，郭鹤年就又进入了房地产行业。一时之间，航运、酒店和地产成为郭鹤年投资的重点。然而，1979年爆发了第二次石油危机，世界经济元气大伤，这三个行业同时出现了历史性低潮。航运业务出现数亿美元财务赤字。新开业的曼谷和吉隆坡的香格里拉酒店因客源稀少而损失惨重。中国香港也因主权移交导致大量英资撤离，人心惶惶，经济低迷。面对不断增加的亏损，郭鹤年显示了他果断坚决的一面。对于航运业，除了保留太平洋航运外，其他都予以放弃。对于地产和酒店业，郭鹤年则坚信会等来繁荣光景。因此，面对颓势，他不但没有退缩，反而增加大笔投资。80年代中期，在中国香港地产业最低潮的时候，郭鹤年投资了不少豪华住宅、商业楼宇、深湾游艇俱乐部和商务酒店。1989年，他继续在中国香港投资建写字楼，并与华润合资建港岛香格里拉酒店。这种人弃我取的气魄，令其在中国香港名声大噪。“我相信中国不会摔破这颗东方明珠，令中国遭受损失。”事实证明，郭鹤年的决策是明智的，世界航运业持续低迷了多年，而地产和酒店业则很快进入上升通道。1984年的《中英联合声明》，将中国香港每年的土地供应限制在50公顷，致使中国香港地产市场进入了长达12年的牛市。地产真的是暴利行业。最近五年财报显示，嘉里建设有限公司年收入在100~150亿港币不等，股东应该分得的回报竟然占收入的一半左右。地产早已取代食品，成为郭鹤年最重要的现金牛。表面上看，郭鹤年的发迹，与其他东南亚商业大亨没什么不同。抓住时代机遇，与政治权力结交，在房地产行业中掘金。但是，细细数来，郭鹤年又有不少独具一格的地方。
1.开店前提——市场需求调研
家具需求可以分为刚性需求和弹性需求。家具的需求量和当地的常住人口有着紧密的联系。通常情况下，人口越多，家具的需求量也就越大。家具行业与房地产行业紧密相连，一个城市的家具需求量与当地的房地产发展是成正比例关系的。一个城市中，能不能做家具卖场、做多大面积的家具卖场，至少要了解当地市场3~5年的房地产发展规模。同时，要更加关注当前已建好入住、即将交房、在建、规划将建的楼盘等详细情况。根据当地目标顾客的平均户单价（一套房子，顾客买家具需要支付的金钱数额）计算出每年大概的市场容量，以便规划做多大面积的商场、做什么档次的商场、引进什么品牌、经营什么品类和什么档次的产品。
十一、你们家证书，我为什么在网上查不到
话术：这个问题问得非常好！我们的钻石都有鉴定书，单单我们公司就几十万件货在质监部门检测，这样统计下来质监部门就上千万件货品，所有数据不可能都存到网站里，需要一个过程。不过您放心，我们会尽快与厂家联系，督促质监部门尽快上传数据，到时候我们会第一时间通知您的。
（二）案例分析
（1）经验导向。很多咨询师从自己的优势出发，凭以往的经验，就自我感觉良好地滔滔不绝。（2）跳出圈外。做咨询要“望闻问切”，要像医生看病一样。符合自己的专业固然重要，但是服装行业的问题不一定要用服装行业的方法去解决。很多时候，圈内人比你更了解自己的行业，更希望从跨行业的角度去拓展自己的事业。作为企业的医生，咨询师不能把自己锁定在自己的圈子里，应该跳出圈外看圈内。
3.在“事”上的解决之道
前文分析了CEO工作之“难”的两个方面：战略、人。接下来分析一下，CEO在处理“事”的问题上难在哪里，有何解决之道。（1）永远从客户的角度出发CEO在事的维度上，更多是基于其岗位职责要求。在约翰P.科特的《总经理》一书中，提到总经理与责任相关的挑战和困境有如下三方面：尽管存在极大不确定性，但还是要设定基本目标、政策和战略。在各种不同类型的职能部门和业务部门需求之间实现对稀缺资源配置的精准平衡。掌控各类不同活动的进程，能够及时识别出失控的问题（俗称“起火”）并迅速加以解决。关于第一点，属于战略方向、目标的问题，在前文已经分析过了，这里重点谈谈后面两个问题。大部分的CEO，在企业资源有限、自己精力有限的基础上，需要确定如何分配有限的企业资源与自身精力。CEO还面临着不同部门的管理者向上争取资源的诉求，每一个人都会认为自己的部门很重要，自己要做的事情很重要。在局部看，所有部门都是重要的，所有需要做的事情都是必要的。但CEO要从公司全局去判断，也要带领各部门负责人从公司全局去思考，获得他们对CEO判断、决策的理解、认同。CEO应该永远只有一个决策标准，就是客户！从满足客户需求，赢得市场的角度看，我们需要把组织整体的力量，在各个部门中如何排布，局部永远都要有助于全局的整体作战。后方必须无条件的服从前方作战所需，支持前方作战所需。CEO一定要建立这个“定海神针”，否则就会陷入无休止的各部门资源争抢、论战当中。（2）从“救火”到“防火”CEO也经常陷入“救火”状态，各个部门会向上请示各种各样的问题，需要CEO给予决策。这时候，CEO的认知流量、认知阈值就会受到很大的挑战，在信息不充分、专业知识不足的情况下，直接拍板，很多时候是“拍错板”、“拍偏板”。这时候，CEO该怎么办？一方面，建立清晰的授权、分权机制是必要的。当一件事情报到CEO处进行决策时，CEO就需要思考一下，以后这类的事情，是否都需要报到自己这里来决策，还是各部门负责人就有权限来决定。另一方面，CEO不要只是“点”状的回复各部门负责人这个事情该如何做，而是从原则上进行一定的“界定”，即可以和对方讨论出一定的原则处理标准，后续让其根据这个标准来权衡判断与制宜。从一件事情推广到一类事情，为这类事情建立其常行的“通道”，建立起“护栏”，就是把一类事情做了“标准化”，标准化是可以大量节省成本的。（3）引入端到端决策机制有些工作是超出CEO专业背景范围的，因为CEO由于自身职业背景所限，对不同专业的认知范围、深度是有差异的，这导致了他的“决策模型”是不完整的。这时候，引入跨部门、端到端的决策组织就很有必要了，无论是战略、投资、业务上的重要决策，还是人力资源、财务上的重要决策，都需要有企业端到端的、全局的、系统性的考量，以避免“局部最优”而“全局不优”的情况。所以，CEO一定要建立公司核心团队的决策机制，可以分为战略类、业务类、人力资源类、财务类等，参与不同类别决策的人员范围可以有所差异。这些人员可以定期（如月度）就相关领域的重要事项进行讨论决策，也可以不定期的召开临时专项会议；其目的就是把CEO的“烟囱式”决策，变为系统性、全局性的“集体决策”。集体决策，可以最大限度地帮助CEO解决个人因素（如主观情绪、个人偏好、专业知识不足、决策疲劳、视角单一等）对决策造成的不良影响，最大限度的提升公司的决策质量，使决策更为稳健、长远。（4）必要时“躬身入局”为了解决CEO离业务一线越来越远的问题，CEO可以轮流分管不同的部门，甚至当有些部门负责人缺失的情况下，他可以在一定时间范围内兼任该部门的负责人。这种方式，可以使CEO不致离业务太远。当然，CEO担任公司内的委员会组织的主任也是一种方式，比如流程管理委员会主任、薪酬绩效委员会主任；CEO也可以担任一些重要项目的Sponsor（赞助人）、Owner（负责人）、项目经理等，比如信息化项目、并购项目等。CEO要尽可能使自己的专业“域”边界不断扩展，使自己对业务的了解更加充分，才能更好地识别各业务领域的问题所在，更高质量地决策各业务领域事项，更好地为各专业领域的发展指明方向。CEO在平时应对企业内部各种问题有更下沉的了解，有时候，从小处、细节，你更能把握问题的本质与缘由。CEO不仅要懂天气，还要接地气。这就是CEO之难，他要“上通天文，下知地理，中晓人伦”。这里，我认为易经的“临卦”很可借鉴，“临卦”象征督导，CEO如能亲善的、温柔敦厚地实行督导，以聪明才智来管理，一定能获得业务管理者、员工的认可，为企业的发展建立良好的示范效应与文化基础。
第一节百慕大“外三角”：天时、地利、人和
一、背景
隆鑫集团成立于1996年，是一家集研发、设计、生产、销售于一体的通信集团公司。在全国大中型城市拥有数十家分支机构，员工近千名。公司通信产品不仅在国内占据一定的市场份额，同时远销海外，有一定的知名度。但随着市场竞争日益加剧，隆鑫集团不仅要巩固已有的市场份额，还要提高在新市场的影响力。与此同时，公司内部目前仍存在不少问题，经过专业咨询机构调研分析，认为可以考虑从以下六个管理方面着手努力提升。（一）基层员工流动频繁，业务骨干流失率不低。过去几年，受经济、环境等方面因素的影响，公司基层岗位人员变动很大，而这一现象也逐渐在业务骨干身上显现。加薪固然能够延缓员工流失比率，但并不管用。此外，集团内部人力成本也是居高不下，过分依赖薪酬激励显然是难以支撑的。（二）创业功臣激情不再集团自1996年创立至今，已过去二十余年，当年的创业者在取得一定成绩，位居重要岗位后，不太愿意继续冲锋陷阵。个别冲上前线的，战斗力也大不如以前。此外，不少创业功臣对公司近年来的改革意见颇大，不愿意过多提及自己的真实想法。（三）培训空喊口号，不见业绩成效近年来，公司组织了大大小小培训几十场，但收效甚微，有人甚至直言，培训既费时间又费精力，与其这样，还不如不培训，但不培训显然不行。（四）集团制度改革举步维艰。为了提升公司经营实力，集团近年来对原有的薪酬激励制度、考核制度等都进行了大刀阔斧的改革，但落实到各分子公司具体执行时，往往困难异常。分公司老总纷纷用各种实际行动明里暗里抵触，而集团考虑到情况复杂，因此原本坚决推行的制度也停滞下来。（五）运营流程复杂，产品成本居高不下集团为了提升产品质量，早在1999年就开展了ISO9000系列认证，但认证过后，流程似乎变得科学了，但过程变得更复杂了，在经过数十个环节流转后，产品成本比预期高出了25%。（六）服务意识淡薄，客户投诉屡见不鲜近年来，集团多次接到来自企业客户的投诉，指责在产品销售及后期维护等多个环节表现差强人意。集团也就此多次展开讨论会议，但各部门服务意识淡薄，处理效率、效果都没有得到显著改善。面对以上诸多影响隆鑫集团市场发展与战略目标达成的管理问题，隆鑫集团决策层决定成立集团内部管理改善委员会，帮助集团对以上管理问题进行会诊分析，提出解决方案。
一、两化融合管理体系国家标准的相互配套使用关系
GB/T23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》，确立理论基础，为系列标准提供理论基础。GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》，规定通用要求。是企业两化融合管理机制的构建依据。配套标准一：企业实施。GB/T23002-2017《信息化和工业化融合管理体系实施指南》，提供企业实施的指导方法和建议。配套标准二：第三方评定服务。GB/T23003-2018《信息化和工业化融合管理体系评定指南》，为评定服务提供总体指导。配套标准三：水平评价。GB/T23020-2013《信息化和工业化融合管理体系评估规范》，指导两化融合水平评价。
二 通路构建
根据区域策略目标，我们有目的地开发服务餐饮渠道的经销商模式。这种模式主要优先在M、U1、部分U2发展，目的是将目前我们DSD及其他类型经销商所不能服务的餐饮售点，寻找一个合适的受管控、共同开发的酒水经销商，利用他的网络优势、资金优势及产品品类优势，加上我们专人的客户服务及专业的渠道推动支持，以期共同开发餐饮客户，提高产品的铺货，增加市场份额，全覆盖、全场景的影响，突破内部传统按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现专业渠道的专业经营，占据消费场景、提升销售转化率。
六、建章立制，设目标，定标准
俗话说：“新官上任三把火”，王总认为，在了解团队的基本情况后，周海需要进行三个方面工作，即建章立制、设定目标和制定工作标准。首先，根据团队的情况和自身工作要求，建立符合自己要求的团队管理制度和工作的流程，这个制度和流程可以是全新的，也可以沿用原有的制度，最核心的是让全员知道并严格执行；其次，设定后期的工作目标，向队员传达自己所希望达到的目标；第三，制定工作的标准，让每个员工知道自己对工作的要求，知道干好干坏的标准是什么。一般而言，这些标准包括销售人员的工作习惯、工作方式、工作成绩。其中，工作习惯标准包括销售队员每天几点到办公室；工作行为标准包括每天最走访多少家终端；工作成绩包括一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售额。这种工作标准可以有两种，一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被踢出销售团队；另一种工作标准是更高标准，是奖励队员的依据。
第四节 如何开展营销预测管理
企业竞争异常激烈的当前，决定企业经济效益的关键在于营销决策是否正确。“预则立，不预则废”，市场预测已成为企业运营中重要的一环，是一项基本的工作和必须实施的要务。营销经理所做的一项非常重要的工作，就是要做好市场营销预测。所谓“市场预测”，就是在市场调研和市场分析的基础上，运用逻辑和数学方法，对各种市场信息进行分析研究，预先对市场未来的发展变化趋势做出描述和量的估计。市场预测的内容包括市场需求预测、市场供给预测、市场物价与竞争形势预测等。我们来看下列两个案例：案例一：珠江灯光有限公司珠江灯光有限公司自1984年成立以来,一直致力于研发和生产专业性舞台灯光产品，现已成为国内首屈一指、国际有口皆碑的大型灯光企业，其“珠江”也成为国际化品牌。产品在北京庆祝澳门回归的全国大型文艺晚会、人民大会堂庆祝中华人民共和国成立50周年文艺晚会、第九届全国运动会开、闭幕式等大型活动中被选用，并获得专家们的一致好评。但是，珠江也一直存在问题：产品不能按合同交货，交货期总是拖延，常引起客户不满，甚至要取消订单；销售人员埋怨生产部门，而生产部门已尽了全力，实在没办法，企业矛盾很大。案例二：农友化工有限公司农友化工有限公司生产和销售农药有8年之久，因农药的市场淡旺季现象非常明显，一般的，北方旺季为每年的3-9月，南方的时间要稍长一点。每逢旺季，农友化工加班加点，加大马力生产也供不上订单；而淡季时又无市场，工人也无活干。农友的领导人认为，企业至今还处于亏损边缘，始终脱不了贫的最大原因是，他们不敢在淡季时生产，为旺季储备产品，他们以前有过失败的教训，因每年的病虫情况不一样而导致产品大量的积压。仔细分析以上两个案例，企业不能按时交货，固然有采购系统、生产系统和配套系统等诸多问题，然而更多的则是由销售系统未能提供有效的准备期引起的。因为没有可靠的营销预测，准确地说是营销周测、月测，导致销售与生产之间缺乏“缓冲区”，只能临时下单，这样即使有再好的生产系统也难以保证按期交货。因此，营销系统一定要进行市场预测，为了避免预测的不准确性，还必须对营销预测进行比销售额、回款额更加严格的考核。
七、大市场的竞争策略
1.目前市场领军品牌的大市场竞争策略对于目前已经是市场领军的品牌来说，其已经基本完成渠道布局与终端的基础建设，进一步形成有效的竞争壁垒是其主要的战略。对于已经领先的大众路线品牌，其品牌的产品与价格定位不像当初那样进行非常明显、清晰地定位与市场细分，除了最高端与最低端的客户群体，以及最没有性价比的市场份额，基本是对其他的客户群体进行通杀。这个从19800元套餐、16800元套餐、799元套餐等套餐式营销的表象可以看出一些本质。市场份额的有效占领是其最重要的市场营销战略。市场份额的扩大，就意味着品牌的客户池的扩大。从目前来看，领先品牌大市场的核心竞争策略模型见图9-23：图9-23领先品牌大市场的核心竞争策略在发展过程中，定制家居产品不能进行快速普及，核心原因是行业的定价方式在消费者心智中未形成直观的衡量标准。通过爆品方式进行价格透明化的普及，可以充分体现大品牌的综合竞争力，进一步挤压中小品牌的市场份额争夺资格。由于客户引流渠道的分化，单一的引流渠道已经很难进一步提升销售业绩，甚至有可能会导致业绩倒退。只有借助品牌的综合实力进行全渠道布局与引流才能进一步提升业绩。这对于很多中小品牌来说，这是一个很高的门槛。从目前的市场表现来看，大品牌在精装房、工程配套、整装配套、家装渠道、终端零售都在进行着战略性的投资发力。饱和式精准传播，是基于市场渠道越来越细分，传播成本越来越高昂的市场环境下产生的。传统的不精准的广泛性传播模式在大市场中已经显得力不从心。在某个阶段针对特定的群体与渠道进行饱和式覆盖是性价最高的方式。比如，针对家装渠道，以前只是在销售推荐环节进行传播与营销。在饱和式传播模式下，就可以在家装的传播环节、推广环节、销售环节、服务环节深度切入，形成饱和式的覆盖效果。立体式竞争截杀，是大品牌的又一个市场战略动作。竞争截杀从几个层面展开：产品线的延伸、价格层次的延伸、渠道的抢占与壁垒构筑。比如，从常规来讲，与家装公司的合作大品牌一般都会考虑利润空间，但如果这个渠道是某个品牌当前的薄弱环节，企业与经销商就会考虑不计成本的进行抢占，以达到渠道占位，在切入之后再利用产品线分割，拉升到合理的利润空间。2.目前市场弱势品牌的大市场竞争策略弱势品牌最明显的特征是：渠道布局严重不合理、运营团队战斗力弱、营销预算不够。无论从哪个角度，想进行全面的进攻或防守都是一件很不现实的事情。聚焦与插位，是弱势品牌最大着力点。聚焦是集中企业的优势资源在最容易发力的点的进行深度切入，打开缺口后再进行战略延伸。插位，是从品牌定位、市场定位、消费群体定位寻找最有利的机会缝隙进行切入，不按常规的顺序进行慢慢排位，从而导致丧失市场机会。企业不用担心聚焦与插位策略会导致市场机会的流失。只要把某一个领域的机会占有到极致，就是最庞大的市场机会。从目前来看，弱势品牌大市场用的核心竞争策略模型见图9-24。图9-24弱势品牌大市场的核心竞争策略模型战略客户，是指精准吻合品牌定位的消费群体或合作伙伴。只要一个品牌有着清晰的品牌战略，就一定有着自己独特的“粉丝客户”与“粉丝合作伙伴”。如果不是，则说明品牌的战略定位出了问题。弱势品牌要做的就是把这些“粉丝客户”与“粉丝合作伙伴”经营到极致，挖掘出最大潜力的价值。如果连这部分“粉丝”都经营不了，那么其他的一切营销动作都是纸上谈兵。所谓优势渠道，是针对全渠道模式来讲的。有实力的品牌由于品牌的号召力强，有条件进行全渠道经营，但对于大多数弱势品牌来讲，这是一个很难在短期内达到的目标。所以就有必要把资源聚焦在目前能把握的优势渠道上。比如，有些品牌在小区渠道上深耕多年，并有一套独特的运营方法与团队，那么企业要做的就是进一步做深做透，把它做成企业自己的运营模式，以能复制为成功标准，在此基础上再进行其他模式的创新与尝试。精准式深度传播，就是把企业的预算与团队投入到能准确把握的环节。比如，能做一个小区的全流程深度传播，就不做3个小区的浅尝辄止的传播；能做一个家装公司的全流程深度传播，就不能分散资源与团队进行广泛的散户传播。聚焦式竞争狙击，是指在战略上锚定方向后，针对某个具体战术点进行深度打击。比如，具体的促销产品、具体的竞争性产品定位、具体的渠道抢夺等。
  
    
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