热门：快消品零售营销老板
一、周大福、谢瑞麟同你家比，哪家更好
（一）心理解读这是顾客故意考验导购员的问题，通过这个问题，顾客可以判断导购员的眼界、心胸及话语的可信度有多高。对竞品的评判是否客观公正，就证明你的话可行度有多高。（二）导购策略如何评判竞品？一是要客观公正，不要王婆卖瓜，更不要攻击竞品；二是要强调各自品牌的特点，让顾客感觉你专业、实事求是。否则，顾客对你的介绍会大打折扣。当然，导购员也可以反过来“请教”顾客，让顾客评判这些品牌的差异，既可以让顾客高兴，也可以了解顾客真实的想法。（三）错误应对话术1：这很难说!话术2：都不错!第一句话欲言又止，第二句话是模糊回答，话术很圆滑，但是未能展示导购员扎实的专业风采，也对自己的品牌特色介绍不够。（四）话术话术1：其实，这几个品牌都不错，各有特色。主要看您喜欢什么样的风格、款式，我们的特点是……我觉得特别适合您的是……话术2：这个问题问得真是太棒了！你知道这些品牌产品之间的区别吗？周大福的特色是……谢瑞麟的特色是……我们品牌的特色是……我觉得我们的……在这个方面更适合您，您说是吗？话术3：我刚进入这一行，懂得比较少。请教一下，您能告诉我这些品牌的特色和区别吗？
借力外脑成就战略
既然目前和可以预见的未来药企需要具备在复杂、模糊、快速变化和不确定性环境中有自己的战略，谁来做这份战略才合适呢？不外乎以下三种选择：药企自己制定战略；聘请外脑制定战略；与外脑合作制定战略。哪种方式好呢？应该说各有利弊，关键看不同药企的资源状况和对战略本身的要求。不同方法制定企业战略的优缺点对比表如表2-5所示。表2-5不同方法制定企业战略的优缺点对比表类别序号优点缺点药企自己完成1更了解自己的企业视野窄2对自己的企业有感情战略工具不熟3可以长期思考感情带来的近视，难以客观4战略执行者往往就是制定者难以取舍外脑完成1案例多，制定战略经验丰富了解企业细节不足2专业，能熟练应用制定战略的工具阶段性3距离产生客观执行力不足会影响战略效果4视野宽阔沟通成本高5取舍果断合作完成1比前两者都更了解企业情况责任难以明确2发挥外脑视野宽阔优势对双方沟通能力形成考验3发挥外脑经验丰富优势4发挥外脑客观优势5战略与执行合一由表2-5可以看出，选用外脑制定战略特别是双方能够协同合作，发挥外脑和企业自身两种优势的价值非常大。从近40年来国内外企业发展进程和趋势看，几乎所有跨国企业和全球顶级企业的成长几乎都伴随着外脑的支持，尽管这些企业本身的战略能力也非常强。企业本身具备非常强的战略能力，但是仍然雇用外脑一定有非常深层的道理。外脑的价值在哪里呢？华为是诞生在中国改革开放时代，在中国这块土地上，是全球公认的世界级高科技企业，其经营管理水平之高是举世公认的，它们在使用外脑上的认知非常值得推崇。请看看华为CEO任正非在接受英国广播公司（BBC）采访时的一段话：“你们知道吗？丰田的董事长退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百万美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。”笔者认为，与自己做战略相比，由外脑参与制定战略具有以下四大不可替代的价值：（1）外脑一般都具有对客户目标业务规律性的研究和把握能力，因为他们是专门从事这项工作的专业工作者。（2）外脑不受客户内部权力、利益等影响，观点会更客观，没有倾向性。（3）外脑具有大量实际咨询案例，会带来更宽阔的视野和深邃的洞察力。（4）对经营、管理和咨询工具的精到应用会为客户带来更多价值，比企业自己学习和探索更快、更专业。另外，聘用外脑可以避免以下两个陷阱：（1）药企自己由于太“了解情况”，往往会陷入“知情者陷阱”——将井当作天。（2）药企自己对自己太“有感情”，往往会陷入“割舍陷阱”——战略就是取舍，没有取舍就没有真正的战略。也有些药企也曾用过一些外脑，资源没少投入但并没有得到预期的业绩。为什么？具体原因如下：（1）由于中国经济、社会的快速发展，催生外脑在中国的发展速度也非常快，但是泥沙俱下，高低优劣难以分别。很多咨询公司没有研究成果甚至没有研究人员，都是依靠拼凑“观点”才活下来。有的咨询师为了拿到这个订单，在诊断环节不会去挖掘客户的真正价值、问题的根源及其症结，也不会提出真正能够解决问题的措施，而是顺着客户的路子往下走。这种情况很像接受不专业按摩师按摩一样，按摩时感觉很轻松和舒服，但是不能治病。（2）药企对外脑的认知存在一定的盲区。①有为数不少的药企将外脑当作老师和顾问，遇到难题就去请教。实际上，咨询公司与老师和顾问既有相同之处也有非常大的区别。咨询公司主要是以对目标业务规律性的研究成果和把握为核心特长，将规律性的认知应用到药企的具体业务或经营环节中而产生价值。②有的药企认为咨询公司必须精通我正在做的业务，所以有的要求必须懂儿童药，必须懂肿瘤药，必须熟悉药品生产，等等。实际上，咨询公司精通的是研究产业规律的方法，用这种方法去研究客户的产业或领域从而产生成果。咨询公司并不会对全球所有产品、现象、产业环节都有现成的答案，但是，它们能够用科学的方法去研究。③有的药企要求咨询公司必须把战略咨询方案落实下去，从而放弃了自己应该承担的责任。实际上，咨询公司的责任是制定能够具有落实价值和方法的方案，至于落实，则是掌握经营权的经理人和员工的责任。（3）一些药企缺乏对咨询师职能和工作方法的起码认知。比如，有的药企聘请了咨询师帮助制定发展战略，但是又将自己的意见作为“战略”推销或者“压”给咨询师，咨询师为了不得罪客户，只好“照猫画虎”，将企业提出的所谓“战略”“做”得看上去高大上，实际上还是药企自己的主意，没有什么价值。（4）也有的药企对咨询师制定的战略进行“修改”，实际上这些药企自己心中或隐或现是有点战略思考的，所以就按照自己的这点思考去修改咨询师的作品，今天“削”去一块，明天又“粘”上一块，一段时间下来，战略作品出来了，仔细一思量，这件战略“作品”完全是药企原来的“思考”，咨询师的创造已经被改得面目全非，笔者将这称作“削足适履”。当然，还有很多让战略无法发挥作用的方面。药企怎样利用咨询师的价值发展自己呢？既不是咨询师过去案例，也不是咨询价格，还是要回到咨询价值的基本面，就是咨询师分析问题、研究问题、解决问题、落实方案的方法、工具、路径。有的药企一定要看咨询师过去成功的案例，任何成功的案例都是有一定规律可循，但更多的是因缘际会的结果。它是咨询师与客户合作的成果，这种合作有时是不可复制的，如果按照以往“成功”的方法，对象变了很可能就会成为灾难。也有的药企更荒唐，它们不会研究咨询师的价值，而是按照订购制药设备的方法进行招标，几乎用称“称量”咨询师，有时还让咨询师按照“活儿”拆分报价，然后进行比价。这都是本末倒置的措施，无益于有价值成果的形成。能够创造咨询价值的战略咨询是怎么做出来的呢？（1）咨询师必须全面、系统、深入地了解客户及其所在业务领域的情况。在药企，细分领域非常多，既要了解医药产业的宏观情况，更要了解客户所在业务细分领域的情况，包括产业趋势、市场容量、新技术新需求、产业上下游、竞争对手情况等。不是不能利用二手资料，而是一定要亲自收集、调查，广泛、全面、系统地占有情况。那种依靠微信、自媒体取得资料，那些根据论坛内容人云亦云的观点，那些依靠简单相加形成的材料，对最终战略形成价值不高而且有误导战略的风险。（2）重点是研究。“研”是指审查、细磨；“究”是指穷尽、追根求底。要将调查获得的材料进行整理、分类，将分散和杂乱的材料中内外、因果、前后等关系进行关联，去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼地进行研究，找出规律性结论。然后根据研究拟出咨询报告初稿。（3）对初稿进行深入沟通和讨论。既应该邀请目标业务领域外部专家进行专业和跨专业讨论，也应该邀请客户各方面的专业人士进行研讨和沟通，必要时进行补充调查和研究。（4）协助客户进行方案落实。落实主体在客户，但咨询顾问有责任进行辅导。客户应该按照项目管理方式做到组织、人、资源、时间、流程五到位。咨询顾问也会与客户合作在落实过程中完善和修改《咨询报告》，最后必须落实情况验收。
一、职业尊严与职业使命
之所以在本书开篇之初就要和读者诸君沟通“职业尊严”和“职业使命”这两个概念，是因为很多职业者，即使已经拥有丰富的职业经历，也不一定认真思考过自己对这两个概念的认知会对自己所从事的职业产生什么样的影响。因为对于很多职业者的直观感受而言，完成本职工作任务更多依仗的是相关的专业知识和职业技能。至于职业尊严和职业使命，因为并不会直接作用于工作成果，难于获得真切的、直接的感受，加上概念本身的抽象属性，所以，并未引发更多职业者的关注与思考也是自然。但是，作为有着较高社会评价期待（所谓社会评价期待，指的是人们对某人的行为或者某事的结果所能产生的影响范围和深远程度所设定的某种预期水平。——笔者自定义）的两个行业（即教育和医疗）之一的从业者——培训师，有必要对职业尊严和职业使命这两个概念进行更为深入的思考，从而达成一定的认知共识。先说职业尊严，指的是“人们从事某种职业，所拥有、应有的权利，并且这些权利被其他人所尊重”（摘自《百度百科》）。在这一抽象的定义中，有两个关键词值得注意，即“权利”和“被……尊重”。如果我们跳开法学的范畴，回到具体的工作实践中就会发现，“权利”本质上来源于对“义务”的履行。也就是说，只有当某一职业者确实履行了其所从事职业的相关义务的时候，才具备了获取相应“权利”的基础，但也只是提供了“被……尊重”的基本前提，仅仅是一个必要条件而已。还有一个更为关键的因素是，是否具备“被……尊重”的充分条件，即职业者本人在履行相关义务的时候，是否尽职、尽责并最终实现了预期的正向效果？很显然，循此思路思考下去，我们就会发现，更深层的影响因素在于职业者外在的职业技能和内在的意愿驱动是否相匹配并产生良性互动？由此可以看出，一名职业者的职业尊严能否得到有效彰显，从“外因通过内因发生作用”的角度看，其内在的意愿驱动必然是一个值得探讨和深究的话题。这也就是所谓的“职业使命”。其实，“使命”一词，早在《左传·昭公十六年》中就已经出现，即“会朝之不敬，使命之不听，取陵于大国，罢民而无功，罪及而弗知，侨之耻也。”本意是指出使的人所领受的任务，应负的责任。在具体的工作实践中，我们能够深切体会到，每一个人都会有对自我天生属性的寻找与实现，即所谓的使命感。虽然在寻找与实现自我天生属性的过程中，不见得每一个人都能顺利地确定那个天生属于并适合自己的角色。但是，即使一个人现在正在从事着某个并不情愿的行业，也会有使命感最浅层部分的表现，即人们普遍具有的、为了生存而从事某项职业的初级使命感行为。有意思的是，大多数的职业者都会在这种初步认同的基础上，随着对社会文化及人类经济乃至哲学宇宙等整体的认知而逐渐加深，从而更加清晰那个自我本有的个体属性，并出现一定的排他现象，促使自己努力转换到那样一个角色中，这时候使命感的认知深度就开始形成。并且在这个过程中通过个人的感动获得正确与否的指引，直到实现自己对使命感最终的价值认同，即对自我的认同为止。在这种自我角色的认同逐渐形成并强化的过程中，职业者也与此同时会养成一些对职业能力产生正向催化作用的一些个人特质，也即我们平常所说的“那些比能力更为重要的品质和品性”。包括积极主动的意识与行动力、责任担当意识、自动自觉、敬业精神、团队协作意识、正向价值导向和结果导向意识、低调谦恭的为人处世以及感恩反哺意识等。由此引申开来，“职业使命”应该可以概括为“从事某一职业的人在职业活动过程中所应该承担的工作任务及其责任”。也就是衡量一名职业者是否具有责任担当的一个尺度。所以，很有必要循着“职业使命”的基本要义，深入探讨一下培训师这一职业的使命层次与内涵。
欣奏累遣，戚谢欢招。

渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。

2、设计并落地绩效管理机制
绩效考核是调整本地员工岗位工资级别以及人事调整的主要依据。绩效考核可根据企业情况按月/季度/半年/年度开展。考核结果应作为本地员工工资调整、晋升及降级、开除、岗位调整的主要依据之一。海外组织人力资源部门应牵头制定针对本地员工的绩效考核办法，并指导业务部门管理者开展好本地员工的考核工作，并根据绩效考核的结果开展后续的绩效沟通、薪酬调整、人事调动等相关工作。在绩效管理方面，是比较容易形成员工绩效申诉甚至是劳工纠纷的。通常发生的场景是，业务主管不与员工沟通绩效目标，而在最后考核时随意打了一个考评结果，导致员工认为不公平，而业务主管又拿不出切实的依据，比如绩效目标确定的记录，或者过程绩效辅导的记录，甚至没有一些关键的事实数据证明员工工作绩效不好……这样的话，就把自己及组织置于非常被动的状态，甚至引起劳工风险。因此，企业海外组织要规范好组织的绩效管理流程，包括绩效目标的沟通与设置、绩效辅导与记录、绩效考核的客观公平、绩效结果的沟通反馈与应用等工作，把绩效关键动作做好，把人员管理的基础工作打好，才能最大限度的避免劳工风险。
第三节 儒家性格
　王阳明与道家、与禅宗的关系，从阳明学产生时候起就一直是一个每每被提及的话题。王阳明资于二氏不可谓不多，但在表述一体观时，他不得不小心翼翼地将自己的思想与二氏区别开来。这不仅仅是一个学理上的问题，而且也是一个思想正当性的问题。由于理学与二氏的关系非常紧密，所以自觉地将儒学的义理及其论说与二氏区别开来一度是一个非常关键的问题。在正统的理学界，一种思想如果被指责为禅或道，则几近于被宣判为非法而失去正当性。朱子学批评陆象山是如此，后来的戴震清算整个宋明理学其立论的基础也是如此。而一体的观念与墨之兼爱、道之万物为一、佛之同体大悲确实又很接近，所以在谈及一体的观念时，王阳明的弟子经常质疑这种思想究竟与道、佛、墨的思想有何差别，王阳明也承认它们之间的差别只在“毫厘之间”，然而，毫厘之差，千里之谬。所以必须认真辨析与体认。基于这种考量，尽管本节所讨论的内容与上一节是紧密联系在一起的，但我们还是分节单独处理这个话题。
十九、故事图
故事图是一种既定产品所应具备的所有特性和功能的可视化模型，旨在使项目团队对其所创建的产品及创建原因有整体了解。图8-31是一个在线购书网站的故事图示例。图8-31在线购书网站故事图示例

第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动

企业家是企业文化的缔造者，也是企业文化落地的第一推动力和持续推动力。企业家作用发挥到位，文化落地工作做起来事半功倍；相反，如果企业家作用未能有效发挥，文化落地工作做起来事倍功半。很多人都知道这一点，但大部分人至今仍然不知道如何让企业家在文化落地过程中发挥作用。
第二节动作6：城市市场优先级矩阵
城市优先级的选择主要来自四个方面：市场基本面：经济地理、人口分布、市场容量。生意基本面：竞争强度、渠道现状、网点分布。网络基本面：分销商基建、渠道结构、客户结构。团队基本面：主管能力、基层执行力、运营效率。
第二节 了解运用各种“劲”（上）
内功太极拳的劲，根据用处不同和层次的区别，分很多种类。诸如：沾粘劲、听劲、懂劲、发劲、引劲、沉劲、拿劲、开劲、合劲、掤劲、捋劲、挤劲、按劲、採劲、挒劲、肘劲、靠劲、搓劲、截劲、冷劲、断劲、折叠劲、擦皮虚临劲等，其中尤以沾粘劲、听劲、懂劲、化劲等数劲为内功太极拳所擅长的。如果能将这几种劲了解清楚，用之于身，就可以明了太极内功的奥妙。虽然说太极内功至大成时，仅尚意而不尚劲，但初学者升阶由级，入室由门，必须从劲着手。如果不知用劲，即不明运气之功，也就不知内功太极拳的真谛。所谓登高必自卑，行远必自迩。
第五节社区团购供应链的战神
4.专业风险管控
我曾经同一位资深的审计总监沟通过，那种高高在上的感觉给我印象深刻。他似乎认为自己掌握了企业里所有人的生杀大权，俯视众生，让我感觉特别不自在。他的理念里，所有的审计问题多半是人性的问题，因此要多通过一些审计项目威慑众人，他所关注的基本上是职业道德风险。而我认为，好的制度可以让坏人不能作恶，而坏的制度会让好人变坏。流程管理是一种规则制度的集成，要通过不断的实践经验总结，预防制度漏洞，不断完善这个漏洞才是流程管理的价值体现。流程的梳理过程本身是一个自我检讨与审视漏洞的过程，在这个过程中，还要举一反三，是否其他业务规则里也存在类似漏洞，流程管理能预防解决风险问题，流程管理将会越来越受到企业高层的重视。小结：我们对流程管理的职能定位是完全基于战略对流程管理的要求来设计的，下节我们将根据这个战略构建来对流程管理模块的业务架构进行设计。
  
    
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