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10.3持续改进

组织应持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。组织应考虑管理评审的分析、评价结果，以及管理评审输出，确定是否存在持续改进的需求或机会。10.3.1持续改进——补充组织应有一个形成文件的持续改进过程。组织在该过程中应做以下工作：a）对所采用方法、目标、测量、有效性和形成文件的信息的识别；b）制定一个制造过程改进行动计划，重点放在减少过程变差和浪费；c）风险分析（如FMEA）。注：持续改进在过程有统计能力且稳定，或者产品特性为可预测且满足顾客要求时实施。【理解】（1）企业做的改善对策，比如品质8D报告、FMEA、风险和机遇应对措施、目标管理等，是企业持续改进的一种形式。（2）客户满意度调查发现的不符合对策，内审、第二方审核、第三方审核发现的不符合对策，都是企业持续改进的一种形式。（3）定期的管理例会，各部门提出的改善需求及改善方案，相关责任部门的改善实施，是企业持续改进的一种方式。（4）利用FMEA、SPC改善是企业持续改进的一种方法。FMEA是动态的，FMEA的改善措施要落实，落实后评审有效性，才能起到改进作用。SPC是通过数据分析出特殊原因，制定对策，从而持续改善制造过程。（5）很多企业有专案改善，这种改善形式很有效，因为集中力量攻克一个难题容易出效果，大家有成就感，特别适合中小企业。（6）内审提出问题点及改善对策，也是企业持续改进的一种形式。【作用】（1）一个企业要发展，只有持续改进，不断探索，边做边总结，积累经验，总结教训，然后不断纠偏，只要坚持，一定会成为行业标杆。（2）其他企业的管理模式及总结的经验只能借鉴，不可复制，关键是不好落地，所以企业改善主要还是靠自己找出问题，解决问题。不要害怕企业管理出问题，任何企业管理都有问题，有问题不一定是坏事，关键是要持续改善，不要在同一个地方摔倒无数次，改善永无止境。相同行业的竞争对手像在非洲草原上奔跑的动物，如果你是羚羊，跑慢了会被狮子吃掉；如果你是狮子，跑慢了就会饿死。所以除了往前跑，你没有别的路可走，想退出都不行。企业如果退出市场，员工怎么办？这么多固定资产怎么办？供应商怎么办？企业做战略转移更痛苦。【落地】（1）做好品质异常单记录。改善方案要有一些动作和工艺上的改善，改善方案必须张贴在公告栏中，让所有相关员工接受全公司员工的监督。（2）改善方案必须由专人稽查，针对整个改善活动进行总结，不能不了了之。（3）针对老大难问题，应有专案改善方案，并安排专人跟进，每周召开项目会议，高层领导带头参会，改善的进度与结果公示，不动真格企业就不会进步。【模板】（1）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-132管理评审通知【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（4）四级文件××-04-128不符合报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】

5.解读单体的并购趋势

林诗是Q城H制药企业的OTC代表，笔者问她：“目前你接触到的药店中，单体药店出现了什么问题？”林诗很爽快回答道：“单体药店关的关，被并购的被并购，总的来说日子比较难过。上个月，一家我们本地经营得挺好的单体药店，说关就关了，以前生意那么好，也经营不下去了，唉！顾客还是比较喜欢去连锁药店买东西，虽然单体药店价格较低，但是还是……”林诗说的问题值得单体药店同仁深思，新版GSP给单体经营增加了难度，未来的路该如何走？在笔者看来，单体药店被并购其实是一种行业趋势，有以下几大好处：(1)利于管理。连锁运营采取统一管理模式，对监督部门、制药企业等都有好处。举一个例子，T城的OTC代表曾告诉笔者，T城是全国最特殊的情况，该城市共有1800家药店，单体药店占了70%，也就是说，连锁药店不到600家左右。这给他跑业务带来了极大的困难，别的城市的业务员只要跑几家主流连锁就搞定了，而他就算是比人家多工作一倍的时间也跑不了同样多的店。不仅如此，药监部门在监管时，单体药店越多，越容易出现混乱，而要解决这个问题，需要的就是尽快连锁化。(2)降低风险。单体药店加入连锁药店后，可以借助连锁药店统一的管理来提升自己门店的综合经营能力，这样可以降低风险，经营更长时间。(3)提高用药安全性。连锁药店的管理相对而言要更规范，单体药店在经营中可能会有一些地方不规范，在用药指导上也较局限，这也是很多顾客更愿意到连锁药店购药的原因，因为他们觉得更安全。(4)利于行业良性发展。连锁药店之间的竞争会使行业朝更理性、更符合顾客需求的方向前行，所以，连锁化越广，也就意味着行业的发展越成熟。但这并非说单体药店很快就会减少。其实，并购是一个漫长的过程，因城市不同，其快慢也各异。单体药店也同样可以经营好，但是单体药店人员应该转变思路，不能再拼价格，而应转向拼服务与形象。因为拼价格也许能再生存5年，但是拼服务却可以长久地生存下去。如果觉得在服务上无法做好，那么，加入一些连锁药店也未尝不是一个选择。另外，也有一些单体药店老板，自己构建5家、10家分店，自成一个小连锁药店，也是值得探索的一条路径。

全利原则是追求目标，而非决策的依据

原文：故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。【详解类引】孙子在这段又强调“全利原则”，要非战、非攻、非久即可以实现自己的目标，他说“此谋攻之法也。”是说这是谋攻的最高原则或目标。孙子之所以不断强调“全利原则”，不断讲要充分思考，是在要求将领，不管战争进行到什么解读阶段，始终要保持冷静，始终对战争抱有敬畏心，处处以“不战而屈人之兵”这个最高目标为思考的核心，实在做不到，再推而求其次。这容易对读者产生误导，认为孙子是要求有“万全之策”，符合“全利原则”的是才能开打。如果这样理解，就大错特错了！孙子兵法本质上就是告诉我们怎么打，而不是告诉我们怎么不打，不战是理想状态，是孔子的理想国，只是追求的目标而已，现实中并不存在。孙子不断告诫我们要思考“全利原则”，始终考虑打仗的代价，并不是纸上谈兵，不考虑战场环境。我们都知道战场环境瞬息万变，战机稍纵即逝，到了攻城阶段，还愚昧的遵守“全利原则”，那就真成了赵括了。更多注家总结谋攻篇孙子强调的是全胜思想，这个总结是准确的，战前的准备工作是必须要做的，但也是相对而言，非要准备充分了，有了十足把握再战，可能也失去了战机，也不一定能胜。所以，将领要善于抓住战机，在不能完全实现全利原则的情况下，要保证全胜。黄朴民教授讲了两个案例。一个是西晋灭吴。晋武帝司马炎计划兴师南下征伐东吴，实现国家的统一，但考虑东吴水师比较强大，又有长江天险，犹豫不决，杜预上书说：“凡事当以利害相比较，今南下灭吴十有八九利，其一二止于无功耳。”杜预认为，现在的情势，灭吴的风险确实存在，但征伐东吴箭在弦上，不得不发，应该尽快拍板，不要被那一二之害所左右，等你准备好，训练出强大的水军，就失去最佳的机会了。晋武帝采纳了杜预的建议，大军齐发，直捣建康，很快完成了统一大业。另一是北宋攻灭南唐。南唐的实力强大，总兵力达到30余万人，还有长江天险，北宋虽然拥有强大的政治、经济和军事实力，但并没有达到绝对优势，北边还有北汉的威胁，如果赵匡胤因为这些困难而放弃攻伐南唐，等条件成熟以后再攻，那也会失去战机。现实情况是，你发展，敌人也在发展，你准备，敌人也在准备，等条件完全具备后，你是否还具有优势都是未知数。就像做一个市场，当市场机会出现，对手在市场留出缝隙，你不抓紧机会进入市场，等你准备好之后，可能再进入市场，就要付出更大的代价。市场容量就那么大，终端排面就那么大，诸多产品之间是此消彼长的关系，你多了对手就少了，你少了对手就多了。因此，这非战、非攻、非久，是将领始终追求的目标，而非决策的依据，谋攻当以全胜为目的。

二、“互联网+”啤酒的解决方案

二、“互联网+”啤酒的解决方案 2014年，啤酒业出现了行业24年增长以来的首次负增长，下滑了0.96%。2014年国内啤酒产量达到了4921.9万千升，相比2013年下降了0.96%，饮料酒中，啤酒是唯一出现下滑的酒种。而数据显示，2015年1–3月份全国啤酒产量为1052.91万千升，同比减少2.18%，形势相当不乐观。业界将主要客观因素归结为：2014年旺季气候偏凉，经济大环境、政策限制“三公消费”，替代品的影响，如中低端白酒、葡萄酒和预调酒的影响；主观不利因素归结为：低廉的产品和包装形式，不利于在日益增长的非现饮渠道和消费行为中取胜。笔者认为，这些当然也是一些“因素”，但绝非核心因素。从客观上看，天气会影响啤酒销售，但最多是区域销售增长变缓，不可能出现行业基本面的下滑；另外，青岛和百威都分别实现了5.2%和6.3%的增长，难以解释主要是天气原因。第二是政策，如限制“三公”、酒驾入刑等，前者对啤酒销售基本没有影响，后者在酒驾入刑前期有短时的影响，后期基本适应，影响非常小。如果说，因为酒驾入刑政策的颁布影响了啤酒行业的增长，甚至导致行业下滑，真是滑天下之大稽了。最后说是预调酒等的影响，笔者认为，未来不好说，至少现在来看，预调酒去年几十亿元、今年100多亿元的规模不可能对啤酒构成任何实质性的威胁。从主观原因看，有一条说的是正确的，那就是随着互联网、移动互联的发展，消费者本身和其购物行为发生了很大变化，渠道结构、对产品的期望、饮用场所都发生了很大的变化。如果啤酒还是那个啤酒，包装形式还是那个包装形式，当然会被消费者抛弃了。以下是本人基于移动互联和互联网+时代下，对啤酒行业品牌营销策略的一些浅见，仅供参考。谁也替代不了你，一切的根源是自己，啤酒行业只有自己才能打败自己。互联网+啤酒，更加注重用户思维和口碑，塑造个性化品牌根源在自己，永远“他”思维。我们说，互联网思维的根本是用户思维，核心是口碑，啤酒行业为什么青岛和百威在增长？就是因为他们重视用户的感受，懂得品牌的精髓是什么。反观有些啤酒企业，还停留在自我满足和欣赏的层面，完全没有用户思维，一切都以自己为出发点，如永远停留在“xx感动世界”这样的层次。相对而言，青岛啤酒“激情成就梦想”好多了，啤酒行业真正会做品牌的企业还真不多。一流的啤酒企业，要懂得在移动互联和互联网+时代如何有效的跟用户沟通、互动，也就是要更注重个性鲜明和差异化的品牌塑造之法。互联网+啤酒，产品就是品牌未来的啤酒市场，消费者不需要几十种、几百种产品，而是不但需要能够满足其口感的产品，更需要满足其心理和文化体验的产品。所以，“XX感动世界”不再有吸引力，感动世界，未必感动你的消费者。啤酒也可以是一种代表个性、有历史和文化的产物，对于低廉的价格，消费者反而会退避三舍。也就是说，在产品就是品牌的互联网时代，我们需要做“小而美”的东西，不要做“大而全”的产品。小而美，可以做到极致，也可以做到个性化和差异化，更能获得用户的口碑。那么，“结构”是不是就上去了？少量、精致的产品组合，提升了产品价格和品牌价值，利润和销售额自然得到了提升。互联网+啤酒，渠道的三个层次随着电商、移动互联的发展，年轻人不愿出门，这个时候，不但需要传统的渠道和终端进行产品的分销和终端的覆盖，更需要云端建设、数据分析，这是电商及其作用。移动互联下，也需要将消费者进行连接和增强消费的黏性，这就是社群。我们现在说的全渠道营销，就是三个层面：第一个是传统渠道和终端，第二个是电商、微商，第三个是社群。让在夜场和去超市购啤酒的人，进行传统的消费；让不出门的人，宅在家里完成购物；让不想传统购物、也不想网络购物的人，唤起他们内心的社交需求，参与社群的活动，完成线上和线下的O2O融合，这是社群的力量。三层体验和渠道模式，成就了移动互联的渠道革命。互联网+啤酒，产品是场景大品牌，不一定要不断地推出新产品，更重要的是，要为产品创造一个消费场合，另外更要为消费者创建一个场景，让产品成为经典。线下的场合，在什么时候喝啤酒、怎么喝，很多品牌在做，如青岛啤酒围绕“激情”做的啤酒节、世界杯的推广。但现在是移动互联时代，我们需要怎么做呢？不是简单地把线下的活动搬到线上，而是要用互联网的思维，将产品和品牌融合到场景中，用互联网的语言、技术，通过人格化、有趣、好玩的方式表达出来。如江小白的人格化和社群营销，一件“屌丝酒”第一年销售5000万元，第二年完成上亿元的销售额；可口可乐的歌词瓶和昵称瓶，百年品牌做成了一次次互联网营销经典，让不被看好的碳酸饮料焕发品牌活力。互联网+啤酒，理想和现实的距离产品很重要，但如果仅仅停留在产品层面显然又是不够的。很多时候，消费者购买的是一种综合感受和精神体验。产品和品牌最终极的目标就是要成为消费者的品牌崇拜和梦想化身。啤酒行业的危机，其实是自身品牌战略不清晰的困境，产品和品牌缺乏用户思维和体验感，渠道仅仅围绕经销商和终端，而终端已经成为一个黑洞和死结……但如果做到了以上几点，在互联网+时代，啤酒行业不会存在什么业绩下滑，更不会存在什么行业危机。这就是“互联网+啤酒”的解决方案。

第一节产业园区与城市经济共生共荣——集聚的味道

15.7 需求管理步骤5：需求验证

（二）平台化+分布式组织模式

与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，我认为是平台化+分布式模式。平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。淘宝网、滴滴打车、小米就是平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，我们称之为“平台化赋能与运营模式”。未来的企业就是两种模式：平台化经营模式、平台化组织管理模式。作为平台化管理模式的典型成功案例，华为已成为具有全球竞争力的世界级企业，华为嬴的道理是什么？我认为华为赢在两个方面：第一，赢在高强度的技术创新投入。华为每年花费上千亿做研发，从1998年开始到现在，每年研发投入超过10%，现在达到15%，中国没有一家企业能像华为那样，真正在技术创新上舍得砸钱。第二，华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力、赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业十分赞同任正非的一句话——“让听得见炮声的人去做决策”，都想学华为的“铁三角”，但是忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式。所谓强矩阵，就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是系统化、平台化的管理体系：总部的十大管理平台，中台的三大服务体系，为一线作战提供空中支持，提供好的枪支弹药和粮草。企业的组织变革，如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中必须要关注的。企业没有平台，没有“炮火”支持系统，是实现不了“让一线去呼唤炮火”的。如果企业没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，就会离你远远的；赔钱的时候，就找集团、总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构，就会陷入“一统就死，一放就乱”的管理怪圈中。美的花了5年的时间，才把各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部，建立了10大平台体系。美的经过这一次改革，国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力比以往任何时候都得到了升级，所以如果没有组织的升级，战略升级就是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以我们要学华为和美的的组织平台系统。一些企业家很苦恼，主营业务现在增长乏力，老板发现新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来。当然，组织的平台化+分布式，也对企业的人才发展提出了全新挑战，主要有以下几方面:一是组织平台化+分布式可能会使人力资源“三支柱”管理模式失灵，KPI可能失效。因为“三支柱”还是按照直线职能制体系设计的，它并不是基于平台化+自主经营体。那么新的管理支柱是什么？在平台+分布式组织模式下人力资源部门如何重新定位？二是如何构建适合平台化+分布式组织的人才任职资格体系与职业发展通道？扁平化组织下的人才职业发展空间与途径。组织扁平化、网状结构化后，中层管理消失了，这些中层管理者同意吗？如果没有职业发展空间，这些人就没有职业成就感。还有组织平台化+分布式后，组织扁平化后，人才可能一步就到了精英层面了，不会是“之字形”的发展过程，那么传统的任职资格体系将面临挑战。三是如何从以岗位为核心转变为以任务为核心、以人为核心。传统的人力资源管理是以岗位为核心，现在则强调以工作任务为核心、以人为核心。为什么今日头条发展很快？今日头条的整个人力资源管理就不是KPI，而是OKR。今日头条的人力资源管理是以人为核心，不是以岗位为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，所以它就能够集聚一批具有创新精神、企业家精神的人。同时，获得平台支持，获得流量支持，迅速能够做到足够大的规模。这时候的人力资源管理绝对不是以岗位为核心，一定是基于客户需求为核心的，工作任务为核心的赋予式人力资源管理。四是平台服务与赋能机制下的劳动价值核算。分布式、项目制，会出现大量自主经营体，自主经营体条件下，不是按照战略绩效解码，而是每个团队自己给自己提目标，自己给自己压力，相互之间竞争。如果你不想做大，或者是做不好，那么平台的重要客户资源就不会配置给你。反之，创造了客户价值，团队做得越来越大，所有的资源就配置给你。这时候，绩效考核绝对不是往下压，绝对不是战略绩效层层分解，需要新的价值核心体系。

张戟老师是调味品资深战略增长专家，长期专注于调味品行业的研究，以此为事业著书立说，令人钦佩!随着市场发展的深化和竞争环境的深刻演变，今天的企业要做出正确而有效的战略已经成为经营制胜的关键!长期以来，我国许多企业基本上都是通过个人经验和直觉来制定企业战略，战略水平并没有得到根本性的提升!根本的原因还是在于这些企业对于行业发展规律没有深刻的了解和洞察，而战略要真正发挥作用，必须建立在遵循行业规律、把握行业趋势的前提下。为此，作者凭借二十多年来在调味品行业所沉淀的专业积累，把对行业发展规律的深刻理解，通过战略与竞争、理念与认知、增长与发展、产品与需求、渠道与客户等多个篇章进行了解读。这些随笔文章来源于作者在战略咨询实践中的深度思考，没有采取体系化的结构，对于调味品行业的相关从业者更具有可读性，更容易触动思想，带来有价值的启示!诚如作者这本新书所言：不懂行业就做不好战略!调味品行业是一个具有鲜明特性的传统行业，同时又在互联网时代融入了新的内涵。过去多年的经验表明，在发展中获得突出成绩的企业，都是对调味品行业进行了深入和透彻的洞察，谁了解得越充分、越精准，谁就能够摸准行业发展的脉搏，做对决策。所以，对调味品行业发展的认知程度，也成为调味品企业家最重要的软实力之一。过去三年的疫情，打破了调味品行业过去二十多年来的发展节奏，现在调味品行业正面临着全新的发展周期。过去行业中比较确定性的发展节奏已经被打乱，在此背景下，调味品行业也将呈现出全新的发展特点。现在面对信息化快速发展、各地消费者口味融合变化等新的市场需求和新的竞争格局，给调味品行业带来新的变革机会。企业规模不论大小，承压能力无论强弱，面临的压力和挑战都是一样艰巨。调味品行业未来的不确定性，仍然需要我们对行业进行深入研究和主动创造，这样才能使我们坚守核心，提升韧性，在不确定性中找到发展的确定性!是为序。四川省郫县豆瓣股份有限公司董事长

要确认会议时间，这里有两个维度：一是会议开始时间，提醒参会者准时参加；二是会议时长，从什么时间开始到什么时间结束。这两点确认了，参会者才能知道要在什么时间，准备多少时间来参会。

三、战略目标共识会的流程与原则

有了这些准备以后，我们再开始接下来的战略目标共识会。一般这时候除了可以邀请各一级部门的负责人，还可以邀请主要业务的负责人带一两个对业务非常熟悉的得力干将，这是因为他们更了解我们的业务现状、我们的客户、我们的渠道。在战略目标共识会，我们一般会请参会人员提前详细阅读相关的市场洞察材料（来自战略务虚会），并且提前做出标注，关于自己对材料的理解与困惑。战略目标共识会的现场采取分小组讨论发散，再小组之间共识的方式进行收敛，有点类似我们的梯子练习。现场最好是不超过30人，分成2~3组。小组分组的时候可以参考这个建议：每组有男有女、每组有思维方式开放的，有思维方式保守的、每组有前端业务部门的也有中后台支持部门的、每组都有表达欲的等。这里最重要的是切勿把业务部门全部分一组，支持部门全部分一组，尽量保持每个小组的多元化视角和思维方式，这样不仅可以保证每个小组在讨论的时候依然像一个小的企业，也可以让跨部门之间从战略层面就相互拉通，保证将来战略落地时的协同性。现场讨论的时候还是遵循前面讲的会议关键，手机静音放置停机坪，提供自由发言的氛围，多关注别人观点背后的为什么与意图，遇到不清晰的地方要精准提问于交流。现场的过程第一步：先请CEO诠释会前准备的战略方向相关材料，也是战略务虚会共识的战略方向。然后大家根据自己的理解和困惑进行互动，保证我们的理解与战略务虚会的结论信息能够对齐。在这个步骤的目标是让大家理解我们的战略方向是什么、不是什么、怎么来的、背后的逻辑与意图是什么，如果达到这成这个战略方向，我们会在未来什么样的生态中变成一个什么样的企业。这时候，可以讲讲我们走市场时的观察与发现，这些发现与我们行业生态或者本企业有什么业务关联。举例：我们是一家做智能灯控系统的企业，过往的业务主要来源于各大城市地标建筑的外立面广告灯墙，后来我们决定做智能家居灯控系统，并且列出几个重点做别墅房产的企业名单，今年的目标就是要和他们建立合作。当CEO说完战略方向的后，接下来一定是先说最近走访的时候发现物联网的发展程度以及精装别墅的需求扩大，然后说到未来业务与现在业务的关联性与不同点，意味着企业将来的哪些变化。这时，就可以开放互动环节邀请参会人员来一起探讨关于这个战略方向的理解与困惑，保证方向同频。最后才是进行战略目标共识一起探索业务变化的关键点和关键战场。在一家跨境电商公司，CEO在一开始就指出要做南美、非洲市场。于是，接下来各位高管就围绕如何打开这些新市场的举措和关键衡量目标进行分析假设，甚至到了设定衡量目标这一步。这时，有一位核心高管提出我们为什么要做这些市场，于是老板就说他们的产品大多是通用型产品，而南美和非洲这些市场的竞争对手较少，发展的空间比较大，先进入这些市场可以先咬一块肉。由于这个背景意图的说明，现场没多久就发出了不同声音，并拿出了相应的数据，认为我们在已有的市场占有率并不高，仍然有一定发展空间，且如果深耕这些区域，可能会做出真正的“品牌”。希望我们不要分散资源和人力先对外扩张，反而应该聚焦。于是现场CEO又拿出他的数据分析和市场洞察的材料和大家进行讨论，现场回到起点。所以，第一步非常重要，第一步不清晰后面一切共识分析都是反作用，届时要么就必须回滚到这一步，要么就是现场假共识。现场过程的第二步是：请大家按照对应的方法论讨论战略目标，并选择最高质量的目标。不论我们选择什么方法论进行“化战略意图为目标”的环节，但最终的目标一定是质量越高越好。这里有一个前提：从我们3～5年的战略来看，3～5年后企业的定位是什么。这里的定位绝不是品牌定位，很多企业总是会说出一些成功后的C端消费者心中对这家企业的定位，类似于“飞鹤，更适合中国宝宝体质”。但这里更多的是品牌在消费者心中要打的心智。3～5年的战略定位更多地是面向利益相关者说清楚我们是谁，提供什么产品和什么服务。比如面向2B的智能灯控系统的专业解决方案服务商。这里就说明了我们做的主要智能风控系统，是做2B，我们的产品是解决方案。比如国内素色设计瓷砖专业零售商。这里说明了我们做的主要是素色设计瓷砖，市场在国内，直接面向2C客户。有了准确的3～5年定位，后面再找战略目标的时候进行实时对齐，看看我们的战略目标是否真的和3-5年后的战略定位匹配。看看未来3～5年市场、客户、技术、生态等变化，我们最核心的价值点会不会发生变化。举例：一家做生活美容的企业主营业务是美甲、美睫、洗脸、护肤等主要服务。但面向越来越红海和分散的市场，整个市场的门槛变得越来越低，随便一个人都能进行商业的自闭环。他们未来3～5年继续活下去，真正的客户价值是什么，值得深入思考。未来他们的服务是永远有最新设计的美甲款式与最新时尚的产品，这意味着我们要有紧跟时尚潮流的能力，还是有更便捷、更舒服的体验，将来要开拓上门服务的业务？还是这群人关于美容护肤有别的核心需求在发生变化，这意味着我们要拓展新的服务？这一切都值得好好思考。再举例：一家做企业培训学习平台的2B公司，过往在行业迅速发展的时候一直将更高效、更节约成本、更数据化辅助业务作为客户价值。但在行业迅速发展的十年里这早已成为行业的通用价值，作为现在竞争更激烈的行业领头羊，在未来3～5年应该往哪儿发力，与和与战略意图勾连，客户真正的价值点究竟在何处值得思考。是我们提供更海量的内容，成为客户一站式解决方案提供商，还是提供更独家的内容，成为客户精准学习需求的深度服务商，还是提供更贴心的运营服务，解决企业内没有专人维护使用的强劲痛点？在我们有了战略方向后，我们在定战略目标之前，我建议大家可以将这两个点想清楚，这样我们定出来的目标才更具有杠杆性，更精准有力量。我们对找到的战略目标一定遵循三个原则：一是有明确的可衡量标准和时间节点；二是现场人人都能理解目标的定义及背后的意图；三是尽量寻找高质量的目标。第一个原则：有明确的可衡量标准和时间节点。在现场我就碰到过无数人的挑战，他们告诉我不是所有的事情都可以量化。我们的业务有其特殊性，这些战略任务怎样特殊，无法衡量。但事实是所有的事情都可以衡量，无非是你是不是足够想，或者你还没有想到而已。举例：你是否想过将客户的净推荐值，作为产品口碑的衡量指标？你是否想过将客户一次性支付成功率作为对支付平台质量的衡量指标？比如你是否想过将库存周转天数作为对供应链管理水平的衡量指标？当然在战略目标中常见的是项目制的目标，那么这里就可以考虑关键时间节点的达成率之类的指标。另外，除了可衡量还要有时间节点，具体到年月日，越清晰越好，这样在后续追踪过程中才能知道进度是否在进程中，最怕的是上半年过去了还纹丝不动，下半年觉得太难了开始对目标讨价还价的情况。最后提醒一个小点，定指标的时候是考虑“率”类型的百分比指标还是绝对数值型的指标是个学问，毕竟有时候分子分母是可以变化的，如果到了年底这些率的指标还没有达成，但因为口径并不明确，难免有KPI驱动进行一些暗箱操作，这是正常现象，所以定指标的时候，这些都要考虑清楚。举例：早期支付宝作为淘宝商家与C端用户之间的担保平台，后来作为担保与支付接口，成为第三方支付平台。但支付宝、微信、银联、易保都属于第三方支付平台，支付宝如何脱颖而出？首先支付宝背靠淘宝，确实大树底下好乘凉，有着不错的用户数等好看的数字。但那时候彭蕾心想，如果淘宝接入银联，支付宝还有人用吗？抛开外部条件，支付宝的优势究竟是什么？如何衡量用户体验、产品质量？后来总结下来就是“一次性支付成功率”。这个指标意味着支付宝有大量的工作要做，如何减少跳转的页面、如何快捷绑定银行卡、如何快速验证安全性、如何快捷支付等，并且这一切都在安全的前提下，因为安全就是支付宝最初作为担保功能存在的意义。面对当时各大支付平台复杂的绑卡、认证、安全口令等操作，也是因为这个指标的突破，支付宝当时算是真的在支付平台中打出一片自己的天。“一次性支付成功率”这个指标就成了衡量那时候支付宝产品质量的一项指标。所以，只要我们认真，下定决心，那些战略方向一定是可以找到背后的衡量指标的。举例：一家在早期研发阶段的医药公司，一切都在孕育中，团队也多是学术背景，CEO面对专业词汇和技术确实不好全面深度管理。但有时候又面临做决策的风险，且核心高管团队各有各的看法和研究路线，谁也不认谁。CEO一直在想究竟怎样才可以避免自己决策的风险。后来他找到一个指标，那就是“技术方案数据的完备率+技术方案的可商业化风险率”把内部项目分为不同级别，不同级别的数据完备率要求不一样，不同级别的项目商业化风险也不一样，在前期投入阶段，一个决策可能导致好几年的时间黄金期。于是，要求不同方案必须宁愿再去前期多花时间用各种途径拿到相应的数据，也不能轻易决策技术路线，各项目也要根据可商业化的风险，投入产出比来做决策。后来内部达成共识，自己就放心了很多。第二个原则：现场人人都可理解目标的定义及背后的意图。这个问题常常是被所有人忽视的，当我们正为自己讨论出来的指标沾沾自喜时，仍然会忘记在前面的章节中描述的大家的“个人词典”不一样的情况。在财务、业务、人力之间的数据口径很有可能是不一样的，为了避免将来对目标达成率的追踪测算扯不清楚，我会强烈建议在现场就将目标的口径描述清楚，特别是一些通用性的词语。举例：我们常常会将大客户数量作为指标，那么请问“大客户”到底是指哪些客户？是在行业类排名前十，由某某权威机构公布标准排名的企业？还是年采购总额达到多少的企业？还是提供年利润达到多少的企业？还是年复购次数达到多少的企业？还是平均客单价在多少的企业？再举例：我们某某业务达到行业前三，那这个“前三”是以营收计算还是利润计算，还是市场份额计算？是财务口径还是业务口径的数据？还是这个前三是来自某机构的年度排名？再举例：年度营收达到100亿元，这个100亿元是按已完全交付的计算还是预收款的就可以算，毕竟这涉及今年的平均交付成本计算，明年的交付量计算甚至是明年年度目标匹配的预算下拨。这些不说清楚，就会为我们将来目标的完成测算和下一年的目标设定留下很多坑。第三个原则，尽量寻找高质量的目标。高质量这个词看着明确，但很多人说不清楚究竟什么是高质量目标。高质量的目标通常有三个作用：第一，具备一定的引领性；第二，具备协同性；第三，具备激发人心的力量。什么是引领性？根据我在《高效能人士的执行四原则》的所学，一般我会把指标分为滞后性指标和引领性指标。滞后性指标，通俗地说就是那些结果性的指标，只是衡量结果完成与否，很难在过程中进行管理，等到结果出来的时候，只能被迫选择接受。而引领性指标则是通过对滞后性指标的关键要素进行过程管理，保证结果的推进在我们的计划之中。举例：今年你们部门的目标是5000万元销售额，非常有挑战性，于是你第一时间想到的是增加人员数量，增加客户拜访量，让更多销售绷紧弦，时刻牢记目标，以员工数量和跑客户的时间赢得这次胜利。在这里5000万元销售额是一个滞后性指标，拜访量是其中的一个关键因素，提升拜访量就是一个引领性指标，通过对拜访量的掌控×转化率可以有效追踪结果性指标的达成进度。但这时你下面的一个销售组长通过数据分析发现，客户拜访量和老客户的回访占比达到80%，其实是转化率特别低，似乎转化率才是销售增量的关键。于是你们决定一起寻找低转化率背后的关键，你们跟随一些销售拜访，默默观察。后来你们发现很多人的拜访根本没有按标准流程来，甚至没有足够的时间，草草见个面聊两句就赶着去别处了。很多关键信息、优惠政策、关键转化的动作都没有做到位，有的甚至是直接跳过。后来你追问他们为什么不按流程执行，大家纷纷反馈流程太多太长，很复杂，客户没有那么多时间和耐心来听。于是你们和大家坐下来一起商量了流程中影响转化最重要的三个关键动作，将5000万元销售额的引领性指标定为“单次拜访客户时三个关键转化动作的执行率不低于90%”。这个关键转化动作的执行率则是相对于转化率更进一步的引领性指标。再举例：一家酒店想要提升拥有高毛利的酒水销售额，他们发现只要客户愿意试喝，再加上服务员的热情介绍，大多数人都愿意购买对应的酒水。于是他们定下的引领性指标则是“提升客户的试喝次数”。一家医院想要减少病人的肺部感染率，引领性指标是巡班护士对“肺部重点指标的夜间核查次数”。一家航空公司想要在飞机数量不变的情况下提升营收，引领性指标是“两段航程中间快速恢复飞机到可接待乘客的时间”，以此提升飞机在天空中可航行的时间段，更高效地利用飞机资源。具备协同性。很多企业最头疼的问题之一莫过于部门墙，协同起来无比困难。有时候除了“屁股”视角，还有就是我们在目标上就让大家无法真正协同。为什么我说战略目标共识会要求每个组都有业务人员和中后台支持人员，首先在大多数企业的中后台人员根本就不知道业务目标，更不知道业务目标是怎么来的，背后的意图是什么。遇到一个自己都不知道不了解的东西，为什么要协同呢？然后高质量的战略目标一定是需要相互协同完成的，不可能单独靠某个人、某个部门完成，否则就不可能成为战略目标、所以在战略目标共识会，一定要让大家协作起来。如果我们定的战略目标一个是新产品的研发，一个是产品上新效率的提升，两个目标落地时一定会涉及双方立场的不同，势必也会产生争执和协同困难的情况。这时候在现场就要让双方的负责人沟通清楚，哪些环节是要提升的，哪些环节是一定要足够时间保证质量的，双方之间如何协同，避免后面的争端。最后高质量的目标一定是可以牵引组织能力的沉淀的，这部分一定要中后台牵头，业务部门负责，协同完成。目标是表象，目标背后的组织意图、组织能力的沉淀才是关键。完成相应的目标也就意味着将来我们可以持续打赢类似的仗，完成这样的目标。具备激发人心的力量，这是一个对高质量目标的最高评价。在战略目标共识会现场如果我们能找到一个这样的目标，一定会鼓舞会议现场所有人，增强大家的信心，让所有人一想到这个目标，就觉得我们在做一件很牛的事，每个人都充满奋斗的激情。如果一个目标能带来这样的信心就预示着目标已经完成了一半，因为相信就能看见！举例：NASA在1958年有众多的目标，每一个看起来都非常关键，但民众始终搞不清楚在NASA投入了那么多的人力物力财力究竟在干什么。于是在1961年肯尼迪上台以后明确提出，NASA的目标是：在本年代末，美国将把人类送上月球，并安全地返回。这一目标不但瞬间清晰了NASA在做的事情，而且瞬间激发了所有美国人的向往，无数科学家为这个目标趋之若鹜。终于在1969年7月21日，美国的“阿波罗11号”宇宙飞船载着三名宇航员成功登上月球。美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗在踏上月球表面这一历史时刻时，曾说出了一句被后人奉为经典的话：“这只是我一个人的一小步，但却是整个人类的一大步。”表8-1NASA的目标本案例来源于孙振耀老师的TMT特训营课程好了，看到现在，我们已经知道了在战略目标共识会中间第二步，也清楚了其中的三个原则，包括什么是真正高质量的目标。接下来第三步，就是确定战略目标落地的负责人。正如我们前面介绍的，会议的决策如果后续没有事项负责人，落地的情况一定是大打折扣的，战略更是。战略规划到落地执行中间至少有2个太平洋。一般战略目标的负责人建议不要是CEO本人担任，可以选择其中相关性比较高或者足够有影响力的核心高管来担任，但CEO要保证对每年的这1～3个关键战略目标都有足够的关注。如果是CEO来担任，大概率他担任哪个，哪个就能被完成，其余的则很难说。选择核心高管担任也要考虑和其本人的能力方向、意愿是否匹配，是否有足够多的职权调动相应的资源完成目标。另外，这也是一个提升高管视野与能力的最好机会，对于我们想要培养发展的高管也可以委派此任务给他。如果战略目标的负责人需要跨部门协同或者某些伙伴协力完成，可以在现场申请成立项目小组，这会比将来私下刷脸找人找资源会快速很多。组建完项目小组，回到团队中负责人也要与团队一起商量相应的策略与行动。过程中除了关注目标进度，反馈分析，也要在打仗中也要沉淀相应的组织能力。战略这件事背后必定也牵引着组织的多种能力形成，沉淀出对应的能力，这个战略才算是真正地完成。为什么“确定战略目标负责人”这个常识性动作会作为关键的步骤说明，因为很多企业常常是CEO私下找某位高管，并指派下发战略目标，并不是被所有人知晓。这样不论从动力责任、还是压力来说，都相对较弱，并且战略目标的负责人今后协调人力、物力、财力等资源也会受限。最好的就是在会议上确定，现场成立相关的战略项目小组，所有人都知晓并承诺大力支持，CEO也表示会持续关注。最后一步，梳理文字描述，形成目标看板展示。最后不要忘记梳理战略目标定性定量描述的文字，并形成目标看板，最好张贴在全公司都能看到的地方或者内部系统上公示，实时同步我们看板上的目标变化。让组织的所有人都看到我们战略目标的进度，这也有利于后面在战略目标跟进分析的时候，提供准确的数据支撑。而对于CEO来说战略目标的共识只是开始，未来的持续关注，甚至是对假设的目标是否真的能推动战略意图的完成，组织的能力变化也要不断分析、验证，这些才是过程。不得不承认的是CEO的足够关注，无疑是战略探索前进中的一束耀眼光芒，鼓舞大家持续前行！现在，尝试将自己企业的年度关键目标填进表8-2吧！表8-2年度关键目标序号目标定性目标定量口径说明负责人目标进度目标打灯

二、分析双方实力

你有没有退路？有没有备选方案？• 大家都能满足，还是你有独一无二的优势？• 买方市场还是卖方市场？产品同质化还是差异化？• 你能获得关键信息吗？• 谁是强势品牌？你的成功案例多吗？• 谁有时间压力？• 采购经验丰富，还是你的专业程度更高？• 你得到客户高层、技术或使用部门的认可了吗？谈判双方的实力对比决定了谈判的沟通方式，当一方实力显著地强于对方，只有命令不存在所谓的谈判。只有双方的实力对比相差无几才有谈判，但真正的实力对等也是很少的，总是一方实力强于另一方，但还没有完全失衡的状态。谈判双方的力量对比将涉及在未来的谈判中，你需要采取什么样的谈判策略：温和或强硬的方式。温和谈判总是尽力避免冲突和摩擦，为了达成协议，往往很快做出让步；强硬谈判则以战胜对方为目标，坚守立场，常常导致两败俱伤；或者是哈佛大学双赢的原则谈判方式。无论采取什么谈判方式，事实上卖方的优势比你想象得更多，很多销售人员总是感觉在谈判中低人一等，主动权掌握在对方客户手里。客户怎么对待你是你决定的，你是什么样的人就会吸引到什么样的人，而当你产品太贵没有底气时，客户的态度就会自动跟你匹配。让我们来听一下采购经理私下的话：“我要买的是特种包装材料，不会有库存且要运到200公里外的工厂。我的客户订单也没有规律，有时接到一个大订单而且很急，我们就亟须供应商提供帮助，确保包装材料能紧急到位。如果缺少包装材料而使工厂停产，最终导致我们的订单无法按期交货，就得准备另找一份工作了。所以，我不敢对供应商采取最低价中标或者杀价太厉害。”

第十三章：

运做三、四级市场：如何拿稳“钓鱼杆”

从制造商到渠道商的上山下乡活动正在中国的市场上风起云涌。可是，到底应该如何运做广大的三、四级市场呢？这就是本章内容即将展开讨论的重点。未来的成功将更多来自三、四级市场的成功最近，我接到一位读者的来信。他是做中高档家私的。在信中，他提到：以前自己公司的重点在大中城市，而新的一年的工作计划，是将三、四级市场列为了重点。可是，三、四级城市应该如何铺货和建立自己的渠道呢？在本身的资金等市场支持资源有限的情况下，又该如何开发和维系这些市场呢？其间，充满了疑惑。应该说，在一、二级市场开发水平较高、市场潜力被挖掘得所剩无几，过度竞争的现目前情况下，象这样的疑惑，应该在许多的企业中都存在。在这里，我的意见是：农村包围城市、由中心城市向小城市及乡镇市场进军，不仅是弱小者，也不仅是在中心城市市场销售已碰到瓶颈的企业的一条必然出路，而且，在未来，销量的增长点，市场成功度的大小，将会更多的体现在自己在三四级市场的成功。之所以这样说，不仅是因为一、二级市场的开发成熟度、增长有限度、竞争激烈度，更多的原因在于广大的三、四级市场的逐步成长，及其本身所孕育和体现出的机会总量的巨大。当然，在这样的过程中，还得看自己做的是什么样的产品，该产品在三、四级市场存在怎样的接受度，现实的市场容量和未来的市场变化是怎样的。让咱们再回到前面所说的那封读者来信上。在回信中，我只简单的给了他四条建议：一是别在小城市全线铺开，要选择经济水平、消费能力、市场容量及成熟度相适应的市场，重点突击。二是培育样板市场，产出最大化，并实现周边市场成片区的自然招商、辐射，而非仅仅依靠自己的努力，做摊子铺得过开情况下的过大投入。三是如果不是每个市场都直营、直供，如果自己并不具备建立自营渠道的能力，就要设计好自己的渠道层级和具体市场的进入深度。比如，许多县级、乡镇市场的人都会到地级城市甚至是省会中心城市购买家具。这同时也说明还要考虑消费习惯的问题。四是高端媒体上做大众传播，有限营销资源在地县级市场做分众传播和公共关系活动。可是，正如前述，我们又该如何建立自己进军三、四级市场的渠道模式，又该如何更好的运做三、四级市场呢？运做三、四级市场的五种渠道模式在三、四级市场广域作战，只有一个又一个的三、四级市场变得强大了，整个市场才能强大起来。这首先需要解决的就是渠道模式的问题。在通常的情况下，一般有如下几种渠道模式可供我们选择。一、在中心城市有意识的寻找做大流通的渠道商，通过它们强大的下级网络辐射进入三、四级市场。这是非常常用的一种模式。在这个模式中，自己直接服务的是中心城市的经销商，所有有关三、四级市场运做的事务，都几乎是经销商自行负责。当然，相关的市场支持是难免的。比如，我曾经跑遍云南的几十个县城及乡镇，几乎每一个自己所光顾过的土杂店、餐馆，都能见着贵州味莼园生产的酱、醋等调味品。而味莼园所倚重的正是自己在昆明的一家深具网络辐射能力的经销商。不过，这种模式更适合那些生活必需品和相对低值的大众及快速消费品，因为只有这样，自己的产品才有受三、四级市场高度接纳，向三、四级市场广域宣泄的动力。同时，这种模式也更适合那些性价比较高的品牌产品，能够为实力派经销商所认可和重视的企业的产品。另外，需要说明的是，我们最终所选择的经销商可能有许多都是在批发市场搞批发出身的。而这些经销商更容易成为窜货、倾销的毒瘤。因此，必须加强监管。二、渠道重心下移至地级市场，通过地级经销商辐射性扩散运做三、四级市场。在这样的渠道模式中，通常情况下，要求自己在一个单元市场或若干个地级市场拥有专门的营销管理人员或机构，以便就近管理和服务当地市场。同时，这对协销服务也提出了一定的要求。因为，抛开大企业、大品牌不谈，这种模式更适宜于那些资金实力有限，品牌不强，市场对产品的接受度不高的企业。显然，这样的企业如果要想地级经销商做好三、四级市场的辐射与渗透工作，就必须通过一些能够给经销商带去利益的、自己力所能及的支持，来唤起经销商的认同获得它们的重视，就必须得更加重视对经销商的服务与监管工作。三、渠道一捅到底，直接在三级市场发展经销商，在乡镇市场以经销商为主导发展二批商进行运做。出于市场投入产出比考虑，这种渠道模式不再适合那些非生活必需品、非大众及低值的快速消费品，但是，对一些农业产品、家禽饲养产品等却比较合适。同时，出于刺激当地消费市场的需要，这要求企业具备相对较高的设计及督导开展相关公关、促销活动的能力。四、自营渠道。这一般存在如后三种情况：第一种是自己的大本营就处在某个三四级市场，自己将当地市场一手操作了事；第二种是选定某些三、四级市场作为样板市场来亲自运做；第三种是强者或破釜沉舟的游戏，大搞人海战术直接运做三、四级市场。比如以前的三株。不过，在这样的模式中，通常会经历亲身进入而后再抽身而出的过程。之所以会出现这样的情况，是因为：投入的成本过于高昂，而自己在作好基础工作后，当地的经销商又能较好接手，可以顺势运做。当然，我们也可以将之称为倒着做渠道。但是，也有一些情况例外，比如我们搞的是直销，我们对销售人员采取的费用包干制、自负盈亏承包运做等方式，从而将销售人员发展成为了自己的“另一种”经销商。当然，这样的方式对于那些品牌不够强、实力不够雄厚，而产品的市场前景又较为广阔的企业更为可能一些。五、通过发展连锁加盟店等方式运做三、四级市场。采用这种渠道模式的通常是那些做服装、玩具等产品的企业，做餐饮、清洗、冲印等对投资要求不太高，而市场又具有一定容量的企业。不过，这些对样板店、成功率、售后服务支持甚至是品牌都有较高的要求。拼杀三、四级市场的N个注意仅仅凭借自己所选择的合理的渠道模式，是无法保障自己在三、四级市场获得成功的。因为，至少有如下一些问题需要你克服和解决。一、选对池塘、拿得稳鱼杆才能钓到鱼。并不是每个三、四级市场都是适合我们进入的。这需要我们结合当地的消费习惯、经济承受能力、产品替代品的根深蒂固程度、现实和可能的市场容量，及其自己的资源承受能力等等进行综合考量。当然，一个比较好但较为的保守的办法是采取跟随策略。同样，我们还需要考虑的是自己的渠道管理层级。宽还是窄、长还是短，都需要结合自己的市场服务半径、资源的多寡、投入产出的效益、市场运做及管理工作的可替代程度、风险的大小等等来具体考虑自己确定某种渠道管理层级的必要性和可行性。二、要让自己的“女儿”嫁对人。这实际上讲的是对经销商的选择。比如，要是我们对渠道控制的本钱比较少，执行力系统无法在短期内得到加强和完善，自己也无法引起大经销商的充分重视，甚至还得不到“搭车”走量做市场的机会，就不适合在中心城市选择大流通商的渠道模式。这个时候，在地级市场选择经销商运做三、四级市场就可能对我们更合适一些。当然，如果我们选择的是通过发展县级经销商运做市场，这个时候，可能就更合适成立地级营销及物流服务中心，再或者是将若干个地级市场纳入某一个分支机构进行管理和服务。不过，无论是采取何种渠道模式，最开始的经销商选择都是致关重要的。三、样板市场很重要。对不少的企业而言，如何运做三、四级市场甚至还是一个新的课题。为了减少失误、增加成功率，在这个时候，如何选择样板市场、运做和复制样板市场就显得非常重要了。在这里，我尤其要提醒大家注意的是：样板市场的情况一定要具有典型性，样板经验要具有要根据某个市场的具体情况具有软着陆而非生搬硬套的能力，样板市场一定要方便自己在附近区域成片区招商，或成片区的带动周边市场一起做起来。四、要把握全局，勤于管理。如果营销管理人员不能经常或没有足够的精力深入一线市场，就最好给市场部等部门及销售部后勤人员设定市场督导职能，我们甚至还可以单独的设定一个专门负责市场督导的岗位及部门，以督导经销商和自己的销售人员的工作举措及进度，协助做好客情维系。但是，追着人赶路不如让人主动赶路。从这一点来说，我们就可能需要调整自己的销售政策。比如给经销商设定三、四级市场开发进度奖、网点增加奖、销量增长奖等综合奖项。五、要注意将终端一起纳入自己的渠道激励体系。在三、四级市场，由于地方规模小、大家低头不见抬头见，终端小店的店主、导购人员往往具备比一、二级市场更大的消费影响力。因此，我们需要考虑如何增强自己和终端及其人员的关系，以让自己受到他们更大力度的推介，并狙击竞品。六、广告、促销不只在于投入的大小，更在于自己针对目标受众的准确性，更在于是否考虑了自己如何激起当地的口碑。在广大的三、四级市场，几条布标、几面围墙广告、几天的字幕广告就可能让自己在当地人尽皆知，一次义诊、一次喜闻乐见的文艺表演就可能让自己的名声流传很久。因此，在考虑具体的市场拉销策略时，一定要结合三、四级市场规模小、文娱活动较为匮乏、人员互相认识程度高，容易达成口碑等特点，来进行具体考虑。七、不要忽略下乡。如果我们的产品的有效保质日期所剩不多，如果我们想搞一个折价或买赠活动，我建议大家不要忽略了下乡赶集。因为，装满几量人货两用车的产品，赶不了几个街子天就可能被消化掉了。

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