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嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接
雅昌——传统印刷+IT+艺术下面要介绍的这家公司出身于传统印刷行业，通过“传统印刷+IT+艺术”的模式创新，不仅为客户提供了一个不断延展的“增值服务平台”，也使自己获得了不断跃升的成长空间。雅昌创立于1993年，身处传统印刷行业但一起步就定位于高端的彩色艺术印刷。董事长万捷先后提出“印刷业是服务业”“为客户提供增值服务”等业内前瞻的理念，“服务”成为雅昌快速成长并脱颖而出的致胜优势。雅昌先后赢得举世瞩目的《北京2008年奥运会申办报告》和《上海2010年世博会申办报告》的印制业务，并在2003年和2005年两次荣获有全球印刷界“奥斯卡”之称的BennyAward金奖。而在“增值服务”的业务模式下，今天雅昌在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案、大型企业印品解决方案等方面已经在国内形成绝对的领先优势，其在拍卖行业印品市场所占据份额高达95%。在高端艺术印刷领域做到世界级水平的雅昌进而走上模式创新之路：运用IT技术整合艺术品图文数据资源，基于网络平台拓展客户增值服务内容，形成新兴技术与传统行业的完美嫁接，为客户创造持续且日益深化的价值。在这一模式下，雅昌做了两件大事。第一，运用IT技术整合艺术品图文数据资源。创立二十年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影等艺术印刷业务中累积了“蔚为大观”的中国艺术品图文数据，传统上这些数据常常被当成“垃圾数据”删除掉，雅昌却运用IT技术将其保存起来，建成容量庞大且全球独一无二的“中国艺术品数据库”。继之，雅昌在“中国艺术品数据库”基础上创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网，并通过自主开发推出国内首创的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”和在此基础上科学生成的“雅昌艺术市场指数”。第二，基于网络平台拓展客户增值服务内容。以先进IT技术为支撑的雅昌艺术网成为雅昌为艺术家、拍卖行等客户提供服务和不断拓展增值服务的有效平台，雅昌业已推出的主要增值服务项目包括：一、数字资产管理。雅昌艺术网目前管理着近4万名艺术家的详尽图片数据，1000余位当代知名艺术家在雅昌建立了数字资产管理托管库、个人官方网站、在线数字美术馆和拍卖会防伪预报系统。艺术家还可委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等多项服务。二、专业信息服务。“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”每年提供各大拍卖公司400余次中国艺术品拍卖专场、12万件艺术品的网上预展信息服务，不仅为艺术家和拍卖行、也为国内外收藏家和艺术品投资者提供了专业的信息服务，而“雅昌艺术市场指数”更成为业内权威的投资分析工具和反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。三、各项衍生服务。雅昌紧密围绕客户需求不断开发衍生服务项目，目前已经成功开展策划、展览、专业摄影、高端艺术品复制等项服务内容。通过IT技术与传统行业嫁接的模式创新，雅昌将增值服务平台持续做大，将消费者价值创造不断推到新的高度，而在这个过程中企业自身也随之不断拓展出新的赢利点和成长空间。需求创新思维下的模式拓展不断为消费者创造新的价值体验，持续强化客户忠诚，而客户忠诚又反过来成为推动企业成长的强大动力，从而形成有机互动和良性循环。在印刷这个不被看好的传统行业，雅昌通过模式创新不仅创造了既往的成长佳话，而且拥有值得期待的未来。什么是思维创新的力量，什么是真正的成长逻辑？雅昌的实践和探索值得深思。
5.2方针
5.2.1制定质量方针通过建立和实施质量方针（见0.6），使公司全体员工明白和理解公司在质量管理方面总的意图和方向，作为实施和改进公司质量管理体系的推动和凝聚力，以满足顾客的要求。5.2.2沟通质量方针①制定的质量方针与公司的经营理念相适应，并适合与公司活动、产品和服务的性质、规模。②应包括对满足顾客/相关方及产品的要求和法律法规符合性，持续改进质量管理体系有效性的承诺。③为公司质量目标的建立与评审提供相应的框架和基础，并通过对其层层分解，落实到有关部门和岗位加以实现。④将质量方针明示在适当位置，并通过相关培训让为公司工作和代表公司的人员都能理解并执行质量方针。⑤在管理评审会议中对质量方针的持续适宜性进行评审（见《管理评审控制程序》），必要时可对质量方针进行修改以适应公司内外环境的改变。⑥对质量方针的批准、发布、评审及修改都应予以控制，并满足手册4.2的要求。⑦方针采取适当的措施可为公众所获取。支持文件：《管理评审控制程序》5.3组织的作用、职责和权限总经理为确保有效推动质量方面的管理，应规定各部门职能及其在组织的相互关系，包括职责与权限，并进行有效的沟通，以达到相互协调，有效展开质量管理所涉及的各项活动。公司组织结构图是本公司主要职能部门的关系图，相关规定见0.3组织架构图、0.4职能分配表、0.5各部门职责及各部门制订的三定卡。5.3.1组织的作用、职责和权限——补充最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客的要求得到满足，这些指派应形成文件。包括但不限于：特殊特性的选择、质量目标和相关的培训的设置、纠正和预防措施，产品设计和开发，产能分析，物流信息，顾客计分卡及顾客门户。5.3.1.1管理者代表总经理任命质量管理者代表（另见任命书），并明确规定其职责和权限：①确保按标准要求建立、实施、维持和改进质量管理体系，确保方针和目标的推行，指定专人组织进行内部审核，并监督内部审核的公正性和客观性。②向总经理报告质量管理体系的业绩，包括改进的需求。③确保相关的要求和职责已在公司内得到充分的沟通，确保并提高整个组织能满足顾客/相关方要求和法律法规要求的意识，并协助总经理做好管理评审工作。④指定专人负责与质量管理体系和公司工厂质量事务有关的内外联络及对应工作。⑤通过各种方式将HSF要求传达供应商，确保供应商知道他们与HSF相关的要求和责任。5.3.1.2顾客代表总经理任命公司顾客代表（另见任命书），在内部职能中代表顾客要求，并赋以下职责和权限，以确保顾客的要求得到体现：①参与产品的制造设计和开发，参与进行特殊特性的选择、质量目标的制订。②参与过程设计和开发、产能分析等。③跟进物流信息，接收与传达顾客计分卡内容，按客户要求维护顾客门户。④参与进行相关培训、采取纠正和预防措施。组织应创建并维护FCA应用供应商信息卡（SIC）中所有适用的专业角色的记录（7.2.2）。5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限最高管理者应确保：①负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题。②拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，以确保避免将不合格品发给顾客，并确保所有潜在不合格品得到识别与控制。③所有班次的生产作业都安排有负责确保产品要求符合性的负责人员或代理职责人员。
3.市场类人才
客户服务的核心是为高度区别化和个体化的客户提供“量身定制”产品和服务。注意力不是放在所有客户需要什么，而是某些特定顾客需要什么，通过贴近、亲和建立一种象邻居那样的亲密关系。他们知道自己的粉丝有什么特点，有什么需求，并以合理的价格持续地维护这些紧密友好的关系，很专注地关心客户的需求、对客户提供最好的解决方法，呈现最好的结果和价值。不在乎一朝一夕的交易，他们要培养一种关系，要给用户以比他们期望值更多的东西。他们不断地改善着自己的给予，使之常在客户的期望值之上。要做到客户导向，首先必须盯着客户的需求，持续改进。华为说，有时候，不仅是营销部门要关注需求，产品、售后服务都要关注。不断地寻找客户需求，把需求的本质提取出来，不仅是客户现在的想法，还包括未来用户的使用习惯、技术的发展趋势等；早起的华为，靠着贴近客户获得市场机会。在刚进入交换机市场的时候，主要的竞争对手都是爱立信、摩托罗拉、思科这样的国际竞争对手。国内用户也喜欢采购国外的产品。为了提高自己的竞争力，华为的团队就到客户每一个机房里去看板件到了没有，原来是哪家的，有什么问题，全部记录下来。在客户招标前就把这些报告交给经理人，客户非常惊讶，说华为公司产品经理比他们自己都清楚，在招标的时候不仅谈华为产品的优势，也不避讳问题，客户非常感动，说这家公司很诚实，愿意给机会尝试。靠着这样的做法，企业有了一个一个订单，一点点发展壮大起来。其次快速响应客户的需求。华为的前战略与marketing无线市场总监汪瀛曾说过一个故事：有一次一批法国的客户来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。飞机大概是早上5点钟就落地了。队伍中一位4、50岁的女士跟她说：自己没有带名片，很抱歉。熟人之间没有带名片，没什么大不了，可是第一次见上海移动和江苏移动的老大，没有名片会显得很失礼。大概下午3点钟作用，客户部门就带了一盒精美的名片，交给这位法国女士，名片上有法文与英文，当时那位女士就震惊了。所以要做到客户导向，就要提高对客户需求理解与快速调试应答能力。在组织机制和文化设计上，会对贴近客户的人员有充分的授权，“支部建在连队”，以便于及时响应，而不是官僚做派。比如韩都衣舍的三人小组机制，就是这样策略的适当选择。那么相关的流程与岗位就是企业的关键环节，这方面的人才培养与激励需要重点关注。您做对了吗？
二、基于产品的成本分解
现有X（销量）和Y（成本）两组数据，对X与Y计算相关系数拟合回归方程，可得到Y=a+b×X。如果把X作为产销量，把Y作为成本，即可得到成本=a+b×销量。此时统计学计算就具备了业务意义，a即是固定成本，b即是单位变动成本。单元回归的成本分解可基于Excel电子表格实现。例如，在工作表中录入数据，如表7-3所示。表7-3在工作表中录入数据在工作表单元格中录入公式：B16：=LINEST(B2：B13，A2：A13)B17：=INTERCEPT(B2：B13，A2：A13)此时即可完成成本分解，工作表如表7-4所示。表7-4成本分解结果函数说明：（1）关于Linest函数功能：使用最小二乘法对已知数据进行最佳直线拟合，并返回描述此直线的数组。语法：Linest(known_y's，known_x's，const，stats)参数：known_y's：是关系表达式y=mx+b中已知的y值集合。known_x's：是关系表达式y=mx+b中已知的可选x值集合。const：为一逻辑值，用于指定是否将常量b强制设为0。stats：为一逻辑值，指定是否返回附加回归统计值。（2）关于Intercept函数功能：利用现有的x值与y值计算直线与y轴的截距。语法：Intercept(known_y's，known_x's)参数：known_y's：为因变的观察值或数据集合。known_x's：为自变的观察值或数据集合。
四、第三层觉知：每张订单的状况，一定要清清楚楚
针对问题3：滚动计划、层层排查动作1：周出货计划：针对问题3，我们的第一个动作是，根据订单评审、交期分解实施周出货计划，业务部每天滚动制订后7天需出货订单的出货计划。ZG公司以前也有周出货计划，但他们是这周制订下周的。例如，这周五制订下一周的出货计划，完成之后就不动了，而我们要求他们每天制订后7天的出货计划。例如，3月1日要制订3月2日至3月8日的出货计划，3月2日要制订3月3日至3月9日的出货计划，也就是出货计划每天往后滚动7天，为什么要这样做呢？因为这家公司，特别是很多做内销的企业，客户要求的出货时间是经常变动的。例如，这周五跟客户确定交货日期，客户要求下周四交货，但可能到了下周一，这个客户又将交货日期从周四提前到周二。如果这周制订下一周的计划，就容易导致我们没有办法真正按计划进行生产，我们所制订的日计划就不会很准确。  ：7天滚动的目的就是把各种异常综合起来，便于快速反应。如果按照他们以前制订计划的方式，要一个星期才能调整一次，而我们这种滚动方法，可以每天考虑客户的新信息、新异常，然后相应地调整计划。：这也是制约业务部的一个动作，它逼着业务部去跟客户频繁地确认某张订单具体的出货时间，这样也减轻了生产部的压力。因为生产部没有办法按时出货，业务员不管三七二十一会经常责备生产部。在工厂，由于业务部直接为企业带来收入，所以，老板往往更多地偏向业务部，生产部就会有很多抱怨。：原则上要求业务部每天都要跟客户确认出货时间，即使不一定每天都要打电话，但至少要给客户一种感觉，一有异常或变动要马上反馈给他，不然他没有及时通知生产部门，要挨批。给业务员压力，让他时刻关注市场的变动，企业就会把握生产的主动权。不然按以前的方式，业务员不频繁跟进客户，异常不能及时被解决，影响准交率，而提高准交率最重要的就是快速反应。动作2：车间生产周计划：第二个动作，PMC部每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划，对各个车间每周的生产任务进行明确。周生产计划从哪里来？根据主生产计划，因为主生产计划已经明确了每一张订单在每一个车间的生产时间。例如，做面漆车间生产周计划的时候，计划员首先从主生产计划里面找到3月25日至3月30日面漆车间要生产的东西，并形成计划，但这个计划是不是就可以下达给车间了呢？肯定不行，因为还要结合出货需求。主生产计划里的出货时间是订单评审的时候确定的，而制订车间周生产计划已隔了一段时间，这期间客户的出货时间可能会有调整。以前客户可能3月31日要货，但现在制订3月25日至3月30日的计划时，客户可能3月27日就要。这时就必须结合7天滚动出货计划，对周计划进行调整。：也就是说，假如我的生产主计划是以月为单位，分为四周，我就不能在第三周的时候，将主计划里原来的第三周排程作为我第三周的生产计划。原因是订单评审时制订的第三周计划，在生产计划已进行了两周后，这中间可能已经发生了各种异常，计划员必须考虑这些异常，才能形成第三周的周计划，而不是将原来主计划表中的第三周内容作为第三周的周计划。所以，这种计划模式最大的特点是一方面考虑了原来的计划，另一方面也考虑了过程当中的变化，把计划和变化进行了统一，形成实际的计划，而按企业以前的做法完全行不通。：也没办法执行。：因为没有考虑变化。我们经常说计划没有变化快，很多企业就以此为理由，不做计划，或者死板地硬推计划，这些都不可取。我们要把计划和变化结合起来，结合方式就是这种滚动式计划。：在我们欧博的计划模式里面，把针对问题3所做的两个动作叫做后拉。根据出货需求确定前面的生产需求，确定生产部到底要做什么，出货拉动了生产。：前推是由订单接收时形成的订单评审推动的,所以它是起点。而后拉由最终的出货推动，因为订单接收和最终出货有时间差，中间会有很多异常，所以后拉就是根据客户的最终出货时间对前工序进行拉动，前工序要按照出货的要求加工。既考虑前推，又考虑后拉，综合起来叫前推后拉。：到这里为止，我们制订出了一周的生产计划，但这个计划是不是真正可行的呢？还不行，为什么？周出货计划是结合出货做的，只是保证了周生产计划里面的东西是出货所需要的，但不代表车间一定能够生产，因为我们还要考虑物料的问题，那么接下来的这几个动作是针对物料进行的频繁排查。保证计划执行动作1：滚动出货计划排查表：那么针对这个问题的第一个动作是，每天排查滚动出货计划排查表，将评审的交期、要紧急出货的订单做为排查的重点。                    表1-6 4月2至4月11日出货计划排查表（部分）下单日期（月日）客户类别单号型号颜色订单数量剩余数量单位出货日期（月日）仓库欠数总装欠数面漆欠数板式实木备注3-13 GB类10113031103GB订制310-4217会议桌V/胡桃11张4-2000　　　　　 　GM001-12实木床胡桃3030张4-2000　　　3-5  10113030501GB订制嵌入式活动柜-1红樱桃33个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-2红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-3红樱桃22个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-4红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-5红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-6红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-7红樱桃11个4-2000　　　　  PO28835LNJKEN-13LCHLCH1515件4-215150　　　　  PO28971LKEN-44HLCHLCH2525件4-225250　　仓库已有46套，4-1已在总装生产　  PO28971LKEN-4DWLCHLCH2525件4-225250　　　　  PO28835LNJKEN-4DWLCHLCH2020件4-220200　　　　  PO28971LKEN-50LCHLCH2020件4-220200　　　　  PO28971LKEN-52LCHLCH66件4-2660　　　　  PO28971LKEN-55LCHLCH1212件4-212120　　4-1已在总装生产　  PO28971LKEN-58BLCHLCH1010件4-21000　　　　 9000#PO28835LNJKEN-65LCHLCH5757件4-257570　　　　 9000#PO28971LKEN-82LLCHLCH1515件4-215150　　4-1已在总装生产　 9000#PO28971LKEN-82RLCHLCH1010件4-21000　　　3-14 GB类10213031208GB308-39155订制会议桌V/胡桃11件4-2110　　4-1已在总装生产41294？ GB类99912112101GB728-2MV/胡桃100100件4-31001000　　　 ：表1-6是4月2日至4月11日需要出货的计划表，根据出货计划排查出来的结果，在表中会有体现。以第一张订单为例，它的出货时间是4月2日，仓库没有欠数，那就表示这张订单所有需要的产品已经入库了，4月2日可以正常出货。再看99912112101订单（字体加黑一栏），它所要求的出货时间是4月3日，通过排查我们发现仓库还欠100件，那么这100件是哪个车间欠的呢？从表里可以看到，是总装车间。通过这种排查，我们就能很清楚地知道即将出货的产品到哪种程度了。：滚动出货计划排查表的作用就是弄清楚出货的真实状况，入库了吗、包装了吗......不断地排查就能够查到产品所处的状态，我们就能够明白产品什么时间可以生产出来，把情况搞清楚了，我们才能准确地安排任务。保证计划执行动作2：物料日排查表：第二个动作是制订物料日排查表，召开物料对单会，每天PMC部与车间核对和排查订单的生产进度，以及各车间后3天生产计划所需物料的情况。通过出货计划和滚动排查，我们确定了今天、明天和后天生产部门要加工的订单和产品。通过物料排查查什么？通过物料排查确定这些订单和产品能不能生产，查前工序有没有把部件和产品按时送至后工序，能不能及时送到车间进行生产。如果都没有问题，那计划就可以准确地下达下去。：周出货计划排查表检查车间，物料日排查表检查工序，它们通过工序对单知道订单部件在哪道工序生产。ZG公司物料排查表如表1-7所示。              表1-7ZG公司物料排查表序号下单日期客户类别单号型号产品规格颜色订单数量（套）物料种类物料名称物料规格物料数量物料欠数单位采购下单日期（月日）物料需求日期（月日）物料入库日期（月日）物料入库数量物料入库日期（月日）物料入库数量13月5日 办公桌110022NAP-01ESP50×60桃木色100包材纸箱1635×835×701000个3-63-123-13503-1450纸箱705×460×735200100个3-63-123-13503-1430泡沫（12KG)1635×835×102000块3-63-123-13200　　泡沫（12KG)1630×830×104000块3-63-123-13400　　五金三合一Φ151000套3-63-123-13100　　调节脚8000#2000个3-63-123-13200　　板材25厘刨花双面美枫三聚板1630×830×10500张3-63-123-1350　　15厘刨花双面美枫三聚板1630×830×10500张3-63-123-1350　　      ：也就是说它比周出货计划排查表查得更细。：出货计划排查表保证出货计划要在3天以内发给车间，保证生产和出货的对应性。但车间能不能生产不知道，因为还不能确定前工序能不能把物料送过来。假设3月3日要生产A订单，3月1日排查的时候把生产计划发给面漆车间，但面漆车间是不是一定能做还不一定，为什么？因为要考虑前工序能不能把物料送过来。物料对单会其实就是要确定3月1日面漆车间要生产的物料能不能及时送过来，如果能送过来，那么A订单的任务就能安排给面漆车间了。保证计划执行动作3：工序滚动日计划：第三个动作是根据出货计划排查和物料日排查结果，PMC部每天制订工序滚动日计划（如表1-8所示），并保证计划是能够执行的。“能够执行”指什么？指的是这个计划是对应3天以后出货内容的，这个计划安排给车间不会出现欠料，是完全能够生产的，完全可以考核的。                     表1-8车间生产工序滚动日计划表车间：   班组：      　计划日期：3月15日序号下单日期客户类别单号型号颜色订单数量（套）部件名称计划数量实际完成数量计划达成率备注16日17日18日　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　标准（1）此表由计划物控部在每天16:30按时送至各车间，由车间主任下发给各班组（2）各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量（如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内，车间领班必须详细填写计划外生产的产品明细）（3）此表由车间领班在每天8:30分前上交车间主任，车间主任审核签名后在9:00前交计划物控部（4）此表填写必须工整、规范，字迹清晰，所要填写的内容不得有空白制约（1）车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查（2）计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查（3）车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查责任（1）各责任人未按时填写及上交生产计划报表，乐捐5元/次（2）各责任人如存在漏填，乐捐2元/每空制表：    审核：         ：从表1-8大家可以看到，制订计划的时间是3月15日，安排的是3月16至3月18日的生产任务，填制订计划的时间是便于计划员掌握时间界限。表里有“制约”一项，表示谁检查这个动作、谁保证这个动作能够落实。“责任”项的意思是如果检查发现谁没有按要求做，谁就要承担相应的责任。：这张表有三个要素：第一，做什么事情、怎么做标准要明确；第二，做的过程中，做了没有、做到什么程度要有人检查，有人制约；第三，做了怎么样，不做又怎么样，要有奖罚。标准、制约和责任三个要素缺一不可，这是车间生产工序滚动日计划表与一般的表单不同的地方。车间生产工序滚动日计划表为什么要有三个要素？因为我们要考虑人的执行问题，否则生产的人不按照表单要求，你也不能强制要求他。另外，还要把规定要做的事情在表单上写得清清楚楚。我想问一下，3天的计划是不是也是滚动的？：是的。：就是说3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划，3月16日制订3月17日、3月18日和3月19日的计划。那为什么要滚动呢？：这也是给我们自己一个提前期。例如，假设3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划，要求3月16日的计划百分之百冷冻。冷冻的意思就是不允许调整，不管是业务部想插单，还是车间不按计划做，都不行，车间只能完成3月16日规定的任务。：它为什么可以冷冻呢？：前面的排查动作保证了这一天（3月16日）的任务是可执行的，它是根据出货进行的。：也就是经过排查，排除了物料异常，排除了设备异常，排除了品质异常，人员也是正常的，前工序到时间就一定会把东西送到后工序，后工序车间就必须完成任务。（例如，3月15日排查3月16日、3月17日和3月18日的计划，3月16日又要排查3月17日、3月18日和3月19日的计划，3月17号又要排查3月18日、3月19日和3月20日的计划，那么就等于3月18日的计划在真正冷冻之前已被排查了三次。3月18日要生产的产品物料有没有，设备是否正常，人员够不够，通过提前3天的不断排查，排除了各种异常，那么3月18日的计划就必须完成。建议删了）排查是确保计划执行的关键动作，3月16日是完全被冷冻的，那么3月17日呢？：3月17日是要求60%的冷冻，3月18日是40%的冷冻。：要不断地考虑和综合各种异常。为什么很多企业觉得没有必要制订日计划，或者认为不可能制订日计划，因为在他们看来，每天把任务安排的很准确是很难的。：为什么要做日计划？因为只有做了日计划才能每天对车间管理人员进行评价考核，以日为单位对他们进行规范管理。我们说的日计划与大家平常讲的日计划有什么区别？我觉得区别是我们对日计划会进行考核。很多企业也制订日计划，但真要对日计划进行考核，车间部门不愿意。：我去过很多企业，这些企业说自己也在制订日计划，我马上就问他们有考核吗？我为什么要这样问？因为说实话一考核，企业的人就作假，反正完不成日计划每个人照样有奖励，要是真考核的话又会把他们“逼”走。那为什么他们的日计划不能考核呢？不能考核说明日计划没有办法真正执行，它卡在什么地方呢？：主要卡的地方就是没有滚动排查动作。：如果是前工序导致的异常、采购导致的异常影响了日计划，那么企业对车间员工进行考核就不公平。PMC部门把计划安排下去之前，特别是把日计划安排下去之前，要通过不断地排查排除可能出现的异常，为日计划的执行和完成做各种准备，也就是服务在先、管控在后。很多企业做生产计划的人没有这样的思想，在制订计划、下达命令之前还要为计划的达成做很多服务工作。排查动作体现了欧博计划模式的管理理念：服务在前，管控在后。针对问题4、5：车间清尾日计划：针对总装车间当天是否有欠数，不确定欠数什么时间完成的问题，我们的动作是PMC部每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划，对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进。       表1-9是涂装车间面漆组的清尾日计划表。清尾是什么意思呢？例如，今天给面漆车间安排10张订单，要求生产100个产品，3月16日只完成了93个产品，还有7个没完成，这7个就是3月16日这天生产的尾数。针对这个尾数，我们要制订清尾计划，将尾数安排到17日的任务里去，而且清尾计划优先于日计划。第二天（3月17日）面漆组首先要完成的是清尾计划。先完成清尾计划，再按照车间下达的日计划进行生产，这样就保证了各订单每个产品的生产进度能够和出货时间吻合。 表1-9涂装车间面漆组清尾日计划表车间：涂装车间  班组：面漆    计划日期：2013年4月6日序号下单日期客户类别单号型号颜色订单数量部件名称计划数量实际完成数量计划达成率产值备注7日11/12 实木PO29433LMEN-98MAHMAH21整套21　　　　2 9000#PO28971LKEN-47GMLCHLCH1侧板1　　　　3 9000#PO28835LNJKEN-45LCHLCH7侧板7　　　　4　 GB类99912112101GB5152V/胡桃5面板5　　　　标准（1）此表由计划物控部在每天16:30按时下发至各车间，由车间主任下发给各班组（2）各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量，如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内，车间领班必须详细填写计划外生产的产品明细（3）此表由车间领班在每天8:30分前上交车间主任，车间主任审核签字后在9:00前交计划物控部（4）此表填写必须工整、规范，字迹清晰，所要填写的内容不得有空白制约（1）车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查（2）计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查（3）车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查责任（1）各责任人未按时填写及上交生产计划报表，乐捐5元/次（2）各责任人如存在漏填，乐捐2元/每空 制表：审核：车间确认： ：所以关于完成计划，可以用两句话来概括：一是滚动排查、前推后拉；二是两头卡、中间清。其实尾数是制订生产计划的老大难问题，很多企业都对尾数问题一筹莫展，不知道怎么解决。很多中小企业想完全杜绝尾数，但基本上做不到，为什么呢？因为品质合格率不高。由于各道工序可能产生品质异常，如返工、返修，甚至报废，使品质极端不稳定。而这些品质异常会导致包装时欠数，就是我们所说的尾数。解决尾数靠什么？靠我们查清楚每道工序究竟出现了多少异常，产生了多少损耗或返工。查清楚后，该补的补，需要返工的马上返工。只有一道工序一道工序地清（清尾），每天查每道工序，查完以后马上补，把这些尾数、欠数补到位，才能在包装、总装的时候杜绝欠数。也就是说，解决尾数问题要靠每天清理每道工序。：根据前面的这么些动作，最后形成计划流程的简图（如图1-5）： 图1-5计划流程简图 如图1-5所示，通过各种动作的运作，形成了ZG公司从订单接收到成品出货订单处理新的主要动作。黄色（颜色印刷是看不出效果，为阴影）是增加的动作，增加了交期分解、生产主计划、周出货计划、清尾日计划以、异常处理和订单结案，红框的是在原有基础上进行了调整、优化和完善的部门。
四、基于能力还是基于任务
培训，是基于能力还是基于任务，应该是过去最热门的话题之一。《培训》杂志2014年年会还为此组织了一次专场探讨。现在写似乎有点迟的感觉。大家好像也整不出个子丑寅卯来，谁也说服不了谁，干脆大家闷头按照各自的观点去做吧。这本就是一个伪话题。培训的光谱应该是很广泛的，但是却把光谱的两端拿出来对比，从而炒热一个话题。不过也好，至少大家对培训可以重新认识一下了。现在让我们来回顾一下两派的观点。任务派说你做培训，就是培训完了，让别人知道该如何做。比如销售，有客户进店后，你第一步要干什么，第二步要干什么，怎么说、怎么问、怎么答等。能力派说，培训要根据岗位需要的能力素质来安排学习哪些课程。比如销售，要具备沟通能力，于是，就安排一个沟通课程的训练；需要产品知识，于是安排一个产品课；需要销售知识，于是安排一个顾客消费心理学的课程。于是任务派就说了，你学了这么多课程，可是针对具体的产品而言，到底该如何向客户推荐并成交呢？还是不知道，因此学了白学。哟!看来以前鼓吹的基于胜任力模型来开发培训是错误的！进一步思考两大门派的观点，这两派的观点都适用于哪种情况？其实两者一点也不矛盾。一个授之以鱼，另一个是授之以渔。两者各自针对的培训对象不同。前者是针对菜鸟级的新人，而后者是针对老鸟级的人物。把两者放在一起比较，倒有点关公战秦琼的味道了。任务派观点适用的是工作环境稳定、任务结构明确且该任务的完成方法被证明是有效的，此时就会适用！比如设备如何操作、公文起草格式规范等。但是一旦工作环境不稳定，影响因素多，任务结构不明确，或者又没有什么成功失败的经验可借鉴时，就需要发挥人的创造性了。此时仍基于任务派的观点来培训，只怕连培训什么都不知道。比如如何创建一个新品牌，如何进军一个全新的市场，这些都没有现成告诉你该如何做的课程。没办法，此时就需要你动用你所有的知识和经验，加以重新组合，制定新的策略。此时，你如果没有接受过相关的知识训练，你只怕做不出结果来。就好像，中国的企业现在要去拓展海外市场，没有任何方法可套用，此时大概只能理论指导实践了。你说此时是基于能力开展培训，还是基于任务开展培训？从我们的需求性质角度来讲，企业的培训需求大致分三大类：第一类是基于员工的职业素养方面需求。这是通用的，因为它不会跟具体的某个任务、岗位相关，但是它会影响员工在这些任务、岗位上的表现。第二类是跟当前岗位和任务直接相关。这里面又可以分为两小类，第一小类叫岗位达标，也就是说达到岗位最低工作表现所必需的技能训练。第二小类叫岗位提升，这是说为了达到岗位最优工作表现所需的技能训练。比如，一个培训信息统计分析人员，菜鸟级的可以做一些基本的描述统计分析，比如计划完成率、平均数、总期数、总学时、总人次等。高级一点的可以做探索性分析，比如将这些数据与人群、部门、内容关联起来，从而发现其中隐含的问题。再高级一点的，可以基于历史的数据做出预测分析、因素分析，通过将数据与其他经营数据比较，从而找出培训投入与价值产出关系。而这些等级，有的可能是企业内部已经总结出来的知识和方法，而有的，则依赖于个人所掌握的知识基础结合业务需要进行创造了。前者可以基于任务培训，后者则要基于能力，也就是要开展商务统计分析知识的学习。第三大类则是基于企业未来业务发展的需要开展的人才开发性质的培训。这类培训大多是储备人才性质的，比如继任者培训、因应战略发展提前储备一批人才开展的培训。这些开发性质的培训，目标只是奠定你未来从事某些业务的知识基础。就好像你要把一个技术人员培养成为一个财务人员，如果你不能培训他关于财务管理方面的专业知识，而是让他按照财务岗位的具体操作流程办事的话，那么他也就失去了向上的基础，那么这个培养行动就失去了意义，得不偿失。经过这么一分析，想来你对于这几类培训分别要哪一派开展培训应该是心里有数了。实际上，企业内职位越高、能力越强的人，所面临的任务结构不明确性越强，工作的创造性也越强，此时对他们要更多地基于能力开展培训。而企业中越接近于一线、职级越低的人，所面临的任务结构稳定性越强，工作创造性也越低，所以此时对他们要更多的是基于任务开展培训。两者皆不可荒废！
一、以内部导向转为以客户导向
阿米巴组织结构设计的原则，有利于主业转型和新支柱的培育和发展；以“最大限度满足客户需求”为目标；能发挥大公司的优势并拥有小公司的灵活性；有利于公司内部培育企业家精神；高效而精简。在阿米巴组织设计的过程中，要以内部导向转为以客户导向。企业需要建立以客户类型划分的阿米巴组织形式，尽量减少流程环节，以客户阿米巴形成“小公司”的灵活性。
二、12大营销策略（1）：差异化竞争策略
（一）酒店同质化现状当前酒店行业存在严重的同质化问题，主要体现在三个方面。一是产品同质化，酒店产品在功能性上差异不大，缺乏本质区别，只是在好坏、规模大小上有差异。二是营销渠道同质化，营销路径和方法相似，大家都采用类似的渠道营销方式，难以形成独特优势。三是服务同质化，服务内容和形式趋同，如赠送水果、延迟退房等服务普遍采用，缺乏特色。（二）差异化竞争策略要点1.洞察客人痛点l 核心痛点：是基于产品的，比如餐饮酒店菜品不好吃、住宿酒店隔音差导致客人睡不好觉等，这些核心痛点是客人基本需求未满足的关键差距，解决核心痛点能以20%的成本解决80%的问题。l 外围痛点：基于体验，如WiFi不流畅、淋浴水压不稳定等，虽然不影响核心需求，但会影响客人的体验感受。l 虚假痛点：并非真实存在的痛点，是基于传统经验判断但实际客人不需要的需求，如给不喝牛奶的客人赠送牛奶。2.紧盯竞争对手的盲点l 竞争对手未做且有价值的事：比如提供便捷式早餐，满足早出行客人的需求；取消WiFi密码，提升客人体验。l 竞争对手做得不好且有提升空间的事：优化早餐品类、延长早餐供应时间，提供更具本地化特色的早餐，比如在成都的酒店提供酸辣粉、担担面等本地特色早餐。l 发挥自己的优点：盘点酒店自身在位置、价格性价比、团队经营能力、渠道运营能力等方面的优点，将长板做到极致。比如服务厉害就把服务做到极致，引流厉害就将引流做到极致，而不是盲目补短板，因为补短板成本高、精力消耗大。（三）差异化竞争的投资方向1.错位竞争在商圈或业态上与竞争对手形成差异。比如在高星级酒店聚集区域开设本土四星酒店，形成生态位差异；或者在大家都升级做中端精品酒店时，开设性价比更高的经济型酒店，避开直接竞争。2.品类细分在大的市场中切分出细分赛道，如宠物酒店、亲子酒店、美术馆酒店等，吸引特定客群。例如北京三里屯的奥家美术馆酒店，针对喜欢文艺、美术的客群，形成细分市场的竞争力。

5.​ 石墨烯产品这么贵？

情景再现：为提升产品的竞争力，现在很多企业推出了独有特色的产品，比如石墨烯、纳米、钛金属等等，经销商听了你的介绍后，觉得有些道理，但在了解价格后，问：不就是添加了石墨烯嘛，怎么这么贵？情景分析：产品的背后是技术，但技术恰恰难以体现，经销商问价格，其实还是对产品缺乏信任，觉得价格虚高。1、由于不良厂商提出了太多的产品概念，但很多都是伪技术，经销商对类似的噱头表示质疑；2、新技术的研发和推广，都需要投入，在尚未普及的推广阶段，成本自然也高；3、介绍技术的背后，是庞大的投入和试验费用，但这个阶段，也是利润空间不透明的时期。解决要点：1、介绍技术的由来，凸显技术研发的难度，让客户感受到它的价值；2、从生意角度阐述新产品、新技术，才能更好的保持高利润；3、详细介绍石墨烯产品的优势，比如抗磨性能，润滑性能等，让客户知道怎么给用户解说。人们对未知的技术，都会有一些担忧，在产品推广上，我们要记住“越是简单的东西，越要深挖原理，让人莫测高深；而新技术，则要讲解的简单明了，免得人们搞不明白”。异议解答：1、某总，您可别小瞧石墨烯，虽然它来源于石墨，可性质却完全不同，钻石您知道的，和石墨是一样的基本物质，都是碳元素，可一个晶莹透亮，一个却是乌黑软滑。石墨烯，是在2004年，英国曼彻斯特大学的两个教授率先剥离出来的，还获得了2010年诺贝尔物理学奖。技术含量不言而喻，制作费用高昂，自然，我们的产品也水涨船高了。用人们熟知的钻石，诺贝尔奖来凸显技术含量，让客户觉得价格很合理。2、某总，石墨烯可不简单，它的厚度仅仅相当于一根头发的20万分之一，或者说1毫米的石墨中，就有150万层的石墨烯。这样的材料，制作起来，比从地球上瞄准天上的卫星还难。所以，作为世上最薄，也是最硬的材料，加在润滑油里，不仅润滑性能提升几倍，也能减少车辆设备的磨损，像车队、企业这样的客户，他们注重综合费用，开发起来就容易多了。用简单的语言介绍神奇的技术，并告诉客户，市场从哪里入手比较好，转移焦点，引出具体的推广方案。3、某总，您也知道，做生意就要选择有特色的产品，假如卖大路货的机油，你只能从价格、服务上做文章，看看你身边的朋友，哪个用这样方法赚钱了？当大家都卖功能机时，你率先卖苹果手机，你不赚钱，谁赚钱呢？做生意，不能只看进货多少钱，更要看能卖多少钱。像我们的产品，性能是常规产品的几倍，而价格，仅仅比他们贵了一点点，您可以操作的空间很大。不谈价格，而是从生意的角度，给客户解读“头啖汤”的好处，并通过和普通产品的对比，我们的产品操作空间很大。应对雷区：1、这可是高科技，当然价格高一些。用武断的方式来解说，会让客户很难堪，甚至引发争论。2、进价高，你的卖价也可以高的。客户问他怎么卖高价，你该如何解答。3、这可是我们投入巨资打造的爆品。客户关心的不是企业投入多少，而是他的产品怎么卖上价格，卖出销量。
平台型整装--齐家网
平台企业对家居家装产业的赋能经历了三个阶段：第一阶段：流量赋能。平台企业通过成熟的线上和线下推广体系，为家居家装企业带来精准的流量，帮助企业提高流量转化率，低成本获取用户；帮助用户在平台上充分了解产品和服务，彼此之间建立高效连接。第二阶段：规则赋能。平台企业通过制定相关标准，提供相关服务，来改造家居家装行业的业务标准，并通过深度介入，加强把控与保障，优化用户体验，推进家居家装行业健康发展。第三阶段：技术服务赋能。家居家装企业极度分散，技术相对落后。平台企业通过为家居家装企业输出技术服务来改善其供应链和管理能力，降低运营成本，提升服务效率。2018年齐家网在港递交IPO申请，预成为互联网家装平台上市第一家企业。齐家网以团购起家，而后逐渐转型为互联网家装平台。弗若斯特沙利文报告显示，2017年中国家装服务行业市场达到2.3万亿元，在线家装服务行业按照GMV计算，2017年市场规模达到1267亿元，齐家网拥有25.7%的市场份额。齐家网历经十年发展，依托巨大的流量优势，在用户、装企与供应链品牌厂商之间创造了良好的互动场景与连接通道。齐家网自主研发的3D云设计平台图满意，以设计作为切入点，贯穿家装各个环节，对品牌厂商而言，平台上积累的海量装修数据能够帮助厂商更加精准、快速了解用户的需求变化，及时调整销售策略。对装修企业而言，图满意能够深度整合供应链和施工作业系统，实现施工主材的智能调配，帮助企业提高施工效率，降低成本。未来，齐家网以这种模式发展，将孕育出服务于家装行业的网络协同平台，从技术角度全面赋能行业。业务简介1.齐家团购：其核心作用是把线上客户引导到线下，通过线下体验，提高客户的提袋率齐家团购的线下体验三种实现方式：（1）周末租用会展中心（2）到自建的体验中心进行体验（3）到合作的线下家居商场进行体验2.齐家装修：齐家装修业务上主要提供三类产品：（1）一口价施工包；（2）一站式整装包；（3）装修公司与消费者之间的中介3.齐家商城：（1）齐家商城第三方入驻；（2）以建材品牌为主，其次是软装家居品牌，（3）有极少部分齐家网自营商品。三大优势第一是生态优势：以家装建材互联网团购起家，构建了从建材、设计再到施工、售后等涵盖家装各个流程和环节的生态链条。第二是先发优势：第三是流量优势：流量占据着十分重要作用。百度作为齐家网的第二大股东。齐家网的核心竞争力：（1）施工ERP的管理系统；（2）异业合作资源整合能力；（3）战略计划真正的落落地能力。1.装修平台平台是我们的核心业务。我们透过平台向用户和装修公司提供重要的增值服务。我们的平台亦是装修公司吸引新客户的高效且具有成本效益的途径。除了能够将装修公司与客户相连接外，我们亦将家装流程以及平台上的装修公司于客户进行交流的方式进行标准化和简化，帮助装修公司提升能力，提高客户满意度。2.自营家装品牌鉴于许多用户的多样化需求，我们亦建立了两个提供全方位服务的家装品牌：博若森和居美。博若森专注于个人消费者，而居美专注于为住宅开发商及服务式公寓提供家装服务。3.特许经营商（城市合伙人）预料到中国三、四线小城市的互联网家装市场拥有巨大的增长潜力，我们特别建立了针对这些市场的特许经营品牌——典尚。4.齐家供应链装修公司可通过我们的平台下单直接从制造商购买各式各样的优质建材、辅材和装饰。我们供应链网络内的建材制造商包括国内外知名品牌以及本地高性价比品牌。我们设有严格的制造商筛选政策，涵盖他们处理订单、安排送货的能力和仓储空间。5.齐家保资金托管，类似于支付宝的功能，担保客户的资金安全。6.对于交付工地的安全质量工艺的问题，提供免费的第三方监理，对于装企来说他也可以把这个工具作为他的转化率的工具。2019年“SSF”战略即，SSF三位一体助力装企营收破亿，并以信息化为驱动填补装企技术短板，以供应链为抓手推动品牌利润增值。1.深构生态供应链体系：（1）齐家网全面布局生态供应链体系，无论是F2C全国供应链的深化、全国品牌本地化供应链齐X计划的启动，还是区域品牌供应链的整合；（2）生态供应链方面齐家网将会围绕着选品、价格、服务和品牌层次深入展开，通过供应链提升齐家网以及平台上的装企的品牌的差异化，真正构建装企的品牌价值。（3）并以智能和科技的产品为驱动，丰富供应链层次；2.深化家装信息化建设：（1）齐家网将进一步以技术为驱动，在流量、内容、设计、施工交付、交易保障等方面给予装企全面支持，并将在广告投放、社交营销、CRM客户管理、DS设计、ERP管理等方面开放平台，持续繁荣齐家网生态。（2）齐家网将会为商家提供专业的接单系统，并会联合更多的第三方成立一个叫齐家开放平台，将信息化进行到底3.深挖家装生态金融场景：（1）齐家装企贷和专享贷则是解决装企和用户关于“钱”的难题的一次完美落地，齐家网宣布2019年将继续发力挖掘金融场景。（2）继续赋能，给更多的业主提供专享贷服务、；（3）对于信用、标签和服务能力优秀的商户，穷价位会通过第三方授信机制，通过装企贷款将其在齐家网的买单费用放授给对方，通过这种合作模式可以帮助装企建立起一套完整的贷款流程，甚至实现不占用商户现金流的情况。4.齐家网为商家提供了体系化的商家系统，包括了专业的PC端商家后台、商家接单小程序以及全新商家后台系统：（1）家装行业主要信息化工作场景依然集中在PC端；（2）同时借助移动互联网和微信小程序的便利性全线升级服务，革新用户体验1、越来越多的用户更为关注“环保”、“智能”。为此，齐家网紧跟用户诉求，借助技术手段，力推环保工地，改革施工工艺和工法，并整合新兴、环保的材料，减少装修垃圾，避免施工污染，满足用户日益强烈的环保需求，让家装更加人性和便利。2、齐家网将全面升级交付管理（1）针对偏远用户无法上门服务、工地现场不规范、业主对商家私收定金存疑等难题，齐家网将开通齐家保远程监理（2）并执行商家端工艺培训机制、启动商家工地管理机制等，进一步强化交付管理能力。（3）齐家网将所有的工地都在线化；（4）同时，平安保服务2.0出台，帮助用户对抗装修公司“跑路”、装修施工意外等风险。3.齐家网发布合作装企晋升标准1.0，加大合作企业审核力度。根据标准，锁单量和齐家保开工转化率达到一定要求后，才能享受到齐家网匹配的SSF级资源。4.向客户灌输专业装修知识，同时也在完善口碑和点评体系，帮助用户更好的选择商家。在行业中，部分大型家装企业拥有着自有的供应链，通过与厂家直连的方式获得货物的供应，这一方式虽然成本控制较好，但是却存在着开放程度不够与产能不足的隐患；而另外一种比较常见的是“抱团取暖”式的供应链体系，即建材家居品牌的流通商通过拓展行业内头部的装企、本地知名装企打通市场，这一方式对接过程极为冗杂、效率极低，很难大范围复制和帮助家装企业。齐家网生态化供应链主要由三个部分组成：1.业务核心基础是F2C的全国性供应链体系，目前已经覆盖了8+1种品类，拥有着过万的SKU。2.齐家网也在打造全国品牌的本地化供应链——“齐X计划”，这一有着浓厚未知色彩的计划主要帮助用户获得个性化的产品和服务3.齐家网将会将各个区域有代表性的小而美产品纳入到供应链体系中，让供应链体系更加丰满。
个人期望舞台与企业提供平台相同
公司的发展能给员工提供舞台，员工的发展会促进企业的发展。当今中国具备联想集团杨元庆这样能力的人不在少数，但是大部分人默默无闻，之所以杨元庆能够为人们所熟知，就是因为他是联想集团的董事局主席。因为有了联想今天的辉煌，所以才有杨元庆的声望。当然，如果不是当初柳传志和杨元庆的共同努力，也不会有今天联想的辉煌。所以从这个角度看，杨元庆也成就了联想。因此，企业提供的价值平台要和个人价值期望舞台吻合，这将直接影响组织和员工两个层面的积极性。
第三章生产控制系统
  
    
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