热门：快消品零售营销老板
三、细节、资源、共创和人才
全域分销时代，渠道变多了，相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程，但大体可以分为四个方向：方向1：死磕关键细节。死磕关键细节的起点在于要有辨别关键细节的能力。关键细节要有优先级，不能每个都死磕，人的时间、精力和资源都是有限的。每一位城市经理必须制定自己的渠道优先次序——结合本地市场的特质和现状，确认哪几个渠道是必须全力推动（比如大卖场到家O2O和ERTM）、哪些渠道是适当推动(比如社区团购)、哪些渠道是小团队播种（比如帮助经销商线上开网店）。方向2：沟通总部资源。全域分销时代，生意被掰裂了揉碎了，总部和大区的资源也会变得零散。在一个区域市场，如今的城市经理要想得到更多的资源，必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道，总部和大区的资源部门也不专业、心里也没底，投放与否更多依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测，所以要建立自己的口碑，承诺必达，说到做到。从而在新零售内部资源争取中赢得优势，一旦得到内部资源的良性支持循环，你的新渠道生意增长就会更加顺利。销售环境一直在变，但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变，资源永远是为主动的团队和生意准备的。方向3：全域客户共创。无论是新零售O2O、社区团购还是ERTM，都是近几年的新物种。在经营过程中，这些新物种平台也需要快消品企业的助力，而快消品企业有着对消费者深刻的理解和洞察，两者不是简单的合作或依附，而是共同成长和迭代。因此，城市经理可以主动协助，甚至拿出资源，比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数，城市经理可以拿出促销资源，帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人，后期平台的对外展示的资源也会向你倾斜。当前传统的流通经销商或批发商，受各种渠道的影响而焦虑时，你可以帮助他们做数字化的升级，比如开拼多多店、淘宝店等，提升经销商对数字化工具的应用等，你帮助他们抓住了生意机会，你的销量任务也会得到重视。方向4：关键人才梯队。关于全域分销的关键人才梯队，笔者倡导的方式是用“新人”打新市场，刺激资深“老人”加快进步。让新人做互联网新零售，主要是基于以下三点：第一，大卖场和传统经销商的谈判，需要一定的经验积累和社会阅历，资深同事更适合，新人相对难把握。第二，互联网新零售是新物种，大部分合作方也是以年轻群体为主，沟通顺畅，节奏快，不官僚，层级透明，适合新人练兵。第三，新零售正处于快速发展阶段，销量增长明显，也能刺激“老人”加快学习。尤其是以往瞧不上新零售的人，看见增长，也会主动融入。市场从来不是一成不变的，城市经理要想获得全域增长，必须具有市场的危机意识。时刻关注市场，管理每一位成员发现问题，即时反馈；看到机会，及时跟进。夜深了，老王通过今天的复盘和思考更加坚定了一个认知——“在全域分销时代，每天埋头拉车不仅要抬头看路，更要勤抬头，多抬头！”因为互联网思维下的新零售新全域唯一不变的就是时刻在变，唯有动态应对，敏捷布局才能应对快速迭代的营销环境。规律不可逆，人性不可违，组织不可乱，布局不可死！想到这里，老王长舒一口气，今晚可以睡个好觉了，并在心里给自己定了一个小目标“明天不加班，准时下班回家陪女儿上网课……”
通路促销粗旷概化
对许多的企业而言，在现在，大凡一谈到通路促销仍然还是随货附赠、进货赠量、扣点返利等等，因为高估了通路成员的认同及配合能力，而忽视了许多本不应该忽视的细节性问题。而小细节却可能产生大问题。一、一些具体的问题表现。1、因为缺乏对上架陈列指标和优势卖场陈列的专门激励，致使经销商对优势陈列的积极性不够。2、因为未能就中间商开展专门的销售竞赛，形成奖励体系，而难以提升经销商及其旗下分销商对自己品牌的认同感与重视程度，进一步造成自己的品牌及产品受器重度不够。3、因为未能考虑专卖激励，而使自己在同一经销商处就遭遇到了来自更多不确定性竞品的竞争，进一步削减了自己受商家的重视程度。4、因为未设新品推广奖，导致一些新产品因为市场培育过程较长、所花力度较大，而得不到商家的足够重视，使上市新品增加了不少的行销变数，而另外一个事实又接踵而来——上游经销商不重视，中下游的渠道成员就更难以看好。5、因为抢占经销商仓库、资金等资源，而以随货附赠、进货赠量、进货返点等手段，诱使经销商大量进货转移了大批库存，但由于渠道链没有“促通”——终端促销措施未能跟上，消费拉力培养不力，而致使更多的经销商面临库存产品即将接近保质期的压力。在这些情况下，不是增加了经销商低价倾销、窜货套现之类事情的发生，就是致使通路形成了过大的销售压力，越促销越不通。果酒新军天清就是这样的一例。天清果酒为了提高商家进货的积极性，在5%-10%的坎级返利之外，还按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商砸价处理掉了。其实，天清果酒当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？要不履行承诺就只有能拖则拖，不予处理了。这最终弄得天清公司的信誉很差，搞得一些经销商要和他们打官司，还有一些经销商见到天清的销售人员就问“你们是不是换老板了？”，不愿再“上当”做天清的产品。在这种情况下，天清果酒的生存压力越来越大，要继续在区域市场销售，只有不断的新开经销商，并在前述思路下逐渐陷入了新开一批商家就死一批商家的宿命，市场越走越窄、越来越难，形势变得更加严峻。怎样解决前面所提到的问题呢？二、问题解决。1、就通常情况而言，厂家通路促销的主要目的，就是为了“促通”，使自己的产品在某个区域市场得到广而深的畅通，并最终顺畅的展现给与销售给消费者。要达到这个目的，就离不开商家对自己的认同和重视，离不开通过较高的铺货上架率、较好的铺货上架质量来进行体现。基于此，我们就应该改变自己以前较为单纯的进货赠量、进货附赠、视回款返利等过于粗线条的通路促销，而将诸如陈列奖、专卖奖、新品推广奖、销售竞赛奖等等专注细节和过程的促销办法，实实在在的运用起来。2、着眼全局，并以之代替通路促销中的点线思考。在这里，我们要再一次提醒自己，通路促销最重要的一项功能就是促使通路之“通”。你要实实在在的“促通”，在考虑通路促销的时候，就应该多结合以下问题谋定而后动：·不但要刺激经销商进货，还应该增加它们对自己产品的认同和重视程度，还应该能刺激它们铺货，还应该能刺激它们做好通路维护，激励它们积极主动的配合自己做好消费者促销及宣传。·如何让批发分销环节的商家与上游经销商或自己形成对接，不但积极的进货，还能积极的做好批市陈列，主动乃至重点的向下游商家推荐，以有效消化来自上游的出货压力。·在零售终端方面，又如何以通路促销促使它们接货，以在有限的时间里保障铺货上架率，又如何促使它们坚持陈列，以富有销售竞争力的陈列位、陈列排面等做好高质量的生动化陈列。·货在各通路环节流通了，消费市场能在合理的期限内消化吗？如果不能，自己又该采取什么样的办法培育和增加消费。就大多数的企业及品牌而言，由于本身的消费号召力、对接近消费者环节的商家的吸引力（通常情况下呈递减效应，在离消费者越近的通路环节，产品的吸引力越弱），都较为有限，我们如果不能在通路的促销中，以全局、系统的思路整合思考，并解决上述问题，自己妄图以通路促销措施的计划与实施，在各渠道环节完成由产品→商品→货币的营销链循环转动的目的，就难以如愿。
三、深圳管理咨询行业远期举措
根据深圳管理咨询行业二〇三五年远景规划，我们需要实行以下远期举措：3.1管理咨询行业发展模式创新推动咨询行业企业与大数据公司、互联网公司、软件公司、政府数据机构等的加速融合；咨询企业要积极参与到政府、城市、央企、国企及众多大、中、小民营企业的数字化转型浪潮中；鼓励有实力的咨询公司通过并购一些大数据算法分析公司、互联网公司、软件企业不断拓展服务广度和深度，延伸服务链，实现咨询企业自身的转型升级。加强咨询公司行业内部不同企业个体之间的互联互通，积极寻求行业内部的合作，以客户为中心，通过咨询行业内部协同或合作，提供管理咨询数字化、一体化的咨询服务。鼓励咨询行业积极与不同行业的大数据公司或政府数据机构进行深度合作，建设管理咨询行业服务平台，吸引行业优秀人才，鼓励人才跨行业流动，打造“行业咨询服务数据平台+知识库+优秀咨询服务人才”协同服务模式。3.2提升行业价值与影响力通过大量咨询新实践活动，案例和经验总结，梳理咨询业务成长链，不断发现和挖掘咨询业务新价值点，打造咨询活动新的价值链，进一步提炼和塑造新时代管理咨询的行业价值，充分体现管理咨询行业在经济发展中的重要性。打造咨询行业自身品牌。通过咨询行业峰会、行业优秀案例评选、跨行业交流，重点客户交流，扩大行业影响力。积极与政府进行深度沟通，争取咨询行业在人才政策、行业发展政策、企业激励政策方面进行专项政策支持。鼓励和推动管理咨询行业智慧赋能服务，延伸服务深度，扩大服务范围。通过学中干，干中学提升咨询行业从业人员的行业自信心，建立健全咨询行业持续学习的机制，培养咨询从业人员诚实守信的职业教育，把咨询行业的高素质、高品质、高标准、高要求呈现给客户。3.3加速培养和吸引高端管理人才及数字化人才加速推行《管理咨询师能力评价准则》及《管理培训师能力评价准则》标准，对行业人才进行评级，形成人才梯队，提升行业人员整体素质，同时吸引高端优秀管理人才进入咨询行业。建立行业完善的管理人才和数字化人才培训体系，为行业输送人才。与知名高校、商学院形成战略合作联盟，通过产学研合作，开展相关课题研究，同时吸引优秀毕业生进入咨询行业。与专业机构合作，在政府的指导下科学制定咨询行业人才的培养和发展规划。3.4提升管理咨询服务质量加速推行《管理咨询服务规范》及《管理培训服务规范》标准，同时进一步建立各个细分领域管理咨询服务标准化体系，充分发挥管理咨询的综合赋能功能，对咨询行业的带有普遍性的问题要及时响应，及时解决，不断提高客户满意度。改变项目制服务模式，应市场需要推广和鼓励以结果为导向的顾问式咨询服务模式。对行业服务质量优质的公司及个人进行表彰和奖励，扩大优质中小企业的市场影响力，打造咨询行业服务诚实守信、以客户为中心的企业文化。推动咨询行业自身的数字化转型，量化咨询服务结果，淘汰劣质咨询企业，做大做强优质企业，优化咨询行业结构，提高咨询行业整体业务能力。3.5提升咨询机构专业能力加强管理咨询本业的数字化创新，充分应用新技术、新算法、新平台，让管理思想有效落地；创新管理机制、方法和流程，科学梳理、打磨、应用，形成创新咨询产品；研究、技术、产品的合理配置和节奏咨询，协助企业建设合格的创新团队；汇集各领域技术，形成技术高地，对科技人才实施有效赋能；跟踪、分析、评估业界新技术，在研究方向、知识产权布局、技术积累及产品应用方面对相关企业进行辅导。基于前沿技术分析、企业创新辅导、科研专家赋能的实践，向政府部门提供产业、园区的创新规划咨询，通过创新咨询，为城市注入活力。适应管理数字化、数字产业化、产业数字化发展趋势，推进管理咨询工具软件化、云端化、数字化、产权化、商品化，促进管理咨询行业的数字化转型发展。3.6加强管理咨询行业内、外部的交流与沟通鼓励咨询行业开展行业内部的专业交流，经验交流和项目实施合作；开展不同行业的跨界交流与合作，鼓励和推动数据、互联网、区块链、云计算之间的合作交流，加强资本、高校、智库和政府等之间的协调，推动咨询行业发挥更大的作用。加强咨询行业的国际交流，适时引进国际先进的理念，工具方法，人才等，兼容并蓄，提升中国咨询行业解决跨国企业管理问题的能力，推动中国咨询行业的国际化。3.7管理咨询理论创新及管理咨询知识库的建设组织开展管理基础理论的研究与方法论创新，鼓励企业管理实践创新，建设和完善管理咨询数据库和专家智库；推动不同类型的管理咨询机构之间的合作、共享和共建行业性咨询知识库系统。以“数字化”体系和方式，探索建立独具中国特色的管理咨询方法论工具库、标准化模块库、成功案例库、专业领域数据库等，构建管理咨询知识图谱，推广微咨询服务，为常见的企业经营管理问题提供简单易行、高效实用的解决方案。3.8进一步推动管理咨询行业标准体系建设组织行业优秀专家进行管理咨询细分领域的标准体系建设，为数字化时代的咨询企业经营和发展提供指引。与其他行业专家进行合作，将咨询的服务功能嵌入到相关行业的服务流程标准中。积极推动政府参与管理咨询国家标准、行业标准的建设，实现咨询行业有序发展，加速行业的规范化，实现行业的高质量发展。3.9发挥管理咨询行业协会价值和作用充分发挥协会在政府与企业之间牵针引线的桥梁作用，向政府传达管理咨询行业的价值及企业共同要求，促成和协助政府制定和实施管理咨询行业发展规划、产业政策等。推动行业各类标准的制定和发布，监督和协调管理咨询企业的经营行为；对咨询行业的产品和服务质量、竞争手段、经营作风进行督查，维护行业信誉，维护市场秩序，实现行业内部的有序、公平竞争。开展国内外咨询行业发展情况的基础调查，研究本行业面临的问题和风险，积极建言献策，组织专家研讨会，出版刊物供企业和政府参考。开展相关信息服务、教育与培训服务，举办展览、峰会论坛等活动。3.10管理咨询行业的文化、价值体系建设管理咨询行业需要塑造专业、创新、尊重、效率、责任、诚信、共赢等核心价值观。管理咨询行业协会及头部咨询企业需要不断的通过沙龙、峰会、培训、出版物、展会、自媒体、各种标识物等多种传播渠道进行管理咨询行业价值观的传播。管理咨询企业的领导者们最重要工作之一就是将这些价值观在行业之间、公司内部和客户们之间不断地传播和推广，并身先力行。通过标杆企业学习、典型企业学习、优秀案例评选、优秀咨询企业评选、优秀咨询师评选，不断的弘扬管理咨询行业文化。通过标准建设及评估体系，设置咨询行业准入资格体系，培育管理咨询机构及咨询师的专业能力、服务能力及价值体系，建设健康有序的市场竞争机制，改善咨询市场环境。
三、开放导向
保持人才的开放流动，在国内许多大型科技企业已经非常常见，百度在2011年就开始实施干部轮岗制度，华为、阿里、腾讯、京东等企业也都有类似的管理要求。保持人才的开放流动，将“我的人才”变成“我们的人才”，不仅让充分实现人才任用价值成为可能，同时也是防止小团体化的利器，从而杜绝人才板结化。
三、方针管理更接近本质
美国人提出了卓越的思想和理念，而日本人则更关注理念、思想的落地，即将理念和思想转化成实用有效的工具。如何实现理念、思想的落地，这也是实施目标管理的关键。19世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，以绩效为导向并关注过程管理的经营模式受到重视。日本企业学习并引进了美国的目标管理，一些跨国企业对目标管理进行了有效的改良，并取得了巨大成功。丰田、本田、理光、佳能等一大批卓越的制造企业，有效地运用改良后的目标管理，使其为企业管理绩效的提升服务。他们更善于找到经营目标下的重点经营战略，进而把这些战略展开为部门的职能任务（焦点课题），并以经营计划的形式对部门职能进行授权。他们不主张对职位较低的员工的工作进行详细的职务描述，而是设法动员员工不断尝试新方法，鼓励个体和团队在公司目标的指引下不断超越，持续改善。事实上，企业目标的最高表现形式是企业经营方针，因此要提出企业经营目标，首先要定义企业经营方针，实现企业目标也就是实现企业经营方针。所以，日本企业习惯把目标管理称作方针管理。方针管理说到底就是日本式的目标管理。在我看来，由于企业方针往往高于企业数字化的目标，因此可以说方针管理的定位往往高于目标管理，而且更能够引领企业走向未来。就笔者看来，日本式的“方针管理”其实更靠近目标管理的本质，它在目标管理的基础上发展出了极具特色的系统化的方针管理方法。（一）方针管理的优点方针管理源于目标管理，却优于目标管理，原因在于日本企业十分注重理念的落地和方法的研究。日本企业的方针管理有几点值得借鉴：（1）重视方针管理过程的简单化和标准化。许多日本企业都将方针管理方法视为提升企业经营绩效的法宝。大到丰田、理光这样的500强企业，小到日本国内的中小企业，都能够自觉运用方针管理方法，使之为企业经营服务。他们从实践中总结归纳出一套标准的管理方式，使方针管理活动简洁明了、高效实用。（2）重视对战略的分解和改善措施的研究。方针管理计划书的制定，要求企业经营者能够明确定义和分解经营战略，协同管理者和员工提出实现方针或目标的具体的改善措施，杜绝口号式的计划，反对简单地将数字化目标分解给下属的不负责任的做法。（3）重视对过程的控制和辅导。计划制定之后，特别强调的是对计划实施过程的及时跟进、控制与辅导。对过程的跟进和控制主要体现在最高层管理者在中、基层管理者和企业员工实现目标的过程中，给予他们鼓励和支持，为下属实现目标提供有效的辅导和服务，帮助他们增强意识，提高能力。（4）强调事前的协商和事后的反省。方针管理活动中强调的事前协商，也就是围绕计划的目标及实现目标的手段、改善的措施等问题进行交流；强调事后的反省，就是在计划实施后，注意总结经验教训，提出进一步的改善措施，以便持续推进各项管理工作。（5）弱化考核在经营中的作用。众所周知，在传统目标管理过程中，人们对绩效考核情有独钟，甚至到了严重依赖的程度。但是，对绝大多数自主实现目标能力不强的团队来说，严苛的数据化绩效考核非但不能带来良好效果，反而会造成团队成员对考核的麻木不仁。而且方针管理还可以极大地提高企业经营过程中的执行力和目标实现能力，因此弱化绩效考核在企业经营活动中的作用的做法值得提倡。（二）丰田、三星、理光等企业热衷方针管理制度方针管理就是经营者的PDCA，它通常包括长期经营方针、中期经营方针、年度经营计划及各部门的实施计划四个层次的内容。为适应快速变化的经营环境，有些企业将长期方针和中期方针合二为一，做成一个中长期方针。以下是两张比较典型的方针管理构造图。图1-4是某跨国企业方针管理构造图，图1-5是某500强企业在华工厂的方针管理构造图。需要特别说明的是，企业中长期经营计划通常是以3至5年为单位进行制定的。某跨国企业规定每三年做一个中长期规划，比如2005年是第六个中长期计划的第一年，那么2005年年初就会提出一个关于未来三年发展的中长期计划，而2006年年初和2007年年初则需要根据形势发展的需要对中长期计划进行调整，2008年年初就要提出下一个中长期经营计划，如此循环往复。中长期方针PDCA年度方针PDCA 部门方针PDCA图1-4×500强企业方针管理概念图图1-5×500强企业年度方针管理构造图
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
8.如何挖掘孕期营养素销售潜力
情景对话：翠翠是Y药店的店员，那天，翠翠与店长阿莲聊起了国家二胎政策。翠翠：“店长，你说，这二胎政策对咱们药店有啥好处呢？”阿莲：“当然有了，相关的产品会好卖一些！”翠翠：“可是咱们店里没有奶粉呀！要卖也只是相关药品。”阿莲笑着说：“别忘了，我们店里面还有一个类别一直没有卖好，那就是孕期的营养素哦。”其实，阿莲在分析门店的营养素销售时，发现孕期营养素的确销售得不多，这也是阿莲想在今年的工作中重点来抓的。阿莲分析了一下，顾客来店购买孕期营养素少的原因有这样一些：（1）有点不敢买。考虑到安全性问题，多数顾客会选择在医院拿医生的处方产品，或者是直接拿着处方来店里面买相关的孕期产品。阿莲在进行PK时，也遇到比一般的产品更大的阻力，倒不是因为顾客不相信她，而是因为顾客会慎重考虑。（2）顾客忽视孕前准备。在孕期营养补充中，有一个非常重要的时期是孕前三个月补充0.4mg的叶酸等。在一、二线城市里的顾客对这一点知晓率相对高，但是三四线城市的顾客则较低，而且，一、二线城市消费者即使知道，但真正服用的并不多。（3）缺乏有影响力的品牌。尽管一些品牌在努力推广孕期营养知识与自我品牌，但是在消费者心目中，孕期的整体营养仍然没有主角或是第一品牌，这也是一个市场机会点。从产品角度来看，多数营养素系列并没有对孕期进行区分，只是写着孕妇营养补充剂，品种单一。但其实，从专业的角度来看，最好能对孕期进行孕前、早、中、晚期的区分，这样会显得更专业，也更符合孕期实际需要。在门店的同事在销售孕期营养素时，常常会遇到这种情况，就是顾客说医生让她来买……当我们进行交流，想要进一步扩大销售时，顾客往往都会说：“到时候再问问医生看吧！”可见，我们在门店若要挖掘孕期营养的销售潜力，是需要“真功夫”的：（1）对顾客进行区分。来店顾客对门店的信任程度是不同的，我们在销售时，能影响的更多的是那些对我们门店有较高信任度的顾客。而对于持怀疑态度的顾客，我们没有必要强求，完全可以顺着顾客的意思，让其买医生建议的产品，但是可以关联一下补充产品。比如说，如果顾客买叶酸片，信任度高的顾客，我们可以直接置换成孕期专用的叶酸多维片。而对于初次到店或者持谨慎态度的，我们可以建议顾客另外再购买可关联的天然VC、钙制剂等产品。（2）从诉求中挖掘机会。一般来说，一些顾客会在怀孕出现腿抽筋等现象时来店里面，也可能知道是要补钙的，这是我们目前在孕期营养中销售最多的机会点。其实，在这个时候，除了满足顾客的这一补钙需求，还要问询一下顾客是否在服用基础营养素。如果没有，可以推荐孕期专用的多种维生素，同时还可以向DHA等产品延伸。基础搭配就是叶酸多维+液体钙+DHA。（3）建立孕期营养专柜。专柜中要引进专业的孕期营养产品，从品牌认知到产品齐全度都要较好，比如，除了孕前、早、中、晚期的叶酸多维，还应有叶酸铁、DHA等产品。如果能有不同系列的品牌，当然更好。（4）培育顾客。其实，顾客“朋友圈”中，与其同龄者偏多，我们服务好一些顾客，通过其真实“体验”，他们能感受产品的安全性、宝宝的健康，则会放心推荐给其圈内人。所以，我们可以通过培育购买孕期营养的顾客来扩大自己门店的细分市场。如果是有母婴产品的门店，这一行为更有长远且现实的意义。（5）进行宣传教育。如果要扩大孕期营养的产品销售，宣传教育也是一件功德无量的事，与慢病的健康教育价值相当，优生优育也是“防”在先的理念。所以，我们门店的背景播音中，也许不能老是只播慢病与养生，也应该加入一些孕期的健康教育，其中包括提醒顾客孕前三个月服用0.4mg的叶酸片。在门店的POP中，也许也应该体现一些有价值的“刺激”信息。笔者在门店时，曾销售过两个系列孕前、早、中、晚期的营养素，从销售结果来看，一旦顾客购买，整个孕期乃至于孩子出生后，顾客对门店都有较高的忠诚度。
三、阿里巴巴中国站搜索反作弊规则介绍
搜索排序规则在搜索排名论坛中作过系统的介绍，但对于一些扰乱市场的违规行为的作弊处罚一直没有进行过正式的讲解。因此，本次讲解会专门针对搜索反作弊规则做一些简要介绍，并用一些案例进行配合说明。搜索作弊行为目前主要包括如下几种：​ 虚假交易；​ 重复铺货；​ 标题堆砌；​ 类目错放；​ 价格虚假；​ 标题属性不一致；​ 图片不合格。
思考七：超级区域时代
未来企业的生存空间，将是得超级区域市场者得天下，小市场地头蛇，大市场强龙，板块化才能全国化。未来的竞争，不仅是规模的竞争，更是地位的竞争，这个地位并非所谓的行业地位，而是市场上的绝对地位。任何一个企业或商业组织，只有真正做到在小市场上是地头蛇，在大区域市场是强龙，在每个市场都处于数一数二的地位，才能在每个市场上都拥有话语权，才能立于不败之地。无论是企业还是经销商，不要为自己目前取得的成绩或者规模引以为傲，而应静下来思考与规划自己目前的销售业绩源于何处，有多少能够数得出的数一数二的区域市场或者片区。如果没有或者很少，那你的增长就只是源于汇量式的增长，是没有根基的业绩，一旦遭遇对手的进攻或环境变化，市场下滑或难有作为是常理之中的事。
务虚讨论会的前期准备：甄选议题和参会人
务虚讨论会和专题讨论会很相似，可以将务虚讨论会看做一个档次更高、时间更长的专题讨论会。两者之间的不同主要在于议题、时长、参会人、领导发言、会议结果等方面。议题：-​ 专题讨论会：短期、眼前需要解决的问题。-​ 务虚讨论会：长期、复杂的系统问题。时长：-​ 专题讨论会：较短，一般1~2小时，可以更长。-​ 务虚讨论会：较长，一般是2小时~3天，可以更长。参会人：-​ 专题讨论会：与讨论事项相关的管理者和员工。-​ 务虚讨论会：企业的中高层管理者和企业骨干参加。领导发言：-​ 专题讨论会：领导全程最好不发言（会前可以做引导发言、会末可以进行总结发发言）。-​ 务虚讨论会：除了会前会末外，领导可以作为普通成员发言。会议结果：-​ 专题讨论会：达成解决方案或达成共识。-​ 务虚讨论会：多种结果都有可能。达成共识或未达成明确共识、达成解决方案或未达成解决方案、有决策或无决策。务虚讨论会的议题非常重要，需要会议召集人开务虚讨论会之前召开准备会，反复思索、讨论和甄选议题。议题既定，需要仔细甄选参加务虚讨论会的人员。由于务虚讨论会要聊的是关于企业发展的根本问题，有一个甄选原则非常明确地摆在召集人的面前：
自序
自序 为行业“老手”打开一扇窗：改变从今天开始  在我从事企业咨询的过程中，曾经研究过国内十四个行业的上百家企业，其中有“中”字头的国企，也有刚刚起步的私企。在与这些不同行业、不同规模的企业管理者沟通的时候，我明显地感受到，不少管理者们都意识到了一个问题——商业规则正在发生变化。 改变已经发生：行业内出现的创新常常不是在这个领域“摸爬滚打”多年的“老手”所为，而是一些行业新手，过去泾渭分明的行业界线正在被模糊。创新的管理方式可以从最微不足道的细节中体现出来：没有前台接待、项目小组式的灵活的内部管理、难以区分客户和员工、成就的激励而非完全的物质激励、大量地依赖数据收集和挖掘……  “老手”们习惯于成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工等等这些驾轻就熟的方式。但不断扩大生产规模，压低单价的“灵丹妙药”不再有效，挥舞起价格大棒只能让整个行业陷入毛利率越来越低的“囚徒困境”。即使在经典价值链上拥有一席之地，也不代表一定可以分到一块蛋糕。 我期望，这本书能为惴惴不安的“老手”们打开一扇窗户。 在我们谈到具体的今天就可以做到的企业的七大转变之前，我想强调的是，当你不再惧怕改变，而是开始拥抱改变，甚至有意识地去寻找改变的时候，这种心态才是“反败为胜”的关键。太多的时候，我们看到，过去的管理者习惯于缩在让自己感觉舒服的“小环境”中，他们将CEO的办公室布置得豪华、舒适、可以俯瞰整个公司，可以从视线的余光发现上班时间是否有人在“开小差”。即使他们刚刚从一个“创新”讲座中回到公司，但熟悉的环境和氛围又马上让他陷入到“从上至下”的管理体系中。这是一个古老的“猫鼠游戏”，管理被理解为当老板的“猫”要不断地发现和纠正下属的“鼠”，同时，“鼠”也习惯了一种被动的躲避的“不犯错”和“无需负责”的“雇员心态”。“创新”似乎不是一线员工要关心的事。 在这本书中谈到了方方面面的改变：转变1：企业估值——从“财务资产”到“客户资产”、转变2：业务模式——从“生产推动”到“需求拉动”、转变3：营销——从“单向广告”到“口碑互动”、转变4：生产制造——从“大量生产”到“按需定制”、转变5：客户服务——从产品到服务，再到解决方案、转变6：用户黏性——从“偶然购买”到“重复购买”、转变7：组织管理——从“集权管理”到“分散活动”。对于力图在今天求变的企业管理者而言，许多是可以立刻开始的。同时，我也非常理解，所有的改变都是有风险的。不希望成为先烈者，也希望能够有所行动。在深入分析了每一项转变之后，我们提出了一些既符合市场趋势，同时又是“局部调整”的方法，帮你迈出“第一步”！ “大多数人都会高估他们在一年内取得的成就，而低估他们将在十年内取得的成就”，当你迈开改变的步伐后，转机的出现可能并不需要那么久。     
八、结果：让对手肃然起敬
从产品的选择到产品设计，从产品的定价到产品的上市，JL乳业的营销团队精心打造的大包装巴氏奶产品逐渐成为JL乳业产品中的领军产品。在短短的三个月时间里，400ml规格的巴氏奶在企业没有投入一分钱广告费的情况下，产品销量实现了从零到每日接近17吨的飞跃……达到这个销量WWW乳业用了50年……MM乳业5年的时间也仅仅实现每日9吨的销量……而JL乳业大包装巴氏奶在短短的三个月时间实现飞跃，目前已经与TJ巴氏奶第一品牌的西域春持平的销量，和远远高出盖瑞乳业的成绩，JL乳业足以让竞争者肃然起敬。同时，上升的势头仍在持续，由于此产品带动的JL乳业后续一系列的连锁反应也在不断地扩散……整体制造成本被稀释，并随着整体市场销量的提升逐步降低……低温酸奶、常温箱装奶的销量也开始大幅攀升……渠道经销商的数字也由20人增加至28人……配送质量、品牌度、终端接收度、铺货率等开始好转……整体产品销量由月500吨、900吨、1200吨……不断刷新销售的历史数据，而由此产生的社会效益也在逐步被放大、被传播……
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载