热门：快消品零售营销老板
第十一章 瓶颈阶段的3种破局之道
地面上成长的烦恼，是可爱的，但谁能了解月宫嫦娥“高处不胜寒”的苦恼？当企业发展到一定的程度，“欲进不得，欲退不能”的时候，我们就说这家企业遇到瓶颈问题了。判断一家企业遇到瓶颈问题的数量指标，就是其增长率长期徘徊或者低于最近几年GDP的增长率加CPI的指数，在中国，就是你的企业长期徘徊在15%左右。企业发展大了，遇到瓶颈问题如何突破？通常的办法有两个，一是看看对手在做什么，二是请咨询公司来从外部体检一下。悲催的是，通常你遇到了瓶颈，竞争对手也遇到了瓶颈。你找的咨询公司，给你一大堆数据、图表，最后给你一个不痛不痒的结论，或者开一个人参若干、灵芝若干贵得要死的宫廷秘方，或者给你一个休克疗法、刮骨疗毒的猛方，你照单抓药找死，不治疗又似乎等死。很多企业自己本来活得好好的，如福建实达，大家都认为是被某咨询公司活活“策划”死的（企业十八种死法中的一种）。所以，与咨询公司的合作，要慎之又慎。这些公案孰是孰非，我们不去深究。归根结底，还是得回到动销的原点问题上来，看看我们如何以一种新的思考角度，去突破我们的瓶颈。我们专业上，把这个叫做——破局。本章的内容，由于有较大的系统性，不太容易在每个小节内进行系统的案例分析，所以在三个小节的理论内容分享完以后，附一个总的案例，期待给老板们一个全局思考的范本。不过，这样的案例展示会有魔术解密的效果，意味着很多咨询公司装逼摆谱忽悠人的东西，比如套路、工具，会一下就被企业家、企业内部的高管学习到手。从作者的角度看，这是不是一种知识的布施与行善呢？
1. 开会普遍存在的六种抱怨
没错，欧阳所碰到的这些问题不是他一个人的问题，而是他的那些无暇HAPPY聚会的酒友，不少企业经理人，也包括事业单位很多骨干人员，所共同面临的普遍问题。图1-2是一份真实的调研记录，记录的是深圳某家电企业集团对“开会”的抱怨，其实这些问题是普遍存在的。                                       图1-2 某集团企业对“开会”的抱怨各位读者，你的企业是否也存在会议效率整体低下的问题呢？你也曾经为以下问题苦恼过吗？请在表1-1第二列对应选项打“√”，并根据表格后的说明计算分数。表1-1会议效率测试表请阅读以下8种测试项目根据您所在的企业情况打“√”1.公司已进行过个人沟通技巧的培训，但是开起会来，还是争吵不休，问题出在什么地方？个人沟通技巧失效了吗？怎样建立不依赖于个人自觉性的组织沟通管理oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值2.某项决策可能涉及很多人，但是大家的角色不明确。在会议讨论中，谁拍板，谁提供信息，谁有否决权，没有具体规定，怎么提高决策的效率oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值3.我们集团也有会议管理的制度，每次开会总结上期情况，布置下期任务，但是总觉得对实际工作的帮助有限。很多问题在实际工作中就已经被解决了，就效率来说，比在会议上说效率更高oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值4.我们集团每月都有高级别的管理会议，但是领导认为每次的会议内容和制定的战略缺乏联系，同具体的工作也脱节oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值5.战略制定完了，如何在日常运营和操作中，体现战略意图？如何通过开会来提高战略的达成率oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值6.高管人员时间宝贵，已经有很多会议了，但是临时的会议很多，会议管理无序， 突发会议太多oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值7.过去，我们企业没有报表，做事凭感觉。现在企业规范了管理，强调用数据说话，通过各种报表和报告向上级汇报情况。但是各个部门都用报表，报表满天飞，实际的信息传递效率很低oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值8.我们集团讨论问题的时候，总是到会议上才开始思考，准备工作不足，如何帮助决策者提前就做好准备oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 A按5分计算，B按2分计算，C按0分计算，您的总分是：________。如果总分在0～9分之间：J，恭喜您，贵公司的会议是整体高效、有序的，欢迎您把宝贵经验通过邮件或者电话告诉我们，我们在征得您的同意后将把这些经验写入本书再版。*：luna.wang@AMT.com.cn。如果总分在10～19分之间：K，请适当提高警惕，您所在的企业已经存在一些会议低效的现象，虽然抱怨的同事还不多，但很有可能抱怨的人数会快速增长，会有越来越多的人希望提高整个组织的沟通能力、提高会议的整体效率和单个会议的效率。建议您防微杜渐，与那些对会议效率有抱怨的少数人士共同学习本书。如果总分在20～40分之间：L，问题已经比较迫切和严重。如果能够解决这些问题，那么节省更多的时间、节约更多的精力、更好地控制成本、更高效地决策，这些收益将是非常可观的（请阅读本章结尾“测试你的会议花了多少钱”的内容）。更重要的是，你是否发现经理人很久以来都有一种消极奔波、越忙越乱的负面情绪？如何扫荡这种情绪，让经理人的脸灿烂起来、让整个企业的活力散发出来？建议您仔细阅读本书，和欧阳一起经历他一共七个章节的心路历程。别忘了，做好足够的眉批以后，把此书送给您的直接领导和一把手领导，这会是一份让他们产生共鸣的好礼物。 作者博客上网友的评论白阳在我们的企业中总是在日复一日地发生着同样的故事，故事中的主角、配角、群众演员们也在重复地进行着不同角色的互换，唯一不同的是企业里的故事中似乎总是缺少了导演的位置，以至于编剧（老总）勾勒的故事再精彩，总归是镜中月、水中花一样，可望而不可即。就以一个非常简单的会议组织为例，人力资源部牵头召集关于“组织进行岗位说明书填写工作”的紧急动员会议，要求各部门针对目前的岗位和人员匹配情况，按照要求一人一书填写《岗位说明书》后，部门盖章汇总后上报。如此的“简单任务”竟被我们搞得是声势浩大、人仰马翻的。回想一下大概有以下几点体会：一、会议的组织不力1.首先是会议前准备不够，共识和效果输在了起跑线上。n       通知仓促（下午开会，上午10：00通知），基层部门疲于应付；n       是各部门参会人员层次不一，根据会议内容由部门主管领导和助理参加足够了，完全不需要部门一把手必到；n       会议通知的内容和要求不清楚，参加会议人员没有准备一定就没有好的效果；n       应该提前发放表格样本，以提高解释和统一标准的效率；n       对上报的时间和具体要求（纸质、电子版等）应提前确定，在会议上临时变动只会显得不专业和不重视；2.其次是会议的控制和引导不力，从工作布置之时起就只有牢骚和消极情绪了。n       和惯例一样地推迟时间（13分钟）开始；n       会议进行中间，圆桌旁始终只有人力部2人在座，其他包括各部门的主任们均在下面排椅就座，管理与被管理的关系太明确；n      对有可能出现的共性问题统一给出标准，避免没有必要的议论和解释工作；对个性化的或临时出现的问题先记录下来跳过，留待结束后个别解答n       对大家的共识（时限、质量要求、联系人、共性问题等）应在会议结束前最后总结，一是再次提醒；二是明确重点；三是为监督和考核作必要准备 二、对此项工作的思考由于前期已经进行过两项类似或相关的工作，一是配合省公司的HRM数据录入，对全公司员工进行个人基本数据收集核对和导入工作；二是进行抽样岗位的“岗位说明书”和“岗位需求调查表”的填报工作。其中已经留有部分岗位的全部相关信息，因此人力资源部只需要先行提取数据进行整理，应该能解决掉80%-90%的工作量，而不需要各部门的非专业人士进行这样的大量低效工作。另外，有些话即使是在时间紧任务重的情况下也不应该出口的，（“关起门来说，我们也不像这样，纯粹是应付内控检查用”“我们原来的岗位说明书基本没有起到作用，因此需要按照现有的情况加以修饰才能对外”“说实在话，我们的员工状况就是这样，如果按照岗位说明书的要求，很大一部分都是不符合要求的”，等等）。一是有推卸责任之嫌；二是人多嘴杂，不但不能起到理解和支持的目的，反而会引发更多的抱怨和猜测。 
从魅族祛魅到阿里云汽车智能
雷军上扛小米、下推红米，忙得焦头烂额，黄章则是欲隐于江湖而不能。2014年以后，每次在公司门口见到那辆显眼的保姆车，魅族员工们就知道：老板又回来了。黄章基本上每年都要宣布“复出”一次。当听到黄章宣布出山时，很多员工都不知道他是什么时候又隐居了。黄章不断退隐和回归的这几年，是中国手机厂商转型升级最为关键的时期。魅族因为政策的不稳定，逐渐迷失了自己的方向。2015年，魅族盯紧小米，用魅蓝对标红米。2016年，小米模式陷入困境，魅族开始学习OPPO和vivo，以机海战术来争夺线下市场。2017年，魅族又开始学习华为做商务机，魅族手机的消费者定位也不再是过去的年轻人。在这段时间里，因为市场竞争的激烈，中国消费者变得越来越挑剔。才短短几年时间，各手机品牌的外观设计和操作系统都进步到了一定的水准，手机又回归到硬件为王的时代，能够刺激用户的只剩下面板、摄像头、芯片等少数几项硬核技术的革新。魅族引以为傲的Flyme系统已经失去了魅力。魅族希望回到小而美的状态，但这样的小众品牌已经对供应商没有什么吸引力。零部件的订货数量少，就意味着无法从供应商手中率先拿到新量产的技术，只能在一线手机公司使用完毕、上游厂商量产成熟、市场的第一波热度已过的时候用到。但彼时下一波新技术已经出现，用户的兴奋点也已经转移。因为出货量下滑，魅族居于供应链竞争的弱势端。无法在供应链拥有话语权，就难以在产品推陈出新上占据先机。黄章的任性也给魅族带来了不小的困扰。因为厌恶高通的霸道，黄章与高通反目，在很长一段时间内都坚持使用三星和联发科的芯片，这也影响了魅族在消费者心目中的高端形象。可是，只要魅族的手机依然需要连接3G和4G网络，即使使用三星和联发科芯片，也无法离开“高通税”的征收范畴。即便心有不甘，魅族还是在2018年与高通和解，补交了高通税并采购高通芯片。高通至此完成了和所有中国主要手机厂商的专利授权谈判。2018年，魅族提出“惟精惟一”的理念。魅族手机在这一年的销量仅有551万部，同比剧减了74%。魅族辛苦折腾4年，销量又回到几年前。虽然还想做回“小而美”，但魅族不仅很久没有推出能让消费者排长队的产品，反而尴尬地发现自己的新品在快速降价中沉沦。2019年“618”电商节，魅族旗舰机型魅族16s价格直降499元，魅族16Xs的价格也从5月30日首发时的1698元降至1499元。降价消息一出，魅族官方微博立马被首发购买的魅族用户们攻陷。为了避免用户负面情绪的快速蔓延，魅族紧急出台政策：6月6日之前购买并激活使用的魅族16s的用户，可领取总价值500元的魅族官网手机通用购机券。只是不知道，还有多少用户会愿意用上这张购机券。黄章总是说：“产品第一，其他都是第二。”当魅族已经做不到“产品第一”的时候，它还能往何处去？尽管许久没有推出能引起市场轰动的重磅新品，魅族仍然在埋头努力，据说已悄悄投资了一个亿在5G实验室上。魅族品牌的手机仍然基于安卓系统，但魅蓝系列大部分用的都是YunOS系统。在魅蓝的主要支持下，YunOS系统一度拥有了3000万个用户，在2015年占据中国手机操作系统市场的7%，超越微软的WP系统，成为全球第三大手机操作系统。但随着魅族抛弃了大众路线，YunOS系统也日渐式微。YunOS系统的失败并不影响王坚的勃勃野心。正相反，他认为，在这个我们即将进入的万物互联时代，“手机并没有那么不可替代”。雷军曾经认为，“未来手机会是这个世界的中心。”可在王坚看来，“对于真正成熟的互联网来说，手机只是诸多的在线设备之一。事实上，手表、电视、眼镜、汽车……非常多的东西都开始在线化。慢慢地，人类创造出来的每一个设备都会变成互联网的终端。”阿里巴巴另外推出了AliOS系统，定位为面向汽车、IoT终端、IoT芯片和工业物联网的操作系统。2016年7月，上汽集团的荣威RX5上市，这是全球首款智能汽车。此前车市的所谓智能化，只不过是通过数据线或蓝牙与手机连接，将手机映射到中控大屏，实现一些基础、简单的操作。而荣威RX5摆脱了手机的控制，你可以直接同它对话，让它自动为你开门、开空调、开启导航系统、播放你喜欢的音乐，它还能为你预订美食、推荐看电影的地方、寻找合适的停车场，以及帮你把账单付了。迟早有一天，它甚至连车都会帮你开了。在这些功能的背后，就是基于AliOS系统的“斑马智行”解决方案。头顶“全球首款互联网汽车”的光环，荣威RX5上市便受到市场热捧，在不到三年的时间里累计销量超55万辆，并助力上汽互联网汽车总销量突破100万台。上汽乘用车公司也凭借着荣威RX5的强势表现，成功跻身中国汽车自主品牌一线阵营之列。从荣威RX5开始，汽车成为继电脑和手机之后的第三个智能的互联网成员。而这还仅仅是万物互联的开始。在未来，我们身边的每一件东西都将拥有自己的智能。手机仅仅是万物之一，与万物互联的无限想象相比，YunOS系统在手机上的失败又算得了什么？王坚说：“我做YunOS招来了很多非议，甚至比我这一辈子挨的骂还多，但我不后悔。”而在央视《对话》节目中，他再次坦言YunOS系统是他可以看到的，离中国有一个自主的操作系统最近的时候。王坚望着同在台上的倪光南院士，这位为中国信息核心技术奔走了数十年的老人，对他当时的心情完全感同身受。王坚挨骂是正常的，因为他的思想太超前，超前到难以被人理解。王坚为什么要做阿里云？因为他预见到一个“在线”的社会——任何时间、任何地点都在互联网上的人类社会即将来临。届时，人类将依赖“云”来提供数据存储、计算和信息处理的服务。到那时候，不管手机、电脑、电视还是车屏，全都将变成单纯的网络终端，不再需要自己的“大脑”了。依托云服务，谷歌已经用Chrome浏览器打败了IE，用在线办公软件GoogleDocs抢走了Office的很大一块份额。等到5G时代来临，云服务已经无所不在的时候，安卓系统和视窗系统都有可能被淘汰，基于云服务的YunOS系统，完全有可能成为新一代的操作系统霸主。当人们发现，谷歌、微软和亚马逊在一夜之间几乎垄断了全球云服务的时候，是阿里巴巴为中国在云服务上占据了一席之地。未来很美好，现实很残酷。连阿里巴巴的YunOS系统冲击手机操作系统市场都失败了，中国还有推出自主手机操作系统的希望吗？中国手机品牌已经占据全球手机市场的半壁江山，但中国的手机仍未拥有自己的操作系统。就像所有的电脑都在使用微软的视窗系统或苹果的iOS系统一样，全球所有的手机用的也都是谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统。不论电脑还是手机，几乎所有的操作系统都被控制在美国公司的手中。华为的EMUI系统、小米的MIUI系统、魅族的Flyme系统，都是基于安卓系统而定制。没人希望看到安卓系统和iOS系统双寡头垄断的局面出现，但所有人都眼睁睁地看着这样的局面已成为事实。
三、新终端运营管理体系的升级方向
在新零售时代，品牌厂家应迅速探索出适合自己的新终端运营管理体系，以拥抱这些变化。品牌厂家的新终端运营管理应考虑从以下几个方面进行升级：一是转变思维，终端已经远非仅仅是销售渠道，要进行数字化门店的建设。原来意义上的终端仅仅是销售渠道，但是现如今已经远非仅仅是销售渠道。比如在线上渠道，品牌厂家可以进行更有针对性和有效性的营销和品牌推广；在线上，品牌厂家可以更便捷地获取客户数据和信息，更充分地了解新一代消费群体和目标客户的特点，并基于此开展大数据应用，进一步优化产品和服务；在社交网络和平台上，品牌厂家可以更便捷的和低成本的进行客户维护。终端布局选址上，从终端广域覆盖转到精准定位（一店一策），从sellin转到sellout，从以前的买卖关系转型综合赋能，从以前搞定老板娘转向经营消费者转变。以前的终端管理就是要短期的销量，给终端做压舱促销，现在要转向给消费者做服务、做消费者产品体验、做消费者有效动销，以前跟老板娘、店员的各种现金激励现在要转向赋能。总之，品牌厂家要从理念到行为、到素质、到技能、到能力对终端进行赋能，转变管理的导向，才能真正为顾客服务。二是管理模式和手段要升级。品牌厂家要运用客户化的终端运营管理工具，使新终端的运营管理模式和手段升级。终端管理的模式和考核方式要变，要从简单的销量考核转向顾客满意度、员工满意度、终端的基础管理方向转变，从短期的急功近利的短期销量目标考核转型到经营本质的考核。比如海底捞门店考核指标是员工满意度和客户满意度两大维度，其原则是“只有员工满意了，他（她）才能更好地服务客户，才能使客户满意”。终端管理手段要变，以前是全国“一盘棋”，从南到北，“穿衣戴帽”，现在要转向以顾客场景为中心，不同店有不同场景呈现，允许个性化和差异化的存在，刚性和柔性相结合，围绕消费者场景进行个性化展示及演示。5S店、4S店、3S店、2S店匹配什么场景，首先要基本标准到位，但允许个性化，结合当地的一些元素，从统一性变成统一+个性化。基础元素强调刚性管理，个性化的元素充分放权，调动员工的积极性，进行个性化差异，但是总部要进行跟进指导，防止跑偏，战略上有统一性，策略上有灵活性，执行上有刚性。个性化，需要不断总结，反复迭代，鼓励创新，自上而下、自下而上要结合，要员工成为岗位的主人，每一个标准都是为顾客心智而制定的，而不是“拍脑袋”按照我们的要求来的。三是构建具备大数据分析能力的闭环生态系统，进行整合营销与推广。联合价值链上的合作伙伴，建立一个闭环的生态系统，满足客户的情感和理性的需求；培养生态系统中的客户的行为和黏性，逐渐将业务的增长融入生态系统；建立大数据分析能力，提供客户洞察和商业智能，从而在恰当的接触点提供定制化的建议，甚至定制化的购物情景。四是终端配置的资源方式和管理方式要变。以前是终端的费效比是统一的标准，现在要求终端资源配置要针对不同终端的场景进行配置。“该吃皇粮吃皇粮”，保证刚性执行和战略统一性；“该吃杂粮吃杂粮”，保证不同的场景，充分发挥员工的创新能力。总部不是一竿子捅到底的，但也不是各自为战。基础建设中要统一配置、统一形象，这是刚性的；个性化的，要靠机制进行管理，增量换增量资源，顾客的满意度、纳新也能当销量。比如飞鹤乳业在2017年亲子嘉年华终端活动中，总部只要求做“亲子嘉年华”活动，但活动的形式不做统一要求。同时，在活动的目标设定和考核方式上各异，有的地方主要是为了纳新，现场售卖就不是其主要的考核指标。以下是选取两个城市的嘉年华现场活动图片集锦，以飨读者。如图7-2、7-3所示。图7-2葫芦岛飞鹤“高适应舒适成长计划”嘉年华主题活动图7-3岭城飞鹤奶粉嘉年华“放礼回馈新老顾客”主题活动
第二节定目标
基于以上现状的梳理和分析，我们可以想象一下，需要什么样的业务型HR部门，理想画面是什么？有哪些衡量指标？有了画像和指标，目标也就清楚了。有了这些指标，就可以指导我们的建设过程。让我们来思考一下，一个理想的业务型HR部门的工作画面是什么样的？（1）​ 作为一个部门整体，我们清楚客户是谁，他们在思考什么，他们在做什么，我们有能力感受到他们将会遇到或者正在经历的痛苦、挣扎，我们有渠道了解他们的烦恼、愤怒、不满和纠结。对于这一切，我能感受，能理解。更重要的是，我们可以让他们感受到我们跟他们在一起，可以说清楚他们到底需要什么。（2）​ 当HR的不同角色的成员在面对不同客户和工作场合时，我们受到了尊重，我们与客户坦诚交流，以解决业务问题为唯一共同目标。我们互相理解对方的努力和付出，我们愿意多做一点，而不是将责任和义务抛开，推卸责任和甩锅的情况在日常合作中很少出现。因为我们信任对方的能力和投入，因此对自己的要求会更高，不会轻易下结论，不会轻易放过每一个细节。因为信任，我们拥抱彼此，努力解决问题达成业务目标，同时也会分享成功和喜悦。（3）​ 员工也会感受到HR的公平、公正及专业。他们愿意多做一些为了达成业务目标，他们愿意参与公司HR安排的各项工作，同时提出改进的建议和意见。他们忠诚度很高，也非常愿意介绍亲朋好友加入我们公司并觉得自豪。（4）​ 作为一个团队，HR内部的角色是清晰的，同时在有灰色不清楚的分工的情况下，大家可以一起商量，达成共识，在这之前先把事情解决。HR是ONEHR，我们不会将客户的问题在内部推诿，与客户的沟通是畅通且让客户感受我们不仅仅是担责，更是尽责的团队。（5）​ 高层对我们的角色是高度认可和支持的，我们可以高效参与业务战略、经营、组织、人才等重要会议，HR的存在体现了业务视角的同时体现了人方面的专业。HR被委以重任，团结一致，并与业务管理者精诚合作，达成业务目标。（6）​ HR不仅在自己的组织内让业务感受到自己的价值并拥有良好口碑，同时积极参与社区、客户和行业的学习与分享活动，让我们不会成为井底之蛙，带着自己的良好形象对外交流，学习成长。为了以上理想画面，我在这里提出业务型HR部门建设的双手模型，从以下几个方面阐述业务型HR的工作重点。根据这些重点，可以将业务型HR的建设目标表述如下：图4-1业务型HR的建设目标（1）​ 懂业务：业务型HR除了要做好HR的工作，还要重视、培养业务意识和参与业务战略与管理工作。（2）​ 抓领导、组织和人才：从人的角度，HR的核心工作一定是领导、组织绩效和人才管理。领导是指处理好高层的意识推进企业第二曲线成长，组织绩效和人才是指帮助管理者有效管理这两大事情。抓好这三个方面将决定组织的成功，也是HR价值最重要的体现。（3）​ 建HR管理机制：从HR的组织设计与建设，到人力资源管理制度流程及内部的协同，这些是HR部门建设的关键，也是企业管理的脉络。这是业务型人力资源部门工作的基础和根本条件，没有完善有效的HR体系建设，就无法实现对业务的对接。（4）​ 学习与成长：就像很多500强国际公司和国内管理较成熟的公司，比如华为、海尔，由于早期体系建设比较完善，需要设计搭建的开创性工作不多，HR的成长动力也少很多。对于很多组织来说，面对当前的竞争和市场压力还有贸易战和疫情的影响，对企业管理的要求更高了。没有学习心态和能力，就无法应对当前这么多的挑战，更别说帮助组织实现第二曲线的成长。综述以上要点，业务型HR部门建设目标有四个：懂业务；抓领导、组织绩效和人才；建HR管理机制；学习与成长。到底如何描述这样的目标，下面把一个案例介绍给大家，通过参考可以思考我们如果建设业务型HR部门，目标该如何设定。以下是B公司业务型HR部门建设的愿景和目标：愿景：通过系统的业务型人力资源部门建设，把HR部门建设成一个BEST团队，成为持续为客户提供价值并推动业务战略达成不可或缺的力量。（1）​ Business-driven（业务驱动）：一切HR活动以理解业务需求、满足业务需求及达成业务战略目标为驱动核心。（2）​ Expertise&Economic（专业和经济）：HR的服务和与业务互动体现了HR部门的专业、低成本高效率的特点。（3）​ Speed（速度）：速度反映在整个过程，包括响应需求、方案制定和解决问题等方面。（4）​ Totalsolution（总体方案）：除了提高当下端到端的解决方案，同时考虑系统性和长期性的规划和落实系统性问题的解决。以下是业务型HR部门建设的几个重要目标（objectives）：（1）​ 建立三支柱组织和运作机制：建立一个有效的有配合能协同的HR组织，以及有效的运作机制。（2）​ 建设一支战略BP队伍：能与业务高度配合、能解决业务问题的战略业务伙伴。（3）​ 专业的HR功能：确保HR的活动专业交付。（4）​ 整合的HRIT系统：整合成可以打通的整体系统，互相可以共享、连接。（5）​ 全国推广HR共享服务：试点后，可以整个组织一起上，最终形成集团和整个公司业务型HR部门。这个案例不一定适合所有公司，但提供了一个完整的业务型HR建设的目标框架。有了目标后再制定运营的框架就比较容易。
用“传帮带”思维建立学习化
和什么样的人在一起，你就会变成什么样的人，充分说明人是容易受身边人影响的。销售经理和销售主管实战经验比较丰富，带新人的最主要目的是把自己好的习惯和实战经验传授给新人，使新人切实体会到工作应该怎么干，如图1-2所示。销售经理和主管在带新人时应该注意以下几个问题或者说应该做到以下几点：1.扫街式逐户拜访无论店多小，也无论店有多大，都要进店拜访，真正做到不跳店不漏店，将政策告知每家。这也是一个好业务员最重要的评判标准，要把这个习惯传递给基础业务员。2.时刻传递正能量经理和主管也不是神人，也会遇到刁钻刻薄的终端店老板，这很正常。在这种情况下，经理和主管不能发牢骚，因为你的情绪时刻影响业务员，要告诉业务员这种情况很正常，老板就是这个性格的人，对哪个业务员都一样。每次要持续拜访，总有一天会与你合作，坚持就有回报，你这样说业务员就会这样想，因为业务员是白纸一张，在业务员眼里你目前就是专家。3.现场授课每谈一家店，出来后要给业务员分析话术，开店话术自己是怎么说的，按什么顺序说的，对于老板提出的问题是如何应答的，开店成功了，成功点在哪里，失败了，为什么失败，要把要点给业务员解读清楚，做到现场授课。4.生动化打造终端生动化打造其实是个有技术含量的工作，也是作为快消品业务员的日常工作，生动化打造的原则就是：美观、有效、有震撼效果，经理和主管一定带好头做好终端生动化，同时教业务员为什么要做到生动化，怎么才能做好。5.给业务员现场实战演练的机会不下水永远学不会游泳，所以要找店让业务员亲身实践，作为经理和主管对业务员进行现场指导，业务员肯定能快速进步。6.打破业务员思维，不要给自己设限业务员卖货从来没有一家终端拿货超过10件或者更多，这本身就是问题，这说明业务员单家成交一直没有突破。但业务员手里核心店数量在短时间内是一定的，所以导致总销量也不可能有大的突破，如何解决？作为我们管理者，一定要把大坎级政策制定出来，比如50件政策、100件政策，因为只要制定出大政策才有可能实现，实现了业务员思维才有可能突破，同时作为管理者，不仅要引导业务员谈大单，同时要带业务员去谈大单，哪怕成交一家，业务员思维就会打破，就知道大单如何去谈，知道了这些还怕量上不去吗。图1-2“传帮带”，提升快
四、观察是随时随地的
孩子期末考试成绩不好，家长很着急。然后给孩子讲道：“学习成绩对你的未来太重要了，只要有好的学习成绩，才能考上好大学，然后才能找到更好的工作。否则，你长大了就只能干体力活，不仅很累，而且挣钱少。”家长所说的都是肺腑之言，希望通过对孩子说明学习与他的未来的利害关系，促使孩子奋发学习。但是，家长如果每次只是讲这些内容，说明在他的头脑中早已将“孩子的学习成绩太差、需要改善”这个问题，与“学习成绩好了以后的意义及学习不好的后果”混淆了。问题的意义和后果并不是这个问题本身。在这种情况下，强调学习的意义和后果成为这位家长唯一的手段。但是，如果他紧紧抓住问题本身不放，他就会自然地想到：孩子的学习成绩为什么不好？什么是导致他学习不好的根本原因？应该怎么做才能帮助孩子提高学习成绩呢？显然，经过这些思考之后，这位家长肯定会想出更多的方法来帮助孩子，而不仅仅是强调学习的重要性了。难道不是吗？这与专业知识无关，它们来自我们的内在知识。假设一个人从来没有见过火，因此他就问：“什么是火呢？”我们可能会这么回答：“火是发光的，就像太阳那么亮；火可以发热，将其他东西点燃，你要离它远一些，否则会被烧伤；火对我们人类很重要，火可以把食物烤熟，它让我们吃上了熟的食物；水是火的克星，火遇到水就会被熄灭；火是可以从两个物体之间的摩擦产生的，等等”。字典上标准的解释是“火是物质燃烧过程中散发出光和热的现象，是能量释放的一种方式。”其实，我们自己很清楚，我们所说的这一切都不是火本身，那些只是火的性质、功能、现象、特点、条件、原则、意义、重要性、弊端和危害等。当然，用语言恐怕难以表达出火本身是什么。在《说文解字》中也只能怎么说：“火，毁也。南方之行，炎而上。”显然，“毁”是指火的功能，“南方之行“和“炎而上”是说火的属性、性质、表现等。它们都不是火本身。如果在我们的头脑深处，清楚地知道火本身与火的性质、功能、作用等是不同的两件事情，那么，我们给那个人的回答也许是：“跟我走，我指给你看”。如果只能用语言来表达，至少我们可以这么做，在讲完上面所有的有关“火”的解释后，最后一定要补上一句话：“我刚才所说的都不是火本身，它们只是火的属性、性质、功能等，如果你要了解火本身到底是什么，你只有亲自看见火。”用语言表达出自己感受到、见到的东西确实非常困难，不管表达能力多么高超，语言永远不是语言所指代的对象，关于这个问题我们会在后面继续讨论。此时我们是否感觉到，本来人类的语言就不可能将事物表达如同它自身一样的清晰、准确，如果我们在自己的头脑中，将一个问题本身与这个问题的性质、属性、功能等混为一谈，那么，我们就会无意识地将问题的性质、属性等当作问题本身告诉别人，或者与别人进行争论。这是一种很可惜的状况，因为我们认为自己是对的，但是实际上我们是错的。在日常的生活与工作中，我们的一言一行以及每个思想、观点和念头，有多少是将问题的性质、属性等当作了问题本身，而我们自己又不知道呢？岛上非常安静。行人三三两两缓缓地走过，远处的群山静静地站立着，在小雨中时隐时现，在一片绿色之中夹杂着红黄叶子的树木在风中摇晃。整个小岛就像是一件刚刚被洗过的旧衣服，虽然有些陈旧，但是却干净得一尘不染。看来岛上的草莓成熟了，在街上到处都看见卖草莓的人。她们大都是中年妇女，脸色黝黑、皮肤干燥，穿着灰蓝色的粗布衣服。显然，她们的形象在告诉路人，她们卖的草莓就是她们自己种植的。刚才我原本写的是“岛上太安静了”，在写下这几个字的同时，我观察到在那一瞬间自己的内心活动。“太”这个字包含着比较，不是吗？它意味着比一般的安静还要安静。而且，与“非常”这个词比较起来，“太’还包含着某种情绪，它可以表达两种完全相反的情绪。它既可以反映内心对过分安静的埋怨，也可以表达出对超出想象安静的欣喜和自豪。当我说“太安静”或者内心升起这个念头时，我已经不能体验安静了，至少不能完全地体验了，因为我被内心的比较分心了。我当然不能控制比较的发生，但是，我可以观察到这个念头。观察到这些念头之后会怎么样呢？会发生什么呢？还是什么也不会发生呢？如果我们自己不试着去观察，就只能等待别人给出答案。不过，我们怎么知道别人说的答案是正确的呢？我们每个人心中某个观点的转变是被别人说服的吗？我们接受别人的观点是因为别人的观点是正确的吗？我们对此是否注意过或者留下过深刻的印象？我们的观点都是来自自己的某种思维模式，它们是在我们意识不到的情况下自动运作的，它们由过去的经历、教育、家庭背景、宗教、职业、文化传统等组成的。因此，只有某个人触动了我们的思维模式，在那一刻使我们认识到自己是如何得出结论和观点的，此时我们就会马上接受对方的观点。被别人触动了自己的思维模式深处是偶然的，在没有人提醒之下，我们为什么不自己进行观察呢？这种观察是随时随地的，这与别人无关，是必须由我们自己走的一条道路。当我们看到了自己的内心，看到了各种念头和思维模式，变化不就即刻发生了吗？这是瞬间的转变，也是革命性的转变，我们将否定自己以前的看法、观点。这不是一个逻辑推理的结论，这是一个看到的事实，只有我们自己去尝试，才能得到最终的验证。关键是我们愿意不愿意这么做。问题的所有属性、性质、功能、意义、发展趋势等组合在一起，仍然无法构成问题本身，问题就是问题本身。因此，为了有效地解决问题，我们必须时刻分清楚问题本身及其属性、性质等。我们怎么才能做到呢？头脑中的思想不像物质性的东西那么容易分辨。眼睛看见了某个物体，那个物体被眼睛看到了，眼睛与被看到的物体是完全不同的两个东西，主体与客体之间有明显的距离和分离。而头脑中的思想则不同，我们无法用习惯的空间和时间因素来区分不同的事物，因为思想是无形的。对于我们来说，让头脑看清楚问题本身及其属性、性质等之间的差异，必然是一个困难的过程。首先要排除那些头脑懒惰的人，在他们的内心深处是不愿意接受这个挑战的。我们是在与那些勤于动脑、善于思考的人在讨论，不是吗？当然，那些头脑懒惰的人恐怕读不到这里，他们早就对这些文字腻烦了。实际上没有方法。请不要失望，方法意味着从一个地方到达另外一个地方，但是，从属性、性质中将问题本身区分出来，并不是通过我们的努力从未区分的状态达到区分出来的状态，因为需要改变的正是思想自己。这种转变是即刻发生的，所有的真正的改变都是即刻发生的，就发生在我们看到思想缺陷的那一刻。就如同我们看到对面疾驰而来的汽车，而马上躲开一样，这不需要努力和方法，躲避的行动会自动发生。因此，关键是真正地看到，就如同我们看到疾驰而来的汽车将会给我们带来损害一样。看到自己头脑中的思想缺陷并不是在反省自己，反省不会带来任何改变，只能给自己带来内疚、不自信的负面情绪。反省是我们头脑中的一个思想在批判另外一个思想，这么做反而会强化思想中的缺陷。因为我们想改变它，所以就不能让它消失，这是思想的把戏，它通过反对或赞同使一个思想生存下去，同时相反的思想就也得以生存。然后，两个相反的思想不断地发生着转化，以使我们的头脑不停地在运作。这就是轮回。假如我们并不是单纯地看、分析和理解这些文字，而是在自己的心中对照自己思想的运作过程，那么，我们就会真的看到了。只要我们随时都清晰的了解，我们要看的不是文字所蕴含的道理，而是文字所指代的对象，那么我们就一定能够真正地看到思想的运作过程。然后，头脑彻底地改变就发生了。如果讨论到此，我们只是沉浸在对这些文字的认同与不认同，以及理解与否中，那么，我们恐怕仍然没有看到自己头脑中这个思想缺陷。也就是说，只有我们每一个人在自己的头脑中，看到自己的思想缺陷，看到自己将问题本身与问题的属性、性质等混为一谈，我们才能发生彻底的转变。如果我们确实没看到，就需要我们在日常的生活与工作中，随时观察自己头脑中的思考过程。认识我们自己不仅意味着认识我们是谁，我们从哪里来，我们要走向哪里，关键在于我们认识我们自己的一言一行，认识我们自己头脑中的每个思想的运作过程。然后，智慧就会产生，智慧不是思想，也不是由思想产生的结果，它知道一切答案。因此，最重要的就是：观察我们自己。～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～有时，我们总是强调问题的原则、重要性、意义、弊端、不改变的后果等，这其实隐含着我们内心的一种心态，即解决问题的行动是发生在别人身上的，而与自己无关，自己只是一个旁观者、指导者、管理者，但唯独不是一个亲力亲为的帮助者。我们在内心会这么想：“你们要为问题承担责任；我是为你们好；我只要结果，不看过程。”总之，没有将自己作为一个解决问题的执行者、参与者、后果承担者，是导致我们忽略问题本身及其属性、性质等的区别的一个内心因素。当我们没有切肤之痛，没有身临其境时，我们就容易迷失在问题的周围而看不到问题本身。因此，为了看到问题本身，我们必须具有务实的品质，我们必须做一个踏踏实实做事的人，我们必须是一个习惯于让事情发生在自己身上的人。我们应该习惯于积极地深入问题中去，参与到自己的生活与工作中的各种问题中去，不怕面对问题，这就是务实。它是人类具有的一种美好的品质。当我们参与到问题中时，问题就在我们的身边，就在我们对面，还不容易看到吗？太阳就要落山了，它在慢慢地接近群山，再过几分钟，它就要降落在群山中了。小鸟在四处鸣叫，它们在觅食。岛上的人们开始准备晚饭了，邻居把晒在外面的衣服收回去了，太阳渐渐变成了红色。所有的一切都在变慢，直至睡着后完全停止。
第二节 警惕！纵向延伸中的陷阱
中间产品内部交易、缺乏市场竞争的隐患农牧企业纵向延伸产业链，形成一条龙的经营模式，存在中间产品内部交易、缺乏市场竞争的隐患。比如，肉鸡生产过程中就有鸡苗、饲料、兽药、毛鸡和养殖辅料等产品的内部交易。如果交易双方只是数量的交割、不计算成本，各环节的生产管理人员就不能感受到市场竞争压力。久而久之，生产就会出现浪费现象、生产成本居高不下，企业也就失去市场竞争力了。要解决这些问题，一条龙经营的农牧企业就要有市场竞争压力，要让企业内部各生产环节在交换产品时，按照产品的质量和市场价格进行结算，将结果列入绩效考核，并把绩效考核与相关管理人员的薪酬挂钩。山东欣盟肉食品有限公司是一家外资肉鸡养殖农牧企业，1996年进入山东肉鸡养殖产业，经营肉种鸡繁育、饲料生产、现代化肉鸡养殖、屠宰和食品加工等一条龙业务，肉鸡产品主要是出口到欧盟和日本等。由于当年在山东很少有当地肉食品企业能够把产品出口到欧盟和日本，山东欣盟肉食品有限公司很快就在山东的临沂、济宁和菏泽等地，得到了当地政府的大力支持，并免费获得了当地政府提供的土地、建立了肉鸡产品生产基地，还得到了优惠的流动资金贷款。当年生产的第一批肉鸡产品出口欧盟，也很快取得了利润。但第二年以后，由于其他企业的跟进，该外资农牧企业在山东各地有了竞争对手，生产效率和经营效益一年不如一年，没过几年，该外资农牧企业就倒闭走人了。原来山东欣盟肉食品有限公司采取封闭式一条龙经营，肉种鸡、饲料加工、肉鸡养殖和屠宰加工等生产环节衔接都采用工业流水线和计划经济的模式。种鸡场、饲料厂给养殖场提供鸡苗和饲料，养殖场收到鸡苗和饲料后，将其养成商品鸡，然后交给屠宰场加工成鸡肉分割产品。一个生产环节结束后，由下一个生产环节接着干，中间环节交接只计算数量，在交接过程中，质量和成本都被忽视了。最后到了产品要上集装箱、准备出口前，才会计算产品成本。这时候，只能倒过来计算鸡肉生产的投入和产出，如果出现了问题，再追究各个生产环节的责任就难了。因为出现肉鸡养殖成活率低、肉鸡体重参差不齐等问题，养殖场会以饲料厂的饲料不合格、种鸡场的鸡苗质量不好为借口。饲料厂和种鸡场不面对市场，就很难评价质量。技术复杂度和资本密集度迅速提高农牧企业纵向延伸产业链，发展畜禽养殖、饲料、兽药、屠宰和食品加工等生产，这使得农牧企业涉及的技术复杂度和资本密集度迅速提高。由于一条龙经营的农牧企业生产周期长、资金占用时间较长，过高的资金密集度和较低的资金效率使农牧企业资金成本过高，也使农牧企业失去原有的市场竞争力。因此，我要告诉国内农牧企业一个道理：纵向延伸产业链、扩大生产规模，只能做一些产业链下游的熟悉业务、探讨经营管理创新示范，目的是带动周边其他企业和农户、提升本企业主营产品的销量，同时寻求战略合作伙伴，但不能无限制地纵向延伸产业链。否则，农牧企业就会处于管理失控、亏损的边缘。山东柳河集团纵向延伸产业链，从饲料加工业进入肉鸡养殖业，前期目标是为了快速扩张饲料生产的经营规模，增强该企业在饲料市场的竞争优势。它的做法是通过建设现代化养殖场，给当地养殖户做养殖示范，增强他们的养殖技术、提高他们的管理水平，防止大规模生产出现产品质量问题。山东柳河集团还采用饲料专用车辆，为本企业建设的养殖示范场和养殖户直供饲料，目的在于减少饲料经销商经手后产生的中间环节销售费用，把饲料生产经营的价格优势和技术专长传递到养殖产业，增强养殖产业的市场竞争优势。该企业这样做，既减少了养殖中间环节的交易成本，还参照国际先进养殖模式，建设现代化规模养殖场，提高了养殖户的生产管理水平，保证了肉鸡产品的质量和食品安全。该企业在延伸产业链、扩张生产经营规模的过程中，抓住养殖产业链中种鸡繁育、饲料、屠宰和食品加工等关键生产环节，建设种鸡繁育场、饲料加工厂、肉鸡屠宰和食品加工厂，指导当地农民养殖肉鸡、回收养殖户的所有活鸡，经屠宰加工后销往各地市场。而山东柳河集团在建设规模化示范养殖场时，在省内有影响力的养殖旺区采取点缀式的做法，投资建设一些标准化规模的示范养殖场，为当地养殖户做生产管理表率。然后，要求当地养殖户根据这种养殖模式和产品质量标准，与企业签订养殖合作协议。该企业为养殖户提供鸡苗、饲料和兽药，并负责收购他们的商品肉鸡。企业的目的是在当地养殖市场，找到更多的、使用自己饲料产品的养殖户，与他们结成战略合作伙伴，从而出售更多的饲料、鸡苗和兽药，从而扩大经营规模，获得更高的经济效益。山东柳河集团没有无限制地延伸产业链，它知道自己掌控的资源是有限的，如果无限制地延伸产业链，对企业来说是不理智的，很有可能导致管理失控。无限延伸，资源整合越来越困难农牧企业纵向延伸产业链，产业链拉得越长，需要掌控的生产技术就越来越难、经营管控越来越复杂、市场竞争对手越来越多、资源整合越来越困难。就像一家饲料企业向养殖业延伸成功，再向食品深加工方向延伸，就会遇到很多困难。原因是企业资源有限，很难匹配到位，开发客户和市场管理有困难等。饲料企业向食品加工业延伸，终端客户是食品消费者，把饲料品牌移植到食品行业上，很难让消费者认同。饲料企业经营习惯于成本领先、市场竞争爱打价格战，而食品市场的消费者对价格并不敏感，他们更关注产品的品质和安全。食品是直接消费品，而饲料是生产中间投入品，两者的销售方式、渠道建设和品牌管理等存在极大的差异，对经营管理者的要求也有所不同。因此，农牧企业纵向延伸产业链要适度，不能一味地强调全能、无限度地延伸产业链。山东柳河集团延伸产业链，初期从饲料加工业进入肉鸡养殖业取得了很大的成功，实现了快速扩张生产经营规模，增强企业市场竞争优势的目的。但是，当该企业继续向肉食品深加工推进，生产烤鸡、鸡肉串、肉丸和鸡肉松时，就遇到了极大的困难。首先，生产产品的技术标准问题。中国人喜欢吃新鲜鸡肉，过去很少吃烤鸡，国内没有鸡肉熟食产品标准。鸡肉熟食产品主要出口欧盟、美国或日本，要按照欧盟、美国或日本的食品标准生产产品。这也就是说，要做熟食产品不请“老外”就不行。该企业讨论起来就没完了，有说美国口味好，请美国师傅；有说日本口味好，还是请日本师傅吧……这可让企业领导头痛了，咨询了国家肉食品生产相关管理部门，生产鸡肉熟食产品还涉及生产基地的规划、环评、土木工程建设、熟食加工设备引进等巨额投资，出口肉鸡产品生产养殖基地建设和验收、食品加工技术员引进和操作工人的培训、鸡肉食品商标注册和品牌建设等一系列的问题。该企业董事会经过研究，不畏惧上述困难，同意投资、开发鸡肉熟食产品。盖厂房、买专用设备、聘请熟鸡肉食品加工师傅、培养新员工等，新组建的鸡肉熟食生产部忙坏了。应该说，该企业还是比较聪明的，从为麦当劳、肯德基提供肉鸡熟食产品半成品进入这一行业的。按照美国食品企业的要求腌制鸡翅半成品，但是麦当劳、肯德基不让外人插手生产技术，该企业为美国公司打了半年“下手”，连腌制鸡翅的原料名字都不知道。这时，该企业才清醒过来，知道做鸡肉熟食产品不是一件容易的事情，只好草草收场，甘愿为麦当劳、肯德基供应鸡肉鲜品，自己不生产熟食产品了。
2培训方式
（一）战略就是企业家对未来的洞察与信念
工业文明时期，企业的成长有迹可循，原子战略思维更多的是基于过去、基于已有的资源与能力来选择企业的成长方式并设定成长速度，企业所追求的成长曲线是平滑稳定的上升曲线。而在不确定的智能文明时代，企业的战略成长往往无迹可循，无标杆可追随，企业创新的方向往往是进入无人区——无人领航，找不到标杆，不知竞争对手是谁，唯有战胜自我、超越竞争，凭借企业家和创新者对未来的洞察与信念，才能在迷雾之中找到方向。正如软银孙正义所说：当迷茫的时候，只管往远处看，就能看到洪流中的未来。战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与方案制订。某种意义上，战略不是一种预先的计划设计，战略的原点不是来自战略专家或战略职能部门，而是来自企业家，来自企业家对未来趋势与发展机会的洞察与感知，来自企业家的发心动念，是一种企业家精神，是一种面向未来的企业家信念、追求与意识流。所谓意识流就是企业家对未来发展趋势、机会的先知先觉与共同认知。如互联网及许多新型产业的发展并不是来自预先的设计，而是来自企业家与投资家的意识与共同感知，大家都坚信互联网有未来，未来的世界是互联网的世界，坚信这么做是正确的，而非因为正确才去做。有了这种前瞻性的意识与信念，大家都相信它，资金和人才就会往互联网里涌，一旦能量集聚到一定程度，就会找到商业模式成功的突破口。商业模式一旦成功，更多的资金和人才又会涌入，最终会形成涌流。当无数涌流开始连接、汇集、交互以后，就会形成波涛汹涌、不可阻挡的洪流与大势，互联网就形成了一个全新的产业。而那些先知先觉者、勇于创新投入其中者，如阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东等便创造了互联网企业成长的奇迹。用现在的互联网语言来说，他们敢于扑向并抓住了产业发展的风口，成了展翅翱翔的风口鹰或会飞的风口猪。在不确定时代，企业家精神是一个社会最稀缺、最宝贵的财富，企业家与知识创新者的自我超越的追求是企业创新成长永不衰竭的源泉，企业员工对未来的共同期望与对战略方向的认可是企业战略执行与战略目标实现的内在动力与可靠保障。在不确定时代，要相信精神的力量，精神文明才是推动人才智慧迸发与企业创新成长的伟大力量。
20年一个轮回的商业返祖现象
生在这个喧嚣的时代，我们不得不眼花缭乱地去适应各种商业形态的变迁，这种山野返祖式的变迁正在左右着一个个不同的商业时代，也因此产生了诸多的商业新机会。“散酒品牌化连锁系统”就在这样的背景下火热返祖，高速发展。
2.配套的考核薪酬机制
本质上，企业的业绩不仅关乎企业这个大家庭的生存和发展，也不仅仅关乎营销部门和人员的考核评价和收入，还关乎所有人的钱袋子，没有大家，哪有小家。以往多数企业对于非营销部门和人员的考核采用KPI指标，KPI指标往往是基于本部门或岗位的关键工作职责设定，只要完成这些指标就可以拿到相应的绩效工资。说白了，考核就是指挥棒，老板考核什么，我就干什么，这是人性，本无可厚非。结果事与愿违，本部门或岗位的工作好像完成得挺好，但使本位主义蔓延，公司没有起色。实行全员营销，把业绩目标与全员挂钩，相应的考核激励机制也随之配套。我们建议对非营销部门考核，在KPI指标以外设置业绩指标，其考核权重可以根据所在部门与营销的关联程度及岗位层级有所区别，关联越紧密的部门，如市场、研发、生产、供应、人力资源等部门权重占比可以高一些，财务、行政、后勤等其他部门权重可以低一些，部门内按岗位层级由高到低逐级递减考核权重。非营销部门业绩考核权重占比建议在员工薪酬总收入20%上下浮动，过高影响本职工作的完成，过低容易被无视，并且采用月考、季评、年底统算的方式计算和发放，过程中还可以根据实际情况，做一些动态修正调整。只有把业绩目标纳入全员的考核激励制度上，让公司业绩完成率影响每一个人的经济收入和职位晋升，有效发挥考核的指挥棒功能，才能使得非营销部门为营销切实做好支持和服务，并与营销部门紧密配合，把全员营销、全员服务的理念融入日常的行为模式和工作里。3.事业合伙人机制近几年，事业合伙人机制在互联网等前沿行业被广泛应用，并展现出了很强的活力，众多行业和企业纷纷效仿，掀起了一股事业合伙人的热潮。事实上，事业合伙人机制改变了传统企业与核心员工之间雇佣关系，成为共生关系，使得企业发展与核心员工的成长紧紧捆绑在一起，职业经理人不仅是企业的员工，也是企业的主人。即事业合伙人是建立在高度认同企业价值观，承诺全力实现企业目标的共识、共担、共创、共享的人才全生命周期的管理机制。对于企业吸引、留住并最大限度地发挥核心人才的能力起了重要作用。同时，事业合伙人机制不同于股权激励，因为股权激励往往片面强调收益权，而且在激励对象选择、考核、退出上设计不完善，结果就成了四不像，老板换个方式发钱而已，员工理所当然地“笑纳”，老板还是老板，员工还是员工，与初衷严重背离。如图13-2所示。图13-2三大核心共同体传统餐饮企业由于行业特性和成长基因，本来就难以吸引、留住优秀的人才，而且随着规模的不断壮大，人才瓶颈更加凸显。如何解决这一问题，如何让老板的想法有效传递和实现，如何让全员营销深入人心，事业合伙人机制是当下乃至未来，都是一种有效的解决途径。处在转型变革期的餐饮企业，为了能更快速地响应市场变化，对员工的要求不只是执行，而需要更多的人能够主动创新，并且是通过团队协作而非单兵作战。另外，越来越多的核心优秀员工会不满足于单纯的雇佣关系，也不满足于按部就班地缓慢成长，希望很快在工作中发挥更大的主导作用，从而获得更大的参与感和成就感。这样，通过引入合伙人机制为企业变革升级吸纳、甄选、管理人才，构建企业的核心经营管理层，借助团队的力量推动企业实现全员营销等一系列变革举措。
  
    
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