热门：快消品零售营销老板
塞翁失马：茶饮料的失败
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝公司开始有点飘飘然了，在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功是有着自身独特性的，也没有找到一套适合全国市场的营销战略。此时，加多宝开始向茶饮料扩张。然而，加多宝的扩张并非扩展现有的市场网络渠道与销售区域，也不是丰富红罐王老吉的产品线，而是推出了自有品牌的“加多宝”茶饮料！这其中有一大部分原因在于王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。从营销的战略角度分析，当时的加多宝其实更应该趁胜推出瓶装的凉茶，另起一个不同于王老吉的品牌名字。1999年左右，急于求成的加多宝陆续推出包括红茶、绿茶、乌龙茶在内的多款名为“加多宝”的茶饮料，在华南开始和康师傅、统一这样的饮料巨头正面交锋。客观的讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南茶饮料第一品牌的康师傅。2002年的广州，消费者在很多小店都能见到加多宝的茶饮料，当时很多人都觉得奇怪，这是何方神圣，敢挑战康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮料巨头。然而到了2003年，由于受非典影响，功能饮料销量开始上扬，作为概念饮品的茶饮料销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。2003年下半年，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。加多宝及时撤退，总好过整支军队都在一块守不住的阵地上一起阵亡。从当时的市场状况来看，拼命撑下去，只是增加每年的亏损额而已，甚至会拖累整个集团，有全军覆没的危险。
昼眠夕寐，蓝笋象床。

弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。

附录
附录一：人才供应链成熟度TMITM调研这是一场针对企业人才供应链建设的线上调研，用真实的数据告诉你，打造人才供应链的有效方案，实现企业高绩效的良性循环。​ 评估人才供应链管理效能。​ 推动人才供应链建设。​ 明确人才管理提升方向。调研模型：调研对象：高管、各条线/部门负责人、HR等人员（最好10人以上）。为什么参与我们的调研？全面检查：帮助企业领导者了解目前企业的人才供应链管理成熟度。行业对标：识别企业与行业其他企业对比，人才供应链的优势和待发展领域。了解现状：了解自身在人才供应链的长板和短处，为有针对性的改善提供保障。持续改进：每年参加调研诊断，进行纵向对比、持续改进，了解组织的变化。突出人才的价值：从企业绩效层面考虑人才管理，使人才管理的价值最大化。通过调研可以掌握组织的绩效水平、员工敬业度、人才供应链管理成熟度等综合信息，找到人才供应链建设的优势和短板，为提升绩效提供科学指引，每年参加调研诊断进行纵向对比，能够持续跟进组织TMI变化。如果您的组织也感兴趣，请扫码参与。附录二：人才盘点的主要测评工具
第三章资产完整性
习惯与照搬大公司那套的营销总监
从某种角度上说，某人从一家大企业跳到另一家大企业做营销总监是幸福的，因为他们以前的“那一套”还切合、还管用；从一家大企业到一家中小企业做营销总监则会面临更多的适应与挑战问题，因为他们以前的“那一套”可能根本就缺乏环境与条件去施展。“那一套”是什么呢？我们可以理解为营销总监们所掌握的营销及管理模式；完成销量及回款指标的方式、方法等等。还是让我们先看一个案例。A老板在一年多前投资近两千万，办起了一家做休闲食品的中小企业，但在产品投产上市后，不但本地市场做得很惨淡，而且想走外省市市场也走不出去，因为根本就没有经销商接手。问题主要就集中在市场定位不准、产品包装品质与品位感差、价格高但价格体系又让经销商没钱赚、销售团队业务素养低执行力不高、营销管理体系不成型等几大方面。产品上市大半年后，眼见企业一天天亏损下去的A老板再也忍不住了，决定铆足劲花“大代价”扭转颓势：一是请来的专业的营销咨询公司，把产品的配方、口感、定位、包装、价格、渠道、销售团队……来了一次大输理、大调整，二是通过猎头公司，空降了一个营销总监B。B，学业完成于名校，职业历练于国内一些知名企业及外资企业，带过近千人的营销团队，完成过十几亿的年销量，按A老板的话说，有能力、有资历、有学历，有网络、有管理。但是，随着B的空降和双方了解程度的加深，A老板不久就发现，被自己寄予厚望当着救星的B根本就不适合自己的企业，而B总监也发现自己根本就难以在A企业施展开手脚。也就是说双方都觉得自己不大合适对方。原因说来也很简单：就B总监来讲，他以前所在的企业，都是些行业大企业，在品牌上很强，对渠道商及消费者号召力都很强，市场接受度高、网络渗透快；在市场投入上也很大，一年几千万的广告促销费用花在市场支持上很正常；在组织架构上非常完善，从市场部和销售部的职能划分，到K/A渠道、商超渠道、流通渠道、特通渠道等渠道类型的组队，再到促销队伍、理货队伍等岗位的设定，其细分与完善程度和自己现在的企业根本就不是一个层面上的；在对销售队伍及渠道商方面的管理体系上都很成熟，执行机制当然也完善得多。所以B总监力有不逮的无奈感觉日趋增加——自己想把营销架构及岗位设置做完善一些，老板却要“精干胜过人多”，而这，又直接导致了市场铺货进度慢，售点促销及陈列等市场维护工作做不到位。自己把工作的目标、要求甚至是过程，都对各位主管及其下属作了讲解和具体的要求，但是手下的兄弟们就是做不到位。但要改变的话，一是企业文化影响太大，公司整体不改变，营销中心就难以发生真正的改变；二是这些东西又需要公司的人力资源部门及财务部门的配合，可是“多一事不如少一事”和怕“惹火烧身”的心理，又要这些部门难以配合到位。况且，执行意识与执行技能并不是短时间就能培养起来的……即使，什么营销团队的组建及其作战素质的提升，营销组织架构的搭建，营销管理体系的制定等等问题，自己可以去逐步的解决，可是品牌，却需要用费用来打造，市场也需要投入来支撑。很简单的一些例子就是：铺货如果要硬铺难度就很大，但是带着广告和促销活动去铺，就容易并快速得多；货铺出去了又面临终端动销的问题，没有一些广告和促销支持，销量做上去的难度就会大太多，货走不动在大小卖场就会面临下架清场的压力。你老板总不能又想把市场做好把销量做大又不投入吧？！而对A老板及其企业来讲，同样会面临非常庞杂的现实问题。企业在人员工资、原材料、贷款等方面的费用要应对；其他投资人的担心和疑惑要说服，这样投资才能追加进来；市场营销上的事情总有许多难以说准的问题，投入逐步增加才相对安全和稳健。而且，你还甭讲，自己高薪请你营销总监来，还真有用一个能干的人少花钱、少浪费就能做大事的算盘。不论各自的对错，如此讲下来，这营销总监和老板之间的思想差异大得多了去，而思想又影响行动。换句话讲，广大的中小企业，尤其是能力和资源相对有限而又比较谨慎的中小企业，是不大适合聘请习惯了大企业“那一套”的人来做营销总监的——企业缺乏相应的企业文化氛围及环境、能力与资源平台让营销总监去发挥；在大企业“中毒太深”的营销总监一时半会也难以适应和转变，而且也不知道通常急于看到结果的企业老板有没有性子等到他们的转变。如此这般，这企业和营销总监的合作，失败的几率及折腾的风险又是不是太大了？遗憾的是，我们中间的大多数企业都没意识到这样的问题，在聘请营销总监的时候，仍然唯大企业论、唯大品牌论，而不注重考量他们所服务企业的层次多样化、职业履历的丰满性，适应能力，及其广告、促销之外完成销售指标的方式、方法。下面，给企业及企业老板们一些我的建议：一、如果我们不是一家大企业，聘用营销总监就要尽量少唯大企业总监论，要有意识的重视营销总监们职业履历及服务企业的丰满性、多样性。因为我们缺乏相应的资源、能力、企业文化及团队素质环境，让这些营销总监的“那一套”真正管用的发挥出来。二、做市场搞营销不仅仅是做广告上促销，广告促销之外的战略战术、执行力，才是一个企业的营销能够在市场保持竞争力的基础甚至是根本。了解我们的营销总监对这些东西的掌握和运用程度。三、给我们习惯大企业“那一套”的营销总监一个适应的过程，评估他们的适应能力，重视与帮助引导他们发挥出转变和嫁接“那一套”的本事。四、不是来了个拿高薪的营销总监，就可以在应当的销售支持上少投入或者是不投入。不是自古就有“巧妇难为无米之炊”的说法吗？他们再是做蛋糕的高手，也需要面、需要烤箱以及其他的一些原料与资源的配合。
一、大客户思维的四个隐秘处
1、安全思维：看不见的风险，需要更多看得见的价值去抵消。销售经验，不等于年限、事务、业绩的简单累加，它蕴含着您对客户、对销售、对风险的独特认知，并知行合一地用到实战境况中。打头阵的资浅销售人员，听到大客户的几句赞扬，内心的自信就开始膨胀，潜在的危险也就荡然无存了。而资深的大客户营销人员，听到的赞扬越多，内心会越发慌乱，说不定客户哪一天就会亮出杀招。客户在肯定基调中的否定态度，最能激发你的工作热情，朝着产品方案的最大价值、客户的最高满意度进发。团队里面最好有一个忧患意识强烈者，善于发现自己的问题，发觉客户潜在的抱怨，以及对手可能的进逼动作。这种人型，在客情关系顺利的时候，不招大伙儿喜欢，可在遇到真实危机时，才被赞为有心人。一个好的团队，热血者冲锋陷阵，冷血者查看风向和海浪，在危机四伏的大客户关系培育的征程中，不会被轻易击倒，胜算就能高出对手几分。阴沟里为何能翻船？小船出发时的阴沟，早已成了波涛汹涌的大海，可我们的队友呢，心中和眼中却还是那个小阴沟，手上的小桨，身下的小船，被海浪吞没的结局，早已预埋，只等那兑现的时刻罢了。大客户关系培育，好比海上航行，顺风总比逆风少，多观察、多调整、多用心，方可逐步接近彼岸。煮熟的鸭子也能飞？鸭子的皮熟了，可肉还是生的，只跟采购等单一部门打交道，与他们形成深厚的客情关系，这样的大客户运作风险奇高无比。2、替代思维：若定义你为配角，做的再好也只是跑龙套的大客户的现有供应商，在你之前进入，形成的客户关系也比你深厚。纵使老供应商出了问题，也比你多好几个机会去解决。现在，大客户的购买清单中，终于有了您公司的大名，别急着高兴，您究竟是配角还是主角呢？配角，大客户会拿你跟现有供应商谈条件，你所有的优点，也只是大客户跟对方要价的筹码。这时候，大客户欣赏你，并不会选择你的。一个配角，要坐上主角的位置，起码付出三倍的努力，得到三倍的认可，才有机会颠覆现有主角。若真成了配角，别急着去扳倒现有的大供应商，而是在大客户最急需、现有对手最怠慢的时刻，果断出手，拿出耳目一新的产品或方案。即使客户高声夸赞你，对手真心嫉妒你，也别高兴太早，姿态低下来，接受自己这个跑龙套的角色，做一个活生生的、价值无可替代的龙套奔跑者。越是谦卑，越是隐忍，现有的大供应商在大客户眼中，就越暴露出根本性问题，那时候，机会的橄榄枝非紧握在你的手中不可。3、试炼思维：下马威中观察你的反应，评价你的处理办法生活与工作中的试探太多了，以至于我们大声地呼求：不叫我们遇见试探，救我们脱离凶恶吧。大客户却偏爱试探，与他们打交道的相当多的时间内，都在小心翼翼地穿过他们精心布置的试验地带。需求不明说、反对意见不统一、商务谈判不利索、客情关系不明朗，大客户最喜欢设置的四个试探区域，您的反应和行动，都一一体现在他们的评分簿上。遇到需求不明说的情况，您该制定一张“客户需求判断表”，列出各部门的不同声音，加以综合判断，然后对照客户的经营状况、使用习惯、下游需求，加以修正。您主动弄清楚客户的真实需求，不仅闯关成功，还能有效帮助客户正确看待自己的需求。当客户反对意见不统一的时候，与客户不同意见方的深度沟通，成了客情关系培育的重心所在。首先，和稀泥不能干，您没有权利也没有义务，取做客户内部纠纷的调停者；其次，你要在不同声音中听到有价值的建议，然后调整自己的产品或方案，这才是一种负责任、有担当的态度；最后呢，支持你的内部线人，劝他们收敛一点，不被他们的利益和情绪所利用，多听听反对者的建议，这样就能化解掉很多无谓的对抗。商务谈判不利索，在大客户身上尤为明显。谈判主题经常在变，条件层层加码，快要谈妥的事项，过几天又要从头来过，您该怎么办？与大客户的谈判时间表，要设置的宽松一些，多给自己和客户留些余地。每次沟通达成一致后，也别慌着行动，稍微反思和前瞻一下，在客户变招之前自己做到心里有准备。说实话，客情关系不明朗，也是大客户营销人员最头疼的地方。大客户内部结构复杂，利益制衡体系精妙，不是一两件事情就能探查清楚的。第一，别高看您与大客户的关系，踏踏实实地靠着产品和服务说话；第二，不依仗个别高官的欣赏，压迫中基层人员的反对声音，主动疏通并接受他们的建议，重视他们甚至超过中高层；第三，每隔一段时间，比如一个月，做一次大客户关系体检，从“人、事、关系”这三个纬度，查看您在大客户那里的得分与丢分情况，制定下一步客情关系的着重点。不同阶段的客情体检表，摆放在一起，更能帮您找到关系培育与纠正的方向与思路。4、守成思维：喜欢内在厚重、外在热情的新伙伴少不读水浒，老不读三国，我们耳熟能详的一句话，用在大客户关系培育上，有何新意呢？可以反过来用这句话，少读三国、老读水浒。年轻人有血气，可缺乏阅历和计谋，三国演义的斗智斗勇，可以相机运用到工作实践中。年长者保守怕事，温故一下梁山好汉的梦想与豪情，减轻一点焦虑，鼓动一下热情。大客户的中高管，深谙三国者居多，他们心里不大接受热情似火的新手，这对他们的职业前途来说，暗藏了不可承受的风险。那些谋划周密，行事谨慎又富有谋略的老手，虽然大客户不一定喜欢，但通常会青睐有加，跟这样的老手合作，担惊受怕会少去很多。到了关键决策的阶段，大客户高层少说多听，看看你是否真的懂得他们的想法、需求和担心，这是在以伙伴关系考验你这个陌生人。沉住气，别表现过猛，让大客户觉得您在作秀，一旦拿到订单态度就会180度翻转，那时就太被动了。客户的过分要求，您要合情合理地加以讨论，每次拒绝大部分、接受少部分。免费给的，客户不珍惜，客户好不容易争取到的，他们才有一种得到的满足感。大客户特别在意的地方，您多拿出三国演绎的成算和厚重，而在他们无所谓的细节上，偶尔露出水浒的血气。守成思维浓厚的大客户，喜欢这种内在厚重、外在热情的新合作伙伴。
四、思考与启示：让薪酬管理变得更简单
HC管理咨询团队对该公司的组织架构和岗位职责进行了系统全面的梳理，为公司发展奠定了基础，该案例中，LT公司没有科学的薪酬激励方案，使得员工积极性降低、难以引入优秀的人才、薪酬激励不到位使得LT公司长期面临员工工作积极性下降、无法吸引优秀人才的尴尬局面，严重制约企业的发展。根据多年咨询经验，HC管理咨询团队给出对应的解决方案：通过建立科学合理的调薪机制、建立相对公平、激励约束对等、多劳多得的管理体系，以及与能力、业绩评价结果挂钩的、公平公正的薪酬激励体系。在实际操作中，通过反复调研、多次研讨、方案宣导和详细测算预演，实施后取得了良好效果，得到LT公司领导的认可。再设计薪酬机制，只有运用科学的方法实现科学的分配，企业只有通过制定合理的薪酬结构，才可形成“多劳多得、少劳少得、奖优罚劣”的科学机制。快速成长的企业在发展过程中需要大量优秀人才的加入，但是由于公司薪酬激励模式缺乏，往往招不到优秀人才，同时也无法给予公司内部优秀人才较高的薪酬。因此，如何在吸纳优秀人才达成人才战略成了公司共同面临的问题。
五、求突围，峰回又路转
茶叶市场调查兵分四路：北京由孙自伟负责，深圳和广州由彭小松和杨柳负责，湖南长沙由张伟和孙军负责，四川成都由杨慧娟负责。各路调查的项目组成员相继回到双剑在湖南长沙的大本营后，我们集体钻进了景程酒店的大套房里，开始了紧张而有趣的策略制造创意会。按照我创建的策略制造方法的步骤，第一步是要确定问题：湘源天茶业请我们双剑来究竟想要什么？仅仅是推广一个茶叶新产品吗？开创意会的时候，我们把湘源天茶业的管理层集体请到了会场，目的是想让他们知道，我们双剑究竟凭什么能力来解决他们自身难以解决的问题！为了确保创意的成功，我把对中国文化颇有研究的著名诗人海上老师请到了现场。我想，茶叶作为中国历史的活化石，在专业学者的心里还是有着举足轻重的位置的。除此之外，我还邀请了几位与茶叶一点关系都没有的80后青年代表，我想通过各色人等的参与，来打开我心中一直存在的茶叶疑团。通过对茶业的了解和市场的分析，我觉得，湘源天茶业要想在中国7万多家茶叶企业所构成的茶产业内有所作为，必须首先开辟出一个新的茶叶品类，而这个品类必须是目标人群喜欢的。要解决这个问题，我们首先得有一个看起来颇像品类的名称。在按照传统的逻辑思维进行创意无果的情况下，我只能启用双剑的横向思维创意工具。我先把要解决的问题进行论证，在得到大家一致认可的情况下，正式开始进入创意。通过三层剥离，第一轮创意归纳的名字为“元藏”，组合在一起就叫“元藏茶”，初听名字还颇有点品类的味道，请看我们最初的创意思路：品牌名称：元藏；品牌定位：世界最古老的茶；品牌口号：茗香五千年元藏茶为先；品牌核心价值：珍贵的、睿智的、深厚的；品牌形象元素：煮茶青铜鼎、三足鸟、土布、陶罐；品牌细分：顶级茶品——元藏金茶；时尚茶品——元藏龍茶、元藏鳳茶。初看没什么，感觉挺像那么回事的！但是，我总感觉，我们不知不觉又走到7万家茶叶企业一起都在走的老路——太文化了！而我要为湘源天茶业闯出一条新的道路。大家兴奋了一阵子，但最终还是被我残酷地枪毙了。我的直觉告诉我，茶叶策划坚决不能再走到文化老路上去。我总觉得茶叶在树上就是一种植物，加工包装后就成了企业的产品，而流通到市场上就成了商品，到消费者手里，就应该成为他们非常喜欢的品牌和对自己非常有用的饮品。创意会第二天继续进行，我的要求很简单：创造一个消费者喜欢的茶叶品牌。在这一原则引导下，我们的思路才开始逐渐归位到茶叶的实际本质上来。通过六轮的残酷筛选，最终我们才锁定“琥珀·金茶”这四个字。琥珀，为湘源天新茶种冲泡后的茶色；金，显示尊贵的意义，同时也是一个新茶推出的概念。而由两种颜色联合在一起的茶叶名称，在整个茶叶产业中也是绝无仅有，同时琥珀·金茶，读起来确实具备了一个茶叶新品类名称的特征。至此，我们才正式把它纳入提案：品牌名称：琥珀·金茶；品牌USP：金花提醇、时尚尊贵；品牌口号：好茶金花开（暗示真正的好茶必须具备金花）。客户完全认同！双剑由此进入如何将琥珀·金茶推向市场、快速让市场接受的传播策略创意之中，而这又将是一场艰难的战斗！
三、活跃阶段：让用户自己来体验
当我们开始社群活跃部分运营的时候，核心就是要把目标物讲清楚，主要涉及两个部分：第一，包装。任何产品都需要包装，毕竟我们在刺激用户潜在缺乏感的时候，是通过上价值的形式运作的，所以我们在输出目标物的时候也需要一定的美化。至少你需要向用户证明，你的产品确实能够用来弥补他的缺乏感。具体的方法就是前面讲过的，社群活跃中关于社群栏目化策略，无论是内容输出还是活动策划，都围绕这个点去填充。第二，体验。体验是为用户提供价值最好的办法。我们在社群活跃部分的两个重要黏合剂之一：共同目标事件设计，其实就是为了让用户更好地体验而开展的。在如今流量红利消失的客观背景下，很多做社群运营的人，为了维护用户黏性，根本不敢要求用户，恨不得把用户该做的事全部替他做好了，什么思维导图、干货提炼等，凡是能够节约用户时间的都做了。其逻辑是我们在讲需求三角的时候，里面还有一个环节是能力，其中涉及行动成本。所以，觉得能做就全做了，这样用户在决策的时候更加容易。其实，这个思维在流量红利时代其实并没有什么太大问题，即便是在当下，针对一些硬件类的产品而言，同样适用。但是对于一些拥有加高附加值，以及精神属性较强的产品，例如知识付费等，你就会发现，当你替用户把什么都做好了，最后的结果依然是不乐观的，用户并不会因为你做的这些事而买账。其根本原因是，你忽略了用户体验的重要性。用户只有自己交付行动，才能够获得参与感和体验感。所以，想要让用户意识到，你提供的产品、服务是能够来弥补他的缺乏感的，最好的办法就是让用户自己来体验，他交付行动，参与共同目标事件，并在这个过程中在社群里获得参与感，最终感知到价值。
1.礼品申请流程优化的启发
业务流程优化过程中，我们经常会遇到这样一种现象：同样一项业务，由于是不同的人在不同的时间和情景下所作出的优化目的不同，最终导致的流程优化结果可能是截然不同，甚至是相反。下面的这个《礼品申请流程》优化案例，就是笔者在接收到高层布置的流程优化专项任务后，在尚不明确流程优化背景和目的的前提下，前后做的两个版本的案例对比。为了对比及展示需要，作者假设了两个公司的不同优化情景，并对部分业务细节进行了微调。情景一：基于降成本管控目的的礼品流程优化​ 背景及目的X企业作为一家在国内上市的国企制造业，在日常的相关方利益关系维护方面做得相当不错，得到了社会各界的广泛认可。但随着近两年行业的周期性下滑，节能降耗、控制成本成为当前企业狠抓的重点。公司要求各部门从职能职责、业务流程等角度寻找提升效率、降成本的途径和方法。对于行政部门来说，礼品申请业务是每年成本花费的重点区域，自然也就被列为本次梳理优化的重点流程。​ 现状与核心问题维护与相关方利益方关系是本企业持续发展的一项重要内容，如何让礼品赠送在重要节假日发挥应有的作用，同时又能降低不必要的成本开支，成为本次流程优化需要考虑的重点。通过调研发现，各部门的礼品申请流程主要存在如下问题：（1）礼品申请标准不统一。在各部门申请礼品走访时，未针对走访对象及其级别设置相应的金额要求，造成每个部门的走访标准参差不齐。同时，也未对年度走访次数进行严格限制。（2）礼品种类较单一。目前公司礼品仓库的礼品种类主要以酒水、茶叶、花生油等为主，难以满足各部门对礼品赠送的多样性需求。（3）礼品申请流程过于简单。OA系统中的礼品申请流程就三个节点，申请人提出申请，直接主管确认礼品数量、金额的真实性，部门负责人审批即可，且针对部分超额礼品申请未进行加严管控。（4）礼品申请预算缺失。在行业繁荣时，公司对礼品申请未从预算上进行严格控制，但行业下滑时礼品申请依然如此，使得礼品申请一年的直接花费就高达近1000万元，给公司造成了沉重的经济负担。​ 优化思路与方案针对以上调研发现的问题，流程管理部门提出了如下有针对性的优化思路和建议方案：（1）对礼品走访对象进行分类分层管理。按照客户类、政府维护类及其他类等对相关利益方进行分类管理，然后再依据被走访人员职级设置相应的标准及年度拜访次数限制，原则上日常关系维护时间仅限中秋与春节，但对于特殊事项可单独申请。（2）丰富礼品类型。按照200元以内、200~500元、500~700元、700~1200元及1200元以上五个档次，分别采购不同金额的礼品，并通过外部协作方式，开发可定制化公司专有礼品，丰富现有仓库礼品，满足不同部门对礼品的需求。（3）礼品申请流程分层加严管控。①通过统计上一年度OA系统礼品申请数量及单次申请金额发现，20%的申请数量占了80%的费用总额，因此决定对流程设置分层签批。一次金额小于等于500元礼品申请由部门负责人终签，金额大于500元小于等于2000元由分管副总裁终签，金额在2000元以上的由董事长终签。②在所有终签前增加行政部礼品采购专家的审核节点，审核礼品申请等级的合理性及必要性，并给予一定的建议。（4）将礼品申请纳入各部门预算。在需求人填写OA礼品申请表单时，系统金额字段自动与礼品预算挂钩，如果超部门季度预算，则申请单无法提交，需单独提交《超预算单》，从部门预算角度严格控制礼品申请超标。​ 优化效果（1）降低礼品申请成本。通过预算管控及流程加严，从机制上遏制了礼品申请的泛滥，与公司倡导的节能降耗相吻合。（2）满足了各部门的多样化需求。通过丰富公司礼品的种类，让各部门有了更多的礼品选择，能够充分发挥礼品赠送本身的价值。（3）提高了礼品申请的精细化管理水平。对不同的利益关系人进行了分类分层，并针对不同关系人类型、重要度及职级等设置不同的年访问次数，从一定程度上提高了公司管理的规范性与精细化水平。情景二：基于更好地服务于客户目的的礼品流程优化​ 背景及目的在企业的相关方拜访或参观时，为了表示感谢，企业都会送一些纪念品作为馈赠。但近期有相关方开玩笑反馈，自己已经收到贵公司好几份××相同的纪念品了。虽说是一句玩笑，但说者无意，听者有心，此事件却引起了高层的重视，责令流程管理部门与归口管理部门限期整改优化，杜绝类似事件的再次发生，更好地发挥礼品业务服务客户的导向作用。​ 调研过程（1）系统数据分析流程管理部门首先将礼品申请业务近一年的数据从系统中直接提取，经过分析后发现如下混乱现象：不同的礼品类型走不同的签批流；系统流程字段填写混乱，部分金额字段填写为0，而且还通过审核；部分申请礼品理由填写模糊，甚至不填写也没问题……按照不同的业务体量及金额统计分析发现，整体数据分布基本符合20%业务占80%费用的二八原则。（2）流程现状分析目前系统中的流程签批路径为：申请人-申请人部级-申请人中心级-申请人分管副总裁-采购部门部级-采购部门中心级-采购部门分管副总裁-仓库核实库存执行，整个流程不分金额，按照申请部门和采购部门的领导级别层层签批。经调研了解，采购部门对各业务的需求申请缺乏专业把控，无法判断礼品申请的合理性，流程签批时基本为“盲签”。（3）主要需求部门的访谈分析按照礼品的客户类型对主要礼品需求部门进行了调研访谈，从礼品使用时间上主要为春节和中秋，以及其他一些重大活动场合。在礼品需求方面主要集中在礼品丰富性、流程签批效率及突发应急措施等方面。另外存在一些部分部门的个性化诉求，如是否允许单独设立礼品仓库。​ 现状与核心问题通过调研发现，各部门的礼品申请业务流程主要存在如下问题：（1）礼品丰富性不足。目前礼品类型缺乏多样性及中等价位礼品偏少，不能满足各业务的实际需求。（2）归口分散。礼品业务用途广泛，分布在各部门，无统一的平台部门集中管控。（3）流程签批较长。整体流程按领导级别层层上报，未按实际业务场景分类签批，影响紧急礼品的需求。（4）预算管控时效。各部门预算管理水平参差不齐，导致礼品申请频繁走《超支申请单》，且流程签批简单，管控失效。（5）需求管控不严。采购部门作为采购的执行部门，缺乏专业的需求把控和监督。​ 优化思路与方案结合调研现状及问题，从职责分工、流程优化及后续管理三个方面给出礼品申请业务的整体解决方案，具体如下：（1）明确归口管理职责及分工①由行政部作为公司礼品申请的归口管理部门，主要负责礼品种类的丰富和完善、礼品申请的推荐、礼品清单的维护共享、流程持续优化及日常监督管理等。②由市场部协助行政部策划礼品种类的升级，按照礼品金额及特点进行礼品分类分层，丰富礼品类型，满足多样化需求。③各礼品申请部门负责业务范围内的预算管控、申请提报及审核，可不定时向行政部提出礼品业务的优化建议。④采购部门只作为礼品采购的执行部门，不再进行需求把控；IT部门负责优化后流程的系统落地和验证。（2）业务流程优化建议整体思路：为充分发挥礼品实际价值，适当提高审批层级，简化预算内流程签批，提升审批效率，但对超预算申请加严管控。①预算内流程申请优化a.常规申请提报系统申请前，需求部门可电话或邮件向行政部人员咨询推荐礼品，然后再提交系统申请，避免乱提或礼品标准不合适等问题。具体流程如图5-1所示。图5-1常规申请流程有人可能会问：“为什么不按照金额分层签批呢？”在这里特别说明的是，每一份礼物都代表着公司对客户的一份心意，我们不能确保一个中低层人员对什么客户送什么类型礼物有比较准确的把握。流程签批层级适当提高主要考虑，高层级人员的信息获取量和敏感度相对会高些，从概率上对赠送的礼品有更好的判断力。b.批量申请对批量的礼品申请可线下统一报分管副总裁签批方案，并将方案附系统附件走流程签批，集中处理，防止相同业务重复发起流程。c.紧急申请针对特殊情况的紧急业务需先征求分管副总裁的同意，通过邮件或即时通信工具都可以，同时通知行政部仓管员知悉，也可采用先领用后补流程方式，但必须在3个工作日内补提系统申请流程。②超预算情景流程优化设置针对超预算的流程需补提《超支申请单》，且流程签批须由预算小组内高层级人员审核签批。（3）后续维护管理①行政部需不定期与业务部门沟通，接收需求部门的改善建议，不断优化礼品种类清单，进行信息的及时共享。②行政部根据各需求部门的礼品使用情况，定期向高层领导发送礼品使用情况通报，做好定期的分析、预警和监控。通过案例我们明白，在梳理公司流程时，首先要明确优化的背景和目的，根据不同的优化目的确定不同的优化方向。有时需要提高效率，有时需要控制风险，有时需要降低成本，有时为了更好地方便客户等，不同的目的会产生不同的优化策略。我们以后在提供业务流程优化解决方案时，有时不能仅仅从流程本身角度提供建议，业务部门更关注的是问题的解决，而不是采用了哪个工具或方法，需要综合考虑各种管理要素为我所用，如组织职责、IT系统、绩效指标、责任矩阵等。因此，只有能从综合多维度的解决方案中解决业务中存在的问题，才是我们流程管理人员未来的价值所在。
五、飞箝第五：在赞誉声中抓住人心
【阐微】“飞箝”在游说之术中的地位堪称“寸辖制轮”。唐代贾公彦《周礼·春官·典同》疏云：“飞箝者，言察是非语，飞而箝持之。”可以说是对此法最为精练的概括。许富宏先生在《鬼谷子评注》中指出，所谓“飞”者，即“飞语”；所谓“箝”（音qián）者，即箝制。飞箝，主要是通过恭维、赞许的话语，令对方志意昂扬，难顾暇隙，不知不觉间被说服。陶弘景题下注云：“飞，谓作声誉以飞扬之。箝，谓牵持缄束令不得脱也。言取人之道，先用声誉以飞扬之，彼必露情竭志而无隐，然后因其所好，牵持缄束令不得脱也。”行“飞箝”之术用之于个人，须先了解对方的性情、才能、兴趣，然后运用各种手段“钩其所好”，箝而制之，“或先征之，而后重累；或先重累，而后毁之；或以重累为毁；或以毁为重累；或称财货、琦玮、珠玉、壁帛、采色以事之；或量能立势以钩之，或伺候见𡼏而箝之”；“飞箝”之术用之于天下，必须了解所游说国家的百姓生活、财政收入、外事情况、君主好恶，以便“乃就说其所重”，从而达到“箝而从，箝而横，引而东，引而西，引而南，引而北，引而反，引而覆”的目标。《文心雕龙·论说第十八》曰：“理形于言，叙理成论。词深人天，致远方寸。阴阳莫忒，鬼神靡遁。说尔飞钳（同“箝”——笔者注），呼吸沮劝（沮劝，阻止恶行，勉励善事——笔者注）。”此语信然不虚！用“飞箝”之术者若能动不失机，何往不利！【经文】凡度权量能，所以征远来近【1】。立势而制事，必先察同异，别是非之语【2】，见内外之辞，知有无之数【3】，决安危之计，定亲疏之事【4】，然后乃权量之，其有隐括，乃可征，乃可求，乃可用【5】。【译文】作为君主，估量别人的权略、才能，都是为了征召远方或近处的人才，使他们争相报效。要控制别人，处理政事，一定要先仔细观察事物的相同和不同点，分辨议论的正确与错误；了解言辞的真实与虚妄，策论有用与否。要决定关系到国家安危的大计，确立君臣间应有的亲疏关系。然后仔细衡量来者的情况。如果他具备匡正时弊的能力，便征召他，重用他。【注释】【1】陶弘景注：“凡度其权略，量其材能，为作声誉者，所以征远而来近也。谓贤者所在，或远或近，以此征来，若燕昭尊郭隗，即其事也。”度权量能，估量别人的权谋、才能。征，征召。远，远方的人。近，近处的人。【2】陶弘景注：“言远近既至，乃立赏罚之势，制能否之事。事势既立，必先察党与之同异，别言语之是非。”立势，确立能够控制局面的势位。制事，处理政事。【3】陶弘景注：“外谓虚无，内谓情实，有无谓道术能否。又必见其情伪之辞，知其能否之数。”见内外之辞，了解对方所说的言辞，是真知灼见还是纸上谈兵；知有无之数，了解对方所讲的，是有用还是无用。【4】陶弘景注：“既察同异、别是非、见内外、知有无，然后与之决安危之计、定亲疏之事，则贤不肖可知也。”定亲疏之事，决定君臣之间的亲疏关系，即亲贤远佞。【5】陶弘景注：“权之，所以知其轻重；量之，所以知其长短。轻重既分，长短既形，乃施隐括以辅其曲直。如此，则征之亦可，求之亦可，用之亦可。”权，秤锤，指衡量轻重。隐括，一般写作“檃栝”，矫正竹木弯曲的工具，引申为矫正人的错误，矫正社会的弊病。【经文】引钩箝之辞，飞而箝之【1】。钩箝之语，其说辞也，乍同乍异【2】。其不可善者，或先征之，而后重累【3】；或先重以累，而后毁之【4】；或以重累为毁，或以毁为重累【5】。其用或称财货、琦玮、珠玉、壁帛、采色以事之【6】。或量能立势以钩之【7】，或伺候见𡼏而箝之【8】，其事用抵巇【9】。【译文】首先把赞扬、引诱的话语传给他，然后稳稳地控制住他。这种引诱控制的话语，在交谈之时要忽而表示相同，忽而表示不合，以便刺探对方的真情。如果对方并非易于服从合作之辈，有时便先征召他，委以重任，以此试验他的才能；有时先给委以重任，再指摘其错误。有时，重用是为了指摘他；有时，指摘是为了重用他。在任用人才时，或者用金钱、珍宝、珠玉、美女去试探他是否廉洁；或者操符验契、控名责实、量才器使，考察他是否有智谋；或者抓住他的弱点错误，进一步箝制住他。这些都要用“抵巇之术”为之。【注释】【1】陶弘景注：“钩谓诱致其情。言人之材性，各有差品，故钩箝之辞，亦有等级。故内感而得其情曰钩，外誉而得其情曰飞。得情即箝持之，令不得脱移。故曰钩箝，故曰飞箝。”引，拉开弓，引申为运用。【2】陶弘景注：“谓说钩箝之辞，或捭而同之，或阖而异之，故曰乍同乍异也。”乍，忽然，变化非常快。【3】陶弘景注：“不可善，谓钩箝之辞所不能动，如此者，必先命征召之。重累者，谓其人既至，然后状其材术所有，知其所能，人或因此从化也。”不可善，不能够轻易对待的人。重累可有两种解释：一是读chónglěi，意思是反复陈说其词，韩愈在《答侯继书》中曾有：“仆虽欲重累其辞，谅无居足下之意外者，故绝意不为。”二是读zhònglèi，意为重担、重任。《汉书·郊祀志下》：“大尤尊盛，至妻公主，爵位重絫，震动海内。”此处引申为“给对方委以重任而试验其才能。”【4】陶弘景注：“或有虽都状其所有，犹未从化，然后就其材术短者，訾毁之，人或过而从之，无不知化也。”【5】陶弘景注：“或有状其所有，其短自形，以此重累为毁也。或有历说其短，材术便著，以此毁为重累也。为其人难动，故或重累之，或訾毁之，所以驱诱之，令从化也。”【6】陶弘景注：“其用，谓人能从化，将欲用之，必先知其性行好恶。动以财货采色者，欲知其人贪廉也。”其用，指运用飞箝的办法。称，称举，使用。琦玮(音qíwěi)，美玉珍宝。【7】陶弘景注：“量其能之优劣，然后立去就之势，以钩其情，以知其智谋也。”量能，衡量对方才能。【8】陶弘景注：“谓伺彼行事，见其𡼏而箝持之，以知其勇怯也。”【9】陶弘景注：“谓此上事，用抵巇之术而为之。”事用，即功用。【经文】将欲用之于天下，必度权量能，见天时之盛衰，制地形之广狭、岨崄之难易，人民货财之多少，诸侯之交孰亲孰疏，孰爱孰憎【1】，心意之虑怀。审其意，知其所好恶，乃就说其所重，以飞箝之辞，钩其所好，乃以箝求之【2】。【译文】士人要在天下运用飞箝之术，一定要揣度所游说君主之才略与能力，观察其国家命运，衡量其地形的宽窄与险要情况，估算其人口和财物的多少，了解他与哪个诸侯国亲密无间，与哪个诸侯国疏远有仇，还要了解他心中的打算。然后依顺君主所最重视的事进行游说，用诱导赞扬的话语，抓住他的爱恶，牢牢控制住。【注释】【1】陶弘景注：“‘将用之于天下’，谓用飞箝之术辅于帝王。‘度权量能’，欲知帝王材能可辅成否。天时盛衰、地形广狭、人民多少，又欲知天时、地利、人和，合其泰否，诸侯之交，亲疏爱憎，又欲知从否之众寡。”天时，此处犹言天命。岨崄，同“险阻”。【2】陶弘景注：“既审其虑怀，知其好恶，然后就其所最重者而说之。又以飞箝之辞，钩其所好。既知其所好，乃箝而求之。所好不逮，则何说而不行哉?”所重，所重视的东西。【谈古论今】“智术工飞箝”北宋政治家王安石曾在《和平甫舟中望九华山》中言道：“文章巧傅会，智术工飞箝。”“飞箝”以言辞为钩，蕴含着一种“巧词智谏”的艺术和智慧。现实生活中，事情的解决往往难以通过直接途径，这时就需要采用迂回的方式，也就是兵家所说的“以正合，以奇胜”，先由外围入手，循序渐进地由外入内，达成目的。迂回只是方式，解决问题才是根本。《战国策·楚策四·汗明见春申君》一篇，把本章的妙谛诠释得淋漓尽致。汗明意欲向春申君毛遂自荐，他并没有开门见山，因为深知在那个人人都想“吾当营巨黍，东去射长鲸”的时代，钻破脑袋“希合以求进”之辈太多了，自己若千篇一律，难免怀才不遇。于是他先引开话题，从他处着手，避免了“先入为主”之困，这就是“飞”；最后春申君在他的连番比喻之下，欣然称善，实际上就是被“箝”住了。故事是这样的：汗明去拜见春申君，等候了三个月才得到接见。谈完话后，春申君对汗明非常喜欢。汗明想要再和春申君交谈，春申君说：“我已经了解先生了，先生先去休息吧。”汗明不安地说：“我愿意向您请教，可是害怕问得浅陋。不知您和尧比谁更圣明？”春申君说：“先生错了，我怎能同尧相比？”汗明说：“那么您估量一下我比舜谁更有才能？”春申君说：“先生就是舜一样的人。”汗明说：“不是这样，请您让我把话都说出来。您的贤能的确不如尧，我的才能更赶不上舜。凭着贤能的舜事奉圣明的尧，三年以后尧才了解舜。如今您在很短时间内就了解了我，这是说您比尧圣明而我比舜贤能。”春申君说：“讲得好。”于是叫来守门的官吏把汗明的名字登记在宾客簿上，每五天接见一次。（原文：汗明见春申君，候问三月，而后得见。谈卒，春申君大说之。汗明欲复谈，春申君曰：“仆已知先生，先生大息矣。”汗明憱焉曰：“明愿有问君而恐固。不审君之圣孰与尧也?”春申君曰：“先生过矣，臣何足以当尧?”汗明曰：“然则君料臣孰与舜?”春申君曰：“先生即舜也。”汗明曰：“不然。臣请为君终言之。君之贤实不如尧，臣之能不及舜。夫以贤舜事圣尧，三年而后乃相知也，今君一时而知臣，是君圣于尧而臣贤于舜也。”春申君曰：“善。”乃召门吏为汗先生著客籍，五日一见。）汗明接着说：“您听说过千里马的故事吗？千里马长到了驾车的年龄，驾着盐车上太行山。四蹄伸展膝盖弯曲，尾巴下垂脚掌溃烂，汗水洒了一地，全身汗水交流，走到太行的坡道上就不能前进，驾着车辕拉不上去。伯乐遇到了它，跳下车来拉着缰绳为它哭泣，脱下自己的苎麻衣服给它盖上。千里马于是低头而喷气，仰头而长鸣，叫声直冲云霄，真像从金石乐器上发出的声音，为什么这样？因为它看到伯乐了解自已。如今我这个不成器的人，困在基层的行政机构，住在穷巷的土屋里，埋没在鄙风陋习之中已经很长时间了，您难道无意洗刷我的污浊并委以重任，让我为您在太行山上高声长鸣吗？”（原文：汗明曰：“君亦闻骥乎?夫骥之齿至矣，服盐车而上太行。蹄申膝折，尾湛胕溃，漉汁洒地，白汗交流，中阪迁延，负辕不能上。伯乐遭之，下车攀而哭之，解紵衣以冪之。骥于是俯而喷，仰而鸣，声达于天，若出金石声者，何也?彼见伯乐之知己也。今仆之不肖，陋于州部，堀穴穷巷，沉洿鄙俗之日久矣，君独无意湔拔仆也，使得为君高鸣屈于梁乎?”）
为自己产品的“四化建设”打分
在许多企业老板的眼里，自己的产品就想自家的子女，不管怎么着都是宝贝，所以，尽管有“家丑”，也难免捂着，在人前尽是溢美之词。不过子女要成龙成凤，走上社会有竞争力，就得有培养和管教。我们在这里所讨论的“四化建设”，正是我们让自己产品充满竞争力的一个诊断，以及培养与管教的工具。现在，就让我们运用“四化建设”来指导我们打造成功的产品，来检验、比较我们及行业类竞争产品的成功基因——给自己及对手打打分，找出优势及问题所在，对症下药。得分项目标准分我们的得分对手一得分对手二得分对手三得分需求明显化2.5功效显性化2.5价格大众化2.5定位差异化2.5得分合计10（产品“四化建设”评价表）如上表所示，如果我们的总得分比某对手低，就说明我们的产品竞争力比它弱；如果是比多数对手都要低，那我们的产品竞争力就比多数对手弱；如果我们是在某项，比如功效显性化上比某对手低，就说明我们需要克服自己在功效显性化上的弱点。但是，是在功效显性化上调整和加强，还是扬长避短，就难免牵涉到取舍的问题。说到这里，有必要提醒大家的是，在进行具体评断的过程中，我们既要结合“四化建设”中每一化的各关键词体现力度，及其每一化下面的关键要素的把握程度，也要结合竞争来开展横向比较与客观评断。也就是说要把自己置于消费市场和竞争的环境中，而不是自顾自的闷着头，简单的自我否定或自我陶醉。
  
    
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