热门：快消品零售营销老板
第五节功能原型
功能原型是为了验证下面的假设：​ 产品的核心功能；​ 需要使用的零部件；​ 需要的机电系统；​ 产品的制造方式。一旦记录了足够的信息，就可以开始使用解决方案解决每个需求了，最终会形成一个原型，该原型通常看起来与最终产品完全不同，但功能可靠且满足规范的每个要求。功能原型（Works-LikePrototype）专注产品的功能，对于大多数电子产品而言，这意味着内部电子产品。功能原型旨在解决因开发工程需求而发现的大量问题：核心功能、组件选择、PCB、力学、手感和组装等。大多数产品具有“核心功能”，这是迄今为止确保可靠使用的最重要的系统。选择组件可能需要几个月的审查和鉴定（测试），确保它们满足基本的功能和耐用性要求。如果你的产品具有印刷电路板（PCB），在准备投入批量生产之前，通常需要进行5~10个版本的修订。PCB开发过程从选择组件开始，然后搭建测试板（如面包板），并完成一系列的预制板。所有组件和PCB都需要封装在外壳中，几乎每款产品都至少具有一个塑料部件，模制塑料零件通常需要8~12周的时间进行开发和调整，因此尽快完成设计将放宽时间表。随着产品越来越接近批量生产，关注可能出现的组装故障点和成本/时间优化成为焦点。组装还包括设计诸如线束、黏合剂、紧固件、对准/定位器特征、间隙和工具可行性之类的东西。概念验证原型POC可以被认为是功能原型的早期版本，但是现在是时候从POC原型过渡到生产级的功能原型了。这意味着放弃使用像面包板或Arduino这样的开发套件，需要开发定制的印刷电路板。为功能原型开发定制PCB需要丰富的工程设计经验，如果拥有这些技能，将节省数万元的开发费用。如何开始制作电子产品的原型取决于要回答的问题，每次创建新原型时，你都应该定义明确的问题。如果你对产品是否能正常工作或是否能够解决预期的问题有广泛的疑问，可以使用基于早期开发的原型（如Arduino或树莓派开发套件）。虽然原型板在使用各种传感器和屏蔽罩时具有极大的灵活性，但在过渡到批量生产时，它们在经济上不可行且效率不高。产品的功能通过验证后，你将需要定制设计PCB，定制PCB可以减少开发板中不必要的组件，并有助于减少外壳所需的内部空间，还可以帮助你用等效或更好的替代品替换电子组件，从而帮助你简化供应链并进一步降低成本。定制印刷电路板PCB原型包括两个步骤：​ 生产裸板PCB；​ 焊接元器件。尽管有在家中生产PCB的技术，但它们仅限于简单的设计。笔者在大学期间就曾使用铜板和热转压器制作过简单的双层PCB，但对于复杂的电路来说难度过高，很容易出现断线等问题。
54知天命，尽人事 
知天命就是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗；不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长；努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。孔子说:“吾十有五，而志于学。三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”这是我们都很熟悉的一段话，但这句话的意义每个人的看法都不相同，甚至同一个人在不同的时间理解也不一样。三十年前来德国留学的60多位同学，今年夏天又在德国聚会。我们都到了接近“知天命”的时间，讨论的话题自然不再是而立之年的“如何改变世界”，而是对已经走完超过一半人生路程的回顾和对不能再浪费的未来的展望。我发现尽管每人走的路不尽相同，但大部分人都认为找到了自己的“天命”，极少有人对自己的现状表示不满，还想改变自己的人生轨迹。到底什么是“天命”？一个同学把这个词翻译成德文的“HimmlischeBestimmung”,意思是上天给我的使命。一些人把“天命”看成是自己应该追求但无法实现的人生目标，还有一些人把“天命”看作是自己不可改变的命运。我觉得美国神学家ReinholdNiebuhr的祷告词是对“知天命”最好的解释，他是这么说的：“上帝啊，请给我从容，让我接受我无法改变的事情；请给我勇气，让我改变我可以改变的事情；请给我智慧，让我能够把两者区分。” 无论我们对“天命”和“知天命”的解释是什么，我相信有几点是不变的：1.我们每个人都是独一无二的，我们应该顺其自然，尽早找到自己的人生目标，而不应该把别人的目标当作自己的目标。2.我们每个人都拥有远远多过我们能用完的、上天给我们的特别的东西（机会，才华，能力，特长，品质，等等），我们应该珍惜，不应该浪费。3.我们的独特性，我们的生活环境和和我们的努力决定我们的命运。我们可以选择努力改变命运，我们甚至可以选择改变环境来改变命运，但我们不能对抗自己的人性。了解自己是“知天命”的前提。4.在全球化的今天，很多人可以选择自己的生活环境。但一个人一生最多只能有一两次环境改变的选择。不要不做选择，不要反复地选择，因为反复意味着没有选择。5.我们还可以选择很多其它的方面：我们的行业，我们的职业，我们的企业，我们的员工，我们的客户，我们做事的模式。6.既然选择了，就要接受一个选择带来的一切后果，无论是好的和坏的，无论是自己喜欢的还是不喜欢的。所谓“知天命”，就是相信自己的选择，就是不后悔自己的选择。 尊敬的经营者朋友，作为中国企业家，我们的“天命”是什么？每个人都应该给出自己的答案。我的答案是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗。我的答案是不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长。我的答案是努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。
前言
为什么要写这本书并购是一项复杂的系统工程，涉及并购目标搜寻、前期调查、尽职调查、企业估值、交易结构设计、谈判及交割，以及并购之后的整合与管控等环节。国内外大量的并购实践表明，超过六成的并购活动非但没有为买家增加每股的价值，反而以失败告终，甚至因为整合不到位，拖累了企业发展的时间窗口。市面上关于并购的书籍，多数侧重于从法律的角度对并购活动进行阐述，忽视了并购活动的系统性和整体性，导致读者购买了许多投资书籍，却仍然无法有效地开展产业并购活动。本书的写作源于作者多年在产业并购、基金管理及并购咨询顾问等工作中，对并购活动相关利益方切身诉求的深刻理解，以及对并购所涉及的前期规划、目标搜寻、中期方案设计、谈判交割及后期整合与评价等操作环节的深层认知。同时，多年来接触的众多优秀企业家，以及投资机构、会计师、律师事务所等专业人士对并购的真知灼见，也给了本书创作的源泉。本书有哪些特点本书以产业并购操盘者的切身视角，基于资本大时代下产业并购核心理念，着眼于产业与资本领域最新动态，以近期发生的真实操作案例为依托，以实用范本、图表、模型、数据为支撑，把产业并购前期策划、目标搜寻、尽职调查、企业估值、交易结构设计、税收筹划、后期整合、管控评价等全流程操作紧密地串联在一起，形成了产业并购的有效闭环。同时，结合国家“一带一路”的大战略，对我国企业境外并购投资，尤其是东南亚地区和欧洲国家，以真实的案例形式进行了剖析，并对我国企业开展境外并购的相关审批程序、注意事项等进行了阐述。本书的突出特点有：第一，闭环产业并购全流程。本书从前期策划、目标搜寻、尽职调查、企业估值、交易结构设计、税收筹划、后期整合、管控评价等十个专题进行全流程的赋能式并购指导。第二，真实案例与实用范本、图表、模型。本书共包含15个案例，11个范本、38个图表，许多模板与范本是笔者多年投资管理工作的积累，拿来即用。第三，实用性较强，通俗易懂。本书对并购中的相关理论术语进行了通俗的解释，力求易懂，同时聚焦产业并购实践，让阅读者既熟知实践，又通晓理论。适合的读者本书写作的目的是给希望从事投资并购的人员、正在从事投资并购的人员、财经类高校师生及企业中高层管理人员，提供一本融理论、方法、案例于一体的实用指南。本书写作过程中，查阅了大量投资并购专业书籍、文章资料，并力求最大可能标注曾阅读和参考过的相关资料，但还是有少量资料未能准确注明出处，在这里表示歉意。由于作者知识和写作功底有限，书中难免存在错误之处，敬请各位读者提出宝贵意见和建议。
4.关于绩效咨询的一点闲谈
有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集中，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕认真二字。”接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对千奇百怪需求的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。A君：自主研发了复杂化的××工具A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。B君：用培训的方式做绩效咨询B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。C君：绩效问题变成了算术问题C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松收紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。……还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。
5.复核打包区
第五个是复核打包区，这个区域承接分拣区完成的订单，在此进行运输包装的打包工作。同时，在此区域要进行清单打印、箱签打印、运单打印等单据配置。在打包前，操作员还需要对分拣好的订单进行复核，确认分拣的货物是否正确，有没有多拣少拣错拣，或者货物破损等情况。此区域主要做这三项操作，这三项操作已经接近出库环节，因此通常距离仓库出口较近。有时候，复核区和打包区也会分开规划，依业务的实际情况而定。
3.流程管理带给基层员工的好处
清楚工作衔接，提高工作效率；学习标兵方法，提高工作技能；减少自我摸索，减少犯错机会；工作职责清晰，不会再背黑锅；只要高效工作，收入自然增多。这是实施流程管理企业的员工的真实感受。
九、打造爆款需要的思维
（1）营销思维+大数据思维。（2）营销思维+情感化思维。（3）营销思维+商业体验创新思维。（4）营销思维的场景化。（5）极致的产品体验。（6）交互和影响。（7）用户体验的极致化。（8）产品的人格化。如果你看到自己的孩子拿着一个电源插线板，你会不会担心？在美国，电工如果不能解决这种问题，楼房是不能交付的。我们做了一款小产品——防水、防触电的智能插座，避免孩子发生意外。所以，产品的情感化思维非常重要。
三、像星探一样发现干部
案例5-2会议星探现在社会老龄化越来越严重，同时对于一个从小发展壮大的公司，一路走来也不乏一些忠诚的老员工。部门A的员工“老龄化”很严重，工龄10年以上的员工占比30%，已严重出现新老员工断层的情况。为了改善此局面，提高组织活力，部门A主管向总对部门人员进行分析，并向人力资源部提出补员申请。短短3个月，部门A招进了很多90后甚至00后，组织活力通过一些一次次的部门团建活动、知识竞赛、生日会等有了明显的提高。朱总在新活力注入后的3个月，组织了一次与年轻人的交谈，主题为：入职3个月里对身边年长者的工作感受。刚开始大家还放不开，但在交谈过程中提到组织活力时，顿时气氛就起来了。顺着气氛朱总开始跟大家谈工作感受，期间5名年轻人有了不同的反应，有2名不怎么表达，另外一名叫小梁的比较主动、敢于表达，把自己这3个月里面的所见所闻及自己的一些建议都说出来了。还有2名中规中矩，表示自己还处于学习阶段，还是边做边学。通过这次交谈发现小梁这位年轻人的想法比较多，普遍觉得老员工比较死板、缺乏活力，工作按部就班，没有一点创新性，比如数据记录方式原始——手抄。这种工作效率让他很不适应。而对于系统的使用，老员工都是一个程序用到底，不会设置新报表或探索其他程序来解决手头上的数据收集分析等问题，使整个工作比较乏味，没有创新与挑战。期间他还把自己总结的系统使用方法向大家展现。顿时，向总觉得小梁是个好苗子，可以重点培养，当即给他布置了一个课题：设置××数据分析标准模板，并通过系统实现一键出分析报表。经过1个月的努力，小梁给向总交出了一份满意的答案。接着，向总对组织内的人员规划做了相应的调整。一般来说，某个组织出现问题，如果是个别普通成员的问题，基本很快纠正问题且不再重现，如果是干部出现问题，问题重现概率极高。组织管理的核心归结到底是干部的管理。干部管理是组织发展的重头戏，市场上流行各种操作方法，琳琅满目，都是对的也都是好的，需要关注的方式往往需要组合取得更佳效果。某个方法是极好的，能达到60%的效果，距离100%的差距，还需要配合其他方式来实现。不同阶段需要不同的方式，组织的大小及组织的灵活性等决定了用什么手法，“走动考察”都是一个通用手法。如何走动呢？随时随地可以发现和考察干部，汇报也是一种走动，现场观察也是一种走动，访谈也是一种走动，吃饭聊天的个体关怀更是，这不是一成不变的，不同对象，不同状态下，组合方式、优先顺序都会发生变化。走动考察过程其实是绩效监督和绩效改进的有效手段，了解现状，发现问题，及时警示或指导纠正，保证结果的实现。当然，过程中不可避免发现无法修正的，这时候该采取淘汰手段。“星探”在这个过程中，是发现“明星”也是甄选“明星”。走动考察中，现场观察和访谈一般人都会用，这些是正式的考察方式。这些用时间和无数成功证明了的方式任取一个都可实现上述提及的60%的效果，而这次提出一个容易忽略的“非正式”考察方式——吃饭聊天。在这个环节里，放松的情况下会了解更多信息，再度收获40%的效果。吃饭聊天提倡的是营造氛围，不仅仅的常规理解的轻松和关怀氛围，更是营造一种盼头。“约饭”的意义重在“约”，“饭”在其次，在工作环境中，饭堂约饭就是可以轻易实现的办法。还有一种“非正式”考察方式供借鉴：制造机会让员工主动让你发现他的优势——让优秀的人站上台成为教练。这个方式会挑战你的信心和勇气，结果也往往会给你意外惊喜。“星探”们需要在茫茫人海中识别“潜质明星”——这是挖掘人才；为他寻觅合适的“通告”——这是发展人才；在亮相之前还需要给“明星”进行适当的“梳妆打扮”——这是陪练人才；让他在舞台上展现自己——这是展示人才；最后“明星”走上一线，“星探”成为顶尖经纪人，吸引更多“未来明星”——这是人才发展的共赢。
七、第六层觉知：对稽核结果的运用
（一）变革前的工作习惯与问题：检查完成之后，检查结果出来了，怎么对待这些检查的结果呢？变革前，检查完以后，要么没有奖罚，要么“悄无声息”地进行奖罚。管理人员对稽核检查或上司检查出来的问题无所谓，觉得做得好不好一个样。产生重大问题后，大家相互推卸责任，都只讲别人的问题，不善于从自身找原因，也不愿意去承担过错产生的损失。至于怎么纠正、怎么预防、怎么改善更是无人关心。好人好事也没人管。:其实检查不一定就是查问题，也可以大量地查好人好事、树标杆。好人好事也是要靠查的，好人好事要靠挖掘。（二）变革后采取动作：针对对于稽核结果不处理或处理不到位的问题，项目组推出的改善动作是：第一，现场根据稽核情况开奖罚单。就是对稽核结果至少有一个处理，包括发整改通知书。第二，每周二制定《稽核战报》，在管理变革周例会上跟所有中层以上管理人员进行通报，并在管理变革周例会上进行稽核周总结汇报。《稽核战报》如图5-7、表5-7所示。图5-7稽核战报（一）表5-7稽核战报（二）:《稽核战报》是做什么的？：其实就是把每周总结的稽核情况制作成企业的内部刊物，让大家都知道本周的稽核进展情况。比如一周下来每一个部门被检查了多少项，有多少项符合，有多少项不符合，部门执行率是多少；相比上周，执行率是降了还是升了。把各部门的稽核数据放进《稽核战报》，让所有人都能看到，不仅可以对比，同时各部门还能进行PK。做得最好的那个部门我们给它颁发一面红旗，并予以奖励；做得最差的那个部门则颁发一面黄旗，而且这个黄旗必须挂在这个部门的门口。:实际上这种面子的处罚比钱的处罚效果还好，因为大家都有自尊心，关键是要根据他们实际执行的数据来排名，有了这个排名就做到了集体的觉知。：我们再看一看《稽核周总结》。《稽核周总结》包括几个部分：第一，本周变革周任务书完成情况及上周会议决议完成情况通报；第二，各部门执行率情况通报；第三，各部门问题点整改情况的通报，就是《整改通知书》最终汇总的通报，具体如下文所示；第四，各部门奖罚情况的通报；第五，本周现场典型问题点曝光；第六，各部门攻关情况小结。通过稽核检查，我们了解了各部门的攻关进度和改善情况，那么在稽核周总结会上，稽核部要把下周要检查哪些部门，要检查哪些事项告诉相关部门，而且每周都进行这样的总结，还要通报稽核周任务书的完成情况以及会议决议的完成情况。稽核情况通报《稽核周总结》汇报部门：稽核部数据周期：2012年6月7日－6月13日会场纪律：1.手机调到振动。2.会议时间不得接听私人电话，不得窃窃私语。3.如需发言请举手和站起来。通报内容1.本周变革周任务书完成情况及上周会议决议完成情况通报；2.各部门执行率情况通报；3.各部门问题点整改情况通报；4.各部门奖罚情况通报；5.本周现场典型问题点曝光；6.各部门攻关情况小结；7.下周变革周任务。1.变革周任务书完成情况•​ 到期4项，按时完成2项,按时完成率50%;(1项申请延期，1项延期详见明细）•​ 本周达成情况50%，上周完成率60%,与上周对比下降10%•​ 6月7日周例会决议：共11项，1项到期按期完成，9项今天完成，按期完成率为100％2.各部门日常稽核执行率情况通报3.本周执行率评比排名4.各部门问题点整改情况通报表5-8各部门问题点整改情况通报5.各部门周奖罚情况通报6.各部门攻关数据总结•​ 周四下午稽核部组织各攻关小组长进行攻关方案进度陈述汇报工作。（1）采购部攻关方案（2）计件工序标准单价攻关方案：（3）呆滞库存处理攻关方案（4）冲压入库准确率提升攻关方案（5）焊磨品质提升攻关方案7.下周工作计划（1）组织稽核员进行控制卡的考试（2）协助设计开发部负责人制定设计开发人员量化的考核方案。8.本周变革感言：1.管理者需要多营造“场”，“场”给予的压力远远大于一对一说教的压力。你给下属加速（激励）他就会提速。2.小步快跑的奖励。人的幸福感更多取决于正面情绪出现的次数，而不是某次正面情绪的强度（日考核日激励，激励的量可小但面要广，频次要高要及时）。:稽核情况通报及表5-8的内容《稽核战报》里有，但是周例会的时候再拿出来，是因为有些人可能要接受处罚了。：对，最后一名要上台检讨，要当着所有人包括老板的面，解释一下为什么是最后一名。:既通过《稽核战报》这种方式来公布，也通过会议的方式让大家一起深入觉知，觉知他的执行力为什么那么差。：通报各部门问题点的整改情况，就是要汇报一下这个部门现在还有多少问题点没有整改。表5-8中的“新增数”就表示这周每个部门增加了几个整改点，“累计数”就是遗留加新增的，就是现在总共还有多少个整改点，“关闭数”就是这个部门已经完成的整改点的数量，已经关闭了多少异常，这样老板一看这张表就很清楚各部门的执行情况了。:这就让每个部门的管理人员都有压力，肩上都有担子。：稽核时刻盯着，如果再想像以前一样不去改，那是做不到了。：这是一个集体觉知的过程。：还有就是把本周稽核了解到的典型问题点放在这里进行曝光，把各个部门攻关改善的进展情况也列出来，把一些做得好的员工请到周例会上来让他接受表扬，这是很好的激励。第三，制作管理变革宣传栏，将制作好的稽核战报、周总结贴到宣传栏上去，这样大家都看得见了。稽核宣传栏的图片如图5-8所示。图5-8稽核宣传栏：有的企业这个橱窗都是一大排，大家都能看到谁做得好谁做得不好。：把好人好事、每周两次的《稽核简报》都放到宣传栏，以及时报道管理变革的成果。：《稽核战报》是统计性质的，《稽核简报》是抓点上的东西，是树榜样的。：我们还规定稽核员必须每天在车间里发现一个亮点，发现别人做得好的地方。也就是不要老是找问题，也要进行正面宣传，聚焦个人的细节和变化。我们看一下稽核员在5月29号发现的亮点（如图5-9所示）：备料区干净整洁且责任人标识明晰。图5-9备料区贴着每个人的名字：第六，针对稽核报出的亮点由稽核提出申请，批准后由稽核员本人对亮点涉及的个人或团队进行奖励，通过这些动作培养员工的羞耻感。针对推卸责任相互扯皮的问题，我们就组织召开案例分析会。
二、中国玉文化
（一）万物主宰说这种说法将玉的地位推崇为万物的主宰；在古文字中，“玉”字并没有一点，和帝王的“王”共用一个字。（二）天地之精说这种说法将玉形成归纳为天地之精华；用天地之精化生万物的思想来解释玉的起源，用阴阳对立的观点来说明玉的本质和作用，从而把玉推崇为事物之尊者，赋予其神奇的魅力。（三）道德楷模说玉在礼仪上被标榜为道德的楷模。东周王室和各路诸侯，为了各自的利益，都把玉当作自己（君子）的化身。他们佩挂玉饰，以标榜自己是有“德”的仁人君子。“君子无故，玉不去身。”每一位士大夫，从头到脚，都有一系列的玉佩饰。“君子比德于玉。”玉有五德、九德、十一德之说。孔子在《礼记》中赋予玉“十一德”，即仁、知、义、礼、乐、忠、信、天、地、德、道。此十一德，乃儒家道德规范的大全。相对应的是和田玉的物质属性，如玉光洁温润，可谓之“仁”；不易折断，且断后不会割伤肌肤，可谓之“义”；佩挂起来整齐有序，可谓之“礼”；击其声音清越优美，可谓之“乐”；瑕不掩瑜，瑜不掩瑕，可谓之“忠”，人人皆珍之爱之，可谓之“道”，等等。这些美德作为君子的必备条件，因而佩玉以洁身明志，“君子无故玉不去身”“守身如玉”亦是必然。（四）辟邪除崇和延年益寿说这种说法相信玉具有超自然的力量，因而玉被用作巫术活动的主要器具。（五）玉还具有治病以及延年益寿的功能我国古老的医学经典《黄帝内经》《唐本草》《神农本草》《本草纲目》中均称玉可：“安魂魄，疏血脉，润心肺，明耳目，柔筋强骨……”据现代科学测定，玉材本身含有多种微量元素，如锌、铁、铜、锰、镁、钴、硒、铬、钛、锂、钙、钾、钠等，它的疗效已在外科独占鳌头。它曾是我们祖先防治疾病的武器，也曾长期作为养生防老和炼丹术的主要药物。
三、机敏者：感知需求发展的新供给
在任何时代，在任何行业，行业政策带来的产业机会永远是最大的企业发展机遇。也只有那些能准确把脉行业发展规律、洞察行业政策新红利的企业，才能真正成就大企业。对医药行业尤其如此，政策多变、令出多门，非完全市场竞争是医药行业与其他行业最大的区别。研究医药产业政策是企业抓取大机会的第一要务，过去十年，有一批企业就是抓住了医药产业政策的大趋势，获得了巨大的成功。过去医药企业抓机遇，抓的是产品机遇、模式机遇，一个好产品可以成就一个企业，一个好模式可以造就一个企业，仁和、葵花、修正靠一个控销模式成就了几十亿甚至上百亿的规模就是典型代表。如今医药行业已发生巨变，过去的增长方式遇到了障碍，过去的发展模式受到了挑战。但是“会抓老鼠的猫不怕没肉吃”，新时期下的医药企业依旧可以抓机遇，仍然抓的是政策机遇，但抓的是医药供给侧改革释放的新红利。未来能抓住一致性评价、新医保制度、上市许可人制度、国际合作、慢病管理、分级诊疗等政策机会的医药企业，一定会是行业的新赢家。
二、开发教学资源
想一想：教学资源开发的依据是什么？依据教学资源开发规划进行教学资源开发。通常包括讲师手册、学员手册、演示文档和教辅材料等。核心组件是讲师手册和学员手册，尤其是讲师手册，讲师手册是最完整的教学指南。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载