热门：快消品零售营销老板
五、消费数据中的市场机会与营销对策 时间 1:16
（一）基础用药的引流策略对于感冒、咳嗽、清热解毒等基础用药，线上线下价格差距巨大，如某上市公司的格力齐特线上卖8.9元，药店卖38.8元，差价达70%。在此情况下，药店应放弃高利润，将此类产品作为引流品，价格与线上持平甚至更低，避免因价格过高被消费者排斥。（二）差异化产品开发策略1.聚焦细分领域重点开发抗衰老、老年病预防康养等领域的产品，线上品种繁多，线下应聚焦少数差异化产品，确保线上无售或价格保护，从而实现高价销售，但需注意价格要合理，避免引发消费者不满。2.单品专业化运营通过少数高毛利单品实现盈利，弥补其他产品的亏损。如案例中一个单品月赚7万元，而其他3000个品种加起来仅赚7000元，通过单品的专业化运营支撑门店整体盈利。（三）工业企业发展建议工业企业应采取聚焦策略，聚焦产品、规格、渠道，先做精做透一个领域，再逐步扩展。维护好价格体系，这是企业做大做强的核心，若价格体系混乱，将难以在市场中立足。就像胖东来，部分产品加10%利润，部分产品赚40%-50%利润，通过合理的价格策略实现盈利。
四、流程文件编码
生死有命，通过流程文件的“生养死”管理，确保流程的适用性，确保整体的效率、效果。因为流程文件数量众多（以华为公司为例，2022年底有3万份左右流程文件），在数字化程度不高的公司，容易出现文件不易查找、混乱、甚至出错等情况，需要通过给流程文件赋予唯一的文件编码进行精细化管理，跟我们每个人都有身份证相似，通过流程文件编码可以实现快速识别到每份文件。如何编码呢？可以从几个维度考虑，首先是文件所处的流程架构位置；其次是流程文件的种类；最后是流水号。如：图3.7流程文件编码通常，流程架构编号通过英文名称首字母来组合，如个人绩效管理是Level3（简写为L3,下同）的流程，它上面的Level1(简写为L1,下同)是管理人力资源，Level2(简写为L2，下同)则是管理人才发展，没有分解到Level4（简写为L4,下同）,则流程架构编号为：MHR-MTD-PPM，个人绩效管理下面可以分解成个人绩效目标制定流程、个人绩效调整流程等那么对应的编号为MHR-MTD-PPM-P；流程是P（Procedure），规范（Regulation）是R，其它类型都用英文首字母代表即可；流水号就更加简单了，可以是两位数（01、02、03……），也可以三位数（001、002、003……）或四位数（0001、0002、0003……）等，根据公司的流程文件体量而定，对于一般公司而言，三位数足够用了，对于超大型的企业可以用到四位数及以上。需要注意的是，英文首字母的组合，可能出现一样的，所以在编码的时候要留意，架构的编码需要是唯一的，从L1层面开始甄别，横向对比；在L2的层级也同样需要横向比较，在相同的L1内部比较即可，L3、L4也同理，在同样的L2、L3范围下进行比较，这样才能确保流程文件编号的唯一性。流水号，可以通过信息系统自动生成（系统可以防呆），如果手工编码则要注意不能编重复了。
第4章 占领渠道
四、跟消费者要销量
跟消费者要销量其解决的是中间环节（经销商和终端客户）产品的动销，其核心的要点就是让消费者感到实惠，利用的是消费者喜欢占便宜的心理促成销售，提升消费者客单价或者购买数量，进而形成销量，通常称之为促销。方法很多，这里只选择四种进行介绍。（1）代金券或折扣券。代金券或折扣券能够有效地使新产品快速获得消费者认知、实现动销，尤其是中低端价位产品效果显著，因为中低端消费群体的消费理念是实惠，代金券或折扣券能够很好地满足这部分群体的消费需求。实施要点：一是活动要有效期，做到活动可控，规定代金券或折扣券在有效期内到指定地点使用，否则失效。二是代金券或折扣券根据产品的消费群体生活习惯特性有针对性的发放，如中低端产品的消费群体为普通居民，可以在居民小区定点定时发放代金券，或在报纸上登代金券，消费者剪下来在有效期内使用。三是代金券或折扣券的回收。代金券的使用和规定产品的包装部分一起使用方可有效，这样能够有效防止终端截留。（2）再来一箱（瓶）。再来一箱（瓶）比较适合中档以下产品，能够突显活动的震撼，引爆活动。实施要点：如何在短时间内刮出再来一箱（瓶），引爆市场形成热销，优选优质终端集中投放是比较有效的方法。（3）特价销售。即在规定的时间段内对产品的价格实施特价销售，这个价格往往低于正常价格，利用消费者占便宜的心理在短时间内促成销量的提升。实施要点：成功引爆市场形成热销，优选优质终端集中投放是比较有效的方法，很多企业常常选择在KA卖场实施。（4）买赠促销。是一种变相的特价或者折价促销的方式，即通过卖A送B、卖几个A送几个B或A来吸引消费者购买，此法如采取同品赠送可以提升消费者单笔购货的数量，非同品赠送则可以促进另一个产品的销售，让消费者先使用到产品。实施要点：尽可能选择非同品方式赠送，预防销售折价，活动方式不可长期执行。总之，区域经理要快速提升销量，方法很多，上述方法只是一些通用的办法，区域经理在使用时要善于进行有效的组合，在实践中灵活运用并加以总结完善，找到适合自己区域特点的办法才是最终的目的。
二、儒家的人生目标：三立
儒家的人生目标是什么？三立。不管是企业还是个人都可以把“三立”作为参照物。“八目三纲”和“三立”，它是可以成为人生坐标的。所谓“三立”，就是立德、立功、立言。立德：企业的资源再多，现金流再多，产品包装再漂亮，但是所做的是对社会无利的，就是没有意义的。所以，古人把立德放在生命的原点。立功：立功是需要平台的。人人都可以立德，但不是人人都可以立功。立功是需要有社会条件的。如果不打仗没有平台，你想立功是立不了的。立功是体现你的实力。立功是需要社会条件的，不是每一个人都有立功的机会。反过来讲，每一个人、每一家企业都有立德的必要。立言：为什么把立言放在最后？孔子讲：“述而不著。”“述”就是陈述。连孔子这样的圣人都“述而不”，他不自己写一本书给大家看，为什么？他觉得从“三皇五帝”一直到夏商周的那些原始的文献，已经把天地人的实相和真理讲得清清楚楚。你学都学不完，哪里会需要一个思想去立言呢？“立言”，不但需要掌握事物的规律，而且要有丰富的经验，有思想的领悟，要启发一个时代，才是能够立言的。企业的知识积累、企业的产品、企业的资源、企业的管理都是硬件。企业也是有软件的，软件是什么呢？这个软件就是人。所谓管理，就是管人——人学，也就是现在管理说的人力资源。人力资源的核心就是心学。得人心者得天下。如果一个企业，不得消费者的心，不得用户的心，不得内部员工的心，那么这个企业的每个人都是割裂的，能是一个好企业吗？人和人在一起是心在一起。从构建一个家庭到构建一个有战斗力的团队，再到一个有凝聚力的组织，只有心通了，理才通，理通了，气才顺，大家在一起做事才能持久。所以，企业的软件是人学，人学的核心是心学，心学的核心是道学。企业家要有产品，要有税收，要有管理，要有人性的关怀，对国家要有贡献，要有担当。大的企业家，比如稻盛和夫、松下幸之助等，对于社会和国家的那种担当……大多数人充其量只能算是有钱人、老板。真的要成为企业家，还需要一些内在的情怀。如果读者对这方面感兴趣，可以读一读这些书籍：《论语》《大学》《中庸》、《礼记》《春秋》。当务之急，面对企业，应该读《中庸》。如果对于《中庸》有了非常深的理解，你就会发现《中庸》里有一个核心思想：“诚”。中庸讲的“诚”，绝对不是我们现在今天告诉客户的“我对你讲诚信”。中庸里讲的“诚”有更深层次的含义。《中庸》里头讲的“诚”，是认为人生在天地之间，天地对人是不薄的，它对人是“诚”的，一年四季从来不差日子的。人作为天地之间的一个灵物，也应该是“诚”的。所以说“诚者自明也”“诚者自成也”“诚者天之道也”。所以，做人是真诚的，产品是真诚的，老板对员工是真诚的，员工对消费者是真诚的，这个企业就能够成功。由此可见，企业家内心的成长和修炼，就如同一棵树的树根。如果树根根系牢固，不管外界如何风吹雨打，树木都不会腐朽。如果树根腐朽了，枝叶再怎么茁壮，繁华都只是暂时的。如果要按照儒家的路线去建设自己的企业文化，就一定要研读《论语》，《论语》是一种个人修养。《大学》讲的是一种天道，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”《中庸》讲的是“中庸之道”。不管是对待自己的身心，对待自己和别人，对待主观世界和客观世界，还是对待企业和客户，都要“中庸”。反过来念就叫“用中”。“中”是什么？“中”就是射箭射到靶心。河南人叫“中”。它的第二个意思就是“和”。就像骑自行车，左拐右拐都能够不倒。如果要学儒家，对中庸之道要深深地思考，要反复温习，并且敢于把它运用到生命和工作的实践，这样才能长治久安。
三、周边的异业渠道
你所在的店铺周边500米有很多异业，餐饮、服装、鞋帽、化妆品、超市、婚庆等，这些异业的店长有没有去公关？像服务老顾客一样，与这些异业店长互动，提供价值，从慢慢认识到成为熟悉信任的朋友。
第三节 县级市场运作指南
毫无疑问，县级市场已经成为调味品行业版图改写的最佳地点。那么如何做好县级市场呢？一、找对经销商大部分的基层业务人员是在做县级市场，或者是地级市场，这两者的特性都是差不多的，这里就提供一点思路给大家。县级市场，应该是区域主管精力所及较小的业务单元。广泛一点来谈，地级市场、省级市场，都是由县级市场组成的，也是我们农村市场重要的组成部分，而且这种县级市也是要分很多种的，比如，广东、江苏、浙江、福建等经济发达的县级市场，往往销量非常大，这里经济发达，人民生活富裕，消费能力实在是不容小看，而一些内陆地方的县级市场，消费就很低了。所以，我们广大的基层业务人员，对于操作县级市场，应该如何办呢？其实道理还是差不多的。首先，我们要弄清楚本公司的产品以及同类竞争产品的主要渠道是什么，这些渠道上面，哪些是重要的渠道成员，哪些是重要的批发商、商超渠道网点、批发集散地、重要零售网点等等。在农村市场、县级市场里面，经销商的作用非常大，他们可以说是垄断了通路。因为上游经销商或是厂家因为配送费用非常大，所以他们不想去这样的市场做铺市或是配货，但是县级市场里面的消费者也不可能为买一点产品而去很远的地方去采购，只有到县上几个有限的供应商那里买东西，也就是说我们得设计好渠道利润，让利润去推动渠道发展。二、利润驱动是关键县级市场，最重要的策略就是价格策略。如果定位在广东农村消费者，价格就要低廉，再比如小糊涂仙，主要针对的是公务消费，消费者会不那么在意价格。县级市场并非是意味着只能销售便宜的东西。“贵的食品消费不起”，这个观念耽误了许多人的前程，影响了很多市场的发展。例如，海天的蚝油在广西市场上面，还是贵的好卖，味事达的酱油在江西某地，卖的价格比任何品牌都贵，但是销售得最好。味事达的酱油每箱接近100元，而同市场的海天酱油主流产品是26元一箱，但是销售总额味事达比海天还要多，这其中的道理很明显。不能受销售人员主观的意识所影响，认为在经济欠发达的那个地区，不能销售贵的食品。市场的空档就给人家占据了，等回过神来，再打市场，已经来不及了。铺货下乡可以很快占领市场。一般来讲，只要有促销品下乡，做铺市工作是很有效的，立即就能产生销量。在拉货下乡的过程之中，要与经销商充分沟通，定好铺市的策略，每次拉多少货，拉什么品种，用什么推销话术，定得越细，成交的量越多。县级市场的销量提升，要引导得法。由于县级市场相对于省会城市来讲，信息要封闭得多，所以很容易产生一些意见领袖，而这些意见领袖所起到的作用是相当之大的，哪些是快速消费品的意见领袖呢？县级市场更容易以较低的市场成本形成畅销品种。以下这些地点是引导市场的重要地点，如重要的批发网点；重要的销售终端；县城里面的大超市等，尤其是贵一点的东西，要尽可能地入场，这里的销售示范作用特别重要。广东某饮料在福建泉州的生意，2003年是200万元，2004年已经达到2000万元了。他们的做法就是在餐饮店里面送台卡，在零售网点做堆箱陈列，造成气势，再做户外广告牌，一下子把整个市场炒热了。我曾经在粤北某县城操刀白酒市场，指导业务人员先把那些在大城市里面司空见惯的市场做法拿到县城里面，很受市场欢迎。在铺市过程之中，在县城市场里面，一定要多与经销商沟通。考虑到县城里面的资信状况，一定要坚持现款。至于如何收款，一定要听从当地经销商的意见，我们只帮他做方案就好了，收款的事情交由他们去完成，他们能够判断那些场所的信贷风险。
第二节市场部如何指导和支持销售
销售的关键点有三个：指标、政策、考核，这就是“马宝琳销售三手抓”。 “三手抓”如何配合“医信横通精耕模型”，解决销售和市场两张皮的问题呢?...... 我在模型中基本上没有体现销售，这并非不重视销售，而是因为全放到模型里太复杂了。那么，真正做市场策划的时候如何和销售配合呢？马宝琳销售三手抓：指标、政策、考核我们首先要抓住销售的关键点，包括：指标、政策和考核，这就是我提出的“马宝琳销售三手抓”观点，下面我们逐一分析。一、关于指标公司的总体指标是高层定的，制定过程中虽然几经反复并且经过大致的测算，但是更多体现的是公司的主观想法，也就是说，老板就想做到这个目标，营销必须想办法实现。那么这个整体目标分配到各个办事处，就要体现布局。布局又分为两个产品层面和两个市场层面。两个产品层面指的是产品线布局和重点产品布局，两个市场层面指的是按照省区划分的市场布局和按照医院级别划分的市场布局。为了表述方便，这里就以单个重点产品、省区市场布局的模式来介绍。指标分解的时候会考虑三类市场，一类是目前做得好的市场；一类是有潜力的市场；一类是做得不好也没有潜力的市场。三类市场肯定都要有所增长，很多企业的做法是鞭打快牛，目前好的市场继续提高指标，有潜力的市场指标提升略少，不好的第三类市场指标提得最少。这样会带来两个问题：1.好的市场覆盖率高，增长相对困难；2.布局没有体现出前瞻性，对明年的发展不利。如果还没有形成决策，还处于讨论阶段，市场部的指导作用体现在要拿出前瞻性的布局方案。比如，筛选几个非常有潜力的市场作为重点市场，在这几重点市场市场指标提升应该较高。如果已经形成决策，市场部的作用具体体现在，如何帮助已经做得很好的地区上量，如何平衡好地区和潜力地区的市场费用分配比例和活动侧重。如图6-2“医信横通精耕模型”。                        图6-2 医信橫通精耕模型 其实在大多数情况下，人们认为市场已经饱和了的观点并不对，有些被认为已经饱和的市场不过是小代理商比较多，小的地县覆盖比较全，重点目标医院覆盖率比较高而已。这种市场在销售眼里已经没有办法再提升销量，但是在市场人员的眼里，空间还很大。市场人员怎么办？重点考虑“医信横通精耕模型”一级策略的第3、第4和第5条。可能有的销售人员或代理商的代表说“我所有的科室都覆盖了！”不要轻信，他讲的覆盖和我们要求的覆盖相差很远。一个治疗脑梗塞的注射液，用于保护神经细胞，重点科室肯定是神经内科病房。假如在某个医院要上量，我肯定会考虑大力拓展急诊科，因为这类病人没有直接进入病房，肯定先到急诊。如果急诊用了药，到了病房接着用完疗程，就达到了目的。代表肯定会说“急诊科已经覆盖，已经在用了”。但是我们问一下：“你那家医院每月多少个脑血管病急诊病人，有多少个使用的，不用的原因是什么，在急诊用了但到病房被换掉的有多少，在急诊没用到病房用了的有多少？分别是什么原因？”急诊有急诊的特点，那就是急症多、医生忙、救命要紧，需要把患者赶快打发走或者安顿好。医生看到怀疑脑血管病的患者后，第一是建一个液路，随便先挂上糖、盐；第二是做一个CT，开常规检查；第三是安排住院。如果病人不太多，代表工作到位，才有可能有医生记得用该产品。所以，如果确定要把急诊作为重点科室，一定要强化产品的必要性和时效性。从市场的角度该怎么解决呢？要从早期应用这个产品的重要性入手，提出“时间就是生命，时间就是脑细胞”的概念假设，搜集证据，整合逻辑，做出物料。如果企业有实力想做大的投入，就应该把这个产品写到脑血管病急诊治疗规范中去。如果证据比较少就应该设计一个临床试验，临床试验出结果比较快，有几个月就可以发表论文。证据充分了以后，对急诊医生、120急救医生进行教育，并且对患者进行教育。这样的操作完成后，医生见到这类病人想到的处理方式就变成第一、建液路；第二、做CT；第三，用该产品；第四、常规检查；第五、安排入院。患者教育的操作完成后，患者家属就会要求“你们医院有那个XXXX药吗？赶快给我们用上，要是没有你告诉我在哪里购买，我自己去买”。患者自己要求用药的例子屡见不鲜，而且呈上升趋势，所以达到这个目标并不太难。这其中，对120急救医生进行教育非常重要，试想一下，患者突然发病不能动了，很多人是不是会打120？所以既然想做急诊科，就要再延伸一步，这也是渠道下沉。假如目标医院、目标科室、目标医生确实都覆盖了，怎么办？考虑“医信横通精耕模型”第5条。核心措施还是新方案、新卖点、新用法。不要寄希望于加大销售政策的力度，第一政策不可能无限地加大力度；第二如果你加大力度，竞品也有可能加大力度；第三医生要做一辈子，不会因为蝇头小利冒风险。关于新方案、新卖点、新用法的创新方法是本书的重点，朋友们仔细看完本书以后就会豁然开朗。二、关于政策政策是销售负责人制订，市场部如何能介入？当然可以。销售政策是全局的、通用的，一年内是尽量不能随意改变的，否则销售队伍就会不稳定。但是市场的政策可以是临时的、是可变的。只要市场部有预算、有想法，这个目的就能很好地实现。比如，为了鼓励医院覆盖，可以用市场费用召开药剂科主任会议或院长会议，可以在销售队伍中设立最佳开发奖，可以为了让销售熟悉产品知识设立产品培训技能比赛，大型的市场推广活动可以向有潜力的市场倾斜。大多数的情况下，市场部会抱怨销售人员不配合。实际情况也确实如此，但是解决这个问题还是要从自身反省开始。销售人员只要完成任务就能拿提成，所以，市场部只要能帮助他达到这个目标，销售人员怎能不配合？销区指标和销售政策制定以后，市场部的推广活动在哪个地区做得多，市场费用花在哪个市场上，哪个市场的任务就容易完成，省经理就容易拿到奖金，这么好的事，销售人员怎能不配合呢？关键是市场部没把话说清楚，没把事情办好。三、关于考核市场部把话说清楚了，把事情办好了，销售非常欢迎，就会出现另一种情况——销售都在抢市场部。有的销售经理和市场部关系好，但是工作做得不好；有的同市场部关系不好但工作踏实。大家都来抢就会让市场部为难，都在同一个公司，人情关系不可能不考虑。怎么办？增加考核指标。考核指标的设立实际体现了市场对销售的指导。例如，市场部要在一个成熟地区开一个推广会，主要目的是让现有医生上量，开会的组织工作肯定是市场部提供讲稿、请专家；自己的销售代表或代理商的代表请医生，招商经理负责协调监督。这个过程中最容易出现的问题是什么呢？就是请的医生有很多不是我们的目标医生。因为代表可能销售好几个产品，而这个推广会有礼品赠送，所以代表为了送人情、拉自己的关系，就请了很多其他科室、其他产品的医生。这样推广会看起来很热闹，但是效果大打折扣。这时候市场部就要对招商经理提出考核要求，必须上报听课医生名单，并进行真实性核查，诸如此类。市场部如果在头上影响营销战略，在腰上结合指标、政策、考核，在腿上落实到位，那么就能切切实实地和销售结合在一起。
9.厂区安全消防栓
【作用】明确厂区所有消火栓存放点、使用方法、检查周期，避免发生紧急情况找不到灭火器。【范围】厂区所有消火栓。【标准】位置：张贴消火栓上。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：10cm×40cm（或消火栓大小）。颜色：红色。【注意事项】任何物品不得挡住消火栓。【管理标准】明确管理人，定期检查消火栓水压，填写记录，清洁卫生，保证标识效果。
梳理工业制造业的发展脉络
既然提出“工业4.0”的概念，必然有“工业3.0”、“工业2.0”和“工业1.0”。前三个阶段是人们对于近两百多年来人类工业发展历程的总结，每一个阶段的开始都有标志性的划时代的科技突破事件。工业1.0：时间节点是18世纪60年代，一直到19世纪中叶，大概前后近100年的时间跨度。标志是英国人发明了蒸汽轮机，特征是机械代替了手工。社会经济模式从手工加工变成机械加工，社会生产力得到极大释放。这一时期，发达国家完成了工业生产的机械化改造。到中后期，工业生产开始了大规模的流水线作业模式，零部件生产与整体产品装配分离，使得生产能力极大提高，效率得到极大改善，可以大批量生产产品。工业2.0：人类发明了电，并将其运用于工业生产，开辟了工业2.0时代。电力替代了蒸汽机，工业生产开始电气化改造，工业生产进入电气化时代。这一时期的主要标志是电在工业制造过程中被广泛应用，比起蒸汽轮机，生产效率有了极大的提高。这一时期大概也持续了100年左右的时间。工业3.0：这一阶段，在工业生产过程中，大量运用电子信息技术，所以可以称之为电子信息时代。时间节点大概是20世纪中期前后，标志是有了电子工程技术和新的信息技术等，并将其应用于工业制造。工业生产模式开始自动化改造，所以工业3.0也可以称之为自动化时代。尤其有了计算机技术并普及化，实现了计算机的全球联网，工业生产模式发生了巨大的变革。不过，目前仍然处于工业3.0阶段，若按照工业发展的历史规律保守预测，3.0时代仍将持续一段时期，大概到2050年前后人类社会将会全面进入工业4.0时代。工业4.0：工业4.0的概念是在两年前由德国人提出来的。2013年汉诺威工业博览会上，德国联邦教研部与联邦经济技术部提出工业4.0的概念。信息化是3.0时代的主要特征，那么工业4.0时代的特征是什么呢？对于什么是工业4.0，目前各国的理解不尽一致。德国认为，工业4.0是智能化的时代，将以信息物理融合系统(CPS)为基础，以生产高度数字化、网络化、机器自组织为标志。美国是互联网的发明者，他们也更侧重于工业的网络化。因为这一概念刚提出来，对于其内涵正处于思索探讨争鸣阶段。回顾200多年来的几次工业革命，可以肯定地说，第四次工业革命肯定会在将来某个时候到来。第一次和第二次工业变革过程都经历了100年左右，第三次工业革命到目前为止，大概已经有半个多世纪的时间了，还会持续多长时间，估计谁都没法给出准确的答案。与工业3.0时代相比，工业4.0时代肯定有完全不同的特征，至于特征是什么，见解不尽相同。目前的认识是智能化和网络化，也有人认为是定制化。每一次的工业革命都给人类社会带来巨大的变化，使产业转型升级，使科技得到极大提高，使人们的生活水平和状态都发生了很大改变。工业1.0把劳动者从繁重的手工劳作中解放出来，工业2.0使工业生产有了更为清洁的能源，工业3.0时代的工业生产更加多元化灵便化。工业4.0带给人们什么？将会使工业生产发生什么样的变革？目前就国内工业现状而言机遇和挑战是什么？国家的决策者和工业领域的企业家如何迎接工业4.0时代的到来？诸如这些问题都需要从现在就开始进行研究和思考。
三、招商大会的会址选择
连锁企业在筹划招商大会的时候必须谨慎选择会议地址，那么，在哪里召开招商大会比较好？有人认为在连锁企业总部召开招商大会效果更好，企业当然可以这样做，但这种做法不是最佳选择。在招商实践中，我们对连锁企业的招商过程进行分析，总结经验，最后得出结论：企业在成熟的样板市场召开招商大会效果更好。连锁企业在日常经营管理中必须与成熟样板市场的门店加盟商处理好关系，经常保持互动，良性沟通。
三、胜任力的类别
根据所预测的绩效标准的不同，我们可以将胜任力分为如下三类：（一）基准性胜任力工作所要求具备的最基本的胜任特征，但不能区分绩效一般者和绩效卓越者。以售货员为例：（二）鉴别性胜任力鉴别性胜任力是能够将优秀绩效与一般绩效区分开来的胜任特征。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的。斯班瑟（Spencer，1993）列出了能预测大部分行业工作成功的20个胜任力，主要分为六大类：（三）期望胜任力高层决策者希望未来某些岗位的成员身上具有的胜任特征，以保证组织未来的绩效。不同类型的胜任力，是针对不同的绩效标准而言的。胜任力模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者所要求的胜任特征结构。从人力资源整体的管理角度来讲，胜任力模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石；从与评价中心的关联角度来讲，胜任力模型的解决了评价中心的测评目标与内容问题。基于胜任力模型，我们就可以展开测评指标体系的构建工作了。从冰山模型中的胜任力来分析，高潜质人才在以下方面的表现优于一般候选人。在评价中心中，我们可以用多个不同的胜任力指标去界定候选人的胜任要求，从而形成评价中心的测评指标体系。测评指标体系是对素质测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质模型中的各项胜任特征只有通过构建测评指标体系，或者把它投影到测评指标体系中，才能用于测量测评对象需要展示或具备的胜任能力的不同等级水平与内在价值，从而将不同的测评对象进行区分。那么，如何构建评价中心的测评指标体系呢？构建测评指标体系要解决两个基本问题：（1）测评指标体系的横向结构——提取关键的能力素质要项。2.测评指标体系的纵向结构——将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行分等级描述，这些可观察的特定行为，也称作行为锚（BehavioralAnchors）或行为指示器（BehavioralIndicators）（如表3-2所示）。表3-2胜任特征的行为指示器分等级描述的意义在于：·可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；·员工个人可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。例：“成就导向”胜任特征
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载