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三、不要过多依赖时间管理软件
有的人有很多时间管理App，各种功能都有。有的能把每天一年没一小时干什么都安排得满满的。我觉得这样并不是好事，如果每天把大部分时间都用于填时间管理软件上，也是一种浪费时间。如果你安排的太细，某一个小时的任务你没有完成，后面你可能也会乱。所以时间管理软件，我觉得就提示一下某天有某些重要的事儿就行，比如哪天约了客户、哪天要去听课、哪天要去参加活动。
六、代理商出货
微商团队长要通过朋友圈内容，让意向代理商产生行动欲望，让代理商产生竞争欲望。微商团队长的朋友圈可以发类似“某某代理商卖货了、赚钱了、招到代理商了”的内容。团队中的其他意向代理商和代理商看到这些内容，心里会想：“别人都行，为什么我不行？别人那么努力，我只要努力，也可以卖货，也可以赚钱。”
五、店铺选址
对初次创业的买手来说，店铺选址很关键。好的店铺位置可以带来更多的客流量，客流量是销售的基础，在选址时，买手应从以下几个方面考虑：（1）客流店铺选址时不仅要关注客流量的大小，还要留意客流的类型。建议买手在盘下店铺前多花点时间在工作日及周末的早、中、晚的时间段在意向店铺的周围蹲点统计进入附近店铺的客流量，分析这些客人的类型，如学生、白领、家庭主妇等，确定客流的分布情况，就可以粗略统计出店铺的有效客户和潜在客户在总客流量中的比例。如果有效客户和潜在客户占比太少，就算店铺周围的客流量再高也不是理想的店铺位置。选址时，买手还要考虑客流行进方向，不同国家的人们行进的习惯不同，如英国人都是靠左行驶或行走，我们国家则是靠右行驶或行走。一般来说，在人流上游的店铺可以优先接触到消费者。（2）周边环境店铺所处的环境也会影响以后的销售，一般情况下，女性消费者购买服装时会去女装店铺比较集中的地方逛街。我们发现很多商场会按照消费者的类型进行区域划分，如划分女装区、童装区、男装区等，一些商场还在女装区内按照不同的消费者定位进行细分，如高档女装区和中档女装区等，买手在选择店址时要根据店铺的定位选择目标消费者比较集中的区域。（3）远离超级竞争者买手在选择店址时尽量避免与超级竞争品牌/店铺太近。超级竞争者是指与本店铺产品风格相似，客户群体相似的品牌或店铺，超级竞争者不但在产品、经营模式、客户服务等方面已经非常完善、成熟了，而且具有很高的知名度。与超级竞争者距离太近，很容易被抢走客源，因此在选址时尽量远离超级竞争者。（4）店铺可见度选择店铺时要尽量选择可见度高的店铺，即容易被发现的店铺，如远远就可以看到店铺的门头或LOGO，或者在电梯口，客户很容易到达的铺位，应尽量避免很难被发现，或者店前有障碍物的店铺。
（二）什么是端到端的流程管理
1.定义从字面上理解，端到端流程管理就是端到端流程的管理，管理包含了两大块关键内容：端到端流程变革管理以及端到端流程生命周期管理。端到端流程变革管理包含端到端流程变革规划及端到端流程变革项目管理两部分。端到端变革规划是基于公司战略目标要求，确定端到端流程变革战略、目标及变革要求，形成端到端流程变革项目；端到端变革项目管理则是通过对端到端变革项目群进行有效管理（计划管理、成本管理、风险管理、质量管理、关系管理等），确保端到端流程变革目标达成，推动公司实现战略转型。端到端流程生命周期管理，则是对端到端流程日常运营层面的管理，包括端到端流程架构规划、端到端流程制度建设、推行、检查、绩效评估及优化全过程。相比于部门导向流程管理，端到端流程管理具有以下特点：​ 从以组织为核心到以端到端流程为核心；​ 从部门职能最优到端到端流程全局最优；​ 从关注员工到关注端到端流程；​ 从利润驱动到客户驱动；​ 从关注任务到关注成果与价值；​ 从单个流程管理到端到端完整价值链条管理。2.端到端流程变革规划（1）端到端流程变革规划定义流程管理之父—哈默认为：在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答“我们要做些什么”，而且能够回答“我们是否能够做好”的问题。什么是端到端流程变革规划呢？简单地说，就是将公司战略落实到端到端流程上，即根据公司战略确定端到端流程应当如何做相应的变革来适应与支撑未来战略的要求。端到端流程管理变革规划核心是解决端到端流程策略定位的问题，将公司战略分解转化为各端到端流程上，具体表现为：端到端流程策略与管理原则、端到端流程活动设计（业务模式）、端到端流程配套设计（组织、绩效、IT等）。（2）端到端流程变革规划目的首先，企业战略规划落地实施需要从端到端流程切入，并以端到端流程为主线推动企业完成全面战略变革地实施。战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：一类是看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现“按下葫芦浮起瓢”，不能够从根源上解决企业系统问题。另一类是不知道从哪里下手，产生畏难情绪，而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型的最佳时机，被竞争对手超越。从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将端到端流程作为变革切入点。换句话说将端到端流程作为企业管理体系变革的主线，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而端到端流程就是企业创造价值的机制。端到端流程的本质决定了端到端流程管理一定是基于全局的，而不是局部。所以从端到端流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式、管控模式、流程、子流程、活动、任务；横向从客户需求识别与接收、到产品或服务交付，直至客户满意为止。同时端到端流程作为企业变革主线，将端到端流程作为企业管理体系的黏结剂，围绕端到端流程将组织、授权、绩效、IT等管理要素连接起来：基于端到端流程的高效运作，匹配、调整组织架构与职责分配；基于端到端流程绩效管理需求，配套调整企业绩效管理体系；基于端到端流程运作需求，开发、优化相应IT系统等。其次，战略规划需要按职能维度将其分解到部门上，更需要分解到跨部门的端到端流程上，端到端流程变革规划与落实才是战略执行的关键。企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标——部门目标——岗位目标；公司战略——部门/职能战略——岗位工作。这样操作的问题是将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，整个公司自然就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。而实际上，企业战略转型往往需要企业整个运营管理体系进行系统性变革，战略执行关键是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部的、独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革、改进的需求。笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。再次，战略只有落实到端到端流程设计与运营上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。在笔者多年的咨询服务及企业管理经历中，笔者发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略的有效执行上。而战略执行力不强的关键在于企业缺乏端到端流程变革规划，没有将战略落实到核心的端到端流程上。企业做战略规划的时候，容易出现的问题是：战略调整了，企业往往会同步调整组织，调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，尤其是端到端流程没有变化，端到端流程设计没有变，端到端流程运营方式也没有变，就等同于在行动层面没有发生变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。以西南航空为例，大家都知道它实施的是低成本经营战略，然而低成本战略如何能够成功实施呢？研究发现其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键流程的设计上有效体现了低成本战略导向，最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。低成本导向的运营流程设计：统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型。登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制。不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料。不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主。……低成本导向的招聘流程设计：招对的人，招符合企业文化的人。邀请客户加入到机组乘务员的新人面试。招飞行员时，将团队工作能力作为基本素质要求。选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主。招适合的人，而不是最优秀的人。将低成本战略落实到绩效管理流程上：基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了。飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞更多的里程。利润分成覆盖到公司满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账号中的公司股票，折扣价购买股票。（3）如何开展端到端流程变革规划步骤一：识别端到端流程变革策略与目标运用战略地图识别核心业务流程的变革策略与目标，操作程序如下：a基于公司战略目标，识别财务目标要求或财务战略举措，如销售收入增加20%，产品成本下降10%等。b基于公司战略目标，识别客户目标要求或客户战略举措，如提升市场品牌美誉度，提升客户忠诚度等。c基于财务及客户战略目标或举措，识别核心端到端业务流程战略目标或举措（相当于端到端业务流程变革需求或举措），如将新产品研发周期缩短50%，将产品质量合格率提升20%等。d基于端到端业务流程变革需求或举措，识别学习与成长举措。端到端流程变革规划通常由端到端一级流程所有者组织一级流程涉及的关键部门负责人及业务骨干共同完成。流程管理专业部门往往扮演专业指导、组织者、推进者与质量把关人的角色。战略地图模板参考如图4-7所示：图4-7战略地图模版参考图运用战略地图识别出核心端到端流程的变革策略与要求。某公司战略地图示例如图4-8所示：图4-8某公司战略地图示例步骤二：开展端到端流程变革需求分析运用战略地图完成端到端流程变革需求识别之后，可以运用端到端流程变革需求分析表将流程变革需求进行细化，如表4-2所示。相比于战略地图，端到端变革流程需求分析更精细、更准确，强调了变革需求要落实到具体的一级流程上，准确定义了端到端一级流程变革目标、变革的要求及完成时间。步骤三：确定端到端流程变革项目完成端到端流程变革规划需求分析后，企业需要将全部端到端流程变革需求进行汇总，为流程变革战略匹配相应的资源，根据每一个端到端流程变革项目的紧急重要度，以及企业实际资源状况，对端到端流程变革项目进行筛选与排序，并确定最终的各端到端流程变革项目清单及实施顺序。如表4-3所示。识别出核心端到端业务流程变革需求（如来自流程绩效提升需求、业务模式优化需求、核心能力强化需求等），规划的结果是各端到端一级业务流程变革项目，流程变革主要体现在梳理与优化，注意流程梳理与优化不是针对操作级流程的，而是针对端到端一级流程。所以流程变革项目的目标是基于端到端一级流程的，是要解决端到端一级流程运行中的问题，改善端到端一级流程的业务绩效，所以这个绩效是最终层面的，对公司来说是有价值的，而不是过程的。当然一个端到端一级流程变革需要分解落实到相应的操作级流程才能够实现，可能一级流程变革大项目之下会有操作级流程变革小项目，但这些操作级流程小项目是有关联的，是自上而下的，要承接一级流程变革目标，为一级流程变革目标实现服务，以保证操作级流程变革项目与端到端流程变革需求保证一致。3．端到端流程架构规划与端到端流程规划相反的是职能导向的流程规划。职能导向的流程规划往往容易按部门去规划流程架构，一个部门对应一个一级流程，规划的结果是流程虽然盘点清楚了，但跨部门流程仍然没有打通，端到端流程被分割成多个一级流程，无法形成贯通一致的管理。H公司1.0版的流程架构是典型的职能导向流程架构，具体如图4-8所示：图4-8H公司1.0版流程架构示意图该流程架构将公司核心业务流程分成四个业务流程：战略规划及Marketing,客户关系管理（CRM）,集成产品研发（IPD），集成供应链（ISC））。将公司管理分成四个管理支持流程：管理财经、管理人力资源、管理变革与IT、管理基础支撑。这个流程架构虽然体现了管理体系集成的理念，借鉴先进的业务模式、流程架构将分散的职能管理集成起来，形成一个完整的体系。但没有体现端到端管理，没有将面向客户的端到端流程规划出来，导致面向客户的端到端流程被分散在多个一级流程中。例如LTC（从线索到回款）流程，被分散到“战略规划及Marketing、客户关系管理（CRM）、管理财经”三个一级流程中。端到端流程规划采取OES（operation/业务,enable/使能,support/支撑）法将流程分成业务流程、使能流程及支撑流程三类，其中典型的面向客户四个端到端流程如下：从概念到市场，满足市场现有产品或服务未满足的需求，从捕捉到客户新需求开始，一直到新产品完成开发并成功推向市场，得到客户的认可为止。从市场到线索，满足市场购买需求，从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止。从线索到回款，满足客户真实购买需求，从接受到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止。从问题到解决，满足客户产品或服务交付后的问题解决服务需求，从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。4．端到端流程梳理与端到端流程梳理模式相对应的是部门导向的流程梳理，这两种模式之间的区别如表4-4所示：5．端到端流程推行与端到端流程推行相反的是部门导向的流程推行，即不同部门各自负责各自的流程推行。在企业经常出现的情况是，掌握资源的部门流程往往执行比较到位，资源比较少的部门流程执行则不到位，甚至根本不执行。同时对于跨部门流程来说，由于它跨越了不同的部门，往往在接口部门之间执行容易出问题，如推诿、扯皮、衔接不畅等。对于跨部门流程整体执行没有哪一个部门承担，所以跨部门流程尤其是跨度大、周期长的流程，往往执行起来非常困难，容易出现效率低下，甚至出现流程走着走着就走停了，业务不了了之的情况。端到端流程推行的关键点在于将端到端流程作为一个统一的整体进行推行管理，而不是针对三、四级流程分散独立地推行。这样做的好处是能够保证端到端流程整体被执行到位，保证端到端流程运作最终结果满足客户要求，从而使企业得到最终的成果。端到端流程推行非常关注三、四级流程之间的接口关系是否顺畅与高效，这通常也是端到端流程运行最容易出现问题的地方。企业在实际操作过程中，往往由一级流程所有者带领其支撑团队来负责。不是由三、四级流程分头各推各的，而是由一级流程所有者牵头统筹对端到端流程做推行管理，有统一的推行计划，有统一的培训安排，统一的推行期间问题管理，统一的推行过程中的检查跟进等。6．端到端流程审计端到端流程审计比传统流程审计也会发生变化，不是一个一个操作级流程或一群一群操作级流程去审计，而是一条端到端流程链条去审计。因为脱离端到端流程整体，孤立看待操作级流程是没有意义的，也很难从整体上发现系统性问题及找到根本性解决方案。在做流程审计计划时，要针对端到端一级流程来编排，流程审计检查表也是基于端到端流程整体来设计的。最有效的办法是拿出端到端一级流程视图与清单，结合审计要求及过往发现，从中选出操作级流程审计的范围，为了提高效率，不建议将一级流程下的所有操作流程都覆盖，可以从中挑出重点，但一定是基于端到端流程分析挑出来的，而不是随机的。7．端到端流程绩效评估端到端流程管理模式下，对于流程绩效管理同样是从上而下的，从一级流程到二级流程、三级流程、四级流程，到活动与任务，而不是相反。对企业来说真正有价值的绩效指标是一级流程绩效指标，这是企业应当重点关注的，所以流程绩效管理的重点与起点是想清楚一级流程绩效指标是什么，目标是什么。这是整个一级端到端流程设计与管理的目标与方向。然而由于一级流程绩效目标是由众多跨部门人员共同完成的，只能够让流程所有者承担，无法真正分解到操作层岗位，所以可管控性不好，所以要将一级流程绩效目标与指标沿着一级流程架构进行逐层分解与细化，直到转变为操作级流程目标与指标，甚至是流程活动的管理标准，此时与操作层岗位进行了对接，就可以完全实现管控了。在导入端到端流程管理模式之前，企业喜欢直接扎到细节——流程活动中去定义管控要求，比如时效标准、作业标准，导致的结果是流程绩效指标泛滥成灾，但几乎无助于一级流程端到端流程绩效的达成。8．端到端流程优化导入端到端流程管理模式之后，企业流程项目能力也相应地从单个流程优化提升到端到端一级流程价值链条的优化，也可以理解为业务模式的优化。流程优化会持续围绕端到端一级业务流程展开，流程优化的需求来自于流程变革规划。端到端流程优化的方法较单个流程优化有了本质的变化，不再是直接陷入操作级流程甚至是活动中，而是先思考端到端流程的架构及流程架构背后的业务模式，先保证结构上的优化，能够与端到端一级流程变革需求相匹配，与公司战略目标相匹配。从一级端到端流程整体分析（通常会以端到端一级流程视图为凭借），基于流程优化目标分析存在的问题，这样的分析是系统的，而不是局部的。并从整体上拿出流程优化方案，然后将流程优化方案落实到相应的操作级流程上。承接了优化方案的操作级流程，会由相应的流程责任人负责将方案细化、落实。可能会变成一个个小项目，但同样这些小项目都是紧密围绕端到端流程优化大项目目标的，都是基于整体优化方案出发的，是没有偏离方向的活动，都是增值的。9．端到端流程E化在进行IT系统规划与建设时，缺乏端到端流程架构指导时，往往是由部门以职能管理的视角去提出流程E化需求，或者是采取软件包驱动的方式来建设。这种做法带来的后果是：IT系统架构与功能与端到端流程架构及需求不匹配。端到端流程相关的IT系统是割裂的，没有被打通，无法支持端到端流程的高效运作。端到端流程管理模式下，企业可以基于端到端全流程视图去规划IT系统如何建设，也就是我们常说的基于端到端流程做好IT系统规划，既包括公司IT总体规划，也包括单个IT系统规划，可以确保公司IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能够支撑端到端流程架构，同时能够保证单个IT系统建设的系统性，端到端流程E化要求企业从端到端流程整体IT系统打通，做到全流程在IT系统中贯通运行，能够实现端到端流程自动化过程监控，能够支撑端到端流程绩效监控、分析与改进。
【延伸阅读】GE的沟通机制在企业中的作用
如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。杰夫·伊梅尔特(GE董事长兼首席执行官)认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也可与他沟通，双方建立相互理解、为了共同目标携手努力的环境。杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。而杰夫·伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，是GE像“小公司”一样灵活，“无边界行为”已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
3.给人力资源管理找回方向
在清华大学总裁班授课的间隙，总裁们经常向我抱怨很难找到合适的人力资源经理，也有人抱怨人力资源经理在瞎忙乎，工作没有成效。据经验判断，是许多企业人力资源管理迷失了目标和方向。所谓目标和方向，就是那些具有积极导向意义的东西，比如人力资源战略和人力资源目标等等。要让企业的人力资源管理真正找到具体努力的方向，还需要定义与战略和目标对应的管理指标。管理指标，就是用来评价某项工作好坏的一个或数个客观数据，人们经常把一些关键管理指标称之为KPI（KeyPerformanceIndicator）指标。比如，“批量合格率”是评价产品质量好坏的一个指标，“事故次数”是评价安全管理好坏的指标。好的管理指标具有积极的导向意义，为管理者和员工指明了工作的目标和方向。没有管理指标会造成懒惰，错误的管理指标会造成混乱，甚至会把管理引向错误的方向。我建议的人力资源管理指标如下：1、品质（Quality）类指标N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2。导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年2、成本（Cost）指标人工费率=人工费用÷产值×100%导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例3、交期（Delivery）指标招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系4、安全（Safety）指标劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。5、员工积极性（Moral）指标员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。许多成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。
(二)自由主义精神
德鲁克18岁时到德国法兰克福证券行工作，同时他也在大学修课，22岁就获得法兰克福大学(FrankfurtUniversity)国际公法博士学位，并在该校法学院任教。法兰克福大学以学者的良知及对民主自由精神的坚持为傲，其自由风尚在当时德国大学中独树一帜，浸淫在这样的学风中也孕育了德鲁克崇尚自由的思想和自由资本主义精神。那时希特勒正逐渐掌权，纳粹主义正弥漫着整个德国，但他仍在24岁时出版了生平第一本书，以德文缮写的反纳粹书籍《保守的政治学说和历史变迁》。在当时德国的政治环境下，出版这类书须有极大的道德勇气，也因此引起纳粹对他的特别注意，而德鲁克自己也有所警觉。20世纪30年代，德鲁克在伦敦时期目睹了哈耶克等奥地利学派思想家与当时如日中天的凯恩斯的论战。20世纪30年代-40年代初，当时欧洲正值民族社会主义和国家社会主义盛行，国家直接干预经济的理论——凯恩斯主义作为济世良方，风靡一时，广受追捧。针对这种情形，奥地利经济学派第二代传人的哈耶克，坚持奥地利学派的个人主义方法论与自由资本主义精神的传统，明确反对凯恩斯国家直接干预经济的理论。哈耶克坚持认为，现代工业社会应该建立在自由市场经济秩序的基础上。哈耶克力图系统全面分析论证所谓“国家直接干预经济的理论”是与“计划经济”一样，是一种“伪知识”，是西方思想文化的核心精髓——自由主义的“天敌”。哈耶克认为，赋予政府越来越大的经济控制权的集体主义思想，不会带人们通往乌托邦的理想国度，而是通往类似纳粹德国和法西斯意大利恐怖境地的极权主义，这就是所谓的“通往奴役之路”(Theroadtoserfdom)。哈耶克(Hayek,1944)说：“现在每个人都在谈论的、最终将使人类融合为一个整体的人人互相依赖的状态，只能是市场秩序的产物，而不可能通过其他任何手段实现。”哈耶克不仅反对计划经济和社会主义，也反对凯恩斯的国家干预主义；不仅反对极权主义，也反对福利主义。哈耶克在《通往奴役之路》中写到：“通往地狱之路，常由善意铺设……。如果人类放弃自由主义的精神，想凭着良好的意愿，自以为是地去计划、设计社会，必将把人类引向深渊。”677哈耶克与凯恩斯的论战，使德鲁克对自由主义精神与自由市场经济秩序有了更深的认识，并以他在德国大学任教的亲身经历感受到法西斯灭绝人性的极权主义，是“通往奴役之路”。德鲁克在1933年就完成了《经济人的末日：论极权主义的根源》(TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism)，他在书中断言希特勒会大屠杀犹太人，会和斯大林缔约，但是第三帝国最终会崩溃。那时希特勒势如中天，没有一家出版社相信他的推论，也不愿为他出书，直到1939年他到美国后，才终于出版这本书。在这本书中，德鲁克深入剖析了法西斯主义的荒谬性，他对政治、经济和社会现实有着深刻分析和独立见解，体现出他深切的人文关怀。正是对流行于当时欧洲的“极权主义”的深刻剖析，德鲁克看到了极权主义对于欧洲乃至整个世界的负面和深远影响，并对于欧洲的前途表现了深深的忧虑，事实验证了他的深邃洞见。德鲁克一针见血地指出了极权主义的非理性与虚无的特性：“极权主义不仅反自由思想，也反保守思想；反宗教人士，也反无神论者；反资本主义者，也反社会主义者；反战争，也反和平；反大企业，也反靠手艺维生的人与商店老板……”。678这本书为德鲁克树立了一个文风犀利、思想反正统和具有创新精神的分析家形象，并反映出德鲁克继承了19世纪以来欧洲公共知识分子和奥地利学者们反对极权的自由主义传统，这种传统后来终身贯穿在他对社会、经济、政治和管理实践问题的研究中。德鲁克在欧洲的经历使他亲眼看到了自己所钟爱的观念——自由主义的衰落以及极权主义兴起和崩溃的全过程。这样的经历使德鲁克对自由主义精神与自由市场经济秩序的追求，是与哈耶克的思想相通的。哈耶克(Hayek,1944)认为，由于可以达到自由与平等的信念完全崩溃，德国走上了极权主义的、纯粹消极的、非经济的、不自由不平等的社会。679哈耶克的这一结论与德鲁克《经济人的末日：论极权主义的根源》一书的结论完全一致。1939年，时任英国海军部长的温斯顿·丘吉尔(WinstonChurchill,1874-1965)在伦敦《泰晤士报》上撰文高度评价德鲁克的洞察力和对法西斯极权主义的深刻批判。1940年在敦克尔克大撤退(DunkirkEvacuation)及法国沦陷(TheFallofFrance)后，已经当上英国首相的丘吉尔把该书列入英国预备军官学校(BritishOfficers’CandidateSchool)应届毕业生的“课外读物目录”。对于丘吉尔的好意，德鲁克并不买账，他以其特有的冷幽默挖苦到：“我应该觉得受到尊重了。作战部(WarDepartment)的某位仁兄，很幽默地将它跟露易丝·卡罗尔(LewisCarroll)的《艾丽丝梦游仙境》(AliceinWonderland)列在了一起。”对于凯恩斯主义的国家干预政策，新自由主义者尽管不认同罗斯福新政(TheNewDeal)式的国家干预政策，但从不认为新政是“通往奴役之路”，只是说新政影响了经济效率而已。然而，德鲁克受哈耶克的影响，认为罗斯福的新政不仅是影响了经济效率，而且还是“通往奴役之路”。正因为如此，德鲁克对私有化(privatization)必要性的强调，最能反映奥地利学派的自由市场经济思想对他的影响。私有化概念首创自德鲁克，原作“重新私有化”(reprivatization)。德鲁克早在1969年他在《不连续的时代：变迁时代的指南》(TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety)一书中已经精辟地指出，由于政府功能的有限，因而强调私有化的必要性，主张更多地利用私人部门生产公共物品，他提出这个论点的时间比英国前首相玛格丽特·希尔达·撒切尔夫人(Mrs.MargaretHildaThatcher,1925-)还早。德鲁克(Drucker,1969)论述到：“任何想要把治理和‘实干’大规模地联系在一起的做法只会严重削弱决策的能力。任何想要决策机构去亲自‘实干’的做法也意味着干蠢事。决策机构并不具备那样的能力，从根本上说那也不是它的事。”680德鲁克的观点非常符合西方国家当时的现实需要，反映出他敏锐的观察力。20世纪80年代以来，西方各国政府因为财政困难、公民压力以及新的信息技术的发展等各种原因，纷纷开始了政府行政改革。以私人部门为主体的公共服务私有化成为世界各国政府职能改革的核心内容，政府职能的市场化包括国有企业的私有化、公共事务引入内部市场机制等。在20世纪80年代，英国首相撒切尔夫人成功地推行了英国国有企业的私有化改革。1986年雅克·勒内·希拉克(JacquesRenéChirac)就任法国总理以后，也采取了私有化改革的方案。希拉克按照右翼自由主义经济主张，以经济自由化为驱动力，恢复了人们对法国投资和就业问题的信心，提出了65家国家银行和企业家实行私有化的政令，并把政令改成法律草案，由法国议会通过成为法令强制性地推行。日本从铃木善幸(SuzukiZenkō，1911-2004)首相时期开始，也走上了民营化的道路。1981年，铃木内阁确立了“不增税重建财政”的方针，并坚持“小政府”的改革目标，提出国铁等民营化的改革建议。随着2005年日本邮政民营化法案的通过，日本国有产权最集中的几个领域都实现了民营化改造。在“有限政府”的理念指引下，自20世纪80年代开始，世界上许多国家和地区都程度不同地实施了基础设施领域的体制和机制改革，其中的核心观念就是以基础设施为核心的公用事业私有化，即政府与私有企业在公用事业方面构建一种所谓的伙伴关系的PPP模式(Public-Private-Partnership)。通过市场力量促进变革，鼓励民间扮演过去由政府扮演的角色。美国学者伊曼纽尔·萨瓦斯(Savas,2000)教授认为，所谓私有化，意即“更多地依靠私营部门的制度安排，而较少地依赖政府去满足社会需要。”681从20世纪90年代末期各界呼吁政府把所有职能私有化以来，私有化很可能成为西方各国政府这个世纪解决财政预算赤字的灵丹妙药。英国工党领袖、首相托尼·布莱尔(TonyBlair)指出：“政府不必非扮演供应社会一切需要的角色不可，政府仅须负责筹划和制定法规即可。”但是，必须指出，关于私有化“政府移交的是服务项目的提供，而不是服务责任的移交。”682私有化更倾向于政府放松政府规制(deregulation)。所谓政府规制(regulation)，其意为以法律、规章、政策、制度来加以控制和制约，是指社会公共机构按照一定的规则对特定的经济主体的自由活动空间和行为方式的规范、制约和限制。今天，“市场和竞争就是主要的规制”成了西方各国的流行口号。
5.领导作用
5.1领导作用与承诺5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过以下10点体现：a）对质量管理体系的有效性承担责任；b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向一致；c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；d）促进使用过程方法和基于风险的思维；e）确保获得质量管理体系所需的资源；f）沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；g）确保实现质量管理体系的预期结果；h）促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性；i）推动改进；j）支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动。5.1.1.1公司责任组织应明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则及道德准则升级政策（举报政策）。5.1.1.2过程有效性和效率最高管理者应评审质量管理体系过程，改进过程有效性和效率。过程评审活动的结果应作为管理评审的输入（见9.3.2.1条）。5.1.1.3过程拥有者最高管理者应当确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO90017.2条）【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还包括企业对环境的保护等社会责任。（2）质量管理体系必须基于风险思维策划，IATF标准第四章和第六章重点讲风险管理、战略管理。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范的一部分，道德规范通常表现为：员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）5.1.1.1条款一般和员工激励与授权条款整合在一起，形成一个支持过程，SP6：人力资源过程。（5）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、过程准则、绩效指标、风险七个部分。（6）过程效率包括有效性和效率两大类，有效性指合格率、成功率等，效率指计划达成率、准交率等。（7）管理评审要评审每个过程的效率和有效性，没有达成的指标要检讨并进行调整，长期达成的指标也要检讨并升级。（8）过程拥有者指过程负责人，代表公司管理一个过程的人，并对过程的有效性和效率负责。（9）认证审核时需要提供的证据：①职业道德制度。②厂规厂纪。③环评报告。④环境检测报告和消防验收报告。⑤消防演习证据。⑥质量方针、质量目标。（10）常见不符合项：①公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。②过程KPI没有区分有效性指标和效率指标。【作用】（1）中小企业的经营管理关键看老板，企业的文化就是老板的文化，所以老板要有战略思维，了解客户需求。（2）企业要发展得更好，必须挖掘员工的潜能。让员工愿意为企业干活，先要解决员工的思想问题。（3）员工也要想清楚一个问题，即公司凭什么给你发很高的工资，你为公司创造了多少价值？经营原则是：价值第一，能力第二。【落地】（1）公司建立员工手册。有些人做事习惯不好，还不服从管理，那是因为一开始就没有人敢管，所以企业要建立规则，高层领导狠抓监督。只要公司过了生存期，为了更好地发展，付出一些代价也是必要的。公司成立时，为了生存，很多事只有妥协。过了生存期，公司就要开始“正规军作战”，为了企业壮大实力，影响公司发展的人就要让道。（2）建立绩效管理制度，也就是要有过程的有效性和效率。先制定公司经营计划，根据经营计划制定各层级主管的考核指标，要关注成本、销售额、客户满意度等关键指标。事务性、技术性工作全部计件管理，各级主管根据关键指标自己核算奖金，与公司行政部核算的奖金比对，奖金上不封顶，公司与员工共赢。一定要让两个员工做四个人的事，拿三个人的工资。（3）建立员工与公司高层领导的沟通平台，通过召开员工座谈会，设立员工意见箱，公布相关职能部门电子邮箱，进行员工满意度调查等方式收集员工的意见和建议。高层领导要认真倾听员工的想法，一定要把员工当作自己的家人。如果领导把员工当作家人，员工也会把企业当作自己的家，努力工作。企业管理人员要关心员工的生活，关注员工感受，增强员工对企业文化的认同感，打造充满凝聚力的团队。【模板】（1）三级文件××-03-39目标实现方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（2）三级文件××-03-44员工职业道德管理规定【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）质量手册××-01-01附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件10】（4）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】5.1.2以顾客为关注点最高管理者应证实其以顾客为关注点的领导作用和承诺，通过以下几点体现：a）确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法规要求；b）确定和应对能够影响产品、服务符合性及增强顾客满意度的风险和机遇；c）始终致力于增强顾客满意度。
二、成立流程建设领导组
项目成员构成：Sponsor（通常是公司CEO或分管流程工作的副总）、具有全局观的相关一级部门一把手（不是所有的部门负责人）。主要的职责如下：​ 对流程建设项目的全面成功负责，为项目组发挥领导作用。​ 对流程建设项目方向进行引领，管理层达成共识。​ 批准流程建设项目规划，为项目组提供相应的资源。​ 参加项目专题研讨及项目月度例会，把握项目方向、质量与进度。​ 解决遇到的主要冲突/问题，并进行决策。有两点要特别说明：1​ 很多企业，项目领导组只是发挥了一个给项目站台与支撑的作用，你看我们几个大佬都亲自参会了，够重视了吧，你们有什么问题与需求提出来，我们来搞定。这远远不够，领导组没有花时间了解项目内容，甚至没有理解项目的目的、意义、愿景及解决思路&解决方案的关键点，指导委发挥的是引领的作用，要给项目组定方向、明重点、把关键，否则项目很有可能偏离公司的战略方向。比如流程建设的策略是什么？是分批进行还是全面铺开？是先慢后快，还是匀速推进？是重点突出，还是一视同仁。流程建设的导向要求是什么？是自上而下端到端拉通，还是从下而上分头进行？流程建设的重点是什么？解决隐性流程显性化？解决流程精简？解决向下授权的问题？解决××业务痛点？解决关键节点最佳经验总结固化问题？解决管控标准问题等。流程建设后续的规划是什么？如何推动后续的流程运营管理：推行、检查、评估、优化、E化。见过不少企业花了大量时间推动完成流程建设工作，之后就陷入了迷茫：不知下一步该如何走？不知如何让这堆流程文件产生价值。2​ 邀请具有全局观的相关部门一把手，不是所有的。有位一级部门负责人在参加我的培训之后向我反馈：“陈老师，今天听您的课，我很认同，也很向往，但我担心回到工作岗位后，我又会回归到职能部门总监这个位置上，毕竟人是趋利避害的。”坦白说，这类管理者就不属于具有全局观的，就不适合进入流程管理指导委组成员。这种差异化的做法，不仅保证了领导组的水平，还会激发内部职能部门负责人向标杆学习的动力，甚至可以关联干部管理机制，能够进入流程管理指导委的成员有更好的回报，比如能够得到优先提拔的机会。对于项目Sponsor（赞助人）角色，我要特别说一句，领导作用真的很重要，不能是一年一度大会上，或项目启动会上表个态、说几句话，一定要在项目推进过程中让大家感受到你的关注。比如可以定期主动找项目总监或项目经理了解项目进展、问题及需要的支持，也可以在项目组相关邮件中及时回复表达你的意见等。我曾经抱怨过我的项目Sponsor，他就是只在年会与启动会时做一个激情的演讲，之后从来不找项目组沟通，我们发出去的邮件从来不回复，人情练达的职业经理人一看就知道，项目Sponsor根本不关注流程工作，流程工作推行自然步履维艰。
4.“为有源头活水来”
进入21世纪以来，尤其是加入WTO以来，中国经济显示出较为强劲的上扬趋势，管理学也开始从西方引进更多的学派和理论。由于中国经济发展的后起性质，使这一阶段的西方管理思潮引进不是原地踏步，而是表现出更为深刻地溯源、批判和发展。国外源头的潺潺活水，滋润着中国管理学的真正成长。其中以巴纳德、德鲁克、阿吉里斯、明茨伯格和汉迪的思想具有代表性。巴纳德的思想成熟于30年代的经济大危机之后。1929年纽约股市的崩盘，迫使资本主义世界开始正视自己的制度缺陷，管理学也开始调整方向。以泰罗、法约尔等人为代表的古典管理学，一直把效率放在首位。而经济大危机使欧美人认识到，高效率并不见得能给人类带来福音。巴纳德由此而调整了管理学的发展方向，1938年，他的《经理人员的职能》问世。这一著作对组织与管理作出了比前人深刻得多的解释。他以协作和组织平衡为基调来研究管理，提出了一系列新的原理。如果说，在之前，管理学家有意无意地把员工看作实现组织目标的工具，而到巴纳德这里，观念被颠倒了过来，组织变成了员工实现自身发展的工具。所以，组织目标不是来自内部，而是来自社会；权威不是出自发布者，而是出自接受者。以人为本的思想，到他这里才从理论上得以根本性证明。正是这一原因，有学者认为，现代管理学体系，实际上就是巴纳德－西蒙体系。有意思的是，在中国80年代的管理学书籍中，巴纳德的名字很少提起；90年代逐渐增加，但思想介绍依然片断零碎。直到世纪之交，他的著作终于在中国正式出版。这意味着中国的管理学已经不满足于“急用先学”，而是开始静心追溯现代管理学的源头。德鲁克被人们号称大师中的大师，早期对他的介绍，往往集中于他提出的目标管理和管理艺术等等实用性内容，而对他立足于人类社会发展的深远忧思有所忽视。新世纪以来，对德鲁克的介绍评价已经非常全面。尤其是随着他的去世，人们更感到了他的价值。现在，他的所有著作都有了汉译本。阿吉里斯则是组织学习理论的奠基人，对组织与人性的冲突有着异于常人的见解；明茨伯格则是的经典管理理论的批判者，是一只管理学界的“牛虻”。他们的著作不断被译介到国内，而且本人也频繁到中国亮相，近年中国的各种管理论坛，往往能够看到他们的身影。这在一定程度上，说明中国管理学正在逐渐走向成熟。这几位有一个共同特征，就是其理论都富有批判性。不过，在学术界和实践界略有不同。学术界对他们的理论开始刨根问底，而实业界和媒体更多地把追随他们看作一种时尚。汉迪在中国的走红，是最近几年的事。这位先生被号称作“新秩序的预言家”。他所称道的四种文化，组织与人的关系以及对未来管理的推论，吸引了不少中国的管理学者。严格来说，汉迪的思想地位尚未形成学界公论。中国对汉迪的热情，来自于管理文化热的熏蒸和对管理未来的窥测。如果这一思潮能够持续下去，或许能够使国内管理学界的眼界更为开阔。
1.根据地选择
明确中国茶产业大势，充分利用EE茶业已经积累起来的资本、人脉、物资优势，找到EE茶业进入根据地市场的切入点。依据根据地选择模型，对备选城市贵阳、遵义、六盘水进行打分，最终遵义得分最高。以遵义为试点，集中优势资源打造根据地市场。如表5-6所示。表5-6备选根据地市场评估表指标格式权重贵阳分数遵义分数六盘水分数市区人口数量定量0.130.320.210.1地区总人口数量定量0.0520.130.1510.05人均GDP定量0.0530.1520.110.05茶叶消费总额定量0.0530.1520.110.05市场习惯定性0.0510.0510.0510.05进入壁垒定性0.20010.210.2EE茶业茶渗透率定量0.0520.130.1510.05主要竞争对手实力定性0.2000010.2市场集中度定性0.050010.0510.05直接经营成本定性0.20010.200总分0.851.20.8
第六章 并购的主要程序
  
    
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