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第一节SA8000：2014标准的产生和发展

15.​ 怀才不遇是谁之过：“用脚写字”的罗隐

所谓怀才不遇，往往是上面的小肚鸡肠和下面的桀骜不驯杂交的产物。历朝历代，怀才不遇的人比比皆是。确实有许多杰出人士，或因忤逆上意，或因谗言诋毁，或因特立独行，或因政见相异，被排挤出政治舞台，浪迹江湖，有的甚至根本登不上庙堂台阶，沉沦草泽，空有满腹经纶，遗恨终身。人们一般都为其打抱不平。尤其是上位者如果属于尸位素餐的无能者，更会加剧社会反感。用人不公的感叹，多与这种情形有关。平心而论，造成“世胄蹑高位，英俊沉下僚”局面，多数是上层的责任。例如，唐玄宗时李林甫担任宰相，口蜜腹剑，稍微出众的和才能胜己的，一概被排斥在外。为了压制下面的官员，防止下面官员乱说话，李林甫告诉大家：看见朝廷仪仗队中的马了没？这些马好草好料供养着，就是为了好看，站在队列中不能乱叫。一旦乱叫，立即就会被从仪仗队开除。然而，在特定情况下，假如上面主事的不是李林甫，下面遭到排挤的有没有可能是怀才不遇者自己举措失当造成的？有一个“用脚写字”的故事，似乎可以映证这一点。晚唐有一位十分有名的诗人罗隐，文采堪称一绝，狂傲也堪称一绝。正因为他的狂傲，使他的仕途备遭坎坷。他曾经参加过十多次科举，然而每次都名落孙山。倒不是因为他文章不好，而是因为他桀骜不驯的名声。他的诗句脍炙人口，如“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，流传极广。如果唐代科举像后来那样实行糊名弥封，罗隐中个进士会十拿九稳，但唐代科举的卷面公开，而且要靠名士推荐，主考赏识更为关键，罗隐之狂，导致没有一个主考愿意录用他。所以，他落下个“十上不第”的外号。按照《吴越备史》的记载，罗隐本名罗横，就是因屡屡科考不中，才改名为隐。“隐本名横，凡十上不中第，遂更名。”罗隐自己在《逼试投所知》一诗中写道：“桃在仙翁旧苑傍，暖烟轻霭扑人香。十年此地频偷眼，二月春风最断肠。曾恨梦中无好事，也知囊里有仙方。寻思仙骨终难得，始与回头问玉皇。”（《全唐诗》卷六五七）对于大才子的这种命运，人们多抱以同情和惋惜。实际上，罗隐的困局，与他自己的行为不当有很大关系。《唐语林》卷七就记载了这样一件轶事：“罗既频不得意，未免怨望，意为贵子弟所排，契阔东归。黄寇事平，朝贤意欲召之。韦贻范沮之曰：某与之同舟而载，虽未相识，舟人告云：此有朝官。罗曰：‘是何朝官？我脚夹笔，可以敌得数辈。’必若登科通籍，吾徒为秕糠也。由是不果召。”大致意思是，罗隐屡考不中，牢骚满腹，认为是权贵子弟阻断了自己的进身之路。黄巢起义被平定后，朝廷慕罗隐之名打算召用。担任要职的韦贻范说了关于罗隐的一件往事：罗隐回老家时，韦贻范与其同船，互相并不认识。船夫为了小心起见，告诉船客，船上有朝官在座。罗隐很不以为然，当下大不咧咧回嘴道：“什么朝官？我用脚夹笔写字，也胜过他们数辈。”韦贻范认为，像这样的狂徒一旦重用，那些他看不上的读书人还有活路吗？经过韦贻范这么一搅和，罗隐的仕途彻底泡了汤。从罗隐之事可以看出，怀才不遇，沉沦下僚，很可能是两种情况造成的。一种是上面的执政者小肚鸡肠，压制俊杰。另一种就是当事人自己过于狂傲，不尊重他人，从而遭到他人的抵制。当你“用脚写字”时，你自己认为这是一种才情表现，但是，其他人一般会认为是你不知道天高地厚。关中农村批评这种现象有一句民间歇后语：“手提碌碡打月亮——不但看不出高低，而且掂不出轻重。”改变这种情形，需要从两个方面努力。对于掌权的上层来说，应当时时刻刻反问：组织的制度是不是不允许下层冒尖？制度的执行上是不是过于照顾平庸？主事的领导人是不是胸怀不大？没有这样的反问，管理就难以提升，杰出人才也难以脱颖而出。对于怀才不遇者来说，则应当从自身角度反思：是不是自己过于张狂？自己有没有表现出好高骛远、恃才傲物？要知道真正有才能的人大半是谦谦君子，那种靠外在气势来赢得别人另眼看待者多数底气不足。没有这样的反思，当事人自己的素养就难以养成，与同事的合作也会遇到障碍。即便是组织不如人意，同事水平较低，领导心胸狭隘，怀才不遇者也要适当注意自己的言行。这种注意言行，不是放弃原则的阿谀奉承，更不是低眉下气的拍马溜须，而是保有自己尊严的不卑不亢。哪怕你已经对组织和上司产生了严重看法，除非你打算辞职离开，否则，趾高气扬只会加剧矛盾，怨天尤人不能带来任何改进。认为自己不被领导赏识是因为领导人过错造成的，这类人员应该记住一句话：即便你没有任何过错，所有问题的责任都在对方，那么，对方改变行为最终要靠对方的认知，而不是靠你的态度。退一步说，你的态度和行为要改变对方的行为，得靠对方的注视和接受为前提。孔子曾经说过：“邦有道，危言危行。邦无道，危行言孙。”（《论语·宪问》）任何情况下，不能同你的价值观不允许的现象同流合污。但特立独行并不一定要言辞对抗。在宽松的组织条件下，行为上坚持原则，言论上同样坚持原则。在逼仄的组织条件下，行为上坚持原则，言论上则要逊让避害。这一点，值得恃才傲物者斟酌。孔子赞扬卫国大夫甯武子的话，很值得人们深思：“甯武子，邦有道则知，邦无道则愚。其知可及也，其愚不可及也。”（《论语·公冶长》）部下用脚写字，实际表达的意思是根本没把写字当回事，写出来的是不合作的狂傲。当然，如果领导人也用脚写字，那么，写出来的就不是字了。而是权力的专横。不管谁，都还是不要用脚写字为上。网上有个假造的康生书法，其文曰：“若论书法，我用脚趾夹根木棍都比郭沫若写得强。”假造者所要表达的意思，一是对郭沫若的挖苦讽刺，二是对康生权势气焰的鞭挞。
三、手机
（二）经济形态变化对文化提出挑战
现在，中国有几种代表性的经济形态：一种是存在于大城市的互联网经济。这种经济形态是对大规模集中的工业生产组织方式与价值创造过程的一种否定。其组织的边界发生了变化，模糊化了。第二种是区域性经济。如浙江省、福建省、广东省等地，形成一村一品、一乡一产，或者是一县一产的经济形态。意大利的中南部其实也是这样，其陶瓷工业、制鞋工业、皮革工业全部是这种模式发展起来的。说明这种组织模式能形成区域性竞争优势，甚至有可能在全世界的产业价值分工里占据非常重要的位置。第三种是大工业组织。代表性的如富士康。大组织、大工业某种意义上来说最不符合中国人的文化特点。富士康这种形态的组织，是典型的工业革命时期的组织形式。富士康为什么不能在一个地方长期持久地生存下去，而要不断地搬迁？因为，富士康这种工业组织方式无法持续依托于一种文化，只能通过搬迁在另外一个新的文化环境里成长。深圳是个最典型的例子。富士康刚进驻深圳的时候，深圳经济还是起步阶段，所以富士康一度风头无二。但之后当深圳经济逐步发展起来后，对企业的“软环境”有了更多要求时，富士康的生产和管理方式等却没有任何改变，因而发生了员工跳楼及劳资纠纷事件。富士康不得不向外地搬迁。当富士康进驻河南时，河南的经济相对比较落后，农民还没有更多的选择，所以他们选择了富士康，却牺牲和损害了自己的信仰或价值准则。所以他们不无挣扎，内心并不淡定，也并不认为自己会在富士康工作一辈子。假设当这些人在富士康工作十年之后，那时河南经济也逐步发展起来，人们能找到更好的工作时，富士康可能就失去了在当地雇佣的基础了。在工业经济时代，生产资料是集中化的，生产资料的生产过程及对劳动者的要求也是集中化的，富士康是工业发展到极致的典范。但是，未来的生产方式将发生很大的变化：首先，纯工业经济的大生产模式已经不再完全依赖于人了，而是依赖机器人和智能化生产系统。但凡不完全依赖于人力，而是依赖于智力投入的生产，都可以采用分布式组织。这个时候，生产就从大组织回归到相对小规模的团队，甚至是个体，由他们来承担经济责任，而且可以独立核算。其次，互联网技术解决了经济体和经济体之间的交易机制和内部价值认定，完成了对工业经济的初步替代。比如，京东奠定了其在家电零售企业的地位，其品牌得到了业内的认可，有助于其与其他商家的合作变得顺畅。从这个角度来说，中国传统的在社会组织化程度相对比较低的经济状态下孕育出来的小农经济文化特征，是能够适应现在的互联网经济的。工业组织是基于权威而建立的，必须有一个很明确的权威。就像指挥军队一样，这符合工业经济的要求。但现在随着技术的发展，在工业经济中，只要能够集中生活资料、生产过程和劳动者，机器就会在一定程度上替代人的劳动。以前需要1万人的工厂，现在也许只需要一千个或几百个知识劳动者进行设备监管维护就可以了。这些知识劳动者围绕工厂运行的所有环节，形成一个一个的小经营体。虽然传统工业经济的生产过程仍然存在，但是基本实现了智能化和知识化，其组织方式发生了变化，对文化的要求也就不一样了。比如，一个5万人的服装工厂，大概有50人的设计师队伍，或者是一个设计工作室来支撑全部的设计。这个工作室的设计师可能都是熟人，甚至师兄弟的关系。这样的一群人可谓志同道合、价值观趋同。这种小经营体的模式就与中国社会的家庭经济或小农经济的文化特征接近——当人和组织没有违和感的时候，生产力就能爆发出来，达到相对最大化。从这个意义上来说，中国传统的经济形态，如家庭经济、村庄或族群，甚至是地域经济，也许无法支撑大工业组织，但在后工业时期，在“平台化+生态”的互联网经济形态里，是能起到支撑作用的。
二、什么是好包装
定义了品牌的价值，有了好名称之后，企业还需要设计一套包装承载品牌，包装不仅解决了产品的储运问题，包装更是品牌最大的广告，它承载着品牌的差异化的价值，这是包装的灵魂。企业越来越重视产品包装，设计公司的生意也日渐红火，设计一套包装少则数千，多则上百万，但企业还是乐此不疲。其实找专业公司做包装，花多少钱都是次要，关键是包装设计是否合理，如果包装设计不合理，那么企业不仅浪费了金钱，还有时间和企业资源。怎么才算是好的包装呢？如何去评判一款包装的优劣？正知正行认为应该从以下三个方面进行判定。（一）基本功能要实用首先，包装是为了更好的解决产品的储运，所以实用是第一位，在实用的基础上再考虑如何更新颖、更有特色。其次，包装形式和选材也很重要。（二）体现视觉审美这是一个拼颜值的时代，产品的包装也不例外，有颜值才可以任性，颜值是视觉上的美感，体现在品牌LOGO、色彩和视觉元素及布局，让消费者看着喜欢、感觉舒服，眼下正在流行一种“高大上的精致”，也是大众眼中的颜值。但是，如果单纯地拼颜值，则会弱化产品的核心竞争力，导致产品毫无特点。目前，从市场上看，真正畅销的产品并不都是因为产品的包装，高颜值不一定带来高销量，过度注重包装就会丢失品牌的灵魂。（三）传递品牌的核心价值，便于消费者识别包装要凸显品牌的核心价值，主要是使用文字信息、视觉图案和主题色，哪怕因此会牺牲一些颜值也要在所不辞。文字信息主要包括：品牌名称、产品名称和品牌卖点，目的是说服消费者购买品牌。在处理这些内容时，首先，在字体设计和整体布局上，考虑品牌信息的传播效果，越是知名的品牌包装越要追求简单，越是新品牌越要考虑品牌信息的传播。其次，在视觉呈现上要与品牌的气质相吻合。视觉图案则要求更高，不仅要考虑品牌的个性形象，还要考虑所引发的信息联想，在品牌农业的领域，包装上惯用的视觉图案通常有以下三类。第一类，与产品有关的图案，主要是原料或产品内容。第二类，产地符号，尤其是具有地域特色的农产品，例如，新疆、内蒙古的特产惯用雪上、草原、民族元素等作为视觉符号。第三类，针对品牌单独设计视觉符号。无论采用哪种形式，都必须立足于品牌的核心价值，考虑包装的差异化，强调品牌的识别性，在使用那些缺少独特个性的通用视觉元素时，需要慎重考虑，因为很容易被抄袭和被模仿。在充分考虑品牌核心价值的基础上，包装还须具备视觉冲击力，就是让包装放到货架上要能够鹤立鸡群，做到让消费者看一眼就被吸引。总之，好包装离不开正确的品牌策略，价值感、个性化、传播效果和视觉冲击力是包装必须具备的特点。这是正知正行对好包装的定义和理解，也是在品牌策划时践行的理念。
案例：通过创新核心价值实现品类占位——厨邦酱油
厨邦品牌的成功，实际上是品类战略的成功，通过对“晒足180天”的酱油成功进行了占位，从而体现出厨邦品牌的价值感，赢得了消费者的认同。企业的品类占位要成功，必须抓住两个关键：（1）洞察消费态势：品类的成功，其本质是满足或者挖掘出了消费者的核心需求，而要做到这一点，就必须对行业和消费态势进行透彻地洞察，抓住行业或消费的转型期，这样才容易做到顺势而为，并在行业中占据领先地位。正如厨邦之所以要推出“晒足180天”的酱油，其背景就是行业中充斥着配制酱油，给行业带来负面影响，同时消费者日益提升的消费意识和实力，使得市场上对高品质酱油产生了能够接受的土壤，两个因素的结合，使得厨邦酱油一经推出即实现迅速成长。如果行业和消费者并没有表现出这样的环境，那么企业也未必会收获这样的成功。（2）创新核心价值：我们往往看到的是众多空洞的概念，其中充斥着企业的自我欣赏，但是这些概念对于消费者而言并没有实际意义，从而导致了那些小品类或新产品始终难以突出重围。笔者强调的这个原则，希望企业能够将焦点真正放到对消费者具有价值的因素上，概念确实重要，但要体现在产品的核心价值上。企业成功打造出一个新品，其核心价值必须得到市场及目标消费者的认可，当产品的核心价值符合目标消费者的需求，再经过营销各环节的运作，就有机会占领消费者的心智；如果消费者不能从产品的消费体验中感受到核心价值，就不会产生持续地购买，也就无法推动产品的持续成长。厨邦酱油的“晒足180天”并非是噱头，而是真的不同于其他配制酱油的晒制酱油，“晒足180天”则是对晒制的具体支撑，强化其对消费者的信任度。厨邦很好地找到了一个明确的、有意义的核心价值，并且在实际运营中做到了，也通过品牌传播令消费者感受到了，从而实现业绩突破。
管理层对于世界利害攸关
和庶族士子阶层的崛起改变了社会面貌、改变了无数人的生活一样，管理层的大规模出现同样对社会产生了巨大的影响：第一个影响是创造了巨量财富。管理层的出现推动了生产方式的变革。一方面，从订单式生产改变为备件式生产（预先生产），提升了生产效率；另一方面，推动大规模生产方式（massproduct）的出现，极大提高了社会生产力水平，普通人的生活发生了巨大改变。1913年，福特（HenryFord）和他的团队在美国HighlandPark（高地公园）整车厂推出了全球第一条流水生产线，将原来涉及3000个组装部件的工序简化为84道工序，将每辆车的生产时间由原来的12小时减少为1个半小时，福特T型车售价在很短的时间内从850美元降低到300美元以下。汽车从此成为普通人也能享有的大众产品。和汽车一样，照相设备、吸尘器、冰箱等等产品以普通人能接受的价格进入了寻常百姓家，人类社会的生活品质大大提高。人类社会长期受马尔萨斯陷阱（人口与资源的关系）的影响，人均GDP千年以来始终徘徊不前。但是自19世纪中期以后，人类社会完全绕过了马尔萨斯陷阱，在人口数量快速增长的同时，人均GDP却不断上升，人类种群的生活质量得到前所未有的提高。19世纪的英国思想家穆勒（JohnStuartMill）没有看到管理层的出现和作用，他在《政治经济学原理》一书中，对工业品价格的下降归因于“过去七八十年的机器发明”，直到20世纪中期，学者熊彼特（JosephAloisSchumpeter）、德鲁克、舒尔茨（TheodoreWSchultz）等人才发现人力资本与创新的重要性。第二个影响是加速了科技进步。管理层直接推动了企业创新的大幅提升，推动人类进入有组织地将知识转化为生产力的阶段，这是近现代科技腾飞的主要原因。自第二次工业革命至今，除了战争科技的巨大投入和应用转化之外，绝大多数科技进步都是在企业内部出现的。比如说，美国杜邦公司从1927年开始，每年投入25万美元（在当时是一笔巨资）进行不间断地研发，直至1938年，尼龙（nylon）被发明出来。没有这样一种机制，第二次工业革命乃至后来的科技爆发都不可能出现。第三个影响是维持了新的社会秩序，使我们的世界不至于滑入深渊。工业社会的出现彻底改变了社会面貌，摧毁了原有的社会秩序。在此之前，农业和手工业生产是以家庭为中心，多数人的活动区域是家庭和家族，维系社会生存的是家族伦理和血亲关系。而工业社会彻底摧毁了以家庭为中心的社会秩序——工业社会的生产方式要求大量劳工和资本聚集，人们不得不走出家庭，来到企业或者其他组织，适应陌生人的社会和新的伦理关系。正是由于管理层的出现，使得人群能够逐渐适应新的环境，并使得企业组织和非盈利组织的效率不断提升，维持了新的社会秩序。第二次世界大战的硝烟还未散去，北美大陆各经济学派之间还在争论不休，德鲁克已经预见到旧的社会构型行将解体，新的社会即将到来——未来的社会是一个由组织实体，而非个人构成的社会，所以，他对所有人大声疾呼，让大家能够理解未来社会的新问题是“提高组织的管理绩效”，唯有这样，新社会才能形成稳定结构。在《管理的实践》成书期间，西方国家的劳资冲突剧烈升级，工会势力前所未有地膨胀，成为渗透入工业社会各个阶层的大赢家，德鲁克却对此不以为然（他在《新社会》一书中甚至提出“工会组织能否长久存在”，在当时是反潮流而行），反而提出未来管理层和“知识工作者”的重要性，并预言管理层和知识工作者阶层才是未来最重要的阶层。理解了这些内容，我们才会明白为什么德鲁克在《管理的实践》的第一章，发出这样的感慨：“管理层的能力、技能和职责对整个自由世界利害攸关。”
第四章 企业公众号内容策划的三大技巧
第二节技术改造类募投项目
59.谈判中如何问出高质量的问题
谈判中的沟通行为统计数据显示，谈判高手与一般谈判者最大的区别在于提问的数量和质量，一场谈判中谈判高手的提问数量占整个沟通行为的21.3%，而一般谈判者的提问数量只有9.6%；前者确认回答以加深理解和总结占17.2%，后者只有8.3%。除了数量以外，谈判高手往往也能提出高质量的问题，可以说谈判高手也是提问高手。那么在谈判中，销售人员如何有效地提问呢？一般谈判中经常用到以下8个关键问题。（1）了解型问题：在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，了解客户所有谈判要求，同时试探对方的谈判底线。例如：“关于合作您有什么建议吗？您最关注和最想解决的问题是什么？您能排个顺序吗？能否告诉我您可以接受的价格底线是多少？”了解客户需求真正的原因，例如：“您刚才谈到您对服务条款比较感兴趣，有什么具体的原因吗？”谈判期间销售人员最好少说话，以积极的肢体语言如点头、鼓励性的语言“我理解”回应，摘要复述客户的话，适当做笔记等，鼓励对方多说。（2）追问型问题：当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有交易条件，例如：“除了价格以外，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗？”如果你在弄清楚完整的谈判条件之前对客户每一个要求都加以处理或回应，你就会失去控制交易的机会，原因是客户会各个击破，先谈价格，再谈付款，最后再提出质量要求，到时候你发现所有的条款都得让步，就非常被动了。正确的做法是让客户说出所有交易条件，用一些对你相对不重要的让步来交换我方重要的条件，例如：用价格来交换付款条件。（3）假设型问题：先提出一个假设型问题试探对方，如果对方接招可以继续讨论，如果对方不接招，也可保留谈判初期提出的条件，避免无意义的主动让步。例如：“如果贵公司同意采取现金付款的方式，还可以有1%的折扣；如果签订三年合同，我们愿意考虑你们的条件。您看如何？”（4）风险型问题：提醒客户不合作存在的风险，例如：“缺乏准确度高的检测设备，食品的安全性得不到保障，这对企业意味着多大风险？”“供应商的供货不及时，对工厂的生产有什么影响?”（5）引导型问题：用一个对方无法拒绝的理由，引导客户达成共识，例如：“这样的交易条件对你我都有利，不是吗？”“如此关键的部件，质量的可靠性才是考虑的主要因素，不是吗？”（6）确认型问题：如果对方提了一个建议，但你感觉不太明确，必须弄清楚客户的真实意图，避免对谈判条款中的理解出现偏差，否则将会使自己十分被动。客户：如果你们能提供和目前供应商一样的服务，我们可以考虑把供应商换成你们。销售人员：我们可以月结或按季度结账。客户：我们乐意接受这样的结算方式。但结算方式不是我们考虑的重要因素，我们关注的是交货方式。据统计，谈判高手与一般谈判者的区别在于确认回答以加深理解的数量，前者是9.7%，后者只有4.1%。例如：“那么您的意见是：首付40%，项目完成一年内再付60%，我的理解没错吧？”“本次采购在其他条件接近的情况下主要还是看服务和价格，我的理解对吗？”（7）承诺型问题：最后用一个承诺型问题要求成交，“是不是除了价格以外，其他问题都已经解决了？今天能签约吗？”问这样的问题还有一个好处，确认只有一个价格问题需要解决，再没有其他问题，避免继续陷入纠缠。把球踢给对方，逼对方接招，如果接招就可以顺势成交。（8）探询型问题：探询谈判当事人立场、品牌倾向等，例如：“这事您怎么看？公司是如何考虑的？”“我们以前的设备采购是如何决策的？”询问自己与竞争对手的差别，“您如何看待我们与贵公司正在考虑的其他供应商之间的区别呢？”
2015年，它的净利润远超康师傅、统一
在中国食品、饮料市场，康师傅是绝对的领先者，在方便面、饮料两个领域都占据着极高的份额，统一同样占据着一定的份额。但是，这家企业却在赚钱、吸金能力上超越了康师傅和统一！2015年，康师傅营收91.03亿美元（约591亿人民币），同比下降11.09%；净利润2.81亿美元（约18.2亿人民币），同比下降41.93%。统一则是2015年营收221亿元，净利润8.35亿元。达利集团2015年年报显示：2015年的营收增长13.2%，至168.65亿元，净利润更大幅增加42.5%，至29.59亿元。达利集团的净利润是康师傅的1.625倍，是统一的3.54倍，惊人的赚钱能力远远超越康师傅和统一。
（四）第四板块：企业文化行动执行与落地
1.价值观考核体系建设价值观考核是文化落地的关键，可避免理念“只说不做”，中小制造企业需结合自身管理水平，循序渐进推进：考核维度设计：围绕企业价值观，拆解为可量化、可观察的考核指标，以陈凯洁具“客户至上”价值观为例：考核指标行为描述评分标准（10分制）客户需求响应速度接到客户反馈后，1小时内回复，24小时内提供解决方案10分：完全符合；8分：2小时内回复，48小时内解决；6分：4小时内回复，72小时内解决；6分以下：超过4小时回复或未按时解决客户满意度客户回访中，满意度评分≥90分10分：≥95分；8分：90-94分；6分：85-89分；6分以下：<85分考核方式：关键事件法：由部门负责人记录员工日常工作中体现（或违背）价值观的关键事件（如“销售部小王主动为客户承担运费，解决售后问题”，可作为“客户至上”的正向事件）；月度统计：每月由人力资源部汇总各部门关键事件，结合客户反馈、同事评价，给出考核分数；结果应用：考核分数与绩效奖金挂钩（占绩效奖金的20%），分数≥8分可参与“文化标兵”评选。注意事项：以表扬为主：对符合价值观的行为及时奖励（如口头表扬、积分奖励），对轻微违背行为以引导为主，避免过度惩罚；逐步优化：初期可选择1-2个核心价值观（如“客户至上”“品质第一”）进行考核，成熟后再扩展至全部价值观。2.文化理念与制度流程融合将文化理念融入企业现有制度流程，确保“理念指导制度，制度体现理念”，避免文化与制度“两张皮”：生产流程优化：结合“品质理念”，修订生产管理制度：增加“文化要求”条款：如在《生产质量管控流程》中明确“每道工序需符合‘精益求精’价值观，不合格产品不得流入下一道工序”；设立“品质文化岗”：在生产车间设置专职岗位，负责监督员工行为是否符合品质理念，收集品质改进建议。人力资源制度优化：结合“员工成长理念”，完善招聘、培训、晋升制度：招聘环节：在面试中增加文化匹配度提问（如“你如何理解‘团队协作’？请举例说明”）；培训环节：将文化培训纳入年度培训计划，占总培训时长的20%；晋升环节：将价值观考核结果作为晋升的必要条件，价值观考核不合格者不得晋升。销售制度优化：结合“客户理念”，调整销售流程：客户服务流程：明确“客户反馈24小时响应”“售后问题3天内解决”的标准；销售考核指标：在销售额、回款率等指标外，增加“客户满意度”“老客户复购率”等与客户理念相关的指标。3.企业文化活动策划与实施文化活动是文化落地的“载体”，需避免形式化，确保活动与理念紧密结合，具有针对性：活动类型一：价值观践行评选活动活动名称：“陈凯文化标兵”评选；评选标准：以价值观为核心，结合关键事件、同事评价、客户反馈；奖励设置：颁发荣誉证书、奖金（500-2000元），将标兵照片与事迹展示在文化墙上，增强荣誉感。活动类型二：文化故事分享会活动频率：每季度1次，每次1.5小时；参与方式：员工自愿报名分享身边的文化故事，可结合PPT、视频展示；活动效果：通过真实故事传递理念，比单纯说教更具感染力，陈凯洁具某员工分享“为赶订单，团队加班3天完成客户紧急订单”的故事，让“奋斗”理念深入人心。活动类型三：文化主题团建活动主题：结合企业理念设计，如“团队协作”主题团建（开展拔河、接力赛等需要团队配合的项目）；活动要求：在团建中设置“理念分享环节”，让员工结合活动体验，谈对价值观的理解；避免误区：不搞“旅游式团建”，确保团建活动与文化理念相关，有明确的精神内涵。4.第三方文化审计与优化中小制造企业自身对文化落地情况的判断可能存在偏差，需引入外部咨询机构进行定期审计，确保文化建设方向正确：审计频率：每年1次，在年底进行，结合年度总结；审计内容：理念认知度：通过问卷调研，了解员工对文化理念的知晓率、理解度；制度融合度：检查制度流程中是否体现文化理念，理念与制度是否存在冲突；行为践行度：通过现场观察、员工访谈，评估员工行为是否符合价值观；活动效果：分析文化活动的参与率、员工反馈，评估活动对文化落地的支撑作用；审计成果：形成《企业文化审计报告》，明确存在的问题（如“生产部门对‘品质理念’的践行度不足，不合格率偏高”），提出优化建议（如“修订生产质量管控流程，增加品质培训频次”）。
  
    
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