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“8-Shoes”八只鞋扩张法则
为了能总结和建立一套完整的“思考体系”，帮助创业公司设计自己“有勇有谋”的扩张计划。在两年内我们走访了近百家成功度过“扩张期危机”的企业，对导致他们成功的因素进行了细致的调查。这其中包括一些海外企业，行业类型包括结合了互联网的传统行业、制造业和纯线上企业。经过总结发现，这些成功企业面对扩张需求时，虽然采取的步骤和方法不尽相同，但却存在着一些基本的共性。这些相同的特点，对于其他公司来说具有很大的价值。因此，剔除了行业的特殊性和地域性，咨询公司的专家们一起总结出了以下的内容，并命名为“八只鞋”法则:“8StepsofHigh-OptimizedEfficientSpread”，简称“8-Shoes”[13]。接下来，让我们看看“八只鞋”法则是如何帮助创业公司制定高效的扩张计划。第一只“鞋”：走稳脚下路。为了抵御认知偏误给创始人团队带来的影响，我们常常会建议获得融资的创业公司，在制定扩张计划之前，要做一项非常重要的工作——对之前取得成功的原因进行分析，并仔细区分当中运气和实力的成分。“热手谬误”和“乐观偏误”产生的主要原因是人们对于“成功”这件事缺乏归因能力，常常不自觉地产生“再来一次，一定可以取得同样结果”的错误认知。因此，在扩张计划实施之前先对之前的成就做一次认真并深刻的“复盘”，是非常有必要的事情。创业团队可以在这次回顾中，找出之前取得成功的真正原因。比如，哪些促进公司发展的关键事件是因为团队决策而发生的；哪些纯属是靠运气，好运的原因是什么？[14]通过这样的复盘，不但会预防认知偏误对公司未来发展产生恶劣的影响，更可以让创始人团队能够了解到“成功或许很偶然”这样一个事实，从而在某种程度上，提防自己“好大喜功和骄傲自满”的情绪。在进行成功归因的复盘时，公司核心成员首先要列出那些能直接导致最后“好结果”的关键性决策和工作。例如，准确的需求分析、优秀的商业模式规划、实时反馈系统的功效、关键人才的引进等。然后，由此推导并找出当初做出这些决策的原因是什么？举例来说，准确的需求分析是依赖于关键消费者投诉信息的准确获取。这项工作得以完成，到底是因为创业团队认真搜集了消费者的抱怨，并通过迭代产品消除了抱怨；还是某一次刚好公司CEO接到了某位客户的投诉电话，从而发现了问题，要求整改才让公司的服务水平大幅度提高的。如果原因是后者，那就要算成是运气成分。创业公司要将其总结出来，用制度将这种“好运气”固定下来。例如，可以将CEO接到投诉电话之后的思考路径总结出来，给客服部门进行培训并制度化。通过举行这种复盘会议，认真向内剖析，有助于创业团队为成功找到正确的归因。成功归因复盘会让创业团队发现在扩张中需要一直坚持的原则，是扩张前十分必要的工作。另外，通过归因分析剖离出来那些纯运气的成功因素，也可以让创业团队清醒地意识到：今天的成就其实更多的是一场“概率”游戏，抑制大家的自满情绪。第二只“鞋”：建立“防火墙”。团队可以通过“事前验尸法”，找出任何可能导致扩张计划失败的原因，并针对这些因素，建立“防火墙”。此举可以防止在扩张中出现的不利因素，反向对既有优势产生“病毒传染”现象，严重影响已经获得的成果。例如，如果团队希望能够通过扩展商业模式和使用新的营销方法获取新客户时，要充分注意此举对老客户可能造成的影响。并通过建立多层防火墙措施，进行“尝试性”扩张。很多APP应用软件在改版迭代时，会引起大量老客户的反感。如果不能立即找到应对之策，就会引发大面积的抛弃。也有一些公司会在建立新的商业模式时，损害部分老客户的既得利益，如果不及时采取措施，同样会带来巨大的灾难。甚至，有时因为公司的扩张计划，一定会伤害到某些老客户的利益，那么，创业公司要对此做好充足的准备。在做出改变之前，找到那些非常重要的支持者，说服他们支持公司的决定，并告诉他们公司的新计划对保证他们的长期利益有积极的作用。妥善高效的沟通机制、产品迭代过程中的恢复节点机制、扩张之前对既有服务的质量保证等措施，都是建立“防火墙”的工作，重要且必要。第三只“鞋”：认清事物发展规律。这一点要求创业公司能够保持冷静，深刻了解事物发展规律，从而能够对过高期望“Sayno”。同时，找出公司经营行为当中的新矛盾，为此做好积极的准备。创始人团队如果能够及时地认清事物的发展规律，就会清晰地知道，“万丈高楼平地起”需要一定的时间和过程。因此，要有对“大跃进式”的过高期望说“不”的能力。能坚持按照融资时商业计划书当中规划的步骤和时间节点推进公司的各项工作，是非常必要的。实际上，因为“乐观偏误”的存在和干扰，能按计划行事已经是十分理想的状态了。这种认知偏误会让计划的制定过于乐观。但假如少数创业公司在一开始制定了非常保守的计划，那么，融资的发生如果能够让团队“群情沸腾”，创始人此时修改方案，制定一些稍高一点的目标，也未尝不可。短期目标要保证“跳一跳”就够得着，长期目标需要宏大雄伟，才能让团队意识到未来还需要付出很多努力，一步一个脚印地走完接下来的创业征程。如果在一开始时制定的发展计划已经十分激进了，那么，能够将它成功落地就是本轮融资周期内的最大任务。同时，创始人团队要能发现公司发展过程中“矛盾”的变化。在大举扩张之前，先整顿好企业内务，积极投资提升管理水平，建立公司的后台支持能力，以此来支撑整个扩张计划的实施。融资，仅仅解决了“大军未动，粮草先行”的“粮草”问题，甚至往往是只为部分先锋部队提供了充足的“粮草”。但并不意味着，有了“粮草”，“战争”就一定会取胜。创业者团队不能像个“没见过世面的暴发户”一样，满足于一时所得，轻视未来的困难。第四只“鞋”：挖掘企业“指数化”扩张能力。任何与广义互联网技术相结合的商业模式设计，都具备“指数化”扩张的前提条件。创业公司可以在“内部扩张”计划当中，用融到的资金建立“小而美”的团队。达成这个目标的核心要素只有一句话：公司只招聘少数精英派，拒绝平庸人。这一点，在提供高端稀缺服务的创业公司更容易实现，如咨询公司、资产管理公司等。只服务于高端企业和人士的公司，都非常重视内部人力资源的“资本”能力[15]。他们会用非常丰厚的薪资结构，吸引社会各个领域的精英加入公司，让他们发挥出巨大的价值，为企业带来强劲的发展动力。但在面向C端（终端用户）的商业模式中，创始人普遍认为公司很难只雇佣精英人士[16]。其实，这是错误的观点。由于时下社会分工已经到了十分细致的程度，创始人完全可以选择与“有资质提供服务的第三方公司”合作的办法，将不得不做的一些事务性工作外包出去，让配套合作公司来完成。在很多行业，包括制造业，这种情况早已屡见不鲜了[17]。创始人团队可以在企业做出扩张举动之前，调查是否有合适的配套公司可以完成扩张过程中的烦琐事务性工作。如果有，就可以根据实际情况，外包自己的业务，而不必招募庞大的团队，增加管理成本。少数精英人士，可以制定出良好的规则，来确保这些外包工作保质保量地完成。这将大大降低公司的管理复杂度和成本。不仅仅是在人力资源方面企业可以通过借用外部力量进行“指数化”。还有其他9个企业指数化指标和方法，都可以帮助创始人团队在扩张之前，尽量挖掘公司的“指数化能力”[18]。这些工作，将能够帮助创业者在扩大公司规模时，保持极大的灵活性，张弛自如。第五只“鞋”：派人“盯梢”竞争对手。有意识地减少公司在PR报道中的细节信息，将有助于建立抵御竞争对手的壁垒。可一旦一家企业获得了数量不菲的融资之后，很难不被广泛关注。此时，几乎可以确定，一定会有大量其他的创业公司试图“拷贝”融资公司的成功路径和商业模式。而且，很可能，他们也可以融到一笔巨大的资金。没有竞争的市场，仅存在于想象当中。创业公司要对此建立监测和防范机制。当然，抵御竞争对手最好的办法就是在深度优化自身能力后，高效扩张市场规模，建立起公司业务的市场和品牌壁垒。除此之外，其他一切的手段都是临时之策。但这并不意味着创业者可以不顾竞争对手，只顾自己一路狂奔。通过阅读前文，相信读者已经能找出很多理由来反驳“无视对手”这一观点。所以，成立一个小小的团队，专门盯梢那些有实力的竞争对手的行动，仔细分析对方的战略，并找出差异化和破解之道，是十分有必要的工作。同时，如果创始人团队可以和优秀的对手学上几招儿，也不失为一个提升自身能力极好的办法。第六只“鞋”：“精算”商业模式的复制成本。在创业过程中，创始人团队没有能根据上文所述，建立有效的“实时反馈系统”；或者没有极强的能力，区分“大”与“小”的商业逻辑变化，则很难对复制成本进行精算。但第六只“鞋”，还是提出了这样的要求。一方面，这是因为能够对“商业模式复制成本”进行精算，是确保成功扩张的一种非常重要的能力；另一方面，即便不能完成这项工作，也有一些“办法”可以帮助创业公司大大节省复制成本。比如，企业在线下扩张时，可以采用以下方法，控制扩张成本：第一，在企业内部形成扩张战术响应团队，作为支持“前线作战部队”的机构。第二，派遣小分队去摸排目标市场的情况。第三，通过战术响应团队高层的谈判能力，以最小的代价，与当地市场的强势合作伙伴达成合作计划。第四，采取极简模式，在目标市场进行扩张。当年阿里巴巴在线下扩张和进行市场推广时，基本上就采用了上述战略，迅速完成中小外贸企业从线下到线上的转换工作。近些年的打车软件公司、互联网外卖公司，无一不采取类似的策略，进行规模化扩张。一些SaaS平台公司，也会采取同样的步骤和办法，实现市场扩张计划。与此同时，我们还发现了一种更新更高效得办法，可以替代以上步骤中的第三个。它就是宗毅的“裂变式创业法”。如果企业能够掌握“裂变式创业”的运作方法，就可以在区域市场的横向扩张或产业链的纵向扩张上，获得巨大的优势。现在，找当地强势合作伙伴的扩张方式所付出的成本越来越高[19]，“裂变式创业”不失为一种更好的办法。相反，如果创业者在创业初期就建立了高效的“实时反馈系统”，并对“大”与“小”的商业逻辑变化有深刻的了解，是可以在扩张计划开始前，对复制成本进行精算的。具体方法，我们将在下一节来共同探讨。另外，如果创业公司是纯互联网线上企业，也不见得不需要进行线下扩张。创始人团队要结合企业的自身情况，选择不同的扩张渠道和模式。现在，线上的流量成本越来越高，甚至大有超过线下推广成本的趋势。因此，切不可盲目地用线上线下来区分扩张计划。即便你的公司决定只选择线上扩张模式，除了付费购买流量之外，还有很多其他的办法和渠道。创业者可以仔细分析公司的产品和商业模式，采取更低成本的扩张方法。在这个方面，创业公司可以借助“疯传六要素”“让创意更有黏性”和“免费”[20]等海外著作中介绍的办法。但要提醒读者注意，海外书籍当中所描述的方法，可能需要经过“中国化”加工并结合企业自身条件才能使用。第七只“鞋”：多方案定点投放，进行扩张实验。有人说，未来是学者创业的时代。其中一个重要的原因就是：学者们有“实验精神”。在复杂商业系统中，最优的创业方案其实是一个“形成想法—实验反馈—完善想法”的循环过程。因此，具有实验意识的学者们，更擅长在复杂的商业环境下创业。如果创始人团队能“穿好”前面六只鞋子，特别是控制好复制成本，让这项成本在融资金额中占据一个非常小的比例，那么，就可以通过第七只鞋子，来对扩张计划进行实验。具体来说，创业公司可以将落实扩张计划的团队分解成独立的小规模团队，对“扩张”展开实验。比如：创业公司在制定市场计划时，不见得能一下子就制定出让团队达成共识的方案。很可能经过充分的讨论，仍有少数方案存在争议。此时，再进行任何针对争议的讨论，都毫无意义。只有实际的实验结果，可以找出最优的办法。遇到这样的情况，第七只鞋子，就会帮助创始人团队，展开实验计划。创始人可以将目标市场的主要特点提炼出来，然后予以区分。对于扩张计划的不同意见可能出现以下两种情况：（1）对开拓同一目标市场，有不同的策略。（2）认为某一相同策略，适合不同的目标市场。图6.1　市场策略象限CEO们可以按照类型不同的争议，委派相应的观点持有者带领一个市场开拓小分队，按照他们各自的想法，对其所持的推广计划进行试验。将那些认为开拓同一市场，应该采取不同策略的人，委派到该市场区域内，各自按照所持的计划，开展工作；把那些认为在不同市场区域内，某一策略更有效的人，委派到该区域市场去，带领团队实施该策略。然后，大家约定一个截止时间。在相应时间内根据实际效果来选择未来大规模推广的战略。“实验”的做法，可以帮助创业公司找到最好的扩张策略。甚至，经常会出现一些让人惊呆的，“与想象完全不同的结果”。第八只“鞋”：全面开战。第八只鞋子，虽然被命名为全面开战，但却是用来强调“踩刹车”，而不是让你“踩油门”的。读者应该可以意识到，如果创业公司成功穿上了以上七只鞋子，并制定好激励措施，团队就会像“疯狂的野兽”一般，冲进目标市场中去，大肆攻城略地。此时，创始人团队要根据各方战报，结合企业内部管理水平状态和资源储备情况，适时控制扩张速度，使公司的经营行为能“在确保安全的前提下，高效抵达目的地”。相反，此时对于“踩油门”不用过多强调，激情澎湃的创业团队，最不缺乏的就是动力。因此，第八只鞋子，特地说明一下，“踩刹车”更重要。经过实践和总结，我认为根据“8-Shoes”扩张法则，可以帮助创业者制定出优秀的扩张计划。在梳理出这些要素时，咨询公司的合伙人开玩笑说：“瞧，这样一来，创业公司的核心创始人团队，只需要4个人。每人一双鞋，就可以将公司的星星火种，撒播成燎原之势。”这也符合我们一直所提倡的“招募精英”的主张。总而言之，创业公司在实施自己的扩张计划时，再怎么小心谨慎都不为过。除非，你有一笔以天文数字计的资金，可以供你不断试错。否则，非常有必要保证扩张计划不是盲目开展的。一旦找到正确的扩张之路，创业者就可以有能力调动更多的资源，加速发展，成为资本市场上那颗闪耀的明珠。这样，就再也不会缺钱了。祝你好运！
第十三章 学术推广工具的使用
产品的推广定位需要利用学术推广活动/项目进行传达，通过学术推广工具来呈现。没有推广工具，就像士兵没有了武器一样，是不可能赢得战争。那么现阶段学术推广工具都有哪些？应该如何正确使用这些工具呢？
五、TRIZ 方法：套路化创新工具
（一）TRIZ方法的核心逻辑TRIZ方法由俄罗斯阿奇舒勒发明，通过分析世界200多万份专利，提炼4万个代表性专利，总结出一套标准化的创新方法，核心是“创新有套路，而非试错”。传统创新如同解一元二次方程时的盲目试错（代入不同数值验证），而TRIZ方法如同“求根公式”（x=[-b±√(b²-4ac)]/(2a)），直接套用即可找到解决方案，大幅提升创新效率。适用场景：小改进、中大型改进类项目，现有技术优化；不适用场景：基础科学研究（如新材料发明）、显而易见的改进（如墙砌歪后直接修正）。（二）TRIZ方法的应用案例以“超薄手机续航不足”为例：识别矛盾：手机轻薄性（需改善）与续航能力（会恶化）的冲突；对应TRIZ参数表：找到“重量”（改善参数）与“能耗损失”（恶化参数）的交叉点；获取解决方案：分割原理：将电池与手机分离，推出外挂充电宝；曲面化原理：将电池做成异形，填充手机边角空隙；改变物理形态原理：用固态电池替代传统电池，提升能量密度。核心逻辑：将具体问题对应到TRIZ的39个工程参数、40个标准解中，通过查表获取针对性解决方案。
二、客户已被种草情况下的逆势翻盘策略
（一）客户先入为主的原因首因效应：对手先接触客户，在客户比较迷茫的时候，通过良好的沟通给客户留下了好的第一印象，形成了先入为主的认知。就像人与人交往，第一印象好，后续就更容易产生好感，这就是“晕轮效应”，客户会觉得对手各方面都相对较好。对手策略成功：对手有意识地在项目前期进行客户沟通和教育，主动挖掘客户痛点，在客户心中“种草”。很多TOB销售只关注有项目时孵化项目，却忽略了前期线索孵化，而对手正是抓住了这个机会，在前期就占据了主动。对手关系优势：对手可能和客户决策链成员有特殊关系，比如亲戚、同学等，这种关系优势让客户更容易接受对手的方案，给我们的翻盘增加了难度。（二）逆势翻盘的目标不改变需求，突出我方优势：对于规范的企业，改变采购决策标准很难，除非有大老板亲自干预。所以在不改变客户需求的情况下，要充分展示我们的综合优势，让客户认识到我们的方案比对手更适合，比如在技术、服务、价格等方面的优势，让客户愿意选择我们。变更需求，实现“拔草”“种草”：如果在原有需求轨道上很难赢，就需要力争改变客户需求标准，给对手“拔草”，同时为我们自己“种草”。比如之前提到的X光机案例，对手先给客户“种草”，我们通过沟通让客户明白，体检场景不需要高端设备，改变了客户的需求标准，最终实现翻盘。还有的项目，通过争取上级部门（如卫健委）的支持，修改了项目标准，让我们的方案更具优势。（三）逆势翻盘的操作关键先链接后超越：对手已经和客户建立了关系，我们很难直接取代，尤其是像亲戚、多年同学这种深厚关系。所以要先和客户建立新的链接，让客户有更多选择，并且让客户知道，虽然对手和他们有关系，但我们的方案能避免风险，比如对手的方案可能存在技术不稳定、服务不到位等问题，选择我们能保障项目顺利推进，不会影响他们的岗位和职业生涯。先提问后引导：通过提问让客户思考自身的真实场景和需求，引导客户认识到现有方案的不足。比如问客户“您的使用场景主要是体检，高端设备的复杂操作和低效率真的适合您吗？”，让客户反思对手方案是否匹配他们的实际需求，从而更容易接受我们的观点。先价值后选择：要让客户清楚我们方案的价值，即能帮他们多赚钱、多省钱。比如办公家具方案，针对企业形象展示的场景，提供高品质家具，提升企业形象；针对辅助工作场景，提供性价比高的产品，降低成本。让客户看到我们的方案能根据不同场景实现价值最大化，进而愿意选择我们。先信任后选择：通过专业的成功案例让客户建立对我们的信任，不能只靠口头承诺。要准备好不同场景下的案例，包括我们自己的成功案例和对手的失败案例（用于案例警示）。比如做特种电源的企业，让研发人员整理完整的案例，包括项目背景、需求、解决方案、实施效果等，销售人员拿着这样的案例和客户沟通，真实感更强，更容易获得客户信任。先影响后决策：先影响客户的心态，让客户对对手的方案产生犹豫、质疑和焦虑。就像“饥饿营销”让消费者担心买不到一样，我们可以通过暗示对手方案可能存在的风险，比如技术不成熟、售后服务差等，让客户产生担忧，进而影响他们的决策，更倾向于选择我们的方案。（四）逆势翻盘的策略要点重新定义需求，引导客户反思：不直接否定竞品，避免引起客户反感。要从客户场景和痛点出发，站在客户的角度重新定义需求，让客户反思现有方案是否真的适合。比如不直接说对手的高端X光机不好，而是强调体检场景的需求是高效、易操作，高端设备不符合这个场景需求，引导客户重新考虑需求标准。找到竞品短板，植入不确定性：挖掘竞争对手方案的隐性短板和不适配点，让客户对对手方案产生怀疑。比如对手方案功能复杂但客户用不上，导致操作难度大、成本高；或者对手方案的价值不清晰，价格却很高。我们可以通过给客户算账，对比我们的方案和对手方案在成本、效率、效果等方面的差异，让客户看到对手方案的不足，为我们的方案争取机会。差异化价值方案，重构客户认知：推出差异化的价值方案，让客户重新认识不同方案的优劣。比如针对客户的多场景需求，提供定制化的组合方案，而对手只能提供单一方案。通过展示差异化方案能带来的更多价值，比如更高的效率、更低的成本、更好的服务等，重构客户的认知，推动客户对现有方案进行对比和复评。利用决策链变量，争取认同：客户决策链中不是所有人都支持对手，要找到其中的摇摆者（比如对对手方案有疑虑的成员），从他们的认知、行为倾向、情感、个人动机等方面入手，争取他们的认同。比如针对技术人员，突出我们方案在技术上的优势和创新点；针对关注成本的采购人员，强调我们方案的性价比。但要注意，最终还是要靠实力和价值支撑，不能只靠搞关系，要让支持我们的人“脸上有光”，这样的合作才能持久。

1.1​ 发展经验

要走三步棋，走这一步棋时要想到下一步棋怎么走，再下一步又应该怎么走，而不是走一步看一步，这样就可以争取主动。企业要发展、要壮大必须抓住几个环节：一是要有好的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构。…………………………………………………………………………（来源：在人才科技大会上的讲话，1998年6月）三十年的风风雨雨，美的经历过数不清的艰辛，美的人尝尽了世间的酸甜苦辣，企业走过的是一条布满荆棘的曲折之路。但是，我们凭着满腔的热情和顽强的斗志，凭着对追求事业成功的执着信念和始终树立必胜的信心，做到胜不骄、败不馁，一次次从逆境中奋起，经过摸爬滚打，倾注了三十年的心血，才有今日的美的。美的集团之所以能取得现在的规模和成绩，主要原因是：第一，三十年来美的人艰苦创业、众志成城、共同努力；第二，美的一贯尊重知识、尊重人才、重视科技；第三，美的一向强调机制创新，用人机制、投资机制、技术机制、管理机制等不断创新，及时适应社会的发展；第四，美的人勤劳务实、勇于改革、敢为天下先，抓体制改革、抓市场营销、抓技术开发，引入新技术、新工艺，不断地开发新产品，在全国同行中始终保持领先地位，同时，稳妥而慎重地开拓新事业，形成合理的企业内部结构。…………………………………………………………………………（来源：在美的创业三十周年突出贡献人员报告会上的讲话，1998年11月）外部环境出现大的困难，是所有的企业遇到的共同问题，你把它解决了，企业自然就会有大的发展。1985年，美的遇到国内风扇大战的空前困难，我们将国内外市场进行比较、分析后，果断地将风扇销售转向海外市场，终于渡过了难关。现在，美的风扇已成为全球最大的风扇企业。…………………………………………………………………………（来源：接受《证券时报》采访，1998年11月）美的三十年来取得的成就，特别是1998年取得的成绩，应归功于我们一直以来对人才、科技的高度重视，应归功于美的人才和科技的贡献。人才与科技是美的发展的主要驱动力量，没有人才与科技，没有几十年来大家共同的智慧和努力，就绝对没有美的的今天。三十年来我们取得的成绩，特别是1998年取得的成绩，都应该画上句号。要用辩证的观点看待我们过去所取得的成绩，看待未来的经营形势和自身的不足。认识到在全球范围内，美的与强大的竞争对手相比还有一定的差距；认识到中国即将加入世界贸易组织，国内经济将与国际经济接轨，美的将直接面对世界上最强大的竞争对手。…………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）成绩已成历史，赞扬和欢笑已成过去，在此提醒各位高度警惕，这一阶段是最容易失荆州的时刻，是最容易走入误区的阶段，是最容易滑向失败的时期。在我们周围已发生太多的案例，有太多的教训，我们对这一点要有深刻、冷静、理性的认识和觉悟。我希望大家注意，千万不要让自己打败自己。…………………………………………………………………………（来源：在1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）美的成为顺德首个年销售收入超百亿元的企业，是值得自豪的，这说明企业发展上了一个新的台阶，但面对未来，这又是一个新的起点。我们应该保持清醒的头脑，在竞争激烈的环境中，抓住中国经济“入世”以后带来的新机遇，不断总结经验，壮大自己，努力实现“十五”目标，将美的发展成为以家电制造为主，并涉足其他领域的大型跨国企业集团。可以说，没有政府和社会各界的支持，就没有美的的发展和美的的今天！美的之所以有今天的突出成绩，内因当然是企业能抓住机遇，创新机制，创新技术，创新营销和创新管理，但外因也非常重要。市委市政府20世纪90年代以来加大力度，尤其是1993年实行企业产权制度改革和综合配套改革，使顺德实现了从计划经济体制向市场经济体制的转变。特别是政府职能的转变，为企业的发展提供了更大的自主权和发展空间。1995年以来，各级政府又加大城市交通等基础设施建设，使得顺德的投资环境越来越好，这些都对企业的发展有着不可估量的作用。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2000年第20期）与国有企业相比，从经营环境的角度来说我们是不够优越的。然而现在回过头来看，这反而是件好事。美的是由我们自己创建的企业，对于经营所投入的热情是不同的。在赤手空拳的环境中，除了自己的努力之外别无选择。而这个结果本身使我们对市场经济有很深刻的理解。…………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）我曾对失败的企业和企业家的事例进行过研究，如经营多元化失败、投资失败等。20世纪80年代我们学日本，日本的企业在经营管理体制上十分严谨，员工非常勤奋。但20世纪90年代便转向学欧美企业，尤其是在经营方面学美国的GE。美国式的经营主导着世界的潮流，很适应市场经济，也很适应中国的国情。在GE的经营模式中，我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣。不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果。…………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要在于：第一，管理机制僵化、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财务危机，企业当然会倒下。…………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业有影响，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路实着走下去，这条路一开始是金光大道，但可能走着走着就是死胡同了。过去的成功往往是陷阱。…………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）美的今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展；三是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2002年第14期）美的在过去的二十多年中的发展一直都很务实，在今后的发展中仍然会再踏实一点、再务实一点、再理性一点，按照这样的方法来发展多元化，切入新的领域，发展新产业。…………………………………………………………………………（来源：何享健率集团高层视察家博会美的展台，在接受记者采访时表示，2003年10月）成功和业绩已成为过去，大家不要太留恋过去的成功、成绩和功劳，日子太好过了，往往就不去想未来，忘乎所以。要把握好经营，有效防范经营风险。对已并购、已切入项目，企业要进一步消化好、理顺好、运作好，提高盈利水平，盘活存量资产。对新投入项目要严格控制，不能盲目投入，坚持“谁投资，谁管理，谁负责”的投资管理原则，实施投资管理“问责制”。…………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）从某种程度来讲，美的过去成功的经营模式和管理思想变成现在的包袱，过去的经验变成现在的障碍。如果增长过快，管理能力、人才资源跟不上企业发展，就会出问题。没有一个企业因为发展速度慢一点而倒闭，只有高速增长时控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。…………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）同世界家电强企相比，我们还有较大差距，如果我们不做出改正，我们将不能实现“十一五”战略发展规划的目标。我们不能片面地追求规模、靠压低成本来实现美的的发展，我们要改变粗放型发展模式，下一步我们要依靠技术创新来推动发展。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2006年第20期）在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住20世纪80年代改革开放的政策机遇，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这对当时的乡镇企业而言是非常困难的。20世纪90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的意见。我们超前进行了产权改革。1992年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。…………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期）美的创业40周年，真正发展起来还是在改革开放以后。美的的发展主要有4个阶段：第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。各单位要向标杆企业学习，找差距，在发展过程中要善于抓住主要矛盾，实现集团整体价值最大化。…………………………………………………………………………（来源：在纪念建党87周年党员代表大会上的讲话，2008年7月）美的的产品线目前已经十分丰富，我们的产品的展出规模几乎相当于一个外部大型的成果展。今后各产品公司要更加重视技术实力的提升、进一步加大工业设计的投入，产品设计既要注意对自身能力的提高，又要善于借用外部资源。美的也要不断加强自身产品评价体系的建设。…………………………………………………………………………（来源：在2008～2009年度科技成果展上的讲话，2008年9月）
第七节彼得·圣吉
彼得·圣吉，1947年生于芝加哥，1970年获斯坦福大学航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位。他和戴明（EdwardsDeming）、阿吉里斯（ChrisArgyris）、沙因（EdgarSchein）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学斯隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。彼得·圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一。他被称为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管理大师。彼得·圣吉内心里有一个宏大的目标，就是试图将东西方思维方式整合起来，或者说试图将自然科学跟社会科学整合起来。用他自己的话来说，就是以一种新的方式来融合科学和灵感，以科学的方式来表述直觉。针对当今组织机构和公众社会普遍面对的、越来越令人望而生畏的“系统性变革挑战”，他的理论倾向于强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。前面讲到了阿吉里斯奠定了学习型组织的理论基石，而彼得·圣吉把系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，把艰深的系统动力学简化成了人人易学的系统思考，从而发展出了影响世界的“学习型组织”理论。彼得·圣吉一直致力于勾勒出一幅人类梦寐以来的组织蓝图。在其中，人们由工作得出生命的意义，实现共同愿望。他的“学习型组织”理论进一步发展和丰富了20世纪80年代以来形成的企业文化理论。彼得·圣吉的理论体系中，系统思考占有重要的位置，他对整体的属性以及整体与局部关联的理解，对于组织与发展有很强的借鉴作用。我们通常认定整体是由许多局部组成的，就像汽车是由轮子、底盘和传动装置等部件组成的。这种思维认定整体是局部的组合，并依赖局部来发挥有效作用，如果哪个局部受到损坏，就必须将其修复或更换。对于机器来说，这种思维方法非常合理，但生命系统就不同。譬如人体或树木，是能够自我创造的。生命系统不只是部件的组合，它处在不断生长变化中。生命自身及其各个元素都在不断地变化，生命系统是有结构的整合体（patternintegrity）。彼得·圣吉认为将复杂问题简单分割的思维，会导致组织学习的障碍。他称之为“动态复杂”“时间滞延”的因素，有时候会抵消个人和群体改善问题的所有努力，还会诱使人们舍本逐末、避重就轻、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。因为大部分“动态复杂”都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了也为时已晚。例如水质不是突然恶化的，健康不是突然变差的，交通不是突然拥塞的。整体互动中，有着令人难以捉摸的、相互增强或抑制的非线性动态复杂性与时间滞延，会看到令人困惑的现象。一个局部决策的小改变，却使其他看似不相干的部分产生巨大的风暴。整体的问题十分复杂，即使我们的用意是良善的，个体潜能已经充分发挥，团体内也合作无间，仍可能没有效果。所以，很重要的是，将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之间愈来愈多的新连结，逐渐扩大与周遭的一体感。理论和实践并不矛盾，实践中出了问题，有时候并非理论不对，而可能是我们践行理论的时候出了问题。组织日益复杂的时候，我们的管理必须要敬畏一些基本的管理原理，这可能是当下中国很多企业管理者所亟需提升的软肋吧！
三、示范练习
培训师示范：做给学员看，主要让学员清楚流程是什么、标准是什么？培训师示范时既要有分解动作，又要有连贯动作。示范过程中，学员不仅要记录，对于不明白的地方要询问，确保理解一致，尤其是涉及安全问题要有特别提醒和预防措施。学员模仿练习：让学员做做看，学员按照培训师的示范进行反复练习，通常练习比较耗时，需要做好时间的统筹规划，处理好练习内容、学员人数、场地限制、时间等因素的关系，做到有限的时间、空间、特定的人数及任务的最佳匹配。同时，在学员练习过程中，培训师要做好观察，如果人数比较多就需要对观察过程进行设计。比如：二人学习小组，一个人操作，一个人观察；或三人学习小组，一个人操作，两个人观察等。无论采用何种分组方式，对于关键点的练习要重点观察，必要时在关键点的练习环节设置暂停复盘活动。
（一）如何进行战略分析
战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。战略分析的目的不是为了定义机会与威胁、优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。不然，我们经常就会见到一些头头是道的战略分析，看似洋洋洒洒，却不是以定义“增长机会”为目的，最终大家都做成了“管理练习作业”。战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。联想的成功是抓住了IT业在中国发展的风口，海尔、美的、格力是抓住了中国家电消费的风口，华为是抓住了通信建设的风口。因此，战略分析就是定义机会，就是定义风口。机会和机会主义是两个概念。当然，我们要避免把寻找机会变成机会主义。它的本质在于，做了“风口猪”之后，要迅速将市场突破变成市场优势，然后变成能力优势，锻造品牌、技术、系统能力，让“风口猪”变成“风口鹰”。完成了这样的突破，未来即使看似没有“风”了，企业仍然能够展翅翱翔，自己自造风口，有了真正的产业经营能力。1.定义增长：发现增长机会是关键只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有以下三个方面：（1）未来的核心趋势虽然互联网金融模式还在探索完善中，也付出了很多学费（出现一些骗局），但金融业基本上都是信息，在互联网时代，金融业将是互联网时代变革最大的产业之一。未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。（2）行业规则在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的。比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存出现了唯品会，等等。（3）自身的资源和能力我这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能力，进行商业模式的创新。根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线。我们可以沿着这两条线，去逐个分析有哪些机会，说不定会有商业模式的创新。产品轴线：​ 产品。相同的产品是否有其他领域拓展。​ 产品组合。产品是否有互补品，或进行模组化延伸。​ 产品价值链。在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式。​ 产业系统。是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。客户轴线：​ 客户。针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务。​ 客户组合。是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新。​ 客户价值链。在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式。​ 客户系统。是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。 2．定义客户与客户价值：想清楚围绕客户的一切问题许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。怎么定义客户和客户价值呢？我还是举一个例子。比如，很多年前的一个互联网物流公司，做了三年始终没有成功。创始人之一过来和我讨论，我的一本书中对这段讨论有记录，摘录如下：交通运输业是一个上万亿元的产业，公路运输除了汽车折旧、燃料、过路费、维修保养等费用，还有一种隐性成本就是等待与空载。如果能够利用互联网，将货车司机和货源无缝对接，就会大大减少等待与空载。这是一个看起来很美的业务模式，但是甲公司投资了5000万元，做了三年，营业收入才50万元。这是为什么呢？ “你的客户是谁？”我问。“货车司机。”那个创始人不假思索地回答。 “你给客户的价值是什么？”我问。“货源信息。”他答。“你的货源信息哪里来？”我问。“物流公司。”说到这里，他恍然大悟地说，“我的客户应该是物流公司。”我继续发问：“你给物流公司什么价值，然后它愿意给你提供货源信息？”他回答不出来。我继续问：“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗？”“不是很必要。”他说。我很愕然，看来这个业务注定是要失败了。我继续说：“其实，你还有一个客户，那就是政府，这需要将资金和你的信息系统结合起来。你可以作为一个智能物流园区的构建者，将信息系统开放，免费使用。随着城市的不断扩展，原来在郊区的物流园区慢慢成了市区，政府有需求置换土地，另一个可以冠之以智能物流园区的概念，可以满足政府的政绩‘虚荣’。当然，还有一种，就是物流门户免费，积累流量，再做强支付”。这就是现在所谓的互联网模式。这个案例可以说明，很多商业模式之所以看起来很美好，但是很久无法突破和盈利，就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。强调一下，再定义价格也是围绕客户与价值思考的关键问题，即收入和成本的问题。3.定义渠道和定义能力（1）渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。很多时候，不是你的产品不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产品有多好，而是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外，还可以做到这两点：一是如何让客户知道你的产品有多好；二是如何让客户相信你的产品有多好。分销渠道也是说服客户购买你的产品，这尤其是新企业的一个战略问题。（2）定义能力不是为了定义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对手的独特价值主张的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是实现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过程中慢慢积累出来的。  总结：“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”，这是战略分析时的思考逻辑——​ 回答增长机会是什么。​ 进一步思考清楚客户定位、需求（痛点）、决策方式，痛点决定了我们产品的价值主张，决策方式决定了我们的渠道策略，这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值，渠道不一定是持续成功的关键，但一定是战略突破的核心关键。​ 一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数，即“钱”如何回来，这是回答如何赢得利润和现金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑）。基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒，明确应该突出的能力和业务活动，如组织模式、供应链、设计等，这是回答如何为客户创造价值及客户为什么选择我们而不是竞争对手。
二、注重细节的完美表现
2005年，汪中求先生所著的《细节决定成败》销售非常火爆，书中讲工作中的细节，他提出了“精细化管理时代的到来”的观点。对做产品、做品牌体验来讲，细节也非常重要，因为完美的细节呈现出的是企业的态度，传递品牌的真诚，温暖消费者的心灵，进而提升消费者对品牌的忠诚度，引发消费者的口碑效应。例如，三只松鼠，消费者购买过产品后，就知道消费者为什么会对它忠诚，为什么愿意购买它的东西。它的竞争力其实体现在细节上的用心，在品质把控上用心，它的干果就极少出现变质、干瘪的现象，在服务上用心，不用消费者提醒，消费过程中用到的垃圾袋、开果器等，都一应俱全的配备，让人感觉很贴心，这就形成了品牌的影响力。这就是细节，有产品质量的细节，也有服务的细节，在这方面很多企业需要向三只松鼠学习。需要说明的，细节问题与当下流行的颜值担当是两个概念，颜值追求视觉上的美感，细节追求处处用心，设计更加人性化，两者带来的体验感有很大差别。
五、全渠道是零售商必须要做的
自从梅西百货提出“全渠道”以来，全渠道已经成为零售业的核心词、关键业务了。可是，零售商们面临的问题一点也没少，因为全渠道并非搞个App、做个电商网站就可以的，真正需要的是整个后台的升级，无论是IT系统、人员还是物流配送。德勤的报告显示，64%发生在店内的交易都是受到了线上的影响，而且很多购买旅程都是在顾客进店以前就开始了。“在一个每个人都‘在线’的时代，已经没有‘线下’这个词了。”德勤在报告中表示，“所以线上业务不只是‘线上业务’，它就是‘业务’本身；电子商务也不是‘电子商务’，它就是‘商务’本身”。
补贴为王，引虎出山
2007年10月，发改委和商务部出台新修订的《外商投资产业指导目录》，不再将“蛋白饲料的开发、生产”列入鼓励外商投资产业目录，明确要求“大豆、油菜籽食用油脂加工”必须由中方控股。2008年9月，发改委出台《促进大豆加工业健康发展的指导意见》，提醒“大豆油脂加工项目按照《外商投资产业指导目录》执行”，并强调“外商兼并、重组国内油脂加工企业，严格按照国家有关外商投资的法律法规及外商投资产业政策办理。”为防止垄断，“单个大豆油脂加工企业（集团），实际大豆年加工量达到全国总量15%以上，原则上不再准予其新建和扩建大豆油脂加工项目。”这条规定背后的含义很有意思。它说明，大豆压榨行业是个分散型的行业，排名第一的企业，市场份额也从来没有超过15%。不过，当时益海嘉里已经完成了全国工厂布局，上述政策对它的影响不大。中国香港来宝集团也“在大门再次关闭”之前，在重庆、山东、广西和江苏南通等地抢购了一批大豆压榨厂。但嘉吉、邦吉和路易达孚等外资粮商的扩张就此受到了很大的限制。2008年，外资在中国油料加工能力上占比为29%，到2014年下降到了23%。这说明发改委的政策发挥了一定效力。发改委一手紧急按住了外资，另一手则对国产油料及粮食央企进行大力扶持。一个国家要解决粮食问题，无非是国内自给、战略储备和稳定进口三条路子。在这三个方面，中国政府分别放出三个大招。在这里，我们先讲两个大招。第一招，补贴为王，支持大豆、油菜籽、花生和油茶籽等国产油料的发展。2008年初，国务院决定将东北三省和内蒙古种植高油大豆的良种补贴规模扩大为2007年的4倍，补贴资金增加到4亿元，补贴面积增加到4000万亩，占全国大豆播种面积的三成。不过，一亩10元的良种补贴作用很有限，中国大豆产量仍在持续下降。8月份，菜油价格暴跌，国家首次启动油菜籽托市收购政策，并连续执行了7年。先是由中国储备粮管理集团有限公司（以下简称“中储粮”）委托油脂加工企业，按照国家规定的价格收购油菜籽，并加工成菜籽油充实中央储备。为了减少储备压力，次年政策调整为，油企按照国家定价收购油菜籽，加工成菜油后自行销售，自负盈亏，中央财政给予200元/吨加工费用补贴19。这份可享受补贴的100多家企业的名录里没有一家外资企业。2009年6月，温家宝视察山东。孙孟全向总理提议，通过良种补贴，让老百姓每亩花生增产100公斤，能帮助农民增加不少收入。温总理当即给予答复：“不给花生农民补贴是不公平的，今年来不及的话，明年一定要给花生农民补贴。”随后，财政部、农业部成立联合调研组，多次到鲁花进行实地调研，认真听取鲁花的建议，为国家出台花生补贴提供了决策依据。次年1月，“实施花生良种补贴试点”“大力发展油料生产，加快优质花生生产基地县建设”等与花生相关的强农惠农政策首次列入中央一号文件。国家最重视的还是茶油。油茶可以种在山上，不与粮食争地，还能改善生态环境。当时，中国油茶面积约有4500万亩，年产茶油约26万吨。2009年11月，国家发改委等三部委首次下发《全国油茶产业发展规划》，制定了一个宏伟的茶油产业总体发展目标，拟通过新造油茶林及改造现有低产油茶林，到2020年，力争使中国油茶种植总规模达到7018万亩，茶油产量达到250万吨。与2008年相比，2015年中国大豆、油菜籽、花生和油茶籽的产量增长分别是-24%、23%、15%和118%。除油茶籽外，都没有国产粮食24%的整体增长率高。而且，这几个国产油料的年增长率呈下降趋势，说明增产潜力日益减少。油茶籽的产量虽然增长了一倍多，但离目标还相去甚远。中国山茶油与南欧橄榄油同样是高端木本植物油，前者的品质还要胜过后者，但发展势头却远远不如。究其原因还在于山茶油的成本太高，是橄榄油的两倍。橄榄树大都是种在平原上（记得我在西班牙安达卢西亚旅游时，感叹车窗外连绵不绝的橄榄树，几个小时都看不到橄榄林的尽头。）因此可以实现机械化养护，而摘果时，车子在橄榄林中穿行，很快就把大量的橄榄果扫进车厢。而中国的耕地比南欧国家紧缺，茶树都是种在山上，什么都得靠人工。茶果得靠人拿着竹竿去打果和在地上捡果，仅此一项成本就怎么都降不下来。一招不灵，发改委还有第二招：引虎出山。2000年才成立的中储粮，其所肩负的使命，是受国务院委托，具体负责中央储备粮油的经营管理，同时接受国家委托执行粮油购销调存等调控任务。中储粮于2006年在东莞建大豆压榨厂，开始涉足粮油加工业务。至2007年的镇江厂营业后，一共拥有了400万吨左右的年大豆压榨能力。虽然，国家对粮食进行了大量的储备，但仅仅储备原粮并不能够迅速调节市场价格。于是，发改委有了扶持成品粮及大众消费品牌的想法。2012年1月，中储粮油脂有限公司高调推出“金鼎”牌小包装食用油，并宣称年内将在华东、华北区域建成5万家销售网点，实现20万吨的销量目标。金鼎食用油在未来五年产能将达到100万吨，销售额100亿元，占有10%的市场份额。敢夸下如此海口，自有其背后的实力支撑。金鼎可以从中储粮拿到最低价格的大豆原料。中储粮油脂有限公司副总经理兼营销公司总经理王庆荣称：“中储粮的优势主要在于加工成本可以比益海嘉里与中粮减少6%。”“金鼎品牌会采取跟随战略，总体价格上我们将会比中粮和益海嘉里低3%～5%。”市场普遍认为，中储粮推出“金鼎”，背后是国资委对小包装食用油的市场价格进行宏观调控。中储粮的高层也称，涉足小包装食用油市场是为了帮助发改委稳定终端价格。发改委的《促进大豆加工业健康发展的指导意见》，还“鼓励内资企业通过兼并、重组，促进资源整合，培育具有较强竞争力的大豆油脂加工企业（集团）”。谁也没想到，这项政策任务落在了中纺头上。发改委之所以看中中纺，因其海外贸易能力。大豆的上游采购一直是中国油脂企业的短板。而从2008年开始，中纺成了中国最大的大豆进口贸易商，进口大豆数量占全国大豆进口市场份额的10%左右。2008年底，中纺迅速并购了9家大豆压榨和精炼企业，包括东莞盈丰油粕、沈阳金豆、福建金石、大连连王、湛江华农和湛江富虹等，并以租赁和委托加工形式获得另外2家油脂企业的加工能力。其大豆压榨能力很快就超过九三，让业内人士为之瞠目。中纺随即被列为4家中央直属粮食企业之一，实现了粮油与纺织两大主业并重。中纺想打通从大豆贸易、压榨，到终端品牌推广的整个食用油产业链。于是，中纺的“金石”等小包装食用油品牌在辽宁、四川、福建等区域市场开始铺货。可惜老百姓并不买账，低价策略并没有带来预期的成功。根据某经销商的说法，尽管金鼎价格上更便宜，但顾客觉得金鼎和金龙鱼、福临门并不是同一等级的产品。中粮也闻风而动。2009年3月，中粮斥资40亿元，在天津打造中国北方最大的粮油加工基地。中粮的大豆压榨产能，至此超过了每年1000万吨大关。另外，中粮也开始要在大米业务上发力，不敢让益海嘉里在中国大米市场上独美。2013年，中粮击败中储粮，收购中国华粮物流集团公司。中粮、中谷、华粮3家粮食央企“三粮合一”，让中粮也成为国内最大的粮油贸易商，实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一。至此，中国政府扶持了中储粮、中纺和中粮三大央企粮油巨头，一块参与粮油市场的竞争。而政府和央企粮油巨头对市场的调控能力，在2010年就迎来了一次检验。
(三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理
通用汽车通过事业部创制打败了自己的老对手福特，在世界汽车制造业历史上书写了浓墨重彩的一笔，至今，通用汽车的经验仍然具有普适性。1.各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成立体化的阻截在工业化生产的早期，1920年以前，垄断汽车行业的巨头是福特，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来占30%。福特无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使得消费者分化，分为各个层次的消费者，汽车生产企业也随之分化。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。当时，老福特也想方设法推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者都是他的侍从和跟班，没有人能够独挑大梁，建立一个新业务，企业还是按照组织惯性生产产品，想象力止步于黑色T型车，福特T型车曾经是当时先进工业生产技术与管理的典范。这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低三个档次将不同车型的业务划分为不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成立体化的阻截。到第二次世界大战结束时，经过和福特一二十年的市场较量，通用完全扭转了局面，夺取了世界汽车市场60%的份额，福特则大幅缩减，只占据10%的市场份额。对于通用与福特之间旷日持久的商战，我的看法是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人打败了福特高居金字塔尖决策的一个人。1921—1924年斯隆主持下的事业部结构如图4-2所示。图4-21921—1924年斯隆主持下的事业部结构斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理做出了巨大贡献，直到现在，他对事业部制的设计思想和结构安排依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。2.斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点包括以下几个方面：（1）不同的业务形态分成独立事业部，比如卡迪拉克、别克、雪佛兰等；（2）每个事业部承担起完整的经营责任，比如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等；（3）每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课；（4）总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平是一个关键点。在优秀企业内部，跨事业部的委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切分成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨事业部的委员会的职责就是讨论、制定这些共同策略。（5）各个事业部之间采用市场定价机制。不同事业部之间的资源使用采用市场交易的法则。
  
    
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