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2.高端餐饮消费疲软，大众化餐饮需求旺盛
受大环境影响，高端餐饮消费疲软，大众化餐饮需求旺盛。高端餐饮积极转型，打破中高端餐饮结构框架。大众化餐饮由于刚性需求，增长稳定，因其经济实惠、方便快捷的特点，越来越受到消费者的认可和欢迎，成为推动整个行业企稳回暖的中流砥柱。
1、避开干部任用的坑
企业在干部任用方面，存在很多“坑”，如果“踏坑”成为一种常态，企业在商业上的成功也会存在很大的变数甚至危机。（1）用人，不要折腾近日和前公司同事沟通，慨叹该公司某业务这几年来历尽沧桑、像坐过山车起伏不定，管理层平均每年一换，一副好牌被打得不成样子，让人痛心。举棋不定，下棋必悔——这是该公司战略层面、用人层面的一大弊病。“一朝天子一朝臣”，当看好某个人的时候，所有资源都无限投入；当看衰某个人的时候，所有资源都快速退场。看一年，就失去耐心，这是该企业领导人用人的致命短板。人才留不住，经验沉淀不下来，形不成牢固基础，积累不了竞争优势。在看着竞争对手赶超的局面，只能采用外围救援的方式——资本运作、并购，但这样是否能起到真正的护城河作用，能否建立起自己的核心竞争力，能否持续赢得市场竞争？这些问题，还有待时间的考验。但在干部任用上，确实可以进一步改进。在不确定性的环境下，可以做一些确定性的事情。干部任用上不折腾，是企业的主动选择。 （2）做好干部任命的规划当进行干部提拔、任命的时候，要做好任命后成与败的两方面规划。因为把一个干部任命到一个岗位上，可能是成功的，也可能是失败的，而且成败的比率50:50是很常见的。企业不仅要规划成功后的安排，也要规划失败后的安排，不仅要规划一步，还要规划两步、三步。他第一年没有取得成功（倒退，保平，或者只是清理了历史问题）、取得一些小成功、大获成功……不同的情况，要分析根因，再做下一步安排。主要是要分析清楚底层的逻辑，组织的发展阶段需要什么样的领导人，这个领导人是否符合，能否完成阶段性的使命。公司可以与干部签订协议，形成契约化基础上的共识。干部任期，看三年是基本的要求。不要轻易去任命一个干部，除非你有足够的把握，一旦任命之后，就要给足够的时间让他整顿旗鼓，逐步崛起。不要轻易否定一个干部，除非你做好了组织与人才匹配性的充分分析。（3）提倡继承式创新我们提倡继承式创新，要继往开来，不要推倒重来。干部上任后，既要看你创新了多少，也要看你继承了多少。这两方面都需要评价，才是全面客观的。不要因为更换了领导，所有都推倒重来。好的成熟的管理机制要继承，而且要看继承与发扬的情况。良好的继承也是任期的业绩。不要随意变革创新，因为它一方面会浪费管理变革成本，另一方面会撕裂组织周边及上下游关系。要做继承式的创新，而非破坏式创新、折腾式创新，随意开“脑洞”就带着组织去“踏坑”，是很可怕的。（4）干部培养价值的回收对于干部，如果企业已投入了训战的成本，通过历练把他培养出来了；他在此过程中积累和沉淀的经验，已经产生了某些独特的价值。这是用金钱和时间累积起来的一种投资，应该让这种投资产生应有的价值回报，而不是把它作为一种沉没成本浪费掉。干部的培养成本分析、培养价值回收管理，这是一个重要的命题。即使干部在某个岗位上不算成功，也可以根据其能力情况，放到一个稍低一些的岗位上，而不是直接清理出局。对干部的任期成果评价要拉长，对离任后三年成果也担责。干部离任后三年的考核内容，应有不少于20%是与上一个任期相关的，以牵引干部的中长期意识，不给继任者埋坑，而要给继任者种树。
二、佛教与十六国北朝政治
佛教在北方中原地区的广泛流行，开始于西晋灭亡之后。这一方面是由于玄学在中原地区的至尊地位随着西晋政权的覆灭而动摇，从而为佛教乘虚而入提供了机会，这是学术方面的原因。另一方面，是由于佛教得到了十六国及北朝少数民族政权的大力扶持，这是政治方面的原因。学术原因与政治原因二者当中，后者更为重要。永嘉乱离，北方中原地区成为少数民族的天下，先后出现了被称为“五胡十六国”的多个少数民族政权，十六国政权的统治者多为少数民族。他们在入主中原以后，面对人数众多、经济文化发达的汉族，不仅缺乏统治经验，而且明显底气不足。例如匈奴人靳准（？—319，十六国时期汉赵政权的外戚，318年八月自立为大将军、汉天王，向东晋称臣，十二月被杀，靳氏家族亦被刘曜屠灭）曾说“自古无胡人为天子者”，十分明白地透露出他们内心的虚弱。在这种情况下，少数民族的统治者迫切需要寻找一种精神上的寄托，来掩饰心灵深处的怯懦。佛教作为一种外来的宗教，结果就被他们选中了，被他们用作统治和奴役汉族的思想武器。例如，后赵的统治者石虎就曾下诏规定：“佛是戎神，正所应奉。”石虎还特别规定，在后赵统治地区，只准许少数民族人信奉佛教，汉人则不允许奉佛。从总体来看，十六国北朝各政权的统治者对于佛教多数都是大力支持，这才是佛教能够在北方中原地区迅速流行起来的最重要原因。
五、总结：集成供应链的核心要义2小时
集成供应链的设计需遵循“从第一性原理出发，以五维逻辑为框架，扎根企业自身生态”的原则：1.拒绝盲目模仿标杆，通过战略解码明确自身供应链的核心使命与优先级；2.以“方法逻辑”为核心，通过交期、成本、质量的多维策略设计，形成可落地的价值流；3.通过协作、决策、权力逻辑的配套设计，确保系统高效运转；4.案例证明：无论是“小单快反”的深印，还是“质量优先”的华为，成功的供应链均是“内生成长”而非“外部移植”的结果。企业需根据自身环境动态优化供应链，使其成为支撑战略的核心竞争力，而非被动响应的工具。
4.工业品企业盈利模式的复制机会
连锁店得到投资者的青睐，是因为它有很强的复制性。那么，工业品企业的盈利模式，有没有复制机会呢？盈利模式的内在要素与外在模型，已经有所了解，因此，一个好的盈利模式，要在销售区域、客户类型和行业上快速找到自己的复制机会。否则，模式再好，也只能在某块试验田上获高产，而全局始终无所作为。别着急，即使你的盈利模式已经成形，也无妨静下心来，用12个问题检查自己心爱的企业战略设计与盈利模式，检查出问题的地方，迅速去弥补，那些禁受住检查的地方，则极有可能成为你的核心竞争力。盈利模式，无非就是客户认同度与企业竞争力的组合方式，而盈利模式的复制机会，就是一粒好种子在合适环境中的成长速度与质量。好花结好果，盈利模式的花团锦簇，只为迎来复制机会的硕果累累。 ◆工业品企业盈利模式12问问过表3-1中的12个问题，看看有多少能通过“诊断要点”的高要求，若是接连有2项，或者是总共4项，未能通过要求，那你就要着手你的“不停车修理”：企业运营惯性进行过程中，决策者一边开车，一边还要拆下故障件并替换上新件。立即行动，这种强悍的执行力文化，应从高层开始，战略的势能，决定了系统一切的效能，用好杠杆力，就能产生竞争力。 表3-1工业品企业盈利模式12个问题、诊断要点及行动序号问题诊断要点立即行动1我的客户是谁活生生的客户：公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点客户资料的鲜活度、公司高层对客户的熟悉程度2客户偏好如何变化从客户角度，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。以客户的思维与使用习惯，评估自己的产品与服务3我的客户应该是谁客户的选择，要具有创造性。客户的升级也很重要。评估从不购买客户转化率的可能性4如何为客户创造价值近距离体验客户感受，静下心来向对手学习，重塑价值体系发现客户需求、满足客户需求的能力5如何让客户选择我客户选择倾向性，与你企业产品和服务对应的得分情况产品的定量与客户体验的定性评价6我的盈利模式是什么我所处的行业中，利润区是如何分布的？获利能力最强的公司是哪些？他们凭什么获利盈利模式的高层认同度：共同的目标、坚定的决心、合拍的步调7我的企业设计如何把握企业经营战略四要素：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四要素组合结果，其竞争力、协调性与文化传承性8我的竞争对手是谁要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中用雷达图找出自己的现实对手、潜在对手9最怕竞争对手做的事比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向避开对手盈利模式的锋头，预先抢占自己盈利模式山头10企业战略设计有无余量唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路面对经济波动、行业转折与企业战略调整的自适应能力11战略控制手段够强吗品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型建立行业标准、控制价值链、销售主导地位和良好的客情关系，这四个手段你做得如何12我的公司价值如何公司的市场价值，由四个要素构成，分别是销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制指数直接拿市场价值除以销售额就，得出未上市公司的市盈率  ◆结构性复制机会：客户结构与产品结构国内经济转型的机会，在于结构。而工业品盈利模式的复制机会，在于客户结构与产品结构。当前的境况，工业品企业的客户结构，划分笼统，只是以大、中、小，或者以新、老加以区别，只从交易规模和合作周期两个最为简单的量化角度，而没有涉入客户选择偏好、使用习惯和使用价值。 工业品企业的客户结构，最起码要从合作价值、发展潜力与战略紧密度三个定性方面详研细查，增进客户结构的优化空间，以客户质量弥补客户数量的不足。合作价值，指的是合作双方带给对方的企业价值，这必然要将重心从交易转移到合作上，比如共同研发、联合推广和指定采购等。发展潜力，是从增量角度看待客户的中长期价值。找到客户大树当然开心，可若是拥有一颗颗茁壮成长的树苗，未来的市场则收益倍增。战略紧密度，一是合作有排他性，核心技术和主打产品的优先供应与长期使用计划相结合；二是双方企业的产业链战略，会适度嵌入企业战略规划中，战略紧密度便有了组织靠山。 产品结构与客户结构，在客户需求处有些重叠，可还是有必要再往深里细琢磨。想想看，工业品企业的销售目标分解，有些企业偏向产品结构，而有些企业偏向客户结构。产品结构，可对应现金牛、明星、瘦狗与问题四个经典象限，将企业所有产品表现（市场占有率与销售增长率）加以评价，然后逐个写在匹配的空间，一张产品结构总表跃然眼前，产品线的内在逻辑与外在业绩，强弱判若分明，应对措施也随之清晰。 ◆行业性复制机会：口碑效应，居高声自远行业之间的差异性，甚至大于区域。历史上的垂直型权力分配，导致行业自成一体。“隔行如隔山”，主要指的是行业信息、成员交流和政策审批。信息化、智能化和网络化推倒了大部分行业的柏林墙，原来不可能合作的行业之间也开始在技术、产品和经营上互送橄榄枝。眼光开阔的工业品企业，现在就着手勾画自己的行业势力范围图，以客户需求差异为准星，用标准产品与定制产品作子弹，找到自己盈利模式的行业性复制机会。 行业成员之间的仿效，促成一款产品或应用的快速普及，特别是那种能够解决传统问题或者能够赢得当下机会的产品与应用。标杆学习、行业解决方案和口碑效应是工业品企业盈利模式行业复制机会的主战场。（1）标杆学习，就是后进学先进。从模仿到创新的过程中，行业领先企业的战略战术都会是相关行业成员争相效仿的热点。拿下这些标杆客户，您的产品和服务就会迅速覆盖这些学习者企业。（2）行业解决方案，是在行业的个性中找共性，最终形成行业定制产品，既保留目标行业的专有性，又能产生一定的销量，解决了成本与效益的传统矛盾。（3）口碑效应，发挥口碑营销的扩散力。熟人圈子，成员之间的信任高，信息传播的成本与接收度都会高出很多。新浪微和博微信，一个是粉丝圈子，一个是熟人圈子。粉丝也许相信名人，而粉丝之间的信任度，可忽略不计。微信的朋友圈，信息传播是以质量换取数量，一些工业品企业或经销商已开始尝试导入客户服务，把线下的一对一服务，搬到线上的一对多、多对多的交流。 ◆区域性复制机会：营销管控系统显身手工业品销售区域管理，怎是一个粗放了得。总部的营销中心经营的少，销售的多，只是换了一个好听的销售管理中心名字罢了。区域上，也是个人承包制，有的是直销人员扛大梁，有的则是经销商担重任。区域之间的协同、针对性营销策略、在地资源整合，总部做得少，由着区域经销商或销售人员自管自。于是，产品占主导的大一统销售政策成了区域营销的主要武器，刺激各区域出上销量、促新品的招，也无一例外地落在销售政策的讨价还价上。散兵游勇的区域分布、政策刺激的销售管理，让工业品企业的成长始终建立在流沙之上，不可控制，难以扩张，也是不少产品卓越、服务出色的企业之痛。 工业品企业的区域管理，在松散的扁平化现状下，要加强营销统筹、大区统管与服务统领三项工作，区域的涓涓之流，汇集到营销大河时，企业的营销系统也就有了永不枯竭的源泉。（1）营销统筹，主要涉及品牌建设、招商、渠道成员优化、营销队伍培训、新品推广、新行业开发和新解决方案推行。大一些的工业品企业最好有一个市场部，作为营销统筹的枢纽机构；小一些的工业品企业，可以设置营销专员的岗位，但必须直接向营销副总或总经理汇报。（2）大区统筹，不是简单地指派一个大区营销总监，然后像钦差大臣一般巡视自己的领地。多了一层管理机构，区域营销的效率反而降低，这样的营销管理秀，别再玩下去了。大区统筹是将物流供应、区域联合推广和跨区域产业群有机整合到相对一致的营销方案中，得以高效利用营销资源，增强客户体验的一致性。大区统筹，仿佛是在原来独立的区域砖块间隙处，涂抹上一层厚厚的泥，使区域间的营销黏性更大。（3）服务统领，总部营销中心做400热线电话、配件供应、服务工程师培训与统一调拨及服务标准的制定与推行，而区域销售部门则做好客户及时登门、维修实施和定期回访，有了总部服务统领作为后盾，区域销售工作就更能赢得客户的信心与信任。
（三）独霸一方，区域为王
帮助二级批发商成为所在市场中某个区域的霸主是完全可能的，也是非常有必要的。一个二级批发商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。这个区域内批零商的客情和他们对二级批发商服务的认可程度等，都是检验二级批发商是否是区域王者的标准。只有成为区域市场的霸主，在分销时才具有不可替代性。
第三节 如何运营公众号内容
传播学家麦克卢汉提出“媒介即讯息”，指出媒介的发展为人类社会开创丰富的可能性，媒介特点对传播的内容具有重要的影响和作用。微信公众号这一新媒介形式为微信内容带来了一些新的特点。内容是微信公众号的粮食。如果把粉丝比作蜜蜂，那么内容就是喂养蜜蜂的蜜。蜜要足够甜，足够丰富，才能吸引住蜜蜂，激发起它们的热情。丰富的内容，也是一部热播剧，在粉丝的欢呼中进入高潮。如图2-4所示。图2-4公众号内容
1.消费者的需求
有7个小点，分列如下：（1）首要的需求就是准确性和完整性消费者需要在最短的时间里了解清楚你表达的内容是什么，关键信息点有没有说清楚，这是每时每刻都要检讨的。还要关注所有传达的信息是否保持了统一性，并且注意呈现风格的统一性。（2）安全感消费者关注细节和品质感，也关注评价和累计销量，其目的是获得参考指标，是在收集支持自己做购买决定的有效元素，消费者需要的是安全感。买卖双方什么时候拥有绝对的平等呢？还没有达成交易的时候。一旦达成交易，买方则无可避免地处于弱势地位。卖方若因为洞悉了买方的弱势地位而暗自庆幸，甚至加以利用，终究不是长久的生意之道。消费者的诉求其实是很本分的，就是不要花冤枉钱。消费者追求的是符合常理的平等，并不会苛求超出期望的惊喜。（3）基本需求简而言之，就是产品的有效性和便利性。基本需求是刚性的。打个比方，去麦当劳花20元，你的需求就是吃饱。只要环境干净、速度快、味道过得去、食品是安全的，基本上就没有别的需求了。如果要求服务员随时站在你身边给你递纸巾，你的需求就过分了。（4）心理需求这个需求几乎是无法量化的，但又不能忽视这种需求的决定性作用。大致说来，心理层面的需求是柔软的。哪些东西算是心理需求呢？或许包括环境、品质感、气质、文化内涵、细节完美、色调、风格、文案、美感度、统一性、品牌感、完整性等。笼统地说，心理需求是一种内在的感觉。你逛大店的时候，这些东西都会有，你甚至会因为一个海报或者一种装修风格对某个卖家产生极大的信任，并且会变得更加宽容，而且很可能因此降低对价格的敏感度。某一个时刻，你还有可能产生崇拜。这个层面的差异，是造成以呈现为前提的电商的巨大差距的核心原因之一。打个比方，你去星巴克的目的绝不是为了解渴。你要的是环境，你要的是在那个环境读书、上网、聊天、谈恋爱，或者就是去发呆，买杯饮料是为了表示礼貌。总之，你的需求不是买杯水解渴。（5）传播需求人是社会性的，个人生活中的任何一个事件都可能成为与他人交流的话题。（6）惊喜给消费者创造超出期望的惊喜，是差异化竞争的必要手段。能够生产的产品几乎都生产出来了，能够得到消费者认同的品牌才有更高的溢价能力。（7）契合价值观这说的是品牌形成消费者拥趸，消费者爱上了一个品牌。现实生活中，这样的品牌和卖家比比皆是。作为生意人，你需要关注这些现象是如何产生的。尤其是有实力的品牌企业，更要注意这个层面的竞争力。
附件四：顾客代表任命书
王伟：干部是追随者、引领者和HR
对一个干部来讲，“万变不离其宗”的要求，是要奋斗，要担当，要不断学习和创新；“唯一不变的是变化”指的是要不断适应环境的要求。1.干部内涵的变与不变2018年对于中国航天，对于航天一院，对于我自己也具有里程碑的意义。中国航天实现了37次宇航发射，航天一院也取得了发射任务创历史新高且所有任务圆满成功的辉煌成绩。值得一提的是，这些辉煌成绩是在伴随着一场巨大的组织变革的同时取得的，在组织变革过程中，面临的环境之严峻、任务之繁重，很多人认为这是不可能完成的任务，但是我们的改革调整和干部调整都顺利完成。更让我们自豪的是，我们的经济收入首次突破了500亿元。可以说这是航天一院在主要领导带领下打的一场非常漂亮的战役，我能参与其中也是职业生涯中的荣幸。这是有里程碑意义的一年。结合这次组织变革实践，我对干部的定义和内涵有了一个新的理解。用两句话概括：一是“万变不离其宗”；二是“世界上唯一不变的就是变化”。辩证的来看，这两句话并不矛盾。对一个干部来讲，“万变不离其宗”的要求是要奋斗、要担当，要不断学习、创新；“唯一不变的是变化”指的是要不断适应环境的要求。对于企业里的干部人才培养和管理，我同意彭剑锋老师关于人才生态环境的观点。彭剑锋老师说，企业要形成人才生态环境、丛林法则。这个丛林并不是弱肉强食的丛林，而是既自我发展、又相互依存的丛林生态。就像亚马逊丛林的生物，并没有人为的调剂和控制，但不管是多么恶劣的环境，丛林里的植物都在孕育，有着旺盛的生命力。干部管理也是这样的道理。简单地说，就是为干部人才营造脱颖而出、健康成长、竞争进化、相互依存支持的生态环境是最重要的。这个生态环境的建设看起来好像复杂，其实也简单，有其内在的规律。在航天一院，航天精神和航天文化传统始终是干部队伍的一种内在凝聚力量，一种孕育，促进人才辈出的“土壤”。我们和彭剑锋老师团队做航天一院60年人才机制创新和人才成功之道的课题时，采访过多位航天人。当问到是什么力量驱动他们毕生为航天事业艰苦奋斗时，使命驱动、国家的重视支持是重要的因素。80多岁的余梦伦院士说：“士为知己者死。”他讲到刚来航天一院工作时，正值“三年饥荒”，当他看到那些党的高级将领们都不吃一口豆子、一口肉，而是全留给科技人员吃时，深深地感到国家对科技人员的重视、对航天事业的重视，不为国家付出毕生精力、毕生所学，都觉得不应该。这从一个小侧面体现出干部的重要性，体现出干部在组织里的影响力。2.干部的三个角色：追随者、引领者和HR现在我们说的干部，更多是管理者，我认为干部有三个核心角色：第一，追随者。这是对干部第一位的要求，比如一个国家的最高领导，要追随为全体人民谋福祉的使命；一个航天企业的领导者，要追随国家大的航天战略；一个民营企业的经理要追随企业的发展战略，等等。追随者就强调使命感，强调遵循发展规律。第二，引领者。毛泽东主席说：“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。”在《论持久战》中，他讲道：“一切事情都是要人做。”这两句话把干部的作用说得很清楚，也辩证地说清楚了引领者和追随者。以《论持久战》来讲，如果没有人做就不会夺取最后的胜利，必须由人先根据客观事实，引出思想、道理、意见，这是追随者；要提出计划、方针、政策、战略战术等，这是引领者，要引领大家去完成。航天一院建院60周年时，王永志院士说过一段话：“作为一个领导，越是困难的时候越要适时提出新的任务、新的目标，以及抓住人心的项目，要用事业凝聚人才、凝聚队伍，当然，还不能好高骛远，要提出近期马上能实干的目标。”作为一个引领者，我们还要在不同领域，把自己该做的事情做好，这里面有个方法论问题。中国共产党从建党开始，在革命、建设、改革时期，产生了很多方法论，比如淮海战役的胜利，是群众用小推车推出来的，当时没有现在这么方便的通信工具，怎么把百万民众与部队结合起来的？必然有方法论。航天一院正在实施“铸魂工程”，骨干、博士、处级以上的领导干部都要去井冈山轮训一周，学习我们党的创业史和理论体系。反观航天事业初创时，与井冈山艰苦的创业环境相似。当时，战略决策者是毛泽东、周恩来，世界顶级科学家以钱学森为代表，思想动员方面有聂荣臻元帅，同时集合了全国的人、财、物力量。在这个大系统里，干部的作用非常重要，在科研、保障等各个领域把自己作用发挥好，各司其职，这是制胜的关键。第三，人人都是HR，每一个领导者都应该是HR。这个刚才几位教授讲得很充分了，我就不作阐述了。在企业管理体系里，我认为作为一个领导干部，把这三个角色把握好，就能够适应新形势提出的新要求。
7．支持

20.​ 如果产品质量有问题怎么办

情景再现：你和经销商达成了初步合作意向，没两天，客户问你：我到市场上转了转，终端问我，如果产品质量有问题怎么办？情景分析：1、现在的终端，对新品牌是又爱又怕，爱的是，利润高，怕的是，吃不准质量优劣；2、润滑油的好坏，短期内难以察觉，一出事，就晚了；3、汽车一出现问题，其他配件是否存在瑕疵，一眼就能看出，而润滑油却难以鉴定，经常成为替罪羊背锅侠。解决要点：1、让客户了解润滑油的工艺，只要不是偷工减料，几乎是不存在质量问题的；2、油品的质量，可以通过一些仪器设备检测，大部分地市级的质监局都可以做到；3、几年来，第三方的质检机构越来越多，他们的数据报告，是国家认可的。异议解答：1、我们公司在原料采购、生产工艺上，都做到了精益求精，让大家后顾无忧。但车况、路况，各地都不同，司机的驾驶技术也有高低，难免会出现一些纰漏，对这种情况，只要是我们油品质量问题造成的直接、间接损失，我们都会在一个月内予以赔偿，这些，都是写在合同里的；2、我们的润滑油，是严格按照API标准生产的，每一批都做了检测，同时封存留样一年以上，如果有用户质疑，一般情况下，先把车辆在用的机油第一时间取样，和我们同一批的留样一起检测，或检测您库房里同一批的货，确认是润滑油质量问题的话，我们会在两周内，给与赔偿的；3、是否是润滑油质量问题造成的，可以委托第三方检测，也可以找当地的质监局化验，正常情况下，润滑油本身是很少出问题的，大部分是操作不当，或者机械故障造成，通过化验机油里面的金属成分、水分等，就能判断出准确的原因来；4、终端确实很关心这个，我们也想到了，所以，我们采取了两个措施，一个是和平安保险合作，参加了质量险，有质量问题，最高可以赔付50万；另一个是我们制作了《质量承诺》KT板，所有的终端，我们都提供，让终端、用户放心。应对雷区：1、我们的润滑油都是有质检报告的，放心好了。哪里出具的质检报告？公司自己做的报告是没有权威性的；2、我们有质量保险的，有问题，找保险公司。向保险公司索赔，不知道扯皮多久；3、有问题，我们兜着。有的企业，出了问题，干脆宣布倒闭或注销公司，不靠谱；
  
    
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