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2.4误区四：企业文化就是宣传
“企业文化是什么？”这个问题可不像“薪酬管理是什么”、“生产流程是什么”等问题那么显而易见、那么容易取得共识。甚至于，“企业是不是有文化”、“不同企业的文化是否那么不同”等问题都未必有一致意见。由于企业文化建设这个工作无法产生现实可见的收益和效果，尤其是在中小企业，都不会太关注这件事。大部分中小企业老板都会觉得企业文化这件事很“虚”，与其花时间、花成本去搞，还不如招几个员工、打几个广告来的实在。但是当企业逐渐做大，在社会上产生一定影响力的时候，不可避免地面临企业形象的问题，即在公众和政府眼里，企业是干什么的、未来会怎么发展、有什么经营理念等等。另外，企业也需要系统全面地让员工了解，让员工对企业有一个好的印象，尤其是在新员工招聘的时候，企业需要向拟招聘员工展示竞争力和吸引力。从这个角度来说，对企业进行一定的包装，全面系统地对企业进行介绍就成为一个很现实、很必要的工作。在这样的背景下，企业文化建设就顺理成章地承担了包装和展示企业的功能，这就是大多数中小企业的作法：“企业文化就是宣传”。既然是包装和展示，当然要把好的一面进行适度夸大，把坏的一面隐藏起来或适度美化。这么做不管是对外人还是对员工都未必有什么坏处，但真正的问题不在这里，而是在于企业把这样的包装和宣传当成了真正的企业文化建设，从而忽略了一步步脚踏实地地做企业文化。也就是说，“所谓的”企业文化建设耽误了“真正的”的企业文化建设。其实企业文化也很容易理解：那么多人在一个企业里，为了共同的目标而工作，形成一个组织，在思想观念和行为方式上总要有个标准，总要有所约束，否则一盘散沙什么也干不成。每个人在立场、知识、经历、性格等等各方面都不尽相同，对待同一件事都会存在各自不同的看法和主张。比如说企业决定开发一个新业务，有的人认为很有必要，有的人认为风险太高，观点的不同造成在未来工作中协作配合不力，双方各执一词，工作推动不下去。即使以强制的命令推行下去，那些不同意这么做的员工也只是被动接受，无法调动起工作的积极性。这些都需要在全体员工中形成统一意见，至少是进行必要的解释和说明。企业日常的决策很多，如果每次都要统一一遍思想，那么太没有效率，因此需要一个统一的纲领，从企业未来要成为什么样的、企业要做那些事情、在企业里什么是对的什么是错的、鼓励什么、惩罚什么等等问题进行彻底阐释，其实这就是企业文化。企业文化其实是实实在在的工作，因为企业整体是否具有统一的理想信念、统一的价值观和行为方式对日常工作开展的影响实在是太大了，企业文化没有建设好，员工群体一盘散沙，还谈什么战略目标呢？因此，大多数中小企业忽略了真正的企业文化建设，而是把功夫用在了包装、宣传上，这就是一个很大的问题。
2、行业竞争竞争格局分析
2018年5月12日上午，BT科技的人力资源总监吴总在深圳人力资源管理协会微信群内求助，是否有群友做管理咨询，公司人力资源管理体系需系统优化及升级，此时，恰好HC管理咨询有顾问在群内进行对接，通过HC管理咨询团队线下深入的沟通及初步调研诊断，BT科技与HC管理咨询达成了合作的意向，并启动了战略性人力资源管理项目。初步调研，HC管理咨询团队认为主要是由三个问题引发的经营困惑：如何做大做强规模公司在2个亿徘徊多年，希望在此基础上能够有较大的突破与发展，业绩可以实现向上攀升。如何发展自主品牌公司一直在做代工，已经积累了较好的技术、产品交付的经验。开始组建了自有的产品部，希望自主产品可以发力，构建公司的自有品牌与产品，并能够迅速占领市场。如何提升组织能力公司发展到一定的规模，管理层想把企业做成百年企业，因此公司需要一套具有科学性和战略性的人力资源管理体系和制度。
第九部分新产品开发情况
一、2017年样品完成情况2017年非汽车产品交样合格率100%，达成指标。二、2017年新产品报价及时率三、新项目开发/关键路径/前置期评审2017年公司新开发新产品359款，主要包括汽车产品0款，非汽车产品359款，新产品成本达成率为100%，生产成本达成率100%。2017年项目前置期一般为20～25天，达成率99%。项目的关键路径为模具开发周期长，一般为15天，打样一般1天，试产2天。现在公司采用以下措施优化模具的开发周期：（1）约模具供应商技术员到公司了解样品现况，缩短模具开模时间；（2）跟模具供应商业务员洽谈，启动周末加班制度制作。
4.格式方案制定并报批
活动方案是要提交管理层审批的，所以要把促销说清楚、资源需求说清楚才能获得管理层的认可与获批。格式一般为：活动背景与目的：背景是说明为什么要做这次活动，缘由在哪里；目的是想要达成的效果，收益，或者获取KA的配合支持等。活动具体内容：根据活动实际情况，将规划涉及的内容具体化地表达。资源需求：活动举行所涉及的搭赠、差价、样品、物料、人员、运输、场地等所需的钱与物料及人员支持。效果图：需要陈列效果图、物料效果图的要在方案文字版基础上同时呈送。效果预估：对活动可能取得的效果做预测，影响人数、购买人数、体验人数、销量、销售额、利润等做个预估。必须通过了公司报批方可执行。5.方案卖入向系统采购（买手）沟通、谈判。活动介绍：具体介绍活动。利益分析：卖入沟通的原则是贯彻双赢的谈判原则，只有兼顾双方的核心利益才能更容易达成共识。使用利益推销的技巧，概述项目，解释效果，陈述带来的利益，提供例证或数据等支持，打消买手顾虑等。销售预估：对活动效果预估的强调，尤其对销量的合理预估买手最关心。毛利降低与费用谈判：活动如果涉及特价和费用的部分，原则上客户会追求销量最大化，至于差价，卖场自己可以承担一部分甚至大部分，关键要知道对手的底牌。涉及费用的谈判，多强调用活动可能带来的利润及其他效果，公司的投入花费，尽可能争取更低的费用花费。客情公关：不可能与客户的谈判都在桌上进行，买手也有情感、个人利益等方面的需求，更好地推动合作，要做好与买手的客情及公关。6.活动准备海报安排：需要和采购或者柜组提前确认是否上卖场海报、内容等。备货安排：涉及的单品提前和工厂或仓库做好生产计划和备货计划，避免断缺货。采购变价追踪：提前和采购沟通变价时间，了解是否需要厂方资料的支持，持续跟进到对方已确认安排好，并在变价的第一时间与卖场再次确认。场地安排：与采购与柜组协调，确认活动场地面积、位置，协调店内人员的具体开始布置时间等。人员招聘与培训：根据活动需要提前制定促销员标准、招募负责人、人员到位时间；培训话术、培训负责人、培训时间、培训场地安排等事项。物料采购/制作安排：活动涉及的物料从采购到制作，质量及数量要求、责任人、完成时间都予以明确。采购下单：预估销量，跟进订单，给采购建议订单，首单量要达到预估量的60%。跟进到收到订单并确认好单品、数量、价格、搭赠等无误为止。7.开单送收货/进场办理开单送货：跟进开单是否与订单内容（单品、数量）一致，订单时间有没有问题；与卖场确认收货时间，跟进送货确保及时到店。收货协调：知会送货人员卖场收货注意事项，及时协调可能遇到的收货问题。物料/道具进场：不同卖场对活动物料/道具的进店通道、进店手续会有不同要求，业务要提前知晓，提前协调安排好。搭建进场办理：具体了解卖场的规定，提前安排协调施工押金、施工证办理、施工时间在闭店后几点等。促销员进场办理：健康证、押金、服装要求等。
6、慎用金属罐
——不要为了“新奇特”，就用另类的材料，塑料材质才是王道。包装的重要性，对润滑油品牌来说，是极其重要的。但一些企业，剑走偏门，在外形、材质上完全另类着干。比如说，某企业用球形的包装桶，虽然球形的容积大，能减少耗材，但放到纸箱里时，相邻的包装之间空隙就很大，放在终端货架上，也不协调，更要命的是，加油的时候，让小工无可奈何；有个别的企业采用金属包装材料，除了增加耗材成本、占用库房外，为了避免磕碰破损外观，还要加装泡沫层，这纯粹是为了特色而特色了；某企业以环保的名义，直接采用了塑料袋包装，就是和装牛奶的塑料袋一样，1L装还好，4L装就不怕胀破？也有企业，学习美国，采取了纸质包装，比如突破、龙蟠，但供货商稀少，成本高昂，还会渗油，短暂面世后，就被淘汰；润滑油包装发展到今天，塑料材质依旧是为主流，配套厂家齐全，成本低廉。中小企业起步阶段，还是老老实实别搞另类创新，就用塑料的吧。
4、送车，送什么车
——如果送的东西没有用途，或者无法用，就别送！给经销商送车，确实很有吸引力，可为什么很多企业的送车政策，并没有起到多大的效果呢？某企业在经销商大会上宣布，订货150万，送宝马一台，其它不同的订货标准，都送不同的轿车；某企业招商政策，首批订货30万，送依维柯一台；还有的企业，订货20万，送金杯面包车；……可以说，企业已经拿出了最大的诚意，但这些“车辆”对经销商没有用处，吸引力也就不存在。年销几百万的中小经销商，基本上每天的工作是谈客户、送机油，开个宝马干什么？他们更需要的怎样提升业绩，如何及时送货；依维柯一次能装100多件货，价值3-4万，但对新经销商来说，根本没有这么多的货要送，尤其是很多偏远客户，道路并不适合依维柯；经销商送货，为了避免资金风险，一般是小批量、多批次，面包车可以装20-30件货，价值6-8千，上下午各送一趟，就是一万多的营业额，完全能满足年销300-400万的经销商配送需求。如果你是诚心帮助经销商发展，就是送面包车，总价低，也能降低首批订货，或促销方案的金额，经销商更容易接受。推荐五菱6376C，长安二代、五菱6400B、五菱6400、海狮X30L，售价都在3万左右，能实现足风雨无阻的送货。这样，10万的订单，都能送车了。
（四）德鲁克创新理论的基础是过程哲学的思维和非均衡理论
在德鲁克看来，今天并不一定是由过去所导致的，未来也不会是今天的重复。这一点古希腊哲学家赫拉克里特斯(Heraclitus,540-480B.C.)就曾观察得很透彻，他在渡过某条河流后说：“事物都是流动的。”每一件事物都在不停变化、移动，没有任何事物是静止不变的，因此，“没有人能够踏进同样的河水里两次”(Nomanwalksintothesamerivertwice)。当我第二次涉水时，无论是我还是河流都已经与从前不同了。这话道尽了万物的不断变化和变迁的道理，说明只有变化才是永恒的，以过去的数据作为预测未来的不可靠。德鲁克认为，创新与企业家精神是“变化的经济”的核心，因为这种思想潮流的基础是生产决定消费。生产力的改善是经常性的，而不是暂时性的，因为企业面临的革新压力也是经常性的。事实上，早在《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克(Drucker,1959)就指出：“事实上，时至今日，我们唯一理解的秩序，是一个动态的、不断向前进的、一直在改变的秩序。”715这与马克思和恩格斯(MarxandEngels,1848)在《共产党宣言》中所说是一致的：“生产力一直都在不断革命，整个社会状况不断动荡，永远的不确定和躁动不安是资产阶级时代区别于任何一个早期时代的标志。与早期古老而威严的成见和主张有关的所有固定的、迅速确定下来的关系都一扫而空。一切的新形式在它们僵化之前都是独一无二的，不存在一成不变的东西。”716从某种意义上说，德鲁克的企业家精神就是伊斯雷尔·柯兹纳所说的一种发现程序(discoveryprocedure)717，这种发现程序把企业家的发现特征与竞争结合在一起。这就把竞争的过程明确表述为一个企业家的创新过程。米塞斯用人类行为这一术语，说明了每个人都是企业家。在柯兹纳看来，企业家精神是所有人类行为的一个方面，而并不仅仅是生意人或冒险商人的特殊技能。就我们与生俱来的有目的地行动的能力这一点而言，我们所有人都是企业家。企业家的天然使命在于发现利润机会，而每一个新机会的发现实际上就是对一个信息盲点(informationgap)的弥补，是对市场协调过程中不同障碍的克服。于是，市场的协调得以在企业家对利润的寻求过程或寻租行为过程中实现。由于信息的不全面，世界的恒变特性，必然有一部分人的预期是错误的，而这失败的预期又构成了另一部分人的利润机会。发现这种“错误”，需要一种企业家式的敏锐。企业家精神的本质就是对以前未被认识到的机会的敏感机警(alertness)。柯兹纳(Kirzner,1997)用市场过程的概念与更常规的经济学对竞争的解释进行了比较，将其联系起来了。718在德鲁克看来，这种程序就是“搜寻变化，回应变化，视变化为机会”的一个过程，只有在市场互动的竞争性过程中才能被显现和发现。正是在企业家追求利润的活动中，才能生成市场参与者协调其计划所必须的知识。新奥地利学派代表人物弗里德里希·哈耶克(Hayek,1968)对“市场过程论”进行了补充，他1968年3月29日在美国费城学会所做的演讲《作为一种发现过程的竞争》中指出：“我建议把竞争视作是发现某些事实的一种过程，因为不诉诸竞争这种过程，这些事实就不会为何人所知道，至少不会为人们所利用。”719德鲁克的企业家精神就是柯兹纳的“企业家敏感机警”(entrepreneurialalertness)概念，用于反映企业家发现市场机会存在与否或者是否具有价值的能力。一般来说，并不是某个人具备某种系统的知识，就可以具有企业家敏感机警能力，对市场机会的洞察能力主要取决于与市场贴近的程度、过去积累的经验和对学习机制的自我强化效应，甚至可能与某种与生俱有的个人禀赋有极为密切的直接的联系。这些资源的性质进一步说明企业家发现能力是一种难以模仿的异质性资源，是某些企业具有竞争优势的根源。在德鲁克看来，一般人们会认为创新与企业家精神更多地取决于一个企业家的天分、禀赋、灵感。德鲁克认为，创新和企业家精神是可以组织的有目的的任务和系统化的工作，也就是说，是可以训练出来的。德鲁克认为，为什么有的企业能不断推出新产品，随时满足市场的需求；为什么有的组织能创造合作的情境，化解内部复杂的竞争；经理人的创新与企业家的精神是其中的关键。这些资源的性质进一步说明企业家发现能力是一种难以模仿的异质性资源，是某些企业具有竞争优势的根源。美国哈佛大学教授霍华德·斯蒂文森等人(StevensonandJarillo,1990)对德鲁克的理论进行了补充，认为应当把企业家精神视为企业的创业过程，将其定义为整合资源以开发市场机会的行为过程，并不需要考虑目前所掌握的资源情况而对机会的追求。因此，企业家精神或企业的创新的实质在于不拘泥于当前资源条件的限制，去捕捉和利用市场机会。720我们认为，德鲁克的企业家精神根源于企业家所具有的知识、对市场敏锐的洞察力、勇于承担风险和创新精神，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将企业家个人独创性的洞察力和创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力，这些知识和创新精神的组合就构成了企业的核心能力(corecompetency)。严格地说，德鲁克的企业家精神实质说明经济系统从未达到均衡，这就对新古典经济学中举足轻重的均衡理论提出了质疑。这种质疑带有思考的力量，是对已有的经营理论的均衡假设提出挑战。如果企业经理人员仍然按均衡假设进行经营，在对市场情况进行因果关系解释的时候，就会犯明显的错误。我们可以发现，德鲁克的创新来源实质和创业型战略的立足点就是非均衡。非均衡理论已经对已有的经营理论的均衡假设提出挑战。这说明，“创造性破坏”状态下的经济是一种不确定性的经济，只有通过企业经营模式的不断再造或者创造性破坏才能使企业有效地生存下来。我们要想成功，就不得不学会与这个“非理性”“不确定性”的环境相处，那就是要进行企业经营优势和经济租金的寻求过程或寻租行为过程的创新；而失败，首先是因为不能接受“非理性”的环境，无法实现企业租金的寻求过程或寻租行为过程的创新，因而必然从“非理性”“不确定性”的环境里出局。在理查德·鲁梅尔特(Rumeltetal.,1994)等人看来，“均衡假设经常抛弃了创新、变革和多样性的思想。事情并不总是这样……当今人们认可的观点越复杂，均衡也就越复杂。”721我们认为，企业家精神根源于企业家所具有的知识、对市场敏锐的洞察力、勇于承担风险和创新精神，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将企业家个人独创性的洞察力和创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力，这些知识和创新精神的组合就构成了企业的核心能力(corecompetency)。德鲁克企业家精神的内生性质说明，企业家精神是一种新的知识能力或能力要素，是企业的一种动态能力建造机制，是一种隐性知识，具有不可模仿、不易转移的特征。这种新的知识能力包括了两个方面：企业家现存的和独有的能力和更新现存能力的能力。强调企业家精神的内生性质，推动了动态能力理论和知识基础论的发展。在我们看来，德鲁克提出的创新理论说明企业家精神、企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。德鲁克强调，在企业家社会中，个人面临着巨大挑战，面对这种挑战，企业家需要不断学习再学习。因为，今后的知识，每隔5-10年就会过时或至少要更新。企业拥有的资源各不相同、具有异质性，异质性资源是企业获得超额收益，保持竞争优势最本质的东西，正是这种异质性决定了竞争优势。企业参与市场竞争本身是一种有目的地寻求和获取企业经济租金的理性行动。在企业经营的实践中，企业家精神主要通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中承担风险和形成独创性的洞察力来获得，也就是说企业经营优势和经济租金的资源选取机制是建立在一种动态能力建造机制之上的，而非企业对有价值的、稀缺性资源的选取机制之上的。企业经营优势和经济租金的资源选取机制实际发生于获取相关资源之前，而动态能力建造机制是发生在企业经营活动之中的。在新经济中，德鲁克企业家精神的动态能力建造机制正在挑战李嘉图租金的资源选取机制。
1.普通餐饮的套餐搭配
以可口可乐在普通餐饮销售的RB（ReturnableBottle玻璃瓶）为例，套餐分为无折扣和有折扣两种，如图7-12所示。图7-12可口可乐在普通餐饮销售的RB为什么要做玻璃瓶套餐活动？如图7-13所示。图7-13为什么要做玻璃瓶套餐活动玻璃瓶套餐活动三要素如图7-14所示。图7-14玻璃瓶套餐活动三要素在普通餐饮渠道，可口可乐适合搭配3种食物：油腻的食物、味辣的食物和干的食物，如图7-15所示。图7-15普通餐饮渠道可口可乐适合搭配3种食物
第3章 运营篇：医美行业的经营之道
6.策划
6.1风险和机遇的应对措施6.1.1策划质量管理体系，组织应考虑到4.1条所描述的因素和4.2条所提及的要求，确定需要应对的风险和机遇这样做有以下几点好处：a）确保质量管理体系能够实现预期结果；b）增强有利影响；c）避免或减少不利影响；d）改进工作。6.1.2组织应策划以下内容a）应对这些风险和机遇的措施；b）在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4条）；c）评价这些措施的有效性。应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。注：①应对风险可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险。②机遇可能导致采用新实践，推出新产品，开辟新市场，赢得新客户，建立合作伙伴关系，利用新技术及能够解决组织或其顾客需求的其他有利可能性。6.1.2.1风险分析组织应在风险分析中至少包含产品召回、产品审核、使用现场的退货和修理、客户投诉、报废及返工中吸取的教训。组织应保留形成文件的信息，作为风险分析结果的证据。6.1.2.2预防措施组织应确定并实施措施，以消除潜在的隐患，防止生产不合格产品。预防措施应与潜在问题的严重程度相适应。组织应建立一个用于减轻风险负面影响的过程，过程包括以下几个方面：a）确定潜在的不合格产品，找到其形成的原因；b）评价防止生产不合格产品所采取措施的需求；c）确定并实施所需的措施；d）所采取措施的形成文件的信息；e）评审所采取的预防措施的有效性；f）利用吸取的教训预防类似过程再次发生（见ISO9001第7.1.6条）。6.1.2.3应急计划组织应做到以下几点：a）对所有制造过程和基础设施识别并评价内外部风险；b）根据风险和对顾客的影响制定应急计划；c）准备应急计划，在异常情况下保证供应的持续性。异常情况包括：关键设备故障，外部提供的产品、过程或服务中断，自然灾害，公共事业中断，劳动力短缺，基础设施遭到破坏，网络信息系统被攻击；d）作为对应急计划的补充，包含通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业的异常情况的严重程度和持续时间；e）定期测试应急计划的有效性（视情况而定）；f）利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），需要时进行更新；g）对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的形成文件的信息。应急计划应包含相关规定，在发生生产停止的紧急情况后重新开始生产，以及在常规停机过程未得到遵循的情况下，确认制造的产品。【理解】（1）整个质量管理体系建立在风险的基础上，风险包括产品风险、过程风险及公司运营环境存在的风险。策划质量管理体系，先要识别过程，再识别每个过程的风险，同时根据IATF16949标准第四章的要求识别公司运营的内外部环境及相关方要求，识别运营环境存在的风险。（2）公司要制定一个应急计划，确保准时交货，不影响客户生产或使用。应急计划的项目包括关键设备故障、供应商断货、自然灾害、水电中断、劳动力短缺、基础设施遭受破坏、网络系统被攻击。（3）IATF16949标准中4.1、4.2、6.1这三个条款形成风险和机遇过程（MP7）。（4）预防措施包括FMEA、风险和机遇管理、应急计划、相关方需求应对措施、管理评审不符合要求等。纠正措施主要为针对不合格产品、目标没有达成、审核不符合要求、客户投诉等情况采取的措施。（5）在过程风险和FMEA分析中，因为要将从产品召回、产品审核、使用现场的退货和修理、客户投诉、报废及返工中吸取的教训，纳入质量管理体系文件，所以风险管理文件是动态的，如过程风险应对措施，FMEA等。（6）应急计划是为了保证准时交货，不影响客户生产或使用的措施，包括应急准备、应急响应两部分。面临的情况主要包括关键设备故障，外部提供的产品、过程或服务中断，自然灾害，公共事业中断，劳动力短缺，基础设施遭到破坏，网络信息系统被攻击。（7）应急计划尽可能每年演习一次，这是对相关人员的一次实操培训，避免工作人员无法应对突发情况，导致客户投诉。演习结束应立即进行评审，评审的方式以会议形式为主，确定应急计划是否需要调整，比如增强库存安全性，增加多能工数量、添加设备，等等。确定应急响应的流程是否需要修改。（8）本条款需要的证据：组织环境风险和机遇应对措施表、过程风险应对措施表、应急计划、应急计划演习计划、应急计划演习记录、应急计划演习评审表。【作用】（1）管理重在预防，预防指针对可能发生的问题采取的行动。纠正是“救火”，是减少损失，而预防是避免损失。（2）预防措施要通过总结经验、吸取教训不断积累，所以风险应对措施和FMEA是动态的。只有动态小循环，质量管理体系才会越来越完善，与时俱进，才能产生价值。（3）应急响应是不可避免的，特别是自然灾害、停水断电、关键设备故障等，如果没有应急响应措施，损失更大，影响更广，所以制定应急响应措施，做好培训和宣传工作很有必要。（4）规避风险需要制定预防措施。我们要根据风险发生的频率、严重程度制定措施，避免管理过剩。【落地】（1）SWOT（优劣势、风险和机遇）是动态的，所以每年要评审更新一次，如果外部环境PESTEL（法律、经济、社会文化、技术、生态环境）和内部环境（股东、地址、企业战略、组织架构、产品、市场、愿景）出现重大变化时，要重新更新风险。外部环境一般由财务部、市场部负责人及副总以上级别人员识别，内部环境一般由各部门主管和总经理、副总经理一起识别。具体参见第一篇“战略管理与经营计划”部分。（2）应急计划可由PMC部门起草，行政、采购、仓管、生产、业务、设备、品质几个部门开会评审。不评审没有效果，文件发行后如果没人稽查也没有效果。（3）PFMEA由工程部主导评审发行，DFMEA由研发部主导评审发行。DFMEA由研发工程师起草，研发、工程、生产、品质、采购、业务、PMC几个部门共同评审，研发部主导。PFMEA应由生产、检验、包装、运输等部门起草，生产、工程、品质、采购、业务、PMC几个部门一起评审，由工程部主导评审修改PFMEA。（4）在量产过程中，DFMEA由研发部主导，开会评审是否修改，制定应对措施。PFMEA由品质部主导评审是否修改，制定应对措施。【模板】（1）程序文件××-02-15风险和机遇控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（2）三级文件××-03-51过程风险管理方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（3）三级文件××-03-53PFMEA失效模式及效应分析【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-059过程风险评估分析表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-060组织环境风险和机遇评估分析表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（6）四级文件××-04-061相关方需求或期望识别表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】
四、告诉客户保险公司安全性的知识
很多客户通过各个渠道了解过一些安全性知识了。一般客户都会说：“我听说保险公司不会倒闭，就算倒闭也有国家接盘。”我建议让客户更深更准确地认识一下保险公司的安全性，除了保险法的规定，还有一些监管政策、责任准备金、偿付能力监管、再保险政策等，我们有义务让客户知道真实的情况，也有义务让客户得到踏实。
（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗
有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么选择性地讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间，或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但为时已晚，或者需要付出更大的代价。
  
    
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