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4.建立模拟作战的训战环境
在提到针对新业务所面临的场景时，李健突然有一个想法，能不能把这些新的场景变成一种训战的环境，把批量的高潜人才派到那里去训战，成长起来成为派到其他区域拓展类似业务的生力军。李健的这个想法是从军队的实战化训练方式上得到的启发。随着现代高科技战争的发展，世界各国军队都把基地化训练作为通向未来战场的必经之路。美军在加利福尼亚的欧文堡、洛杉矶的波尔克堡和德国的贺汉弗尔斯特建有3个大型训练基地，英军建有大中型综合训练基地19个，法军有训练基地13个，俄军也建有多个大规模训练基地。世界各国军队大都在基地建有专职的模拟部队。欧文堡，美国陆军国家训练中心。美军本土部队每隔18个月就到位于加利福尼亚州沙漠深处的“准战场”轮训一次。美国近期3次发动对外战争，一次一个样式。美军官兵说：“在战场上遇到的一切，在欧文堡都遇到过了。”而中国人民解放军朱日和合同战术训练基地，以电脑为平台，集导调监控、战场仿真、辅助评估、综合保障、基地管理“五大系统”为一体，主要担负的任务是组织师、旅、团级部队完成合同战术演练，协同装甲兵和其他兵种进行技术、战术训练。这个基地已实现了组训方式由部队自导自演、自训自评正在向导、演分离，训、考分离转变；基地职能由阶段性保障训练向全年度满负荷组训转变；成绩评定由人工向电脑科学评估转变；科技练兵成果由试验论证向形成整体作战能力转变。李健提到习近平总书记说的一句话：“军事训练抓什么？我想就是实战化。”任何一支军队，军事训练就是战争的预演。实战化训练，历来是各国军队打造胜战之师的重要途径。李健说：“对于企业来说，面临的外部竞争环境就如同作战环境，我们的队伍就是兵和将，我们的队伍是否在公司业务需要的时候能够拉得出、上得去、打得赢，在于平时的战斗力培养，是否向打仗聚焦，各项工作向打仗用劲。“所以，各级干部都要认真研究打好企业经营之战，研究战争、打仗，把握本行业作战规律，扎扎实实做好各项作战准备工作。要坚持仗怎么打兵就怎么练，打仗需要什么就苦练什么，什么问题突出就解决什么问题，全面提高队伍的实战化水平。”李健把企业的经营管理与军队的作战管理联系起来，让高层领导团队形象理解和感受到企业经营的压力与外部竞争的激烈性，大家的凝聚力得到增强，积极讨论如何提高队伍的实战性能力。通过讨论，大家确定了公司要进行战略性的人才培养，这种培养要基于企业不同的业务“作战场景”，根据场景分为若干个“场景分队”，每个分队都有培训、作战两个部分；挑选有意愿、有潜力、历史绩效优良的员工，派往这些场景分队去培训，到一线的项目中作战，时间长达半年至一年，以锻造出新的作战场景所需要的视野、思维、知识、技能、经验，再进行组织的评估，派到相应“作战场景”的新岗位上担任重要职务。通过这种方式，用三五年，把适应新的“作战场景”的实战化能力建立起来。
第五节基于胜任力模型的学习地图构建
学习地图是一个比较新的概念，它是一个舶来品，并不是国内发明的，而是国外研究和实践提出来的，称为LearningMap或LearningPath。之后这一概念被引入中国，受到热捧。很多企业甚至把学习地图当作解决企业培训难题的一把金钥匙，试图通过实施学习地图来全面提升企业培训的品质和层次。在初期的运用中，很多企业并不了解学习地图的内涵，而是跟随潮流，照葫芦画瓢，结果画出来的并不是瓢。现在，企业对于学习地图的运用慢慢回归理性，认识到学习地图并不是“空中楼阁”，而是一个体系工程。那么，什么是学习地图呢？学习地图是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任的学习路径图，也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。基于岗位胜任力模型的学习地图是最常见的学习地图。最初，企业的培训是以讲师及培训资源为基点的，就是企业有什么样的讲师，就开什么样的培训课程，这些培训效果显然有限。而基于胜任力的培训，则是以员工能力素质要求为基点来规划培训体系。简单地说，就是员工的能力要求缺少什么就培训什么。如果目前没有相应的讲师或是课程资源，就创造这些资源。在众多需要培训的能力素质要求中，有的适合用集中授课的方式培训，有的适合行为化的培训，有的需要自我反思总结等。因此，进一步发展的学习地图不仅仅是一个传统的课程体系，还是一个整合多种学习方式和学习资源的胜任力发展体系。无论是员工的晋级、转岗或者更长远的职业发展规划，在基于岗位能力模型的学习地图中，都可以很容易制订出学习计划。学习地图的构建，通常基于胜任力模型。在企业实践中，通常有专业条线类的学习地图及重点岗位的学习地图。这只是根据不同的对象而进行区分，其本质是一样的。学习地图的构建，首先要做的就是岗位胜任力模型的构建。在此基础上，有针对性地设计学习内容，并将这些学习内容和资源体系化。第一步：能力分析。通过岗位胜任力的全面评估，构建岗位胜任力模型。运用多种工具进行胜任力诊断，找到胜任力的短板。当某些胜任力短板存在共性时，则就是培训发展需要考虑的方向。对于不同的胜任力指标，其培训发展的方式也可能存在较大差异。只有运用相对应的方式，才能取得事半功倍的效果。如图11-4所示。图11-4客户经理类岗位素质能力分析一般来说，能力素质指标可以分为三级行为等级：基本合格、胜任、优秀或是未达标、达标、超越期望，行为程度可根据公司实际情况来定。培训前需要确定每个胜任力指标的学习目标。同时结合能力素质模型的整体架构，能力可以分为知识（K）、技能（S）、职业素养（C）三个类别，这可以为后续的学习方式的选择提供依据。第二步：学习内容设计。根据培训基点，确定每个指标的学习课程，经过课程整合之后，形成某层级客户经理的课程学习包。课程学习包括学习目标、学习要点和建议所采取的学习方式。如图11-5所示。图11-5资深客户经理学习内容设计样例学习地图的关键在于基于能力素质模型、职业生涯发展（包括内部晋升、轮岗）和公司内外可供整合的资源，绘制符合企业内部实际情况的学习地图。就培养的模式而言，可以从信息的接受方式（单向/互动）及影响范围（意识层、知识层、行为层）两个维度，对常用的学习方式进行分类。以“沟通能力”提升为例，制订“沟通能力”培训方案，如表11-5所示。表11-5“沟通能力”培训方案列表“沟通能力”培训方案列表影响范围单向方式互动方式行为工作实践：利用工作中出现的机会对掌握的知识技能进行实践练习，并及时总结拓展训练：通过拓展活动中的情境，演练目标能力的相关行为模仿学习：通过模仿相似风格人员的行为，从而实现自身对该能力行为的掌握身传言教：发挥领导或成熟员工的示范与榜样作用知识书籍视频：《优势谈判》《如何说“不”》……分享会：分享交流各自在商务沟通中的成功经验培训课程：《商务沟通》《商务沟通与谈判》……意识培训课程：《素质指标解读》沟通反馈：收集所需提升能力的信息个人规划：职业发展目标第三步：体系建立。按照职业发展路径形成相应的晋级学习包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。汇总“晋级学习包”和“轮岗学习包”，根据员工不同职业发展路径的要求，可以将学习内容分为通用的新员工学习内容，初级员工学习内容、中级员工学习内容、高级员工学习内容以及领导人的学习内容，并可按专业业务条线划分。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。根据学习地图构建方法，我们可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。如图11-6所示。图11-6新员工学习包样例总结一下，构建基于胜任力模型的学习地图也是培训发展体系的一种很好的手段，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应具备什么样的能力。
第一节 突发事件，急回厦门
深秋的武汉早已寒气逼人，大街上穿梭的汽车的车窗上已结上了薄薄的冰霜。在这座江滨美丽的都市，大街上的人们早早地穿上了冬衣，但是这一切仍挡不住这座大都市所散发出的诱人魅力。它是一座充满活力的不夜城，生活在这里的人们被它陶醉，无数的人们在这里让自己的梦想成真，也有许多人带着莫名的遗憾和惆怅悄悄地离开了它的怀抱。晚上，杨大同正在和武汉的一家广告公司商谈关于下一步广告投放的时间。眼看春节的旺季就要来了，福斯特的产品正从生产基地一车接一车地运往武汉。当红的明星广告片也制作完毕，只等一声令下，将唱响“B&B，棒棒常伴我!”的乐章。正在市场操作的紧张关头，杨大同突然接到了山姆给他的电话，让他立刻回厦门公司总部，因为公司有突发的紧急事件。尽管杨大同一再追问到底发生了什么事，可山姆只有几个字：“到厦门再说。”杨大同拿起电话，拨通了航空售票处，被告知最早的航班也是要后天才有票时，他开始着急了，从随身带的皮包里拿出了通讯录，挨着顺序一个一个地打，想让熟悉的朋友帮忙，给弄一张去厦门的机票。长年在外，杨大同已非常习惯了这种来无影、去无踪的“大侠”生活。经常是喝着广州的早茶，吃着西安的午餐，晚上又和北京的客户商讨下一步营销方案。“喂，我是大同，谢谢你，很急很急，我要回厦门，有机票吗？”“好的，好的，我等消息，不能超过半小时，要快要快！”一个个求援的电话打出去。客户两只眼睛瞪得很大，看着杨大同，轻轻地说：“杨总有事吗？先用我的车吧。”杨大同笑了笑说：“好，送我去酒店拿行李。”客户不解地问：“杨总，你不是要在武汉待三天？还要看电视广告吗？”杨大同一边解释一边伸手拿过了客户手中的车钥匙，急着奔下电视台的消防楼梯，好像一分钟都等不及的样子，客户也没办法，只得喘着气和他一道拼命地跑。客户一脸不解的样子，冲着杨大同离去的背影嘀咕着：“啥跨国公司，做事从来都是风风火火！千万别让我武汉的广告支持泡汤了，我投入的心血太多太多了。”杨大同开车赶往机场的路上，手机响了：“喂，你好，是杨大同先生吗？我是前天和你一起同一个航班回武汉时认识的那个导游啊，你还记得吗？我知道，刚刚打你们公司的电话，说你自己开车回厦门，我帮你查了一下，刚好今晚12点40分有一个加班的航班，我已经和机场的售票处帮你订好票了。”“万分感谢！导游小姐，回武汉一定请你吃饭！”机场广场上的人不是很多，杨大同一眼看到前天刚认识的那位导游小姐正站在门口，左右地张望，离她不远处是司机小任，可他们一定不知道是等同一个人。杨大同一下子把车子开到他们两个人的中间，突然一个急刹车，吓得导游小姐和小任各自往后一跳。杨大同打开车门拿着皮箱，向导游小姐挥了挥手：“嗨！这真是太感谢了！”“不客气，杨总，我们是朋友，能帮上忙是应该的，你先去候机厅吧，时间也不早了！”导游小姐带着杨大同直接从售票窗口拿出了机票。“好，谢谢！”杨大同回头对着小任喊，“来，把这位导游小姐送回去，一定要送到家啊，今晚可把你们给折腾坏了！”“好的，杨总，一路平安！”杨大同大步地走进了机场的候机室。换登机牌处没有人排队，民航小姐很快给杨大同换了,安检处也不要排队，杨大同很快把香烟、打火机和钥匙往安检的小筐一放，就过了安全门，这一切一共才几分钟。杨大同看了一下手表，离起飞还有一段时间，长长地松了口气，坐了下来，眯起眼睛养起神来。飞机很顺利地到了厦门，机场门口排着一排上红下灰的出租车，杨大同一招手，上了车，对司机说道:“holidayinn。”司机看了看他又问道：“老板，去哪里？”杨大同这时才意识到，马上改口:“sorry，假日酒店。”出租车司机向杨大同吐了吐舌头做了个鬼脸，杨大同自己也笑了，一边对司机说：“兄弟,在机场跑出租要多学点英文啊，呵呵呵，语言不通，就不好赚美金哪。”“对，对，老板，我一看你就是做大生意的，我今天拉的全是大老板。”出租车司机附和道。“我可不是大老板,一个帮洋人跑腿的小伙计而已，呵呵。”杨大同得意中夹杂着谦虚。在跨国公司中的高管，似乎都有高人一等的感觉。但是杨大同平时很低调，最怕人说他是假洋鬼子，除非和一点中文不懂的老外在一起，平时很少说英文，但是，有时会情不自禁地蹦出几个单词，不过很快他就会给自己纠正了。他时时地提醒自己：俺扒了皮，烧成灰，都是中国人。
二、新组织的运营报告
新组织在成立后的半年内都是过渡期，这时候的运营表现非常重要，而SSC的数据和报告最能体现的。图12-5是一家外资企业500强的SSC运输数据的Dashboard，可以看到从Tier0-Tier2的KPI的数据表现。图12-5外资企业500强的SSC运输数据的报告这是SSC建立2年后的数据，月度报告里包含Tier0到Tiere2的不同服务层级的绩效表现，比如Tier0里有员工门户的访问量，以及Tier1电话量和热线电话的KPI。除了这些，Tier2的服务还有SSC后台的SLA里覆盖的服务按时完成率达99%，这个数据是非常漂亮的。图12-6是另外一家公司SSC运营一年后的指标，可以对比一下。图12-6SSC运营一年后的指标这个报告里出现的指标主要有人服比、订单完成率和持续改进数。因为项目组和SSC还在扩张阶段，这些指标并没有完全从客户角度来统计，更多的是确保日常的运营顺畅。因为从数据库来整理数据，然后形成报告需要时间，我建议在项目非常忙的时候，专注在项目的管理和日常的改进最重要。为了让报告有价值，这里有些需要注意的要点，特别是在项目推进过程中，一方面要确保新组织运营顺畅；另一方面可以用好这个报告，帮助改进运营，同时又能跟客户有良性互动。（1）​ 过渡时期的报告主要是让客户和自己知道在做什么，不需要做修饰，关键是真实。（2）​ 财务数据和降本不是这个时期关注的重点。（3）​ 人服比是一个试压数据，不要一味追求高比例，否则会造成员工压力过大和人员流失。（4）​ 这个时期要做好数据的存储、收集和整理，为一两年后的提升和升级做准备。
10.制定计划
不要轻视计划，只有做好规划，才能提升培育效率。我们想养成合理安排、利用时间的习惯，就要做好时间的使用计划，计划好每个时间段要做的事情、没有预计的事情、做什么事情等，久而久之地依计划坚持下去，就养成了合理利用时间的习惯。我们想养成每天早起的习惯，就要做一个计划：每天睡觉之前定好闹钟。对于难以改变的习惯，要周密计划并严格落实。个人如此，组织亦是如此。
推荐序2
在调味品这一看似寻常、实则充满变数与深度的行业中，我们往往因为习惯了日常的操作与经营，而忽视了其中所蕴含的战略智慧与底层逻辑。今天，我向大家推荐一本不同寻常的著作——《调味品战略的底层逻辑》。在调味品行业波澜壮阔的发展历程中，鲜有作品能如《调味品战略的底层逻辑》一般，以随笔的形式深入浅出地揭示这一行业的内在规律。本书的诞生，不仅填补了调味品行业战略解析的空白，更为我们提供了一个全新的视角，去重新审视和思考这个与我们日常生活息息相关的行业。这本书不仅仅是对调味品行业的简单解读，更是作者二十多年专业经验的浓缩与提炼。通过战略、理念、增长、产品、渠道等多个维度的随笔文章，作者深入浅出地为我们揭示了调味品行业的发展规律与内在逻辑。这种全方位、多角度的分析，不仅让我们对调味品行业有了更加全面的认识，更为我们提供了宝贵的战略思考框架。值得一提的是，作者的文笔流畅、观点独到，使得整本书既有深度又不失可读性。他不仅从整体上把握了调味品行业的发展态势，还通过细腻的笔触描绘了行业的各个细节。这种全面而细致的解析，不仅让我们看到了调味品行业的整体发展脉络，也让我们深入了解了其内部各个领域的独特魅力和挑战。难能可贵的是，作者并没有满足于对行业发展规律的简单陈述，而是通过轻松的文笔和独特的观点，深入挖掘了那些超越常规理解的行业内在规律。这些规律不仅对于业内人士具有极高的参考价值，还能给业外人士带来全新的启示和思考。最后，我要说，这本书不仅仅是一本关于调味品行业的书，更是一本关于战略思考、关于商业智慧的书。它教会我们如何透过现象看本质，如何在变幻莫测的市场中找到稳定的战略支点。我相信，无论是对于调味品行业的从业者还是其他行业的读者而言，这本书都将带来深刻的启示与收获。我强烈推荐所有对调味品行业感兴趣的朋友，以及那些希望从不同角度审视和理解这个行业的读者，都能够阅读这本书。相信在阅读的过程中，你不仅能够获得丰富的知识和信息，更能够感受到作者对于这个行业的热爱和执着，以及对于行业未来发展的坚定信心。内蒙古草原红太阳食品股份有限公司
民众消费趋于稳定，价格是否能持续上涨
首先经过近3年的持续调整，在厂商双方的共同努力下，几大名酒厂在产品量价方面的调整都有较好的收获。但是，我认为这只是阶段性的胜利成果。总的来说，市场还是释放出了中国消费者在高端酒消费方面的实力及需求。近几年，推动了民众高端酒消费市场的稳定化；市场消费需求的相对稳定化是把双刃剑，理论上需求稳定、供应稳定，价格就会稳定。整个酒类行业都对一线名酒的价格增长充满预期，因为这个价格增长对整个行业的发展是有正能量价值的。但是，企业都有业绩增长的目标要求，所以量价平衡是一个潜在问题。我的观点是，酒类行业不是一个充分市场化的行业，只要一线名酒企业坚持调整供需结构，不盲目追求业绩总量增长，每年的产品价格保持适度提升是可以做到的。
第十一章店铺呈现的结构和细节
这个模块的重要性，在前面已经有所铺垫。通常，人们将这个模块叫作“美工”，或者叫作“视觉”，这样看待应该是把这个模块严重地看小了，所以这里用另一个名词——呈现，目的是将其重要性凸显出来。在超级互联网公司内部，有一个更专业的名词：UED，是USEREXPERIENCEDESIGN的缩写，翻译过来就是“用户体验设计师”，可见其有多么重要了。卖是表达，买是认同，由眼入心，喜恶瞬定。目前在互联网上做生意最大的“显性特征”是低价和推广，我认同流量最大化，但不认同盲目推广。绝大多数的盲目的“战略性亏损”没有太大的价值。低价和推广意识是很多人做电商都具备的思维方向，很多亏损和倒闭也基本根源于此。需要反思的是，如果没有低价，你的消费者价值认同在哪里？作为卖方，塑造价值的方法有很多，如果我们的产品是厚道的，完全可以理直气壮地要利润，卖一个有尊严的价格。消费者价值认同的来源是我们的定位、品质和服务，其次是我们的整体呈现水准。或许你会认为展现本身很肤浅，但本质上一点都不肤浅。讲到这里，我来说一说本书还有一个重要任务，就是“毁三观”。如果你在电商道路上遇到困惑、遇到挫折、遇到迷茫，一定是你的思维体系出了根本性问题，有必要毁掉并且重建“三观”。回头想想那些比较艰难的电商企业，绝大多数倒在了产品结构和电商呈现这两个环节。这在开放平台里的表现尤为突出。那么，呈现究竟包含哪些内容？主要包括以下16个方面：
二、前期：培训邀约
培训不是从讲课才开始，而是从邀约的时候就已经开始。邀约是培训中最难的一步，很多微商团队长都有这样的疑惑：上级给了许多优惠政策，包吃包住，为何学员还是不愿意来？为什么不愿意来？可能有两方面的原因：⑴老师讲课质量不行。⑵之前学过，但是没效果。学员参加培训，想要得到两个结果：成长的结果，赚钱的结果。如果接受了一次培训，学员既没有得到成长的结果，又没有得到赚钱的结果，那下一次他便不会来。什么样的人最容易得到这两个结果？有意愿的人。培训后往往会出现两种情况：一部分人觉得培训特别有用，一部分人觉得培训毫无效果。出现这种情况的原因在于学员学习的意愿，以及学习的目的不同。因此在邀约的时候，要筛选出那些有强烈学习意愿的人。微商团队长必须明白这一点，邀约的目的并不是要求所有人都参与，而是筛选出最想学习的人。即使第一批邀约的人数只有几十人也没有关系，只要这几十个人学习意愿强烈，他们最终的学习效果也会非常好。如何筛选出这批学习意愿强烈的人？最好的方式就是设置门槛，收费学习。愿意付费来听课的人一定是学习意愿强烈的人。因为对于那些学习意愿不强的人来说，即使免费培训他们也未必会听。
九、竖向标高
产业园区一般以物流为主，园区内应尽量平坦。进行竖向设计前，认真研究原始地形地貌，反复推敲土方平衡方案，尽量做到场内土方平衡。遇到场地原始地貌起伏较大，可考虑分区域，大地块平台式放坡竖向设计。道路竖向标高设计要考虑到道路标高的联动关系（一处标高的调整将影响其他道路的纵坡）。由低至高竖向控制：市政道路—园区道路—人行道—建筑物。建筑物高于室外地坪15-30Cm；人行道高于园区道路12CM；绿化停车位与园区道路平齐。
第一节从评价中心到发展中心
评价中心因具有较高的预测效度而主要用于录用或晋升决策，但评价中心易使“失败者”产生强烈的挫败感，他们中有些“表现”较差者因此受到打击，更谈不上自我成长与提升。因此，当评价中心越来越被广泛使用时，人们对它潜在的发展功能缺失开始关注。
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。爱育黎首，臣伏戎羌。
  
    
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