热门：快消品零售营销老板
二、生产商和渠道商的不同拆分套路
  就产业链上来说，一般企业都会有上中下游，上游原材料、中游采购、下游销售渠道。如图2-1所示，以这张富士康的苹果手机产业链为例，富士康作为一家中游的生产商，其上游是各个手机元器件供应商，下游是终端设备商苹果。同时，苹果兼具产品设计、品牌专利和渠道，此外苹果的下游还有各个分销渠道商，直到最终的消费者。图2-1苹果手机产业链对于生产商而言，他们的商业模式是先生产出商品和服务，然后将其尽可能多地卖给消费者。与之相反，对于渠道商来说，则是先通过渠道获取一批消费者，然后将他人的产品和服务尽可能地卖给消费者，并收取一定经销费用。两者的顺序是颠倒的，生产商是先有产品，然后卖给消费者。而渠道商则是先通过渠道圈定一波消费者，然后将产品卖出去，走的是流量变现的模式。因此，生产商的营业收入拆分就是：营业收入=销量×销售单价而渠道商的营业收入拆分则是：营业收入=流量×流量变现能力笔者就以伊利、茅台作为生产商的代表，腾讯、京东和永辉超市作为渠道商的代表进行剖析。
二、布局匹配性
人人都想一口吃个胖子，人人都想一步登天，但现实却是要让人必须明白万物成长规律，那就是根据现有资源状况决定营销策略，步步为营才是上策。分为三大布局：一是市场布局，二是渠道布局，三是推广布局。市场布局：主要是指是点上突破，还是点面结合，还是面上覆盖？许多人的常规思维多是面上覆盖，所有的区域都不放过；只有少部分人实行点上突破，即聚焦小区域，进行打透打穿；更少部分人明白，聚焦小区域也有风险，容易点死面亡。于是，采取点上突破、面上布局，点是聚焦小区域，面上布局其他区域的核心店，打造点面皆活的布局策略。渠道布局：主要指聚焦单一渠道突破；还是多元复合渠道进攻；还是单一渠道为主，其他渠道为辅，配合进攻？推广布局：主要指是城市广告为主，还是终端氛围为主，还是消费者互动为主，还是这三者相互结合？是终端氛围与消费互动一前一后，还是氛围与互动同时进行？
第三节 激励模式创新，让更多人才留下
在激励这个板块上，发现人才与控制流失率是挂钩的。现在国家调查数据显示，国有零售企业平均的人员流失率是5%～7%，民营企业大部分是30%～40%，股份企业大概是20%～30%。而在销售方面又形成剪刀差，销售额、毛利上不去，但是人工成本却在不断地上涨，企业零售企业该怎么办呢？要解决这个问题，就得从模式创新方面入手。1.股权分红   我们零售企业在资金有限的情况下，要做激励，就要有所取舍，即适当地向中高级管理人员倾斜，向有潜质的人倾斜，向那些对企业比较忠诚、能力比较好的人倾斜。具体的倾斜方式是：先往高走再往低走。高管、总监、核心部门的经理等管理人员，建议企业未来实行股权、期权分红和内部创业。什么是股权？传统的股权就是在工商部门进行注册，这就叫真正的股权，而且能纳入股东会。   而现在零售行业的股权其实是“假股权”，因为零售行业的股权大部分是模拟分红权。例如企业给某人1%的分红权，是按照销售额的多少进行分红。假如今年销售额是4个亿，按照1%来计算你的分红；还有的企业是按照净利润来计算，例如今年的净利润是1000万，你可以有5%的分红权，实际上你并没有注资，也没有在工商部门登记注册。股权分红还有另外一种形式。例如，给某人分红20万，但是需要他将其中的5万元再进行入股。为什么要这样做？因为有一个规律：凡是白给的东西，一般情况下，人都不太珍惜，所以让他投进去5万元之后他就会更关注。还有些企业的做法更高明，你可以投入股权，但不是以分红的模式，而是以高于银行利率的形式。比如银行利率现在是2.5%，由于通货膨胀等原因，存一年就会损失两个点。如果你入股企业，利率是5%。有些企业认为，给你5%的利率会好于给股权。这种形式还会让员工有安全感，因为不仅会和员工签协议，还会做公证，所以这个钱不论在什么情况下，都属于员工本人。这种方式特别适合级别较低的员工。实践发现，这种模式在很多企业特别有影响力，当然实施之前财务要进行测算。2.内部创业还有一种激励模式是内部创业，这是我到安徽、浙江、四川给一些企业做顾问的时候发现的。这些企业是做中小店的，要钱没有（指的是跟老板要钱没有），要命一条。那么，在他的企业做的非常优秀的店长，大概做个三到五年，经考察觉得这个店长还不错，就把某一个店交给他。 这样的模式类似于承包，比如说承包了一家三百平米的店，以你的名义承包，注册你为这个店的法人，企业每个月不发工资，只给你下预算指标。每个月的工资，是从税后净收益中获得。税后净收益就是销售额减去商品进价和各种管理费用折旧摊销。如果想要工资高一些，各项成本就要控制好。 这种模式其实就是让员工当了小老板，实际上这叫模拟二级法人，零售行业大家统称为内部创业。这种模式在很多企业得到了印证，效果非常好。而且经过测算，这样做挣的工资比没有这样做高出两倍，这种方式在零售中小企业里面运用的比较普遍。任何事情都是利弊参半的，这样做的弊是什么？比如说我们会担心某某人单独掌管门店以后搞的一塌糊涂怎么办？谁都想好好做，但是如果不但没有赚到钱，还亏了很多，欠了很多债回来，怎么办？   有些企业是这样做的：除不够努力导致亏损外，由于其他种种原因造成的亏损，不用员工背债。因为企业只是将这种模式作为一种激励手段，而不完全是为了创造业绩。还有另一个缺点，一旦将一个店固定为是某一个人的店之后，人才的流动性就差了，要想再换一个人就不是很容易的事了。对于这一点，一些企业的老板是这样考虑的：“企业企业开的店很多，就算15年、20年以后把这个店送给他，也无所谓，以后别的店长再开新的店。或者真要调整，等这个周期过了之后的，他们两个也可以进行置换。虽然这种模式有上述缺点，但我认为利大于弊。”除了门店内部创业外，很多企业为了留住中高级管理人员，还会开发一些新型业态出来：比如有些企业附属有地产企业、担保企业；有些企业旗下还有百货超市、餐饮、广告企业等等。中国人有个特点，财富积累到一定程度之后，都爱当老板。但是要当老板就必须辞去现在的工作。所以现在有些企业是这样做的：如果某个员工很能干，可以给你成立一个企业，跟总部关联交易。联想集团就做了很多这样的事，如果一个人很能干，就将这个部门成立为一个企业，主要和总部做生意，也可以到外面揽活，但是关联交易占你所有业务量的60%～70%以上，实际上这个人还是间接的留下来了。现在大量的企业开始使用这种方法，事实证明效果比较好。 我们去了贵阳的一家企业之后感到很吃惊：这个企业内部大概有1200名员工，其中有251个人持股。而且收银员也持股，这是我从未见过的。我问为什么收银员也持股？店长告诉我因为他们都是非常优秀的收银员。收银员持股最低是两万元，最高二十万元，企业会事先预定一个基本的回报率。其实这种持股的方式相当于是一种储蓄，不完全是股权，因为股权意味着有增也有跌，而这是只赚不赔。这家企业的老总说：“同样是5个亿销售额的企业，但是我挣钱最少，因为赚的钱全部分出去了。”这个企业在资金运作模式上，是中国零售行业的一个典范。但是有一点不足之处是这个企业的老总是个年轻人，所以年轻气盛，在管理上走了两次大跃进。想用十年的时间从3个亿做到150个亿。我对他说：“想一年让自己的体积增大好几倍的人，都是脑子有问题的人。”我告诉他：“几倍成长率的模式，几乎是要脱胎换骨、置之死地而后生的。”谁都知道一年翻三倍是很好，但是付出的代价太大。就好比一个人要每天练哑铃、杠铃、俯卧撑。我是以开玩笑的口吻和他谈的，所以他不以为然。结果没做半年就做不下去了，又回到原点重新开始做。3.企业文化股权激励做完了以后，如果管理模式不好，同样会失败。企业把员工蹂躏的死去活来，但没有达到预期的效果，所以有一本书叫《别瞎折腾员工》。激励员工的时候，有时候股权和期权虽然有效，但是若企业文化不好，模式不对，干十件事有九件事不成功，钱再多员工也不跟你玩。 有的时候，员工跟老板一起干，是因为这个老板做事有谱。湖南有一个企业叫步步高，步步高企业的第三把手是人力资源的副总裁，同时兼步步高发展学院的院长。他曾经说过：“我们企业很多高管为什么要留在这个企业？主要有两个原因。第一，工资与同行业相比中等偏上。第二，跟这个老板干有奔头。”他怎么发现跟着这个老板干有奔头？十年前他们这个企业的老板和大家说：“我们要好好干，争取用五年的时间，成为湖南省的老大；用八年的时间，成为上市企业。”他当时提出这样一个愿景的时候，所有的中高级管理人员就在下面笑。他问他们笑什么，他们认为老板在画饼充饥，这个目标根本不可能实现。后来经过五年的奋斗，步步高果然成湖南第一了。大家就觉得这个老总还不错，干事靠谱；又经过三年，企业真的上市了。现在再问这些老总怎么评价老板，他们说：“他说什么我们都信。这不是钱的问题，就是因为我们相信跟着他干肯定有好处。”所以我们很多企业留不住人才，不是因为钱的问题，而是干什么败什么，员工跟着他没有成就感。   所以我们现在的零售企业，在管理激励模式中，创新的东西，10个中只要有六个就可以了，不需要全部创新。如果十种激励模式中只有两个是成功的，企业就要反思你的模式是不是正确，是不是具备可行性？4.宽带薪酬在激励模式中的薪酬父母，我们只讲一点，因为薪酬的复杂度不高。现在很多零售企业有一个现象是：级别越高，涨工资概率越大。   一般的薪酬报表体系是这样的，总经理一个工资体系；副总、总监、经理一个工资体系，经理助理等其它员工依次往下排，所以很多员工觉得在这家企业工作没有什么上升空间。如果你想拿到副总那么高的薪酬，必须要到副总的岗位上去才行；你要想拿到总监的薪酬，必须要到总监的岗位上去。这样的薪酬体系实施的结果是导致大家玩命往上挤。可是一个企业不可能有十个总经理，所以要想升到那个位置，难度很大。    一般来说，企业人力资源薪酬有两张表，第一张叫薪酬等级表，有的企业也叫职等职级表。像总经理、副总……这样罗列出来的。第二张是从一级到七级的级差表，例如在总监这一等中，有总监一级、二级、三级、四级、五级、六级、七级。我们管这样的薪酬结构表叫宽带薪酬。目前中国比较好的零售企业，全部采用宽带薪酬。宽带薪酬意味着什么？意味着企业在不提薪的情况下，依然能够提心。在现实中我们会发现，有一些人虽然没有做管理，但是他的级别很高。比如说某人不喜欢与人交流，整天闷着头干活，但是他在IT技术方面绝对是一把高手；比如平面设计师、生鲜、技工、人力资源师、员工辅导师，甚至包括陈列师（在卖场做陈列的人员），类似上述的这些不能在行政职务上得到提升但又是零售行业非常需要的技术工人，他们如果在企业工作了十年，往后，他们的工资该如何体现？所以在一些优秀的企业，在薪酬方面会有一个技术类别。例如收银员，他不叫收银主管，也不叫收银经理，但就是“五星级收银员”。很多企业“五星级收银员”的工资相当于门店的副店长。这就意味着管理职务，销售岗位，技术岗位，三个岗位是并列的。这样就为那些不能升职，但是能在技术方面不断向前走的人，提供了一个上升的通道。   零售企业门店的管理体系中，主管级以上的管理者只占15%，剩下的85%里有相当一部分是技术人才，比如门店的生鲜、收银、防损、收货、客服等各类技术人才。企业要在这个方面建立一个体系，这个体系建立以后，意味着基层人员的工资，也能够达到经理级、或总监级的标准。  所以在薪酬体系留人方面，建议要做宽幅薪酬，宽幅薪酬操作起来也比较容易。
四、信息的利用
信息利用需要遵循的原则：​ 去伪存真。​ 明确目标。​ 全局观念。​ 注重逻辑。​ 避免主观臆断。
第四章文稿写作如何出新出彩
一、导购能力的提升
在零售终端的舞台上，导购人员——可能是上游厂家（品牌）派出的，也可能是零售商自聘的，是最重要的软性因素，是和顾客琴瑟和鸣的主角之一。导购人员的素质和能力，是零售终端竞争优势的决定性因素。（1）导购能力提升的关键：角色转换角色转换意味着导购人员自我定位的变化（表17-1）：表17-1导购人员定位变化原有定位新的定位产品销售者零售店的经营管理者销售员（Sales）营销员（Marketing）执行为主既执行又制定对策被动运作主动运作从上表可得出结论，导购人员需从仅仅关注产品销售转到关注专区、专柜以至店面整体经营管理；从仅仅关注产品销售转到关注营销方案和竞争策略；从被动接受任务转到主动了解、预测市场；从单人作业转到强调团队配合与协作。根据角色和定位的变化，导购人员的胜任力模型（零售能力）亦需相应变化（图17-1）：总的来说，导购员需具备一定程度的把握顾客需求的能力（成为心理专家，发现和理解顾客的真实动机和想法），同时，需具备对零售终端的经营管理能力，能够创造顾客价值并获取收益。（2）导购员作业模式新要求根据导购员角色定位以及能力构成的变化，其现场作业内容、作业方式亦需丰富和升级：第一，统计销售数据；积累研究顾客档案；分析顾客特点；分析公司产品销售好或坏的原因；分析竞争品牌销售状况及原因。第二，预测销售前景，制定计划期内的销售目标；提出在店内解决问题的思路和方法；提出资源投入和配置方案。第三，向主管及上级提出支持要求。第四，进行氛围营造、样品陈列以及小型促销活动的策划、运筹和操作。需要特别指出的是，许多厂家及商家导购员对顾客的关注和研究缺失抑或粗糙，有鲜明的竞争导向、促销导向特色。导购员需分析顾客流量的空间分布（流量在哪儿）和时间分布（流量何时涌现）；需体察顾客言谈举止中反映出的动机、愿望和要求；需概括顾客购买及使用产品的典型情境、场景类型——这是设计顾客沟通模式（针对不同情境、场景）的前提。（3）导购员沟通方式变化第一，需对导购员的沟通行为做出规范化的细致要求。详见表17-2：表17-2导购员行为规范导购位置基本行为规范产品推介顺序产品“卖点”说明顾客体验导入顾客情感沟通（上表中的“导购位置”是指导购人员的职位以及相应在零售终端的空间位置，如“门前迎客”“专区讲解”等）第二，区分不同的购买情境，有针对性地差异化灵活应对。所谓购买情境，是指顾客人群在特定的时间、空间背景和条件下，购买行为实际发生的情形。以家电产品为例，典型的购买情境有：一家人到商场为新入住的住宅置办彩电、冰箱等；一对刚成家的男女青年添置一些厨房电器；一个刚入职的大学生买一个方便、简单、便宜的洗衣机……这些情境中，包含有顾客的动机、需求倾向、决策模式。针对它们，我们可以提炼出一般性的、基础性的沟通程序和方法，导购员将其掌握之后，再结合实际情况进行创新。第三，针对常见的顾客疑问，积累回答经验。例如，对于手机、家电等产品，顾客经常会说，新功能对我不重要！你们的产品在某方面不及某品牌；等等。顾客有疑问是很正常的：导购人员需将这些疑问作为与顾客深入沟通的契机。顾客对新功能不了解，那么我们可以揭示新功能发挥作用、产生利益的具体情境和场景，激发顾客的潜在需求。顾客对竞争品牌产品某些功能评价较高，那么我们可以用摆事实、讲道理的方式，或者降低竞品优势功能的心理权重——心理上对产品某种功能相对重要性的评价，或者重新塑造顾客对不同品牌功能优势的认知——他们可能得出结论：原来你们品牌这方面也不差啊！第四，控制与顾客互动的“关键时刻”。顾客来到零售终端——千辛万苦引流掘流，顾客终于来了，和导购人员直接接触的那段时间属于“关键时刻”（MomentOfTruth，MOT）。之所以“关键”，是因为在短短的几十秒或几分钟内，顾客往往会形成对品牌、产品、人员的看法并做出是否购买的决策。导购人员需对“关键时刻”进行控制：尊重顾客，态度热情、亲切，行为标准、规范，讲解专业……这样可以使顾客基本满意。同时在现场发现顾客的隐性需求——往往与购物无关，是在当时情境下发生的，如下雨未带伞，经过施工场地身上沾了灰尘，大热天需要凉开水，等等，即时做出善解人意的回应和服务，使顾客情绪出现脉冲，产生强烈的感动。顾客感动的这一瞬间，也可以称作“真实的瞬间”，而顾客这一刻的感受，则可以称作“瞬间的真实”——发自内心的真正满意（图17-2）。
10.1.1收购合同一般包括哪些内容
我们以单纯的股权转让模式为例，此时卖方将自己持有的目标公司的股份全部或者部分转让给买家，使买家成为目标公司的实际控制人。（1）买卖双方主体信息。如果是企业，写明企业名称、地址（注意不要只写注册地址，有很多注册地址是无法送达文件的）。如果是个人的，一定要写明身份证号码，以便识别具体的人。（2）鉴于条款。主要是声明双方订立合同的目的、交易的背景条件、目标公司的基本情况、合法合规承诺、目标公司拥有的核心资源情况，并承诺相关资源会延续，卖方对于股权、目标公司情况的承诺与保证。（3）定义条款。对协议中一些用词用语进行规范和限缩，例如：“重大不利变更”是指就任何事件、变更或影响而言，该等事件、变更或影响对标的公司及其财务状况、经营或经营业绩，以及双方完成本交易极为不利，导致本协议无法继续履行或继续履行显失公平。“交割”是指双方已经按照本协议的要求办理完毕股权转让所涉及的政府审批（如有）及工商变更登记手续，卖方按照本协议第四条的约定将其持有的标的公司的所有印章、证照、资料、文件及其他等移交给买方，完成对标的公司实际控制权的转移。这里需要注意的是，一定要有一个交接的资料清单，以便交割时按图索骥，否则会留下扯皮的后患。（4）股权转让程序。主要是办理转让流程方面的内容。办理转让手续的经办方一定要明确，另外方的配合性义务也要写清楚。（5）股权转让总价款及支付条件、支付方式、支付时间。细节包括业绩对赌、业绩承诺内容、价款的调整、税费承担等方面。(6)交割安排。包括过渡期的安排、过渡期损益处理。（7）公司债权债务的处理。（8）各方的责任与义务。（9）违约责任。（10）保密条款。（11）协议的生效及其他事项。（12）附件情况。并购合同的附件通常包括标的公司各种证件、财产权益资料（含审计报告、评估报告）、财产清单、债权债务清单、卖方避免同业竞争承诺函、公司印章交接表等。
4.怎样卖好西洋参
建波是R药店的店员，那天，一位顾客进来说要买西洋参，建波有点兴奋，引导顾客到相应货架区说：“西洋参，补气养阴，清热生津，是清补佳品！”顾客点了点头说：“就不知道正不正宗？”“您放心，我们药店开在这里很多年了，而且这个产品回客也不少呢！”顾客最后买了几支，结账离去后，建波心里却仍在思考，为什么顾客在买西洋参这类产品时，会特别在意品质呢？这个问题透露出什么信息？笔者与亲友聊天时，提及买参茸，他们也都非常担心买到假的，所以，常要托熟人去买。这与笔者前一段时间在一家百强连锁药店听到的一段对话不谋而合。那天，笔者前往该店买药，在参茸柜，一位中年妇女说：“你这边西洋参的价格倒是有些优惠的，只是不知道吃了之后效果怎样？之前我在其他的药店买过一次，确实很好，但是在另外一家药店买的就差很多！”看来，关于西洋参这样一个产品，顾客在乎的并不只是作用，更在乎药材是否地道。剖析这种现状的原因在于：（1）中药材质地顾客难于鉴别。顾客在购买中药材时，很难凭自己的经验来分辨，因此，担心买到不正宗的很正常。（2）劣质产品。不能排除一些药店为了利润而销售一些劣质产品，并因此影响了整个零售药店的信誉。（3）产品级差。即使是正规产品，也有不同级别，并因此带来价格上的差异。优质西洋参口感好、香气足、苦中带甘醇，功效也最好。要破解西洋参在门店销售中的这些困局，不妨从这些方面入手：（1）优化门店形象。以西洋参这一单品为突破口进行中药材的破局，是不少门店的运营方法，而门店形象能否体现中药的过硬品质，或者是药店的专业形象，对于销售西洋参影响很大。我们也可以看出，不少药店有着较浓的中医药特色，从形象上就体现出了药材的“分量”。（2）诚信经营。要想卖好西洋参，产品的品质是首位的，采购与质量部应对产品的质量严把关。在销售中，也要体现出让顾客放心的话语，比如，建波所说的药店经营的时间较长，也是在暗示顾客，完全可以放心！顾客如果对不同价位有疑问，也应向顾客说明产地、品牌等不同。（3）多处陈列。罐装西洋参可以陈列在收银台，还可以陈列在门口附近，以立式堆头来陈列，可与罐装枸杞、菊花等一起做，以吸引顾客。（4）发自内心的一句话推荐。西洋参一句话推荐是有一定作用的。举一个例子，有一次，一位先生在店里面买了一个口罩，笔者在收银台顺口就说了一句：“像您这个年龄段，平时可以用西洋参泡茶喝哦，可以补气抗疲劳！”（同事们也可以提炼出其他的情境话术）那位先生问了一声：“是什么样的？”笔者拿给顾客看，再进行详细解说，对方说：“那就来一罐吧！”。这样的成功例子还有很多，每次卖出去的时候，自己都感觉有些不可能，但是顾客真的买了。有时，感觉好像顾客本来就要买，只是我们一句话推荐提醒了他们，所以，一句话推荐虽然会屡遭挫折，但是却有着永不褪色的价值。在这里，笔者也想说：“一句话推荐并不是靠概率，更多在于我们的专业销售技能。如果仅凭概率来卖，那是机械的，只有当成是真的在帮助顾客解决问题，销售才是动情的。”同样是一句话推荐，但是不同的药店人，结果会有很大差别。（5）培育顾客。虽然顾客并不会长期服用西洋参，但是，不少顾客会在某个时节或时间点购买，因此，我们如果能搜集顾客资料，通过客情维护来培育顾客的忠诚度，在西洋参的销售上同样可以“出彩”。（6）专业建议。西洋参含有多种人参皂甙、挥发油、多糖，以及各种维生素、氨基酸与微量元素等，从医学角度来看，具有抗疲劳、抗衰老、增强人体免疫力等作用。一般来说，顾客对西洋参的作用会有所了解，不需太多解释，不过，在销售时，应记得提醒顾客服用西洋参期间，不要喝茶、咖啡，吃萝卜等食物，以免降低疗效。不可与藜芦同用。另外，阳虚体质者不宜用。西洋参（花旗参）性味甘凉，归肺、心、肾经，是一种补而不燥、男女老少皆宜的高级保健品，卖好这支“黄金中药材”，需要充分的销售热情，加上专业的引导与提醒。当然，地道的药材是经营好这个产品的“命根”。
真问题和伪问题
（六）SQE需要用到的硬技能
硬技能是胜任该项工作所需要的特殊知识和技能。硬技能是可以被学习、评估和测试的。1.8D8D的原名叫作8Disciplines，又称团队导向问题解决方法。它是由福特公司首创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。目前，很多企业喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，它成为一个固定而有共识的标准化问题解决方法。2.制程失效模式及影响分析制程失效模式及影响分析（PFMEA），主要是由负责制造的工程师/小组采用的一种分析技术，用来保证在可能的范围内已充分考虑到并指明潜在失效模式与其相关的起因/机理。一个PFMEA以其最严密的形式总结了小组进行过程设计时的设计思想（包括根据经验和过去的错误，对一些可能失效项目的分析）。这种系统化的方法形成了一个工程师在任何制造策划过程中都可以使用的思维模式。3.PDCA循环P——计划（PLAN）、D——实施（DO）、C——检查（CHECK）、A——处置（ACTION）。PDCACYCLE又称戴明环，它是在国内得到广泛应用的一种管理工作方法，由美国著名质量管理专家戴明博士提出。4.PPAP生产件批准程序（ProductionPartAapprovalProcess，简称PPAP）。生产件批准程序为一种实用技术，其目的是在第一批产品发运前，通过产品核准承认的手续，验证由生产工装和过程制造出来的产品符合技术要求。PPAP是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。5.APQP产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定某产品确保顾客满意所需的步骤。产品质量先期策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。汽车行业客户对于品质的控制是着重预防而非检查。APQP是所有零部件供应商在量产前必须完成的任务之一。6.SPC统计过程控制为达成预防之目的，质量体系标准中明确要求组织必须掌握及理解SPC的基本概念，如变差、稳定、过程能力、过度调整等，并能在组织有效应用SPC，为组织的制造及管理过程的运行和改善提供有力支持。7.VDA6.3过程审核VDA6.3过程审核标准于1998年发布第一版，首版起源于德国大众汽车供应商质量能力评价标准，之后12年中，不断整合德国汽车制造业经验（包括整车与零部件企业），融汇德国100多年汽车制造文化和管理文化。第二版VDA6.3过程审核标准于2010年发布，执行6年中，在全球得到了很好的应用并获得了良好的声誉。基于过去所积累的经验，VDA-QMC于2016年12月发布经优化的2016年版，新版标准强化了过程审核标准VDA6.3与其他VDA标准的共同使用效果，尤其是“新零件成熟度保障（MLA）”和“稳健生产过程（RPP）”。本标准是对过程审核的具体内容的要求，区分了与体系审核之间的差异。新标准对提问的内容和结构进行了修改，增加了嵌入式软件与硬件接口，对服务过程审核进行了修订，更改了评估细则，对过程审核员的资质和能力要求更为具体。8.IATF169492016年10月，国际汽车工作组（IATF）发布IATF16949：2016，取代现行的ISO/TS16949标准，明确汽车行业内各组织的质量管理体系要求。新标准参考了最新的ISO质量管理体系标准ISO9001：2005，并与其保持一致。IATF16949：2016将完全遵照ISO9001：2015标准的结构和要求。IATF16949：2016并不是单独的质量管理标准，而是作为对ISO9001：2015的补充进行实施并加以融合。9.项目管理项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。现如今，项目管理已经应用在许多行业，项目管理的能力也已经成为一种广受欢迎的技能。
一、关于品牌的六大误区
误区一：中小企业不需做品牌在传统观念中，经常有人认为：“做品牌是那些大企业的事情，中小企业做什么品牌啊，做好销售就行了。”那么我们不妨反问一下：“大企业是什么时候开始做品牌的呢？品牌是一夜之间就能建立起来的吗？中小企业要不要做大呢？”世界知名品牌的发展过程无疑都是从一个很小的企业随着品牌建设而成长起来的。品牌就像企业培育的幼苗，越小的时候，就越需要精心呵护。此时的品牌是比较脆弱的，那么，面对大企业、大品牌的竞争，中小企业的机会在哪里呢？中小企业出路就是努力以差异化、个性化去做品牌。中小企业由于盘子小、经营灵活、反应迅速，如果集中精力、定位合理、策略得当，完全有可能在区域市场或细分市场做到第一品牌，从而与大品牌竞争。误区二：做品牌不如做招商、做渠道、做终端首先，是招商热。打几个招商广告，请几个策划人，圈一笔资金进来成为很多厂家的选择，他们根本不想做品牌，对渠道经销商承诺多，兑现少；产品是好的，推广是大的，经销商死活是不管的，这种粗放的方式也成就了一些产品，但终究成不了大气候。其次，是终端拦截热。有专家总结出一套“终端拦截”操作系统，以期广泛传播。终端拦截的实质还是终端比拼，在刚开始竞争对手没有跟进的时候，的确能在短期内提高销量，但它却不能维持长久。其实有许多企业刚开始是想做品牌的，但实际操作起来总感觉进展太慢了，不如投入终端来得快，于是就把重心转移了，不自觉地就加入到终端比拼的行列。中国的市场营销发展到今天，企业一旦参与了终端比拼，就像吸毒一样，上瘾了，今天加大一点投入，起一点泡，就兴奋一下；明天减少一点，销量下滑，就难过一点，于是又加大投入，反复几次，就有了终端依赖症。如此下去，品牌很难建设下去，而我们则离品牌越来越远。误区三：东施多了西施就没市场了当许多二、三线的企业和品牌都进行终端跟进的时候，一线品牌多少会受到影响。有些企业认为由于太多的模仿和价格战，一线品牌压力很大，也有想放弃品牌经营的想法。东施效颦的故事也许会给我们一些启示，即使社会上出现再多的东施，也不会影响西施的风采和她在人们心目中的地位，反而会更加激起人们对西施的向往和渴望。在激烈竞争的市场上，一线强势品牌就是“西施”，二、三线的大批杂牌军就是“东施”。这些杂牌军最好的出路就是尽快从“东施”的大军里挣扎出来，早日加入到“西施”的行列，否则就只有在终日不断的乱战中过着刀头舔血的日子。观念的落后是最大的落后，由“东施”变成“西施”不是没有可能，品牌能够改变企业的气质。误区四：品牌只有长期效益，对短期销量没有帮助销售模式可以复制，促销活动可以复制，渠道建设可以复制，只有品牌是企业在发展过程中形成的不可复制的核心竞争力。品牌的效益是持续并且持久的，它不只有长期效益，还有短期效益。品牌的传播过程，就是和消费者进行深度沟通与交流的过程，良好的传播比一贯的促销战更有销售力。海尔小小神童以空隙定位(以单身人群)、季节定位(夏季洗小件衣物)的差异化品牌营销，创造了淡季不淡的销售局面。误区五：品牌很难做中国有句颇具禅学意味的俗话：“难者不会，会者不难。”现代社会市场营销的分工已经越来越细，专业化程度也越来越高，企业依靠自身的力量要完成从科研开发、产品生产到渠道建设、销售管理再到物流配送、售后服务及品牌规划、传播、维护这样一条长长的营销链条，机构臃肿成本上升不说，这中间也难免会出现薄弱环节，再加上企业组织制度建设、企业文化建设、人力资源管理、财务管理等方面的因素，企业经营就更加千头万绪，就更显得力不从心。把难题交给专家来做就是一条捷径，专家的专业经验以及解决问题的思路和方法会让企业少走许多弯路。误区六：做品牌花费很大许多企业很怕做品牌，认为做品牌花费很大。那么，你有策略性的品牌规划吗？你有计划性的品牌传播吗？其实只要你把无规划而花费的冤枉钱和计划不当所浪费掉的钱用来做品牌就够了。传播什么和怎么传播是很专业的两个课题，解决不好必然会做一些无用功，甚至负功，大笔钱财花掉了，效果却往往不尽如人意。理财要请专家，品牌投入也是在帮企业理财，哪些钱该花，哪些钱不该花，花在哪，怎么花，花多少合适，都是理财专家要解决的问题，真正的专家不但能解决规划和传播的课题，还会让你的投入更有效果，让你的财富增值。
第二节 陌生拜访，四招让你从陌生人成熟人
你有没有发现，过去满大街穿西装、打领带，夹着公文包，见小区就闯，靠陌生拜访拉单的保险顾问好像消失了，那些有机会给你推销保险的不是你朋友的朋友，就是你熟人的熟人。一上来就念经式的陌生推销已经被卖保险的推销人员彻底抛弃了，因为这种完全靠勤奋做销售的时代已经过去了。现在还有很多销售人员一进店就开始背书：“老板，您好！我是××公司的销售代表，我们企业是专做平板低压灯的照明企业，是华南地区最大的……”销售人员完全不顾店内的情势和现状。大多数情况下，客气点的经销商会说：“我们现在不需要，有空联系你。”不客气的经销商直接用冷漠的眼神，让你从头凉到脚。终端陌生拜访，事实上是在一个稳定的沟通环境中，插入一个陌生人打破这种沟通平衡。破冰就是要在进入主题前，找一些水到渠成的话题消除与经销商的陌生感。这个破冰过程是自然融合还是被强力打破，很大程度上决定了经销商对你的第一印象。一、顺杆爬现在很多门店内部条件都比较好，冬暖夏凉，热水、冷饮一应俱全。绝大多数经销商都知道，真正走访门店的销售人员还是比较辛苦的。做陌生拜访的销售人员要完全了解和利用现有的气场和情势，做到人境合一。陌生拜访，尤其是小品牌企业的上门陌生拜访，经销商占据心理优势，与其如此，不如就汤下药，完全以弱者的身份获取“强者”的同情心和对话机会。现在比较常用的套路是讨水喝，冬天讨热水，夏天讨凉水，雨天躲雨，烈日乘凉。我还遇到一个做家具的销售人员，给我介绍了他做陌生拜访破冰的套路——吃药，将弱势装到底。场景原型：“老板，您好！我是做销售工作的，今天走访门店，胃病突然犯了，想找您讨口水吃药，行吗？”销售人员小李皱着眉头，一副痛苦的样子。“行啊，一次性杯子在饮水机下面，你自己拿。”店老板一手指着饮水机，一手招呼小李进店。小李倒好水，拿出以假乱真的薄荷糖冒充药丸：“老板，能借张椅子坐一会儿吗？”“坐吧，小伙子，你没事吧？”店老板一边拉来椅子，一边关切地询问。小李倒像没事似的：“老毛病，做销售吃饭不准时，休息一下就行，谢谢您。”吃完了“药”，小李又趁势问道：“老板，能借一下您的桌子整理一下资料吗？我刚拜访完客户，资料都乱了，回去要被领导骂死了。”说完还特意拍了拍包里的资料。“没事，你弄吧，你做什么业务忙成这样？”经销商边搭话，边好奇地看。只要经销商产生了好奇心，销售人员就有了介绍的机会。破冰操作要点：一是开门见山表明自己的销售身份，不至于到后期给经销商介绍业务时，让其恍然大悟，发现上了当。二是从对方举手之劳的事情入手，提高对方的反馈质量。三是想办法坐下来，引起老板对你的兴趣。例子里的销售人员拿糖丸当药丸，只是为下一步谈话营造氛围，寻找共同的话题，并没有不好的动机，我倒觉得无伤大雅。二、做留名的“雷锋”做陌生拜访，也会遇到无视你，你的任何搭茬的主动和意图，他都不接茬的经销商，最后你只能走人。遇到这种“宠辱不惊，闲看庭前花开花落；去留无意，漫随天外云卷云舒”的经销商怎么办？所谓大巧若拙，无底线地抖机灵有时候不如老老实实地干活。在门外把卷角的海报整平，进门的时候把笤帚扶正，看到店里员工正在打包赶快过去搭把手，这些举动都能为你加分。眼里有活是关键。场景原型：业务员小李背着包走到建材城，径直走向潜在优质客户赵总的门店，这是一个有着12年经销经验的老经销商，网络覆盖三区十四县。离门店还有五六米时，通过玻璃门就看到一个40岁左右的男人，坐在茶座前泡茶，自斟自饮，怡然自得。靠门口处，有一个年轻人正在点货、打包，估计货要得比较急，中年男人不停地催促，年轻人有点手忙脚乱。玻璃门是虚掩的，推开玻璃门，小李进入店内：“是赵总吗？您好！”随手将门恢复原状。门后也有不少货，堆得乱七八糟。“什么事？”喝茶的中年男人不紧不慢地问了一句。小李赶快接上：“我是××公司的厂家业务，今天过来巡店……”“××公司？我又没有做你们公司的产品，巡什么店？我们不准备接新牌子。”赵总不等小李说完就抢过话头。“赵总，我们公司规定，不仅要巡视已经合作的经销商，凡是所辖区域内的门店都要走到。合不合作不重要，我们只是做正常的例行拜访工作。”小李话锋一转：“你们生意这么好，我来帮忙。”不等赵总反应过来，小李走到店员身边，帮忙捆外箱、打胶带。干完活，小李拿来笤帚、簸箕，把打包落下的垃圾清理完倒掉。然后轻轻拍拍身上的灰尘（没有也得拍拍），递一张名片放在茶桌上，对老板说：“这是我的名片，赵总，您先忙，明天再过来拜访您。”没等赵总想明白怎么回事，小李走出门店。你认为赵总这时会想什么？他想的是这人想干什么？第二天，小李又去了，赵总还是在那儿喝茶。小李二话不说，帮着把门口的灯箱往显眼的位置挪了挪，又把××产品按logo标贴向外重新整理整齐，最后拿着干抹布把试灯台上的灰尘清理一遍，接着跟赵总打招呼：“赵总，我跟您说一件事，刚刚给您清理××产品的时候，有几个红包装的节能灯生产日期快一年了，我给您放在上面了，您记得叮嘱导购员先把那几个节能灯卖了。这是我的名片，上次给您了一张，怕您事多弄丢了，再给您一张，我是××公司的李××。”小李说完又走了。第三天下午，赶上配送车过来送货，小李二话不说，帮着店员一起搬货，搬了好几趟，浑身是汗，满身是灰。赵总过意不去，招呼小李过去喝茶，小李拍拍灰，告诉赵总：“今天还有几家店没有走访完，去得晚了人家就关门了，今天就此告辞，下个星期二再过来拜访您。”说完，小李准备递上一张名片，赵总说：“不用再给了，我有你的名片，你是××公司的小李。”如此循环坚持，赵总当然知道小李想做什么。但是一分钱生意都没有做，小李帮赵总干了几天活，赵总与小李的心理距离是不是拉近了很多？破冰操作要点：一是进店自我介绍后，经销商问你做什么的时候，一定不要说过来看看、过来学习之类的套话，因为在没有建立联系前，大部分经销商都不喜欢被同行观摩，谈话会陷入僵局。而巡店是一个专业术语，指向不明，经销商一般无从辩驳。二是不谈合作，先干活，而且眼里有活。选择那种能沾灰、能出汗的活干，“成绩”摆在明面上。三是要快速识别店老板，比如，坐在收银台后面的、在茶台后负责泡茶的人多半是老板。三、没机会创造机会也要上埋头苦干型销售人员遇到不搭茬的经销商，经销商开发效率岂不是大大降低？有销售人员问我遇到这种情况是应该坚持还是放弃，我的回答是，遇到这种情况就要主动制造谈话的机会。场景原型：第四天，小李帮赵总把包柱上的过期海报清理干净后，这一次，小李没有拍去手上的灰尘，而是主动与赵总打招呼：“赵总，您这儿有自来水吗？我洗洗手。”“后面库房有一个洗手间，让阿力带你去吧。”正在泡茶的赵总招呼阿力过来。小李洗完手出来，看赵总还没有搭茬的意思，又心生一招：“赵总，里面那个仓库好大，能讨杯白开水喝吗？”久居江湖的赵总自然知道小李“醉翁之意不在水”，了解一下产品又不是什么坏事：“别喝白开水了，来，一起泡壶茶聊聊。”小李的销售机会来了。将这种案例应用到极致的是卖保险的业务人员，我曾亲眼见过一个推销过程。业务人员刚进店，老板脸色就变了，硬生生地说：“你来多少次都没用，我不会买你的保险。”业务人员：“×总，我不是来卖保险的，就是过来坐坐。”看经销商没有让自己坐下的意思，于是自己找一个靠近经销商的椅子坐了下来。经销商也不理业务人员，忙自己的事。业务人员坐了一会，看经销商不理他，就找话：“×总，我去给您加点水吧？”经销商：“不用，我不渴。”“那我喝点水，行不？”业务人员追着问。经销商：“随便。”“×总，杯子在哪？”业务人员就这样一句句地问着。当时，这个经销商很无奈，估计都快疯掉了。但是两个月后，我听这个经销商说：“我还是从这个业务员手里买了两份十年期、总费用30万元的分红型寿险。”我不鼓励采取这种近似“无赖”的业务手段，但是自熟型的破冰，保险销售人员算是登峰造极者，鲜有人能出其右。破冰操作要点：一是自熟要选择经销商合适的时间，比如，经销商正在泡茶，你可以讨杯水喝；如果经销商正在谈客户，你过去要水喝，碰钉子是必然的。二是自熟的要点就是搭话，用搭话找到切入点。先投入（先帮经销商干活）再产出（用仓库好大提示我的目的）。当然，就地取材、灵活运用是关键。四、拉大旗作虎皮前面提到过，两个陌生人见面，最快的熟悉方法是有一个第三人做中介。你来到一个陌生门店，最快打消门店经营者疑虑的方法就是，我是由某个您认识的第三人介绍过来拜访您的。你过来的目的、意图，中间人一定有所介绍，也不必绕圈子。有第三人的关系在，经销商也容易赴约，也愿意静下心听你说。第三人从哪里来呢？除了前面介绍的渠道外，还有一个渠道就是通过陌生拜访没有达成合作的关系人。如果你费了九牛二虎之力还是未能攻克潜在经销商，最后，当你准备结束拜访的时候，估计潜在经销商心生歉意，这时，你提出请他帮忙介绍一位他认为合适的、有可能经营自己产品的经销商，这种情形下被拒绝的概率很低。我曾经测试过，10个经销商里至少有6个经销商会答应转介绍的要求，不论你经营什么样的品牌。请求转介绍的标准话术：“虽然不能与您达成合作，但是我想提一个小小的请求，您能不能介绍一位和您的经营不会产生冲突，体量和您差不多，有可能经营我们产品的经销商给我认识一下？”破冰操作要点：提前电话预约，在电话里表明关系人和拜访目的，不要纠结在介绍与第三方关系人的具体关系上，用“我是赵总介绍过来……”的话带过。准时准点赴约，见面后第一句话依然是重复第三人转介绍关系，突显第三人的价值背书，“我就是赵总介绍过来的小李……”破冰其实就是第一句怎么说，这对很多销售新手来说是一道心理关卡。破冰套路主要是为销售新手打开心结，当然也是为销售老手查漏补缺。
  
    
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