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第一节 仓库基本活动管理
我发现很多企业，包括一些知名度很高的企业，在仓库管理方面的问题，都有仓库管理基本功不扎实、在基础层面掉链子的现象。所以，我把仓库基本活动管理作为一节单独来讲，重点不在入门性扫盲，而是针对最常见的问题做出提醒。
新业务成功的逻辑：业务设计先行
作者|孙建恒华夏基石集团副总裁、腾股创投CEO企业家首要关注的是公司增长的问题，增长是解决公司内外部矛盾的唯一答案，可以平衡客户、员工、股东三方面的利益。然而企业经常面临增长的窘境：一方面是老业务利润率在降低却无法摆脱，特别是对于ToB的企业来说，由于大部分业务是与大客户深度绑定的，利润率再低也很难割舍掉；另一方面是新业务在拓展的过程中经常会遇到很大的阻碍，可谓九死一生。而当两者同时出现的时候，对企业来说就是生存危机。企业要实现持续增长，不拓展新业务不行，但拓展新业务风险很大，究竟应该怎样拓展新业务才能提高新业务成功概率呢？一、业务领先模型：新业务设计六大块内容1.客户选择。选择什么样的客户作为我们首先要突破的客户，选择这些客户突破的节奏是什么？2.价值主张。到底给客户什么价值点能让客户认可我们？同时这些点也要有效地区别于竞争对手，比竞争对手有优势。价值主张一旦确定之后，后续在品牌宣传、价值传递过程中就会围绕这些来改进。3.价值获取。我用什么样的解决方案去满足客户的需求，去解决客户的痛点？这当中不仅包括产品和解决方案，还包括商务解决方案和利润模式。4.战略控制点。能够持续产生价值和利润的点到底在哪里？一旦这个点确定之后，我们始终坚定不移地投入到这个战略控制点上。5.活动范围。这个产业链当中哪个环节我做？哪个环节交给合作伙伴做？6.风险防范。相当于风险管理，在未来的预期当中有哪些风险会发生？对公司的影响有多大？我们怎么化解？还有哪些能力我们不具备？我们要怎么去弥补这样的能力（见图1）？二、业务领先的商业模式聚焦于四个方面华夏基石依据“业务领先模型”，帮企业进行新业务设计时主要围绕以下四个方面展开。(一)客户选择也就是首先选择哪类客户，是企业家在做新业务过程中首先要确定的核心业务逻辑。客户选择的原则是“聚焦和突破”。如华为在做运营商市场的过程中客户选择是依据当时的环境，客户的特点，根据自身的实力来不断地选择。因为公司的资源是有限的，比如说公司今年突破两个客户，明年再突破两个客户，这样的话就可以以聚焦的方式有效产生业务价值了。案例一：华为客户选择的变化华为在过去30多年的发展历程里，各个业务板块的客户选择都经历了不小的变化。通信领域：从农村包围城市策略突破运营商市场，之后进入企业网市场。最初华为采取的是“农村包围城市”策略，先在中国的农村地区开实验区，完成突破，然后在城市中跟诺基亚、朗讯、北电这些巨头PK，这样一个策略使得市场有序突破。华为在运营商市场的增长面临天花板后，就开始思考怎么进入企业网市场领域，此时也面临客户选择问题。一开始采用了很多策略，包括跟行业客户直接采用低价的方式实现突破，同时签单。后来发现客户选择出现了问题，所以改成面向渠道，采用hitouch+被集成的方式，先接触客户，产生订单之后再通过集成商去签约，这样就很好地维系了集成商的利益，把直接客户变为渠道，最终的用户是行业的大客户。这一变化使企业业务快速地增长起来。消费者领域：从支流到主航道。大家都知道，华为消费者业务领域一开始并不是华为的主航道，但是随着消费者业务的不断壮大，成为了真正的流量入口，流量汇入的功能变得非常重要。消费者客户选择的变化一开始更多的是依赖运营商做贴牌，利用运营商的品牌和渠道。那时华为每一款手机就赚几块钱、几十块钱，余承东上来之后把很多产品线砍掉，聚焦到集团主要的手机序列当中——MATE和P序列。这样的变化开始直接面向消费者，最终要满足消费者的需求，占领市场。这种变化是客户选择的一个明显的大的变化。国际化进程中的客户选择：华为在国际化过程中选择客户的进程先是在香港，然后进入东南亚，后来进入非洲、俄罗斯、欧洲等。华为在国际化的过程中具备了几个核心要素：第一，是人员，华为的人员经过了国内市场的历练，把这些人直接派到海外就可以发挥巨大的作用；第二，华为的产品在国内也有巨大的应用市场，产品的稳定性、领先性得到了验证，所以拿出去可以直接使用；第三，华为的管理做到了业务流程化，有系统工程的思考，管理跟得上之后海外的国际化才能走得更加稳健，风险才能更少。华为国际化的选择是不断的客户选择的过程。案例二：土豆数据笔者投资了一个公司叫土豆数据。一开始做规划的时候，客户选择包括国土资源局、生态环境部、运营商……很多客户我们都希望能进行突破，但后来发现执行过程中，市场不能聚焦客户，导致精力过于分散。于是痛定思痛，不断地聚焦客户，最后聚焦到一点，希望能够把自然资源部这个客户首先服务好，结果在陕西一个点实现了有效的突破：从面向全国的国土资源局到明确的指向陕西国土资源局，先使陕西国土资源局具有标杆的、领先的效应后，再向其他省份复制这个产品和人员就会相对容易。(二)战略控制点：保持战略定力企业在思考战略控制点时，高层之间要先达成一致，一旦高层对企业的战略控制点达成一致，就是明确了公司需要持续战略投入的地方。比如说像高通，标准专利就是它的战略控制点；苹果是控制了整个价值链；微软也是控制了整个价值链；腾讯是绝对的、超大的市场份额……这些都是战略控制点，还有客户关系、品牌、技术方面领先等其他的战略控制点。案例一：华为手机华为当时在做手机战略业务研讨的时候，很多移动互联网公司都在尝试做免费手机，硬件几乎免费，成本价销售，通过其他方面获取收益。当时笔者还在华为做战略运营，我们就探讨这个议题：如果是这样一种情况，华为手机还怎么赚钱？最后我们得出的战略控制点是手机要靠芯片。做好战略控制点，也就是说我们在芯片领域持续地加大投入，我们的手机终端不赚钱，我们的芯片也能够赚钱。案例二：戴森电器戴森电器推出的数码马达产品以及核心技术是业界其他产品很难抗衡的。其他引申出来的产品，包括吸尘器、空气净化扇、吹风机、智能吸尘机器人等，每一款产品价格都非常高，但是由于有核心的产品竞争力，所以销量都很不错。他们核心的，基础的战略控制点就是空气动力学、流体力学和电动马达设计这三块的理论支撑，整个戴森电器公司最核心的、持续的投入就是基于这三大核心能力，所以它未来想进入电动汽车，甚至到电动马达这个领域。案例三：华为车联网2018年华为正式宣布进入车联网这个领域，成立了“车联网BU”的组织机构去负责这个业务领域。这是五年前我们思考的定位，要在车联网中帮助别人造好车，利用ICT的核心技术能力达成这样一个战略。现在车联网的相关产品推出来之后市场竞争力还是非常强的，这也是我们从五六年前就开始深度研发和规划研发的产品序列。(三)活动范围我们要沿着一个业务的产业链来划分活动范围，可能只做产业链中的某个环节，或者某几个环节，其他环节可以交给合作伙伴去完成。现在华为的生产只抓核心高端的业务，很多生产转移外包，但是华为的质量管控体系构建得非常完善，所以能很好地把控质量。最近笔者接触了几家军工院所，他们以前承接国家航空航天的重点关键任务，基础研究在整个领域里是顶级水平，但是这几年由于市场导向，过分追求规模，导致了在核心技术领域的投资降低，衍生的一些产品最终的竞争力相对弱化。如果能持续地聚焦核心技术进行投资，衍生的这些产品持续保持强竞争力，最终在客户方面的溢价还是比较强的。这些企业后续应该强化研发平台，形成研发能力，把研发能力、产品能力聚集在一个领域持续做强，把某一些非核心的环节交给外面的合作伙伴去做。(四)创新焦点1.区分三类业务。创新焦点的核心是把业务分成三类：核心业务，一个企业始终要有核心业务，核心业务主要是把利润和规模做实；成长型业务，让业务快速增长，这是增加市场份额，将来会成长为核心业务；新兴业务，就是验证商业模式，去孵化、思考论证它的可行性，将来成长为成长型业务。通俗一点讲，这三类业务就是“吃着碗里的，看着锅里的，同时想着田里的”，这样才能保证一个企业能够持续、有效地成长。关于这三类业务，很多企业都存在着问题，第一是没有将这三类业务做区隔；第二是在三类业务上的管理几乎趋同，这就导致了在一些成熟公司做新业务的孵化难度会非常大。比如对新兴业务，如果去考核规模、考核利润，肯定会“考死”的。当年我们在华为是这样区分三个层面的业务选择的。首先，运营商的业务我们定义成核心业务，企业网和消费者定位为成长和新兴机会。从现在的华为业务模块来看，固定宽带网络、移动宽带网络在华为是核心业务，云业务属于成长业务的阶段，车联网业务还是属于新兴业务，处于大力孵化的阶段。2.差异化管理。为什么我们要区分这三类业务？一句话：激活组织活力。这三类业务的不同其实代表着我们在组织资源、经营责任、管控方式、人才配置、考核评价、分配激励的过程中是要区隔对待的。组织资源：华为在发展云业务这个领域的时候，我们审视了一下内部，发现对新业务能够非常理解的人员并不多，当时很多运营商业务的相关人员对云业务的认知是比较薄弱的，没有人员专业化能力的支撑，华为也很难把云业务做起来。但是华为非常擅长做云的IT，而做存储器、服务器等相关的硬件设备，在短短三年之内把它做到了国内行业里的绝对龙头。在这个基础之上，人员也在不断地增加和调整，比如说在运营商领域有一些年轻的、学习能力比较强的人就可以转到云业务部。同时，也从外面的互联网公司不断地吸收一些人员加盟。这样经过了五年的时间，华为的云业务在人才方面得到了很好的储备。在完成了人才储备之后，华为正式宣布了云业务，同时成立了云业务的BU，后来升级到云业务的BG，它跟运营商BG、消费者BG、企业BG同等重要。所以我们的机会点也就能够有效地落实下去。管控方式：我们之前辅导过一家企业，这个企业前几年没有系统地思考，没有抓住机会，后来我们发现这是因为没有组织地承接，包括市场洞察缺乏组织承接，没有看清楚未来的机会，所以我们让它成立了市场洞察部，同时战略规划增加了这方面的职能。经营责任：三类业务对应的经营责任是不同的。比如说核心业务的经营责任是把利润规模做起来；成长业务当中模式还没有清楚，只能说由授权团队去不断地探索；在新兴业务机会里面需要找到核心价值，形成样板点。人才配置：核心业务在用人的时候需要用一些能够专注精细化运营的人；新兴业务需要用一些开创型的人才，他能够快速地找到业务在市场上的机会，找到核心的价值。没有该业务的明白人，就不建议凑合着用“不明白”或“半明白”的人员去进行新业务开拓，一定是由明白人才去做明白事儿。考核评价：核心业务更多是考核利润、销售额、收入、现金流。对于成长业务，一方面是考核销售额，同时考核它的增长速度、市场地位。对于新兴机会，考核它的机会转化率，现在制订的产品解决方案竞争力的完成情况，以及样板点试点显现的效果。分配激励：分配激励的手段也会有很大的差异。核心业务要基于营利性分配企业的利润，成长业务的分配激励更多的是基于增长性分配企业的价值，对于新兴业务要基于价值和承诺动态地配置一些股权。如果新兴业务一旦做成功，参与人员就可以获取巨大的回报，因为新兴业务失败的风险也不小。最后简单总结一下：企业在拓展新业务时，要紧紧抓住新业务的核心逻辑，一是做好业务规划和业务设计，要确定好整个战略目标，尤其是客户选择、战略控制点、活动范围等，一旦这些确定之后要持续地进行战略投入；二是根据战略目标形成重点工作，通过对重点工作不断地复盘，闭环管理，不断地积累小胜利，增强整个组织的信心，最后才能按照大的战略目标，把新业务不断地发展起来；三是组织人才、文化氛围的支撑作用，要做好新兴业务责、权、利的匹配。用田轩教授的话说：“要对失败提高容忍度，一旦成功了我们要给予大的回报。”注：本文根据作者在华夏基石高端读友微信群里的线上分享内容整理编辑，咨询新业务设计方案及了解读友群，请扫描封面二维码联系我们。
第二章市值战略涵盖的两个市场
上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对两个市场，即产业市场和资本市场。两个市场在不同经营思维的影响下，运作逻辑有所不同。如何将产业经营与资本经营有机结合在一起，是很多上市公司面临的市值战略课题。任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免地受到资本市场上的预期管理的影响。资本市场上的预期管理可以分为行为预期与结果预期两个层面。因为缺乏独特的战略价值主张，或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为“沙漠之花”的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。上市公司的战略管理体系建设需统筹产业与资本两个市场，必须建立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机统一，最终实现企业价值的倍增。
三、培养优秀队伍的几个办法
队伍建设是一个长期的系统工程，企业组织必须有一个大家信得过的优秀领导，在其指引、带动下，制定出企业未来发展的愿景和使命，为组织制定出清晰、具有可操作性的奋斗目标。因此，要组建出一支优秀的队伍，寻找具有互补类型的队伍成员，再通过合理的激励考核和系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗群体。这样的企业组织才能战无不胜，才能产生核聚变效应，才能在激烈的竞争中抢夺更多更大的市场份额，才能创造非凡的奇迹。因此，组建一个优秀高效率的团队，需要培养以下几个方面的特质：（一）树立共同的愿景衡量一个组织队伍能否一起走得远、走得久，可归结于这个队伍是否有共同的愿景，也可以说成是团队组织的信念。唯有信念才是让团队成员同舟共济，这就是共同的事业愿景。首先，找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，就算不求名不求利，也总得留下点什么。一个不了解也找不到自己活着的理由的人，犹如行尸走肉，必将虚度一生。因此，要想使组织队伍的每一位成员都同仇敌忾，一定要给大家展示未来的前景，即要在某个阶段内，给组织、社会、世界留下什么。比如蒙牛在内蒙古的路牌广告语就是公司的愿景——“我们永远跟第一名学习”。广告用语很谦虚，意思就是我不做第一只做第二；华为公司的愿景“丰富人们的沟通和生活”；微软公司愿景“让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件”；娃哈哈宗庆后的愿景“打造世界顶级饮料品牌”；中国移动通信“创无限通信世界，做信息社会栋梁”等。其次，如何实现企业愿景的组织分工与责任。为了能够快速达成组织的事业愿景或者使命，每一位团队成员都要有详细的组织分工，知悉自己应承担的事务责任。只有明确了组织队员各自的职责，大家才会齐心协力，心往一处想，劲往一处使，才能更好地完成团队组织的定下的长远规划。（二）给予清晰的目标在给团队组织制定了明确的愿景或者使命后，就必须想办法实现。那么，作为组织队伍的负责人，还要进一步规划和落实团队的目标。需要考虑这些相关要素：要制定团队的营销目标，比如销量目标、市场小区域目标、品牌建设商业数量目标、经营费用目标、企业利润目标等，这个营销目标应该包括组织的短、中、长期目标，甚至要细致到更小组织单位的阶段性目标，如一年必须为团队成员规划未来的职业进阶计划，要为属下描绘未来的“远景”和“钱景”，真正做到让大家时时刻刻心中有目标，步步行动为目标。（三）个性之间的包容个性互补能快速产生安全感，也能够使团队率先达成目标的概率最高。《西游记》里去西天取经的团队最后能够成功，最主要的就是团队成员个性互补。比如孙悟空是能力型人才，做事一丝不苟，是做事情的一把好手；猪八戒贪玩好色还制造麻烦，但是团队里的活宝。因此，要想保证组织队伍做事高效，组织成员的组成非常关键。常言道：“针尖对针尖，麦芒对麦芒。”很难想象，一个组织里如果都是性格刚烈，或者性格平和，或者都是某一项技术的高手，把他们组合在一起能够给团队带来什么。大家对小马过河的故事不陌生，这个故事可以放到很多活动中借鉴，当小马问松鼠能不能过河时，松鼠说水很深，会淹死的。黄牛伯伯却说，水很浅，可以过去，不会被淹死。不同的个体，相同的空间会有不同的体验。因此，组建团队时考虑互补型的个性成员类型，是组建凝聚力团队和“黏合”团队的基础。这里需要注意两点：一是队伍成员的性格互补。一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，即活泼型与平稳型互补。性格都较强或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”的栅栏，缺乏活力或者韧性，工作效率也不高。二是做事能力和擅长要互补。梁山好汉108将之所以能做成大事，就是有各种特长和各种能力的成员组成。还有战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力和各种特长的人才组合在一起，才能产生超强的战斗力，做事才能有活力，才能有热闹的氛围。比如有的人天生善管理，有的人懂经营，有的人擅长外交，有的人偏技术等，只有因材施用和因人制宜，这样组建出来的高效率队伍才是能打能干的。唯有这样，个性互补匹配的队伍做起事情来才能产生1+1大于2的作用。（四）不同时间段的稽核制动办法一辆车的好坏，一是看起步跑得快；二是看高速运动中能否突然停下来还停得稳。考核团队也是一样的，天生自私、惰性、贪婪、欲望无穷，这是人的本性。在组建一个团队时，要想保持团队持久的动力与激情，就必须引入合理的考核和激励竞争机制。当一个团队从不稳定发展到稳定的过程中，必须通过各种合理的激励考核，进行优胜劣汰、奖优罚劣，才能保证组织的活力和制度的威信。在此给出几个方法：首先，建立合理而有挑战性的阶梯薪酬考核体系。阶梯型薪酬体系就是由低到高，由不踮脚伸手就能摸着到踮起脚或者要跳起来才能摸到，要跳起来才能摸到的部分具有非常大的诱惑力，至少要有5%~10%的人做到（所有人跳起来都摸不到的设计是失败的）。在这种具备诱惑力与竞争力的前提下，按贡献大小给予成员合理分配，只有建立在一套公平、公正和公开的薪酬体系里，每位成员才能在同一套制度下自由施展才华，大展拳脚“建功立业”。其次，在团队初期建立阶段，要多奖励、多表扬，少惩治扣罚。奖励是激扬人性、激发斗志，惩治是压抑叛逆的个性。因此，为了避免各自为政、自行其事，甚至内讧分崩离析，就必须少负面惩罚多正面激励。比如多奖励，既包括物质的也要施予精神的，要不断树立榜样和标杆，要多插红旗，让团队成员形成互学、互赶、互帮、对超的氛围。少处罚，特别“90后”“00后”，即使处罚，也要多采取人性化的处罚。比如某公司某区域对业务员的考勤规定，凡是上班迟到的，根据迟到时间长短自动罚款10~50元，主动交到指定的箱子里，由内勤监督备案，月底用于团队聚餐，对控制成员迟到的效果很不错。最后，在团队成长成熟阶段，管理上要以规范为主，绝不能人情用事，要用公平公正公开的制度管理与约束。一个组织从快速成长到成熟，促使企业必须要摒弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程和制度做管理，要做到软性管理兼备硬性管理，要有规章制度可依，有追究违纪稽核的标准。对每一位成员都必须公平对待，公司才能真正做到按照制度办事并令行禁止。（五）规划系统训练队伍组建后需要进行系统磨炼，不进行磨炼就会成为企业的绊脚石。人最大最强的竞争对手不是别人而是自己，其实一个团队最大的竞争对手、最强的敌人也是团队本身。当一个团队以经验作为工作的判断依据时，就会像小马过河的故事，这个组织有可能已经陷入故步自封的“经验主义的”的怪圈里，可能面临“僵化”效应，最终有可能完全被自己打败，不是败在竞争对手的手里，而是“死在自己手里”。一个组织要想基业长青，要想永葆青春活力，就必须依靠长期系统的学习加以训练，不断提升。怎么做？在此提出两个办法：一是要创建学习型团队。都说知识改变命运，学习决定未来，但是光有知识还不行，还必须学会运用，并且要用好。只有通过不断训练打造学习型队伍，时刻保持决策的先进性、与时俱进和前瞻性，这个企业的流程才不会“僵死”，才会快速实现“大企业的规模，小企业的活力”。特别是在当下市场特别难做的情况下，这种学习型队伍，一定是自上而下的，组织成员都要有学习的动力与意识，确保让学习成为企业的“驱动力”和发动机。比如吉利汽车为了创建学习型组织，成立了“吉利大学”，让大家都有机会、有条件积极学习，从而提升各项专业技能，增强企业与团队的核心竞争力和文化影响力。二是要打造学习型个人。组织队伍一定要想方设法融入当代新人的思想和生活里，为团队个人提供学习、生活娱乐和成长的平台，打造潜意识主动学习的良好氛围。比如保险行业、直销行业、快消行业等，有的企业每周、每月、每年都会给员工报销书籍、培训费用，每年都会送员工外出进修一两次，免费给优秀个人报高级研修班等。2017年，张仲景香菇酱团队区域经理层面的成员就参与了郑州大学的高级营销研修课程学习，我在其中做了《如何做好优秀区域经理》的讲座。我讲的都是自己经历的故事，大家都愿意听，这种走出去的学习方式，为营造一个优秀团队人人学习提供了机会，也为企业文化树立了良好的形象。
附录：史贤龙本《老子》校订原文（德篇四十四章）
德篇第一章（通行本第三十八章）上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。上德无为而无以为也，上仁为之而无以为也，上义为之而有以为也。上礼为之而莫之应也，则攘臂而扔之。故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之泊也，而乱之首也。前识者，道之华也，而愚之首也。是以大丈夫，居其厚而不居其泊；居其实而不居其华。故去彼取此。德篇第二章（通行本第三十九章）　　　　　　昔得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；侯王得一以为天下正。其至也、谓：天无以清将恐裂；地无以宁将恐废；神无以灵将恐歇；谷无以盈将恐竭；侯王无无以贵以高将恐蹶。故必贵矣，以贱为本，必高矣，而以下为基。夫是以侯王自谓孤、寡、不谷。此其贱之本与？非也。故至数舆无舆。是故不欲禄禄如玉，硌硌若石。德篇第三章（通行本第四十一章）　　　　　上士闻道，仅能行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。弗笑，不足以为道。是以建言有之曰：明道如昧，进道如退，夷道如纇，上德如谷，广德如不足，建德如偷，质真如渝，大白如辱，大方无禺，大器免成，大音希声，天象无形，道褒无名。夫唯道，善始且善成。德篇第四章（通行本第四十章）　　　　　反也者，道之动也；弱也者，道之用也。天下之物生于有，有生于无。德篇第五章（通行本第四十二章）　　　　　　　　道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。人之所恶，唯孤、寡、不谷，而王公以自名也。故物或益之而损，损之而益。人之所教，亦议而教人：强梁者不得其死，吾将以为学父。德篇第六章（通行本第四十三章）　　　　　　　　　　　天下之至柔，驰骋乎天下之至坚，无有入于无间。吾是以知无为之有益也：不言之教，无为之益，天下希能及之矣。德篇第七章（通行本第四十四章）　　　名与身孰亲？身与货孰多？得与亡孰病？甚爱必大费；多藏必厚亡。故知足不辱，知止不殆，可以长久。德篇第八章（通行本第四十五章）　　　　大成若缺，其用不敝。大盈若冲，其用不穷。大直如诎，大巧如拙，大盛如绌。躁胜寒，静胜热。清静可以为天下正。德篇第九章（通行本第四十六章)　　　　　　　天下有道，却走马以粪。天下无道，戎马生于郊。罪莫厚乎甚欲，咎莫憯乎欲得，祸莫大乎不知足。故知足之为足，此恒足矣。德篇第十章(通行本第四十七章)　　不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道。其出弥远，其知弥少。是以圣人，不行而知，不见而明，不为而成。德篇第十一章（通行本第四十八章）　　为学者日益，为道者日损。损之又损，以至无为也。无为而无不为。将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣。德篇第十二章（通行本第四十九章）　　圣人恒无心，以百姓之心为心。善者，善之；不善者，亦善之；得善也。信者，信之；不信者，亦信之；得信也。圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之。德篇第十三章（通行本第五十章）　　出生入死。生之徒，十有三；死之徒，十有三；而民生生，动皆之死地，亦十有三。夫何故也？以其生生。盖闻，善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。德篇第十四章（通行本第五十一章）　　道生之，德畜之，物形之，而器成之。是以万物尊道而贵德。道之尊也，德之贵也，夫莫之爵也，而恒自然也。道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之。生而弗有，为而弗恃，长而弗宰。是谓玄德。德篇第十五章（通行本第五十二章）　　天下有始，以为天下母。既得其母，以知其子；既知其子，复守其母，没身不殆。塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救。见小曰明，守柔曰强。用其光，复归其明，毋遗身殃，是谓袭常。德篇第十六章（通行本第五十三章）　使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。大道甚夷，民甚好径。朝甚除，田甚芜，仓甚虚，服文采，带利剑，厌食而资财有余，是谓盗竽。盗竽，非道也。德篇第十七章（通行本第五十四章）　　善建者不拔，善抱者不脱，子孙以祭祀不辍。修之于身，其德乃真；修之于家，其德乃馀；修之于乡，其德乃长；修之于邦，其德乃丰；修之于天下，其德乃普。故以身观身，以家观家，以乡观乡，以邦观邦，以天下观天下。吾何以知天下然哉？以此。德篇第十八章（通行本第五十五章）　含德之厚者，比于赤子。蜂虿虺蛇弗螫，攫鸟猛兽弗捕，骨弱筋柔而握固。未知牝牡之会而朘怒，精之至也。终日号而不嗄，和之至也。和曰常，知常曰明，益生曰祥，心使气曰强。物壮则老，谓之不道。不道早已。德篇第十九章（通行本第五十六章）　知之者弗言，言之者弗知。塞其兑，闭其门，和其光，同其尘，挫其锐，解其纷，是谓玄同。故不可得而亲，亦不可得而疏；不可得而利，亦不可得而害；不可得而贵，亦不可得而贱。故为天下贵。德篇第二十章（通行本第五十七章）　　以正治邦，以奇用兵，以无事取天下。吾何以知其然也？夫天多忌讳，而民弥贫；民多利器，而邦家滋昏；人多智巧，而奇物滋起；法物滋彰，而盗贼多有。是以圣人之言曰：我无为，而民自化；我好静，而民自正；我欲不欲，而民自朴。德篇第二十一章（通行本第五十八章）　其政闵闵，其民屯屯；其政察察，其邦夬夬。祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏。孰知其极？其无正也。正复为奇，善复为妖。人之迷也，其日固久矣。是以方而不割，兼而不刺，直而不肆，光而不耀。德篇第二十二章（通行本第五十九章）　　治人事天，莫若啬。夫唯啬，是以早备。早备谓之重积德；重积德，则无不克；无不克，则莫知其极；莫知其极，可以有国。有国之母，可以长久；是谓深根固柢，长生久视之道。德篇第二十三章（通行本第六十章）　　治大国，若烹小鲜。以道莅天下，其鬼不神；非其鬼不神也，其神不伤人也；非其神不伤人也，圣人亦弗伤也。夫两不相伤，故德交归焉。德篇第二十四章（通行本第六十一章）　大邦者，下流也，天下之牝也，天下之交也。牝恒以静胜牡，为其静也，故宜为下也。故大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取于大邦。故或下以取，或下而取。故大邦不过欲并畜人，小邦不过欲入事人。夫皆得其欲，则大者宜为下。德篇第二十五章（通行本第六十二章）　道者，万物之注也。善人之葆也，不善人之所宝也。美言可以市，美行可以贺人。人之不善，何弃之有？故立天子，置三公，虽有拱璧以先驷马，不如坐进此道。古之所以贵此道者何？不谓有求以得，有罪以免邪？故为天下贵。德篇第二十六章（通行本第六十三章）　　为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下之难，作于易，天下之大，作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终于无难。德篇第二十七章（通行本第六十四章）　其安也，易持也；其未兆也，易谋也；其脆也，易判也；其微也，易散也。为之于其未有也；治之于其未乱也。合抱之木，作于毫末；九成之台，作于累土；百仞之高，始于足下。为之者败之，执之者失之，是以圣人无为也，故无败也；无执也，故无失也。民之从事也，恒于其成而败之。临事之纪，慎终若始，此无败事矣。圣人欲不欲，不贵难得之货；教不教，复众之所过。是故圣人能辅万物之自然而弗能为。德篇第二十八章（通行本第六十五章）　　古之为道者，非以明民也，将以愚之也。夫民之难治也，以其知也。故以知治邦，邦之贼也；不以知治邦，邦之德也。恒知此两者，亦稽式也。恒知稽式，是谓玄德。玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺。德篇第二十九章（通行本第六十六章）　江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。是以圣人之欲上民也，必以其言下之；其欲先民也，必以其身后之。故居上而民弗重也，居前而民弗害也。天下乐推而弗厌也。非以其不争与？故天下莫能与争。德篇第三十章（通行本第八十章）　　　　　　　　　　　　　　　　　　小邦寡民。使什佰之器而勿用，使民重死而不远徙。有舟车无所乘之，有甲兵无所陈之，使民复结绳而用之。甘其食，美其服，乐其俗，安其居。邻邦相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。德篇第三十一章（通行本第八十一章）　信言不美，美言不信。知者不博，博者不知。善者不多，多者不善。圣人无积，既以为人矣，己愈有，既以与人矣，己愈多。故天之道，利而不害；圣人之道，为而弗争。德篇第三十二章（通行本第六十七章）　天下皆谓我道大，大而不肖。夫唯不肖，故能大。若肖，久矣其细也夫！我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈，故能勇；俭，故能广；不敢为天下先，故能为成器长。今舍其慈，且勇；舍其俭，且广；舍其后，且先；则死矣！夫慈，以战则胜，以守则固。天将建之，如以慈卫之。德篇第三十三章（通行本第六十八章）　　故善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，弗与；善用人者，为之下。是谓不争之德，是谓用人，是谓配天，古之极也。德篇第三十四章（通行本第六十九章）　　用兵有言：吾不敢为主而为客；不敢进寸而退尺。是谓行无行，攘无臂，执无兵，乃无敌。祸莫大于无敌，无敌近亡吾宝矣。故称兵相若，则哀者胜矣。德篇第三十五章（通行本第七十章）　　吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也。夫言有宗，事有君。夫唯无知也，是以不我知。知我者希，则我者贵。是以圣人，被褐而怀玉。德篇第三十六章（通行本第七十一章）　　知不知，尚矣；不知知，病也。圣人之不病，以其病病也，是以不病。德篇第三十七章（通行本第七十二章）　　民之不畏威，则大威将至矣。毋狎其所居，毋厌其所生。夫唯弗厌，是以不厌。是以圣人，自知而不自见也；自爱而不自贵也。故去彼而取此。德篇第三十八章（通行本第七十三章）　　勇于敢则杀，勇于不敢则活。此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？天之道，不战而善胜，不言而善应，弗召而自来，繟然而善谋。天网恢恢，疏而不失。德篇第三十九章（通行本第七十四章）　　若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣？若民恒且必畏死，则恒有司杀者。夫代司杀者杀，是谓代大匠斫。夫代大匠斫，则希不伤其手。德篇第四十章（通行本第七十五章）人之饥也，以其取食税之多，是以饥。百姓之不治，以其上之有以为也，是以不治。民之轻死也，以其求生之厚也，是以轻死。夫唯无以生为者，是贤贵生。德篇第四十一章（通行本第七十六章）　　人之生也柔弱，其死也筋韧坚强。万物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故曰，坚强者，死之徒也，柔弱者，生之徒也。是以兵强则不胜，木强则折。故强大居下，柔弱居上。德篇第四十二章（德篇第七十七章）　　　天之道，犹张弓也。高者抑之，下者举之；有馀者损之，不足者补之。天之道，损有余而补不足。人之道，损不足以奉有余。夫孰能有余而有以取奉于天者？唯有道者乎！是以圣人，为而弗有，成功而弗居也。若此其不欲见贤也。德篇第四十三章（通行本第七十八章）　　天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之也。柔之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫能行也。是故圣人云：受邦之垢，是谓社稷之主；受邦不祥，是为天下之王。正言若反。德篇第四十四章（通行本第七十九章）　　和大怨，必有余怨，焉可以为善？是以圣人执右契，而不以责于人。有德司契，无德司彻。天道无亲，恒与善人。《老子》德篇·终主要参考书目高明：帛书老子校注，中华书局1996年第一版荆门市博物馆：郭店楚墓竹简·老子甲、乙、丙：文物出版社2002年第一版王弼：老子道德经注，中华书局2011年第一版任继愈：老子绎读，国家图书馆出版社2015年第一版徐志钧：老子帛书校注（增订本），凤凰出版社2016年第一版陈鼓应：老子今注今译，商务印书馆2003年第一版李零：人往低处走：《老子》天下第一，三联书店2014年第一版沈善增：还吾老子，上海人民出版社2004年第一版熊铁基：中国老学史，福建人民出版社2005年第二版熊铁基：二十世纪中国老学，福建人民出版社2002年第一版韦政通：中国哲学辞典，吉林出版集团2009年第一版张立文：中国哲学范畴发展史（天道篇），中国人民大学出版社1988年第一版张岱年：中国哲学大纲，中国社会科学出版社1982年第一版胡适：胡适学术文集（中国哲学史），中华书局1991年第一版吕思勉：先秦学术概论，中国大百科全书出版社1985年第一版福山：历史的终结与最后的人，广西师范大学出版社2014年第一版张岂之：中国思想学说史（先秦卷），广西师范大学出版社2008年第一版叶秀山：西方哲学史，凤凰出版社2005年第一版侯外庐：中国思想通史，人民出版社1957年第一版钱穆：先秦诸子系年，河北教育出版社2002年第一版钱穆：中国思想史，九州出版社2012年第一版钱穆：周公，九州出版社2011年第一版冯友兰：中国哲学史，重庆出版社2009年第一版陈鼓应：中国哲学创始者——老子新论，中华书局2015年第一版陈意浓：中国人姓氏渊源分析和归类，上海三联书店2014年第一版福临：当顺治遇上老子，故宫出版社2014年第一版刘军宁：天堂茶话，东方出版社2015年第一版侯才：郭店楚墓竹简《老子》校读，大连出版社1999年第一版聂中庆：郭店楚简《老子》研究，中华书局2004年第一版
互联网时代企业的变与不变
科斯用交易成长理论告诉我们，当交易成本降低时，企业就不要自己去组织生产，直接通过市场购买。反之，交易成本升高，企业就自给自足，可以纵向一体化，向原料、零配件延伸，也可以向物流、客户端发展，反正是怎么划算怎么干。互联网给我们带来了什么，又改变了什么呢？互联网的发展的重要效用是提高联结能力、增强沟通效率、减少信息的不对称性，从而降低了交易成本。原来需要在企业内部完成的工作现在可以市场化，因为从市场购买更经济，企业可以集中精力做自己的核心业务，将其他非核心业务虚拟化。人们可以通过互联网组建一个不用天天见面的组织，如美国的客户服务中心可以设在印度班加罗尔，也可以设在中国成都。潘石屹的SOHO应运而生，SmallOfficeHomeOffice，家居办公就是适用这种组织方式的建筑体。当然，也将大型组织小型化或网络化。互联网最大的功能是促进了信息流通，节省了交易费用。这种节省是同时发生在企业外部和企业内部的。企业外部也就是市场上，企业与客户之间、企业与供应商之间的交易费用降低了；企业内部，部门与部门之间、团队与团队之间、个人与个人之间，通过e-mail、办公自动化软件、微信群等方式加强了沟通，交易费用也降低了。企业内外部的交易费用同时降低，互相抵消，整体产业组织方式相对维持不变。互联网同时节省市场和企业内部的交易成本，但节省的程度可能不完全一样。市场起点低，与企业相比，相对更无组织一些，节省的程度相对会更大一些。原来必须放在企业内部的一些交易，现在也可能通过市场实现了。以企业的“研产销”三大功能计，原来三者之间市场交易成本太高，所以，必须把它们一体化到一家公司屋檐下，才能顺畅运转，生产出有竞争力的产品。现在，市场上的交易费用降低了，行业的产业组织模式发生变化了，“研产销”模式之外，还有可能出现的形式是“研销＋产”（如电子代工业）、“研＋产销”（如新药研发）、“研产＋销”（如汽车分销业），当然，还有“研＋产＋销”（如芯片业）。这些产业组织方式本身都不是新生事物，互联网只是带来一些微调，比如把一些原来只能用“研产销”方式组织的行业，也带到了市场交易的方向，整个行业一部分市场份额转由上述的四种较新的产业组织方式来组织。四种较新的产业组织方式中，成为“研产＋销”模式中的“销”，应该是一个比较稳妥的互联网创业方向，本质上是为传统行业增加一种新的分销渠道，蚕食甚至取代传统分销渠道。当小米大张旗鼓地宣称为消费者代言、定制、采购时，它没有“生产系统”的包袱，也根本不怕生产商不和它合作。这种渠道的威力尤其明显，体现在容易标准化的产品上：从图书开始，然后是电器、电子，然后日杂用品、服装，然后是汽车、部分奢侈品等，加上O2O（线上与线下结合）之后的一些新兴行业，在消费品领域看起来无所不包了。比如Tesla汽车不通过4S店销售，而是通过互联网销售，这款纯电动汽车更像一款IPAD，只是多了四个轮。然而，互联网作为新的分销手段，貌似力扫六合、横行天下，对这些传统行业的产业组织方式的改变却不会太大。互联网再神奇，它们做不出一顿精美可口的饭菜，生产不出一件做工精良的西服，制造不出一辆风驰电掣的汽车。渠道为王还是产品为王，从来都取决于二者的相对谈判力，没有谁是天生的真命天子。传统行业学习互联网分销，有可能，眼下传统行业风起云涌的自营电商、互联网营销是这个趋势的写照。互联网分销企业之外，还有作为互联网基础设施提供商的各个互联网平台企业，提供搜索（百度）、社交（腾讯）、支付（阿里）、安全（360）等服务，淘金的没发，卖铁铲的倒是挣到大钱，他们自然是最大的赢家。还有因为互联网技术才得以产生的全新行业，如微博（Twitters）、评分（大众点评）、私车（易到）、小额金融服务（余额宝）等，应该都会成为互联网时代的赢家。黄太吉、雕爷牛腩、众安保险、微众银行等新兴企业，努力拥抱互联网，在产品、服务尤其是营销方式上，确实做了很多可贵的创新，值得广大传统行业的企业学习。一些更为深刻的关于互联网的思考，如社区/社群商业、消费者的自组织、产品的媒体属性、粉丝经济、客户化定制（C2B）、分享经济等，都没有走出大家都非常熟悉的克里斯·安德森2004年提出的长尾理论的范畴。这些思考都非常有道理，而且有理想主义成分，激动人心，但很长一段时间内，它们估计只是让长尾变得稍微肥一点点，对整个产业组织方式形成很大的挑战的可能性不大。无论“互联网+”还是“+互联网”的企业只能响应需求、满足需求、创造需求，互联网企业更加尊重人性，但互联网改变不了人性。在互联网时代，企业依然遵循产业社会的基本法则：提高效率，创造客户。互联网企业或传统企业只是以不同的方式提升客户的价值与体验，透过云里雾中的花哨概念，企业的“魂”依然只能是“客户”，但需要企业更加开放、平等、参与、分享。互联网改变了企业经营之“术”，互联网改变不了企业经营之“道”。企业拥抱互联网的同时，不能被互联网裹住了手脚，成为网中之鱼。朱仁健，国际注册咨询师、高级文化师、卓越绩效管理专家。对企业文化、发展战略、人力资源等领域进行过深入地探索和研究。参与并主持北京邮政、江苏移动、北京移动、重庆移动、驰宏锌锗、中石油管道公司等企业文化项目。著有《在组织中绽放自我》等。
五、包装
产品进入销售环节前的最后一道工序是包装，即把产品、相关配件、使用手册、防护泡沫、包装袋等装入产品包装盒中。包装产品通常很简单，包括装盒、粘胶带、折叠等步骤。一般产品包装完全由人工来做，因此花点心思简化这项工作是值得的，有利于减少失误和降低生产成本。包装完成后，产品就可以进入销售渠道。
9.9邦无道可明哲保身
儒家主张积极出仕，得君行道，但现实中的君有贤与不贤之分。当坏人当道时，一个智者就应该全身而退，不应对君主愚忠。为民可以杀身成仁，舍生取义，为君和社稷则不必。9.8章与9.7章一样，也是讨论进退出处之道，只不过讨论的对象是孔子。下面9.9章则以百里奚为例,继续讨论这一主题。万章问曰：“或曰，百里奚自鬻于秦养牲者五羊之皮，食牛以要秦缪公，信乎？”孟子曰：“否，不然，好事者为之也。百里奚，虞人也。晋人以垂棘之璧与屈产之乘假道于虞以伐虢。宫之奇谏，百里奚不谏。知虞公之不可谏而去，之秦年已七十矣，曾不知以食牛干秦穆公之为污也，可谓智乎？不可谏而不谏，可谓不智乎？知虞公之将亡而先去之，不可谓不智也。时举于秦，知穆公之可与有行也而相之，可谓不智乎？相秦而显其君于天下，可传于后世，不贤而能之乎？自鬻以成其君，乡党自好者不为，而谓贤者为之乎？万章问曰：“或曰，百里奚自鬻（yù）于秦养牲者五羊之皮，食牛以要秦缪公，信乎？”“鬻”是卖。“自鬻”，卖了自己。什么价格呢？“五羊之皮”，以五只羊的皮。“食（sì）牛”，为人养牛。万章问：“老师，有人说了，百里奚以五张羊皮的价格把自己卖给秦国养牲畜的人，替人养牛，以获得秦穆公的任用，这事可信吗？”万章所问的百里奚，本是春秋时虞国的一个大臣。虞国灭亡后，他逃到了秦国，得到秦穆公的信任，被委以国政。百里奚相秦七年，“谋无不当，举必有功”，内修国政，外图霸业，开地千里，称霸西戎，建立不朽功业。关于百里奚如何得到秦穆公的重用，有不同的说法。一种说法见于《史记·商君列传》，是说百里奚听说秦穆公贤明，想去投奔，但没有路费，“行而无资”，无法成行，于是自己把自己卖给了秦国人，替人放牛，这样来到了秦国。百里奚本来是一个大夫，虽然屈尊为人放牛，见识还是不一样，金子总会发光，一年之后，终于受到秦穆公的关注，“举之牛口之下，而加之百姓之上”。百里奚替人放牛，等于是从牛嘴巴下提拔的贤人，所以说“举之牛口之下”。秦穆公授以国政，让其管理百姓，所以说“加之百姓之上”。这种说法认为百里奚是主动来投靠秦穆公，通过委曲求全的方式，得到秦穆公的重用。《史记·秦本记》还记载了另外一种说法。晋献公灭了虞国，百里奚被俘后沦为奴隶。后晋献公的女儿嫁给秦穆公作夫人，将百里奚作为陪嫁的奴隶带到了秦国。百里奚不堪忍受，于是逃出秦国，跑到楚国边界时被俘虏了。这时秦穆公已发现百里奚的身份，知道他是位难得的人才，想用重金把他赎回来，但又怕对方不答应——既然此人这么重要，为何我们楚国不留着使用呢？或者干脆杀掉，免得以后成为我们的敌人。于是派人对楚王说：“我有一个陪嫁的奴隶跑到你们这里了，我给你五张黑羊皮，你把他送还回来。”楚王没多想，就答应了。所以百里奚又称五羖大夫，五张羊皮的大夫。百里奚回到秦国后，被委以重任，帮助秦穆公建立功业，称霸西戎。关于百里奚，有两种不同记载。万章所问，显然是前一种。孟子说：“否，不然，好事者为之也。”不对，不是这样，是好事之徒编造的。“百里奚，虞人也。”百里奚是虞国的一个大夫，周初武王牧野之战大败殷人后，分封诸侯，“立七十一国，姬姓独居五十三人”（《荀子·儒效》）。虞国就是其中的一个姬姓国。始封君是周太王古公亶父的儿子、仲雍的曾孙——虞仲，封地在今天山西省南部夏县和平陆县北一带。古代宗法组织盘根错节，与武王沾亲带故的都可以得到分封，虞仲是太王的后裔，当然也在分封的范围内。虞国是一个小国，不过围绕它却产生两个著名的成语,一个是假途灭虢，一个是唇亡齿寒。“晋人以垂棘之璧与屈产之乘假道于虞以伐虢。”虞国和虢国是相邻的两个小国，晋国想灭掉虢国，但要从虞国经过。于是就对虞国国君说，我想攻打虢国，要从虞国路过一下。我不会打你，这个你放心，我会送你宝物，算是过路费吧。什么宝物呢？“垂棘之璧与屈产之乘”，垂棘这个地方出产的玉璧和屈这个地方出产的良马。虞国国君见宝眼开，一口答应了：好，没问题，快把宝物送来。这就是著名的假途灭虢的故事。当时虞国有两位贤大夫，一位是宫之奇，另一位是百里奚。“宫之奇谏，百里奚不谏。”宫之奇向国君进谏，虢国是虞国的屏障，虢国灭亡，虞国也会跟着亡国。我们虞国与虢国就好比牙齿和嘴唇的关系，嘴唇没有了，牙齿也会寒冷，所以一定不能借给晋国人道路。这就是唇亡齿寒成语的由来。但是虞国国君根本听不进去。我们注意一下，宫之奇进谏时，百里奚做什么了？“百里奚不谏”，没有进谏。为什么呢？“知虞公之不可谏而去”，因为他知道虞国国君根本不可进谏，根本听不进去，与其进谏，还不如赶快离开虞国到别的国家去吧。我们注意一下，在宫之奇和百里奚之间，孟子有没有倾向谁？有没有肯定前者，否定或者批评后者？没有。我们想想为什么？百里奚没有进谏，“之秦年已七十矣，”跑到秦国时已经七十岁了，已过了知天命之年，已看透了人间的穷达祸福，已做到波澜不惊、宠辱皆忘。“曾不知以食牛干秦穆公之为污也，可谓智乎？”，“曾”是竟、竟然。“干”是求、干求的意思。难道他竟然不知道，靠替人养牛以求得秦穆公的重用，这是一件被人瞧不起的事情？这样做能算是明智吗？“不可谏而不谏，可谓不智乎？”他知道国君不可以进谏，就不向他进谏，你能说他不明智吗？“知虞公之将亡而先去之，不可谓不智也。”知道虞国国君早晚要亡国，干脆先离之而去，不能说他不明智。显然孟子是肯定百里奚的，孟子肯定他的不进谏，肯定他的明哲保身。孟子接着说：“时举于秦，知穆公之可与有行也而相之，可谓不智乎？”“时举于秦”，即举于秦时。“有行”，有为的意思。当百里奚在秦国得到重用时，他知道秦穆公是可以有所作为的，于是就去辅佐他，你能说他不明智吗？百里奚本是虞国的大臣，当虞国面临亡国的危险时，他没有选择与之共存亡，而主动离开，投奔了另外一个国家——秦国。这样的做法，孟子并没有从道德上进行谴责和批判，相反，孟子认为百里奚是明智的。“相秦而显其君于天下，可传于后世，不贤而能之乎？”辅佐秦国，使国君扬名于天下，流芳后世，不贤明能够做到这一点吗？“自鬻以成其君，乡党自好者不为，而谓贤者为之乎？”“而”表示转折，却的意思。自卖其身，成就他的国君，乡下洁身自好的人都不会去做，难道你认为一个贤者会做出这样的事情吗？显然是不会的。孟子不同意“自鬻”说，似乎也没有取“赎买”说，而是提出“之秦”说，认为百里奚是主动离开虞国并投奔秦国的。孟子的说法有无根据？我们只能说，孟子不仅仅只是在讲百里奚以何种方式投奔了秦国，还包含了夫子自道，同时也是在表达自己的思想观念和价值立场。9.9章仍是讨论出仕之道，孟子反对“自鬻”说，不赞同士人委曲求全、自辱其身以获得出仕的机会，与前面两章的主旨是一致的。不过本章有一点值得关注，百里奚在虞国面临亡国危险时，没有积极进谏，而是明哲保身；在国家将要灭亡时，又先逃离虞国，投奔秦国。孟子对他的做法予以肯定，认为其是明智的。这又该如何理解呢？与儒家强调的杀身成仁、舍生取义是否矛盾呢？其实并不矛盾，儒家主张积极出仕，得君行道，但现实中的君有贤与不贤之分。当坏人当道时，一个智者就应该全身而退。所以孔子讲，“邦无道则可卷而怀之。”（《卫灵公》）“邦无道，免于刑戮。”（《公冶长》）甚至称赞宁武子，“邦有道则知，邦无道则愚；其知可及也，其愚不可及也。”（同上）国家有道时，宁武子很有智慧；国家无道时，他显得很愚笨，不发表评论，闭口不说了。宁武子的智慧，别人学得到，他的愚笨也就是明哲保身是别人学不到的。在当时邦无道就是君无道，所以孔孟都不主张对君主愚忠，他们是民本论者，而不是君本论者。至于杀身成仁，舍生取义，主要是针对民众而言，是维护民众的利益，坚守人间的道义，而不是为国君甚至国家无谓地献出生命。孟子讲，“民为贵，社稷次之，君为轻”。为民可以杀身成仁，舍生取义，为君和社稷则不必。《万章上》9.7至9.9三章，主要讨论士人的进退出处之道，一方面主张积极出仕，另一方面又反对“不由其道而往”，反对用不正当的方式获得官位，因而在出仕问题上表现出一定的紧张和矛盾。出现这种情况，主要是因为孔、孟等早期儒者选择了得君行道的方式，得君行道一方面将道置于君之上，用道来规范权力、引导权力，有其积极意义。但另一方面又将道依附君和权力，道最终能否实行还是取决于君，取决于君的意志。故当昏君当道、邦无道时，对于坚守出仕原则的儒者来说，留下的只能是无奈，只能退而求其次，承认明哲保身的合理性。但是我们应知道，儒家从孔孟开始，除了得君行道的道路外，还存在另一条觉民行道的道路。就是孟子所讲的“予，天民之先觉者也。予将以斯道觉斯民也。”孔子、孟子的前期走的都是得君行道之路，这条道路被证明是走不通的。但在他们周游列国、得君行道的同时，也在传道、授业、解惑，在做觉民行道的工作。特别是到晚年，他们来著书立说，从事教育，反而通过觉民行道为儒家开出了一线生机。在这条道路上，我认为他们是成功的。今天我们讨论儒学，自然面临重新选择的问题。儒学有强烈的政治关怀，从孔孟开始便将出仕作为一个重要话题。《孟子》中更是有大量讨论出仕的内容，如何出仕？又该在何时隐退？始终是孟子所焦虑的问题。但是我们不应忘记，孔孟在积极出仕、得君行道的同时，还走了一条觉民行道的道路，如果只看到前者，忽略了后者，显然是不全面的。特别是在今天，儒家的关注不应只在官场，更应该在社会，只有走觉民行道之路，才有可能为儒学开出一片新的天地。

1、​ 管理层的安全领导力

谈到领导力大家就会觉得太虚，现在我们把安全领导力给具体化，首先我们来明确领导的职责。管理层首要的任务是明确企业所处的安全水平，根据企业未来的发展需求以及政府对企业关于安全的要求来制定与企业发展相匹配的计划。表1.1XX企业关于安全的未来5年计划表XX企业关于安全的未来5年计划1、2017年（第一年）1）推动并建立“零事故”的安全文化（目前急需）a.安全方针的制定：注重安全为公司的核心价值观；b.公司安全资源体系的建立；c.安全领导力的承诺（制度化）：包括管理层的安全要求，员工的安全要求；d.安全领导力的绩效考核机制（管理层的考核机制、员工的考核机制）；2）公司关于安全标准的颁布3）公司PSM（工艺安全管理）体系的建立:重点在以下三方面a.MOC(PSI,PHA,PSSR,PM)的实施情况b.SOP的实施情况c.Hazop的实施情况4）公司级事故调查、分享机制的建立：公司安委会（包括CEO）参与审核每一个伤害事故5）HSE的培训机制2、2018年（第二年）1）公司安全审核体系的建立：包括工厂级的安全自评估体系的建立2）LeadingIndicators–CIP:安全持续改进计划的实施3）公司安全标准的颁布（续）4）公司PSM（工艺安全管理）体系的完善3、2019年(第三年)1）FocusonHighPriority:关注高风险业务/区域/工厂2）FocusonLifeSafetyStandards:关注生命安全程序的执行3）公司安全标准的颁布（续）4）公司PSM（工艺安全管理）体系的完善4、2020-2021年（第四、五年）1）FocusonHiPoIncidents:关注高潜在风险事故2）公司安全标准的更新每个组织的领导小组都要根据公司的“宗旨”制定一份安全使命宣言，这份使命宣言要让组织内各层次的人员都参与进来，提出自己的宝贵意见与建议，从而更好更明确的定义出安全的概念。这份使命宣言要使得各层次的员工以保证安全的态度去工作，并向忽视安全的行为进行挑战。这份使命宣言可以通过比如下达文件、看板公示、集中培训、班组会议甚至一对一的传达。这份使命宣言的推广需要采用书面文件的形式，甚至在条件许可的情况下，要举行一些可以评估个人了解掌握使命宣言内容的活动。这份使命宣言不仅要明确地定出每个组织计划要达到的目标，还要与公司规定的安全目标，如安全事故、工艺事故和安全系统保证能力达成一致，同时需要明确衡量和认可安全态度和行为表现的方式方法。有了使命宣言，如何保证有效的传递到位呢？这就需要在培训计划中涵盖安全使命宣言的内容，确保年度公司级、部门级以及岗位级培训中传达到每一位员工，尤其在新的工作年度开启时的第一次培训中要完成，保证每一位员工都清楚的知道自己对于安全方面的工作职责和部门本身制定的工作目标。所有员工的行为和表现都要体现出他们对安全的承诺。领导小组的行为和表现更应该与部门安全宣言的原则、公司的安全政策和程序完全保持一致。本组织的领导者必须是其他员工的行为榜样，唯有此才能有效激发团队员工以及周围员工的安全意识和行为。组织的领导要保证所有运行的区域都在开展安全文化活动，并且不断的在用行动证明领导是安全的“教练”而不单单是“领导”，是培训的教师而不是警察。领导者是员工动力的来源，鼓励员工排除工作阻碍，改善安全管理系统，使得个人和系统的能力不断的螺旋提升。领导者还需积极的参与到日常安全管理活动当中去，例如参加参与安全月度会议、安全事故调查、协助安全培训等。领导者应该利用一切机会去寻找和应用卓越的管理系统和先进的工艺技术，来保证公司的运作简单化和标准化。例如设计、设施设备、工艺和操作程序，总之领导者要实现在整个公司中采用同一安全标准进行运作。企业的领导者除了在公司内部设立高标准的安全管理规范外，还需要在实际行动当中向企业的每一位员工体现他们对安全的重视程度以及相对应的关于安全的标准作业方法。因此，在企业内部，设立一个安全组织，由专业人组成并“执政”，每天以“排除、预防、控制、杜绝不安全事故的发生”为目标，向企业内部所有人员进行宣导安全知识与理念，提高员工对安全的重视程度。把事故扼杀在萌芽时期，并能在不断的经验总结中提前预知事故并进行改善，让企业时刻处于一个安全的状态下运行。为保证安全生产能落实到位，领导者也应一起参与到每次的大检查中与日常和安全行为宣贯中，起带头作用、以身作则制定安全承诺书与行为，以实际的行动去鼓励全员参与到安全生产中。必要时，领导者甚至做到放下作为领导的身份，深入到基层去与基层一起构建安全生产的环境工作中去。如果作为公司的高层领导者都能做到以身作则，作为员工的还有对安全存在不作为的借口吗？表1.2企业管理层对安全的理解与承诺示例表总经理生产副总营销总监HES总监安全是生与死，环保是开与停，生产是多与少化工人最基本的素质是对安全和环保的尊重，这也是我们公司可持续发展的根基安全，发自内心认识到岗位的责任，行动比说更重要工作中每天花1/3的以上的时间推动安全环保系统研发总监总经办采购总监工程部总监化学实验室常常伴随各种危险，作为研发骨干，承诺无论反应多么简单，绝不主观臆断，怀着一颗敬畏之心开展各项实验严守公司纪律，转变思想，优化工作方法，提高作业标准，将危险阻挡在厂门外；，完善公司信息安全系统承诺不以牺牲安全和品质的代价来选择产品和服务，监督供应商在与公司合作时严格遵守我们的安全要求和管理规则项目管理中，引领项目团队做好PHA/HAZOP/PSSR等工作，从安全技术，管理双管齐下的进行实施
第二节铺货工作全流程之规划与准备
铺货工作分解为十九大步工作，再一一进行了每项工作的详细分解。如图6-1所示。图6-1铺货工作分解
二、渠道定位
精细化管理渠道时，厂家需在渠道评价和分析的基础上，调节好对渠道合作伙伴的期望，需根据它们的素质、能力特点，对它们在合作中的角色、职责做出准确的定位。如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。打个比方说吧，一个丈夫老是抱怨妻子不会做菜，一副痛苦不堪的样子，其实在恋爱阶段就应该了解未来的妻子有无做菜之愿和做菜之能，若认为这不是影响婚姻的主要因素，丈夫事先就该给妻子一个明确的定位——做什么，不做什么。妻子下不了厨房，做菜的事要么请保姆要么自己干。以区域市场上制造商对于分销（批发）型经销商的定位为例，根据不同的期望，定位有广阔的空间和弹性（图12-2）：辅助型经销商一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主体是制造商的自有销售组织。而全能型经销商通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高。在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。而精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置（图12-3）：以上各主要职能在厂商之间的分工组合，既是经销商定位的体现，也是厂家渠道策略和市场开发、运作模式的具体化，它对厂家的销售组织架构、人员规模、人员结构以及管理模式等也会产生直接的影响。
一、企业为何难以留住核心人才
伴随着全球经济一体化的加速到来和产业分工的日益专业化，企业之间的竞争越来越激烈。从表面上看，企业之间的竞争是企业所提供的产品和服务的竞争，但是，从根本上说，这些产品和服务都是由企业的人才来提供的，因此企业之间的激烈竞争实质上就是对人才的争夺。人才的重要性不言而喻，但很多企业都遭遇人才难留的尴尬境地。企业为何难以留住核心人才？归纳起来有如下几点：第一，人才对企业缺乏归属感。第二，优秀人才更愿意为自己而做，而不是受雇佣，去打工。第三，公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。第四，一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业。第五，企业缺乏好的经营模式和内部创业机制，优秀人才感觉空有本领，却无用武之地。总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。
  
    
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