热门：快消品零售营销老板
法则三十六：用匠人精神打造产品
战国时有个姓丁的厨师为梁惠王宰牛，不但动作快，而且下刀剥皮剔骨都非常熟练，不一会儿，就把一头牛的肉和骨头都分解开了。梁惠王看了赞叹说：“这宰牛的技术真是高超啊”，丁厨师答道：“之所以技术娴熟，是因为我在十九年的宰牛生涯中，解刨了几千头牛，牛的构造已了然于心”。所以宰牛得心应手，成为宰牛高手，丁厨师身上充分体现了现代企业要追求的匠人精神。匠人精神，简单地说，就是追求极致产品的专注精神。中国有句成语“玉不琢不成器”，要成其为一块美玉，必须经过精雕细琢，“精雕”和“细琢”就是匠人精神的最佳写照，即凝神雕琢，精心打磨，没有杂念，不能浮躁，心中、眼里、手上只有一物玉器，只有达到这种境界，才能把璞玉雕刻成举世无双的珍宝。用匠人精神打造产品是追求长青产品，这是卓越品牌的企业所必须具备的精神。截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，位列全球之冠，德国有837家，荷兰222家，法国196家，这些百年企业所具备的一个共同点就是他们都传承了追求极致、精益求精、专注专心的匠人精神。把产品做到极致，就是自始至终地让产品保持超出消费者价值预期的状态，持续给他们带来愉悦、放心的体验，与消费者形成高强度的黏合，保持产品强大而持久的市场生命力，追求极致产品，需要投入执着、专注的匠人精神。日本哈德洛克工业株式会社是生产螺母的全球顶尖企业，它们生产的螺母号称“永不松动”，螺母松动是很平常的事，但对高速行驶的列车来说，铁路螺母松动却关系到生命安危。从哈德洛克的创始人决定生产出永不松动的螺母到日本铁路公司全面使用这种螺母，期间花费了二十年，目前，哈德洛克螺母不仅在日本广泛使用，甚至全球铁路都在使用该企业生产的螺母。哈德洛克在企业网页上充满自豪地写道：“本公司常年积累的独特技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量”，这是哈德洛克无法被模仿的关键。哈德洛克通过几十年的研究，生产出永不松动的螺母，为企业创造了独一无二的核心竞争力，这正是“无法被模仿的关键”，靠匠人精神打磨出来的产品让哈德洛克在全球螺母制造行业中始终保持着独特的竞争优势。无论是在竞争领域内还是在消费者心中，苹果都被誉为智能手机的引领者，这正是苹果公司所有员工工作态度的体现，即“我们只是认真思考如何制造了不起的产品”。乔布斯曾用“专注、自我陶醉和完美主义”来标榜自己，对产品开发和设计近乎严苛，他坚持要求所有员工都要关注消费者看不到的细节，比如，电路板等产品的内部元件也必须美观，正是这种追求完美的匠人精神制造出“了不起”的产品，才使苹果赏心悦目，深受消费者的喜爱和追捧。综上所述，打造优质的产品不仅着眼于生产线，更要注重打造营销生态系统，即从产品变成商品的过程，涉及产品的不断完善、销售渠道建设、市场推广及培养团队等。企业要建立良性的营销生态系统，不可能一蹴而就，需要投入时间，不断地进行培育、修正、发展，最终达到成熟，这个过程更需要有匠人精神的执着、踏实与专注。如果以产品在市场上形成持续稳定的动销状态作为营销生态系统的标志，那么，生产永不松动的哈德洛克用了20年；可口可乐从1886年诞生到1895年卖到全美成为畅销饮料，用了近10年；六个核桃从2002年问世到2012年开始畅销全国，也用了10年，十年磨一剑的匠心和功夫，就是围绕产品构建了良性的营销生态系统。恒大冰泉刚入市制定一年一百亿元、每年销量再翻一倍的目标，大跃进式的做法，对构建良性的营销生态系统并无益处，反而导致渠道和市场的混乱，透支了资源，产品入市三年，亏损高达四十亿元。互联网技术的进步加快了让商业社会的发展节奏，加上金融资本的泡沫，社会笼罩着急功近利的浮躁，然而，在浮躁的时代北京下，匠人精神更显难能可贵，更需要坚守。凡客诚品曾是一家成功的以卖休闲服饰为主的电子商务公司，2007年成立，2010年鼎盛时期销售额达到20亿元，员工高达13000人，拥有30多条产品线。2010年底，凡客将2011年的销售目标从40亿元提高到60亿元，进而调整到100亿元，浮躁风让这家电商公司迅速跌倒了谷底，2011年，总库存高达14.45亿元，营业收入为32亿元，仅为目标的三分之一，总亏损近6亿元。创始人在反思中总结凡客最大的问题在于不够专注、不够极致，盲目追求规模和速度，太过浮躁，吸取失败的经验之后，凡客调整发展战略，专注生产白衬衣，开始大量投入产品研发，才发现最简单的白衬衣也有许多不简单的细节问题，急功近利的浮躁掩盖了对产品的极致追求，如此看来，凡客前期的失败正是缺乏匠人精神。每一次社会变革都会推动商业的变化，在商业大潮的席卷下，涌现出各种闪亮的新产品，但大潮退后，唯有坚守匠人精神，追求极致的优质产品和企业，才会经得住消费者和市场的考验，最终存留下来。
八、甘特图
又称为“横道图”，展示进度信息的一种图表方式。纵向列出活动，横向标明日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间，通常用于和管理层进行沟通。如图8-22所示。图8-22甘特图

12.​ 别的品牌订货送汽车

情景再现：你口干舌燥的介绍产品、政策、支持、方案，客户都挺认同，可一提到具体合作，客户却说道：前几天，某品牌也来到我这里，他们的政策支持和你们差不多，但有一条就是，首批订货30万，就送我1台依维柯，这个力度，前所未有啊。情景分析：现在的润滑油厂家，为了尽快实现招商，对于首批订货都极其重视，以便吸引经销商能尽快签约。1、首批订货，才能确定厂商之间的合作关系，可毕竟是10多万，甚至几十万的项目，经销商犹豫很正常；2、一些企业进入了销售误区，认为首批订货越高越好，经常用各种大力度折扣或赠送，来鼓动经销商首批定30万、50万，甚至100万的货；3、经销商是做生意，只有货流动起来，才能赚钱，囤货，只是账面的利润，而且，资金也会极其紧张。解决要点：1、经销商也不傻，他们也知道首批订货越多，压力也就越大；2、看到一辆价值10几万的依维柯，谁都心动，但也会掂量自己的肚量，能否尽快消化首批订货；3、做生意，需要的是流动资金，只有货动起来了，利润才能滚滚而来，合理的、可执行的方案，更重要。异议解答：1、听说过这个牌子，他们力度挺大的，我也想请教，他们力度这么大，您怎么还没有和他们合作呢？……某总，您也知道，一个新牌子，正常情况下，要两三个月，甚至几个月才能打开局面，30万的货，大部分人需要半年才能消化掉。我们虽然没有这样的订货政策，但却有帮你快速打开市场的操作方案，能让你短期内就能实现10几万的销量，几个月就是几十万，赚的钱，也足够买车的。市场打开了，今后的利润更是滚滚来；2、我了解过这个活动的，依维柯挺吸引人的，您考虑过没有，依维柯一次能装100多件货，如果初期，市场没有打开，这不是拿高射炮打蚊子吗？增加的费用都是你的成本，所以，我们公司考虑到实际情况，我们是“10万送面包车”，面包车能一次装货20来件，就是6-7千块钱的货，一天送两趟，就是1万多，一个月20来个工作日，完全能满足年销量三四百万的规模。平常，面包车还可以代步，再说，10万的货，凭您的能力，半月二十天的就能消化掉，轻松加愉快；3、某总，您做生意，卖货才是王道吧？但有的的企业，不是为了让经销商赚钱，而是想尽办法让经销商拿货，至于经销商订的货怎么出，企业就不管了，大不了再找另一家代理。您知道的某老板，不就是为了拿到折扣，一下子订了100万的货，结果呢，平价出货，快一年才卖掉，损失惨重；4、某总，您给我说这个事，可您并没有代理这个牌子，说明您的睿智。做生意，要的是“货如轮转”，而不是“堆积如山”，刚才我们一直探讨推广方案，您算下，我们给你提供支持，从用户促销、到小工推广，再到修理厂促销，每次力度都是极其可观的，最重要的是，能真正打开市场，带来长久的盈利。应对雷区：1、他们的活动是忽悠经销商的，您可别上当；不要说对手的坏话，经销商也不傻，如果他代理了这个牌子，他就不会给你说了；2、依维柯有什么用，还不如面包车呢。有的经销商还做其他品牌，说不定用途很大；3、您订30万的货，我们也可以送依维柯的。客户会认为，自己不提，你也不说，你还有你们公司缺乏诚信，藏着掖着，合作起来，更麻烦。
三、项目收尾阶段
课后作业：好的习惯一定是长期实践出来的，培训的结束只是工作岗位实践的开始，每次培训结束后要安排相应的课后转化实践。资料归档：整理相应的签到表、培训评估数据、照片、学习过程成果、学员的作业、小组条论成果、感悟心得等。费用报销：按照培训支出对培训费用进行报销，建议报销时收集所有的发票后，一次性进行支付。以上是做项目运营时要考虑的要点，不同的培训项目在本质上都是有共同的注意事项，只是细节略有不同。举个例子，某公司要组织基层管理干部培训，时间计划在当年的8月24日-27日，相应的项目运营控制节点如表2-5所示。表2-5项目运营控制节点序号项目阶段阶段内容工作细节及要求阶段产出物完成时间负责人备注1项目筹备召开第一次项目沟通会明确项目相关人员的工作分工和完成时间节点等项目实施进度推进表（初稿）7月27日　2项目实施进度推进表根据第一次沟通会结果，修改项目实施进度推进表并发送给相关负责人项目实施进度推进表（定稿）7月27日　3发出邮件通知根据最新方案内容，向学员发送培训邮件通知邮件通知7月28日培训通知内除常规内容外，还要增加防疫要求、附件带上1月16日的OA通知4财务立项根据培训采购情况，进行财务立项无合同立项流程8月7日　5外部课程采购按照有立项无合同采购流程进行课程采购采购过程文件8月20日可采用有立项无合同采购6内部讲师邀约根据新调整方案，重新和内部老师预约时间，发送授课邀请函讲师邀请函8月3日　7内部讲师课件跟进内部讲师课件（卿虎）课件/试卷8月19日　8培训大教室确认第3期使用培训大教室，再次与教务模块确定邮件确认7月28日　9酒店房间、用餐预订与酒店预订房间以及午餐协议待定培训通知下发后2天内预订10培训基地用餐预订培训期间，与基地食堂确认用餐时间及大致用餐人数（晚间有课的晚餐安排在基地，其余时间在酒店用早、午餐）　8月6日　11车辆预订第3至第5期往返酒店与培训教室的车辆协议或预订记录8月7日　12拍摄重点领相机，拍摄课堂照片　——复盘课程+外部党课老师13教材与试卷等材料打印打印内外部讲师教材、三阶段考试试卷、参训人员及老师桌签、分组牌、签到表打印材料8月21日　14培训教具征集杨总复盘及行动学习课程需要的教具，提前安排好各个班次教具教具8月10日　15培训实施物资采买和领用在LDP培训时间内，领用相机、白板、白板纸、白板笔、签字笔、美纹纸、便利贴、彩纸、纸巾、咖啡、矿泉水等实施交付过程中涉及的物资物资8月21日　16项目实施场地布置将培训用物资运送到培训教室（基地大教室和酒店）物资8月23日　17根据原有分组名单，分别进行第3期培训场地布置（大教室），调试电脑、话筒等设备布场照片8月23日　18根据原有分组名单，分别进行第4期培训场地布置（酒店会议室），调试电脑、话筒等设备布场照片——　19根据原有分组名单，分别进行第5期培训场地布置（酒店会议室），调试电脑、话筒等设备布场照片——　20签到表每日更新培训签到表并督促学员签到签到表培训每天　21外部老师信息收集外部老师及助教人员名单、联系方式、预订酒店信息收集，并反馈给班主任信息8月20日　22外部老师时间确认与外部老师再次确认授课时间、授课地点信息沟通记录授课前1天提醒并确认在规定时间内到达23内部老师时间与行程确认跟进确认内部老师行程安排，并将行程反馈至教务模块行程8月24日授课前两天询问行程信息24接送站/预订酒店根据内部老师行程安排，预订酒店，预约用车接送站并反馈给领导车辆信息预订信息　视行程时间而定25群内提醒培训前一天，在微信群内发布培训提示，明确明日培训需要注意的各种事项（培训地点、上车时间、上车地点、车辆信息、司机信息等）群内提示8月23日开班前1天26开班仪式开班仪式PPT制作PPT8月20日增加防疫安全要求27邀请开班式讲话领导　　28开班仪式出席的领导时间再次确认，电话沟通并发送微信提醒　8月24日　29组织并跟进开班仪式（调试设备、邀请开班讲话领导到场、组织学员签署承诺书、组织学员有序开课等）　8月24日安全交底邀请文渊老师讲一下，或者做PPT内进行宣贯30学习心得提醒学员整理并发送学习心得，于次日发布在学习微信群中学习心得培训每天　31照片领导照片：培训开班时的照片领导照片培训现场　32讲师照片：有远景、有近照讲师照片培训现场33学员照片：认真学习的场景学员照片培训现场　34考试发放试卷并组织实施考试，监考考试试卷8月26日　35评估制作培训评估链接，提醒学员培训结束后两天内对培训进行评估评估结果8月28日　36项目收尾发送项目作业收集通知通过内部邮件发送项目结业作业收集通知，并在微信群内提醒各位领导按时提交作业。该项目作业包含：1张清晰的个人大头照、1份200字左右的培训感言、1份2000字左右理论结合在岗实践论文邮件通知8月31日作业提交周期为1个月，因期间跨国庆节，所以预计让学员上交作业的最晚期限为10月16日前（有很多会迟交，如果紧急需要，大多时候要单独催促）37收集项目作业收集学员作业并分期次、分类别整理作业10月30日38项目费用结算包含预订车辆费用　9月25日房间住宿+餐费学员自理这3个表格能让我们从宏观到微观去解构一个培训项目，逐步有序地开展相应的培训工作。理解运用3个表格，可以让你胜任培训岗位工作，如果要更加出彩，我们还要在很多细节方面下功夫。
小米的性价比局限
当小米开发产品时，数十万个消费者热情地出谋划策；当小米新品上线时，数百万个消费者涌入网站参与抢购；当小米要推广产品时，上千万个消费者积极地参与到产品的口碑传播中……这是中国商业史上前所未有的奇观。消费者和品牌从未如此广泛深入地互动。通过互联网，消费者扮演了小米的产品经理、测试工程师、推广人和梦想赞助商等各种角色，他们热情地参与到小米品牌发展的每个环节中。在“米粉”的狂热支持下，小米这个2011年8月才推出的新品牌，到了2014年，出货量就达到6112万台，比前一年增长了227%，超越三星，拿到了中国年度手机销量第一名。孙奇茹：《小米手机连续5季度销量第一》，《北京日报》，20150703。雷军以乔布斯为师，小米的成功也有很多苹果的影子。我们知道，一款手机从创意、设计、决策、生产到销售，有五个环节，至少要经历五个角色之手，即工程师、设计师、管理者、生产者和销售人员。在一般的公司里，这五个角色通常是割裂的，工程师不懂设计、设计师不懂技术、生产的人不管销售、销售的人不管生产，而管理者只懂管理。而苹果手机为什么会取得如此巨大的成功，关键在于乔布斯本人集工程师、设计师、管理者、生产者和销售人员五个角色于一体，他对苹果手机出品的每一个环节都深度参与。小米也一样，雷军也是一个乔布斯式的产品经理。只有伟大的产品经理，才能做出伟大的产品。有了超预期的好产品，才能成就建立在粉丝经济之上的好品牌。好品牌一定是靠好产品撑起来的，而不是靠品牌定位定出来的。好产品如此重要，又预示着机海战术即将过时，单机为王的时代已经来临。苹果和小米基本上都仅靠一年一两款新机型的节奏就打下了偌大的江山。单机为王还意味着供应链的简化，对降低成本有很大的好处。雷军和乔布斯的成功，还都在于他们的跨界。软件思维与硬件思维有着很深的隔阂，软件要求尽快上市，产品初期粗糙点没有关系，反正可以不断地打补丁，硬件却要求尽可能做到完美才能出厂售卖。雷军和乔布斯分别是做软件和硬件出身的，前者做出了让用户尖叫的手机硬件，后者做出了苹果手机的灵魂iOS系统，才分别成就了小米和苹果品牌。
第四节模型应用：关注模型要领，助力企业文化治理
用“三世五行”模型推进企业文化建设工作实施时，如下要领值得关注：（1）对于企业文化的分析诊断重在确定当前文化中的“优、劣元素”的构成，正如前面所说，“三世五行”分析模型仅仅是提供了一个较为全面、便捷的思想方法和工作思路，其能够顺利实施的重点还是要依靠企业文化的工作人员能够精准地找到企业文化的“扬弃”点，并对其加以合理的加工与利用。（2）“三世五行”分析模型作为一个全方位、多角度的文化建设模型工具，在进行文化分析的过程中应该根据项目的实际情况，对模型的各组成部分进行合理的增减，不可呆板地机械调用与套用。如果企业成立的历史较短，则对其发展历程的研究就应该一带而过，着重对客户管理实践和未来战略诉求进行分析。（3）“三世五行”分析模型的优点在于考察范围全面、系统，但其缺点也恰恰在于过于面面俱到，很容易使得工作人员陷入繁冗的纸面工作，从而导致工作效率与质量的降低。因此，在具体的分析实践中必须注意模型初始的组成构思，以及相关工作与组件的实施节奏，围绕关键要素分析论证。水落石出显真相“本次调查主要采用问卷调查及访问的形式，通过两种形式对公司组织文化进行调查和分析。”郑晓龙对本次的调查结果做着汇报。“（1）问卷调查。为了统计数据能够更加准确和具有代表性，咨询团队特选取了学术部、创新业务部、IT技术部、直营业务中心四个业务部门和财务管理中心、人力资源管理中心两个职能部门，共投放问卷450份，回收有效问卷420份，其中职能部门100份，业务部门320份，占总问卷量的93.3%，有效问卷的答卷人员涉及不同分公司的普通员工、各部门中层正职以上及高级管理层，覆盖面广，可以代表本次问卷的调查样本。“（2）访问调查。对公司的领导班子成员高级管理层、部分部门中层正职人员进行了面对面的访谈，同时也邀请了在公司工作不同时间段、不同分公司的同事沟通了企业文化的感受。“现有的企业文化形成是一个综合因素作用的结果，这些因素包括领导者的风格、全员的心态、管理体系、沉淀的优秀文化、公司目前战略发展阶段，当然也会受到公司所在的外部环境的影响，比如地域特征、经营环境、行业特征等。我们要调整现有文化中的劣势，就要对症下药、有的放矢。下面我为大家一一分析我们的发现：“首先，我们站在现在看过去。主要从两个维度来了解企业文化形成的历史背景。“第一，从环境看文化。包括传统文化、地域文化、行业文化、民企文化。“一是传统文化部分。我们国家一直传承儒释道文化，讲究包容、和谐。但也造成了因循守旧、人情世故、回避矛盾等基础的文化氛围。“二是地域文化。鸣鹿英语的总部在北京，但在上海、广州、深圳、石家庄等地都有分公司，各个地方的风土人情差异较大，导致集团不同分公司的亚文化差异较大。“三是行业文化。英语教育在我国广泛普及，已经形成了一定的模式和系统，从最初的应试教育逐渐向语言应用转型。积累了很多敢拼敢闯、敢为人先、服务意识强等优秀行业文化，但是也有一些重销售、轻管理等负面文化的积淀。“四是民企文化。通过企业类型分为外企、国有企业、民企三种，相较而言，民企的创业者文化、危机感强、创新意识强等方面有很不错的表现，但是在员工凝聚力、主体意识等方面也有一些不尽如人意的地方。”“第二，从实践看文化。包括发展历程积淀、经营管理实践、文化管理实践。“发展历程积淀。鸣鹿英语发展了15年，从商场一个只有4间小教室的公司发展到现在全国有30万学员的公司，我们靠的是员工的使命感、艰苦奋斗、不断创新、学习意识、竞争意识等，同时领导层也能够务实勤奋、以身作则，这是我们不可丢失的宝贵精神。“二是经营管理实践。历经15年，鸣鹿英语在战略管理、集团管控、组织架构管理、业务管理、职能管理等方面都积累了相当丰富的经验。我们应该传承和发扬的精神包括绩效导向、危机意识、求真务实、专业意识、持续改进等，但要摒弃管理流于形式、消极被动、争功诿过等不良作风。“三是文化管理实践。鸣鹿英语管理层一直以来都是很重视企业文化建设的，在管理层不断推动和刻意地追求下培养起来很多优秀的员工、以身作则的管理者，能够起到很好的榜样作用，也为未来企业文化管理奠定了良好的基础。郑晓龙对报告内容一一解读。“其次，我们站在现在看现在，通过文化类型来了解我们的企业文化特点。经过问卷调查和访谈，我们提炼出公司的企业文化类型是共有型文化，并且主流文化深入人心，没有特别突出的差异性子文化存在。这个类型的文化特点是和谐融洽、目标明确，但是唯上盲从、创新意识较差。“最后，我们站在现在看未来。通过同业同型、企业战略看文化，分析我们未来企业文化建设的重点和发扬的方向。“从同行看文化。国内外成功企业在发展的道路上有很多值得借鉴的优秀文化元素，我们可以从中学习。国外优秀同业文化元素有勇于变革、双赢、价值创造，国内优秀同业文化元素有责任、敬业奉献、创新、诚信，国内其他先进企业文化元素有市场导向、合作多赢、成就他人等。由此可见，我们要在企业文化中着重培养发扬责任、创新、利他心理等。“从战略看文化。鸣鹿英语未来的战略是希望成就学员，希望能够建设教育共同体，所以我们的战略要求文化中要有开放包容、客户意识、创新等内容。”项目经理郑晓龙对本次的调查做了详细的解读。多管齐下解千愁“根据调查报告，我们做了以下的治理建议：“（1）鸣鹿英语企业文化应该继续发扬的积极要素，包括从历史行为中传承到现在的奋斗、务实、诚实等精神要素，现在企业文化特点中拥有的目标明确、强调执行等行为要素。“鸣鹿英语企业文化应该摒弃的消极元素，包括从过去形成并流传到现在的保守、小富即安等，现在团队呈现的唯上盲从、创新意识较差等。“鸣鹿英语企业文化应该吸收强化的先进文化要素，包括价值创造、市场导向、合作多赢、多元包容等。”项目经理郑晓龙做完企业文化诊断后，给出相应的建议。“你觉得治理的过程是咨询公司协助落地效果好，还是我们公司内部落地比较好？”张敏提问。“两者各有优劣势，咨询公司协助会更客观、更理性，但相较而言费用较高，公司内部自己做会节省成本、更柔性，但也有很大的可能越做越变形，最后效果不尽如人意。”郑晓龙坦言。“我们还是选择咨询团队帮我们落地，这次调研结果非常珍贵，我们一定要根据结果完成企业文化改革的工作，不能有任何闪失！”张敏坚定地道出自己的想法。“好，我们定竭力而为！”郑晓龙被感染了。刚开完一天的会议，张敏长叹一口气，这一年多来鸣鹿英语经历了风风雨雨，而在那次企业文化诊断以后，整体治理手段多管齐下，公司目前推进创新类型的工作已经比较容易。在任的CHO也对公司目前的发展趋势持乐观态度，助力张敏更好地完成创新工作转型。咨询师感受到这种转变，欣喜之余也更加深切地体会到了民族特色模型的本土化优势，更加热情地投入到转型落地工作中去了。中国这一拥有五千年文化积淀的泱泱大国，只有立足中国传统文化的沃土，才能形成自己的企业文化理论体系，才能助力更多的民族企业走向世界，获得更大的成功。本章所讲的“三世五行”分析模型，虽然深受企业界的欢迎，但不可否认还有诸多不成熟的地方，希望借由此书获得更多业界人士的关注，集众人之智，使其更加成熟完善，助力企业文化理论体系的本土化创新。
全球时尚VS本土时尚——当SWATCH遇见宝时捷
Swatch的石英表最初进入市场时，也是按照传统的营销模式，以专业的产品质量，复杂的工艺以及设计，高科技含量等魅力为主，销售状况并不乐观。在中国本土的知名手表品牌宝时捷，同样在同质化严重、进口品牌强势的市场环境下，发展受困，而必须选择新的出路。最后二者都找到了一条成功的捷径——走时尚之路，管他什么规则！一、挺进时尚，提升品牌于是Swtach对制表工艺进行了改良，突破性采用一体式表壳，并将表壳的底部作为安装机芯的底板。机芯从腕表的上方进行安装，安装蓝宝石水晶玻璃镜面则成为最后一道工序。这一次化繁为简是对制表工艺的一次大胆、却异常成功的颠覆。最终SWATCH以其时髦缤纷的色彩，活泼的设计以及颠覆传统的造型，迅速在全球年轻市场中取得强势领先地位宝时捷则通过时尚路线，采用“腕表美学倡导者”的品牌定位，通过“设计美”和其他腕表品牌彻底区分开来。宝时的捷腕表不仅是一个计时的工具，更是一个艺术审美的视觉盛宴，表达了无数外貌协会的生活方式。二、以文化传播手腕上的时尚成功的原因并不是秘密：Swatch不只是报时的手表，而被更多的人认为她是代表了一种时尚一种潮流。Swatch与时装的亲密结合与名时装设计师共同打造时尚潮流新品，与时装搭配起来引领未来的潮流时尚趋势。使得爱美的白领少女们，不仅买一块，还会根据不同的季节，为了搭配不同的服饰买若干块，把Swatch手表当作时尚饰品来戴。　Swatch是属于这个时代的手表:它代表着生活时尚、自由的时间、轻松放任。潮流不断转变，但Swatch却比以前更为抢手。宝时捷通过将“美学”的文化贯穿到整个品牌文化价值链中来打造，是腕表与场合的搭配宝典、是腕表与服装搭配圣经、是腕表与个性搭配新模式。他代表了当下年轻人新的时尚生活方式，手表不仅仅是身份的象征，而是生活的表达方式，不同的心情搭配不同的表，彰显不同的态度。区别于SWATCH的叛逆青春，宝时捷更像是心好青年的正能量代表，因此从美学态度上来说，也更符合80、90后一代的真正需求，从精神上有效地与市场同类产品得以区分。如图8-13所示。未来，国内宝时捷品牌一旦有了系统的品牌价值塑造与背后的品牌文化支撑，必能从SWATCH的年轻时尚腕表市场中抢的一席之地。更多国内企业同样也能打造出具备核心竞争力的差异化品牌，与所谓的洋品牌比肩。图8-13保时捷手表的广告宣传
（四）拿不到桌面上的契约——标前协议违规
主要表现（1）必须招标的项目，投标人提前与招标人签订标前协议，对合同主要条款达成一致意见，暗含总包方一定中标的意思表示；或者仅约定总包方签订标前协议后即开展项目前期工作，但对项目前期工作费用如何计算、支付主体等没有约定。（2）与潜在分包方就总包合同中暂估价必须招标项目签订标前协议，对合同主要条款达成一致意见，暗含分包方一定中标的意思表示。（3）总包方将合同主体部分，或者建设单位不允许分包的部分进行分包；或者将工程分包给不具备相应工程资质的分包方。（4）组建联合体签订标前协议主要风险表现同本章第一类（五）“模式决定成败——联合体投标不合规”部分。法律后果（1）提前签订标前协议，涉嫌串通投标，将导致中标无效、合同无效，还可能引发资质降级、吊销资质等相关行政处罚。（2）总包方与潜在分包方签订标前协议，将合同主体部分进行分包，构成实质上的转包，以及将建设单位不允许分包的工程转交潜在分包方承接，构成违法分包，均无法律效力。（3）组建联合体签订标前协议主要风险的法律后果同本章第一类（五）“模式决定成败——联合体投标不合规”部分。防范措施（1）如确需要与招标人签订标前协议，建议合作范围约定较为宽泛的战略合作，避免出现特定项目锁定中标人的意思表述，避免被认定为串通投标；同时应对总包方前期工作投入费用计算依据，以及承担方式进行约定，确保无论是否中标，前期工作投入有明确的费用补偿途径。（2）如确需要与潜在分包方签订标前协议，应提前了解拟分包范围是否属于暂估价应招标项目，总包方是否具有直接分包的权限；禁止将主体工程进行“分包”，避免被认定为串通投标或者违法分包、转包无效。（3）组建联合体签订标前协议主要风险防范措施同本章第一类（五）“模式决定成败——联合体投标不合规”部分。
6.7第4个月实践计划
通过第4个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际工作中，因此需要制订实践行动计划表。表6-30第4个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1工作任务安排表应用2时间观测表应用3工序能力表应用4作业组合表应用5标准作业表应用6工作教导计划表应用7工作分解表制作8工作教导实施及效果评估9现场巡查标准、记录表10现场巡查异常跟进表11异常响应机制制定12现场异常响应记录13生产日报表制定（产量）效率、质量、设备、成本等）14第4个月实践总结报告
一、运营即是招商
运营即是招商，这是笔者在营建每一个园区时都特别遵循和强调的。习惯了赚快钱模式的地产商转型做产业地产，骨子里不大愿意做烦琐且赚钱慢的园区运营，对此需要适应、需要转换观念和调整工作思路。悟透了也就明白运营绝不是负担、麻烦，这是一处待挖掘的宝藏，对某些园区来说，甚至是“救命稻草”。现实工作中，园区运营团队要懂得“抬高自身的身价”，要想方设法让公司和园区的相关人群感知运营业务和运营部门的重要性与利好，运营服务不是鸡肋业务，运营团队更不是可有可无的散兵游勇。笔者在与某头部地产商的业务接洽中了解到，该公司某区域公司应对产业勾地和产城业务推进的需要，从政府和孵化器等机构招来几位精英组建了复合运营部门，但区域公司对该部门的重视程度、支持程度有限，让几位精英颇感英雄无用武之地，私下筹划揭竿而起、集体出走另干一番事业。冷观这个事例要话说两头，一方面这家头部地产商虽叱咤行业，但在产业地产领域一直处于边缘徘徊的境地，园区板块业务犹抱琵琶半遮面，始终不温不火，即使意识到产业运营部门的重要性，但战略目标与惯性思维及“大船体制”令公司对新设产业部门的支撑难以真正到位。而另一面，进入大牌传统地产商的产业精英是不是充分发挥了聪明才智、带来了良好的营销效果、提升了公司整体业务绩效呢？在其位不仅谋其政，还要谋大事、谋大效果，在一个公司的存在价值也取决于你在一定时期用了多大心思、做了什么事及其效果与影响力，这对职业经理来说非常重要！要做好一个园区，从前期规划定位，再到建设、招商和运营服务，整个流程和生态系统是融会贯通、相辅相成的，一个环节做得不如意，往往依靠后面的环节来补救和平衡。假如多个环节都不如意，那这样的园区项目即使拆东墙也补不上西墙。如果多个环节做得都比较到位，一环套一环，环环相带动，这样的园区不成标杆都难。在这一系列环节中，招商和运营无疑是前后关联的两大关键性实操工作。园区运营做得有特色，招商肯定受益，甚至是大大受益。资深的园区操盘者都会感受到，当你花心思运营园区到一定阶段的时候，无论是运营的诚意还是运营的实效，都会触动和感动企业客群及你的公共关系群，口碑传播、以商招商、政府帮招、企业慕名前来，这些都随之产生且越加顺畅。招商不仅是引入重点企业，对产业地产商来说，还涵盖了房产销售、楼宇租赁。笔者曾经操持的一个产业地产项目，包含研发办公楼宇租售与产业招商，营销总监和一个销冠对园区产业运营工作不很理解，觉得产业运营有没有无所谓，这样的模式有些另类。招商和房产营销呈现了良好的绩效后，这两位也自感羽翼丰满，于是跳槽到了另一个园区项目。当他们再次见到笔者时，大吐口水抱怨新项目不重视运营，对销售没有支撑，还向笔者讨教园区运营的策略和方法。这件事情让笔者更加坚定了产业地产必须强化运营的操盘理念。园区随着运营通常是进阶的，但也有极个别的降阶，起初做运营信心满满，可产业运营服务不好做，短期内见不到明显效益，入驻企业也未必多满意，于是，个别产业地产商回落到象征性的摆个运营的pose就万事大吉了。
第一节 互联网模式来了，销售人员如何指导经销商
在经销商的眼里什么样的销售人员最厉害？既不是大企业、大品牌的销售代表，也不一定是能够与经销商内外勾结，套费用、捞资源的销售油子，真正厉害的销售人员是出谋划策、指点江山，而经销商却言听计从的。现在最火的话题是什么？是互联网。现在的销售人员和经销商谈话，如果你还是只会深度分销、终端活化、先进先出，经销商多多少少会觉得你是一个土包子，虽然他嘴上不说。但是如果你满嘴电商、直通车、聚划算，又说不出一个所以然来，经销商又觉得你在瞎说。如今这个年代，说不了互联网、谈不了O2O、结合不了行业说出点道道来，还真不能将经销商紧密地团结在以自己为核心的小团体周围。2012年以前，即使淘宝火的一塌糊涂，也没有多少人真正认为经销商这个渠道会彻底退出历史舞台。直到天猫异军突起后，企业直接在平台上开店，经销商才慌了神，转型与升级的话题开始不离嘴边了。过了2015年的O2O虚火后，有一部分人开始明白，线上和线下还是要以和为贵，说谁要吃掉谁，其实是站在门外说大话。互联网的出现，让很多销售人员为自己的智商“捉急”。这是一个跨界打劫的例子，过去存储的那点老底，似乎不足以应对今天变化的世界。在线下谈到促销、配送、团购，如果只能就事论事，对线上的冲击没有应对策略，经销商会瞧不起你。麻烦的是，在不少传统企业里，允不允许经销商去网上卖货，至今还是一个非常暧昧的话题。那么，经销商究竟要不要触网？企业应不应该引导经销商触网？每个企业有自己的战略定位。我的意见是，经销商有没有网上售卖商品的权利，取决于企业有没有管理经销商的能力。企业有能力，经销商想卖也卖不了；企业只是一厢情愿地限制，经销商哪天不高兴了，顺便在网上倒货，也够企业喝一壶的。今天和大家谈的区域经销商的互联网+模式，是某些经销商，尤其是建材经销商经过尝试的互联网+模式。这些模式不是绝对正确的模式，有很多都是在试用过程中，只是目前来看比较有效果。所以，模式不一定适用于各个行业，也不一定适用于每个经销商，销售人员在引导经销商互联网化的过程中要学会甄选和参考。一、以处理呆滞品为主的电商模式经销制的区域性和网络化的无边界特点，是造成线上、线下冲突的直接原因。经销商一旦上网卖货，你过去订的条条框框就不起作用了。尤其目前的电商主要以“杀价”为主，线下产品直接往线上搬，对整个渠道的价格冲击可想而知。但是网络已经无处不在，限制和打压网络销售越来越不现实。经销商上不上网只是时间问题。打压是打压不住了，只有疏导，让经销商自己在水里扑腾，掂量其中的斤两。在产品没有经过测试之前，说什么哪些产品适合在网上销售是不负责任的，既然如此，就先把网络作为一个处理呆滞品的渠道。区域经销商或多或少都会有呆滞品出现，而这些产品企业也不会回收处理，经销商自己在短期内又很难消化掉，就应该允许经销商在最低售价之下开设淘宝店，以此作为应对手段。这种做法有以下三个好处：（1）呆滞品低价只涉及特定品类，对渠道价格影响较小。（2）经销商通过这种方式试水，自己感受电商的冷暖，这比口头教育强得多。（3）如果淘宝店试水成本低，而且经销商数量可观，在网络上也能形成比较好的宣传声势。这种方式有什么缺点？不易控制。经销商一旦上网，你没有办法管住经销商到底会上哪个产品。虽然我们后面会讲到如何管好经销商的网络行为，但这毕竟是事后行为，引狼入室的事情处理起来还是挺麻烦的。二、网络品牌授权编码制处理呆滞品的电商方式应该说只是权宜之计。对品牌企业来说，可以引导一部分有需求的经销商设立B店，也就是天猫的专卖店和直营店。这种方式的前提是，企业要在天猫设立旗舰店。这种方式需要企业有明确的网络发展计划，包括产品计划，直控的旗舰店要有表率作用。所有在网上设店的经销商，只要经过公司批准，都会有对应的网络销售代码。没有网络销售代码的，公司都不保证其产品的正规来源，在天猫上也拿不到授权。代码是经销商的身份证编号，授权网店必须将编码放在店头上。这种方式，经销商投入比较大，而且要有专门的团队运营，在电商的价格战面前，经销商盈利也越来越难，所以，只适合品牌商操作。三、总部接单，区域配单这种操作方式的特点是，企业设立天猫旗舰店，但是经销商不触网，只是成为企业线下的配送网点，双方依据配送合同分取利润，形成对线下网点销售的补充。建材产品本身存在着配送不方便、需要二次服务的特点，网络接单以后，如果能够形成本地化服务，对于消费者来说当然是再好不过的事情；对于经销商来说，没有增加任何成本，就能获取更多的销售机会；对于企业来说，直控网店，价格、产品、促销都能在控制之下，网络推进平稳性更强。销售人员选择配送点，要根据经销商的软硬件等各项条件选择，当然，配合度是第一选项。四、售后服务成为盈利增长点针对建材产品更换麻烦、需要专业技能等特点，有些经销商已经采用提供会员制的方式，将服务收费从单次收费转为打包收费。这种模式，经销商收费比企业主导更靠谱。比如水电工，每个卖水电建材相关产品的门店都会有这样的资源，有些甚至是花钱养着水电工。平常水电工只有在产品销售时才会有活儿，实际上，很多消费者家里的水电出问题后都需要找水电工处理。我就曾建议经销商朋友，通过利用、推广微信服务号（注意，不是订阅号）的方式，在自己的区域内用定额打包的方式，一年收取定额的费用，只要在指定期限内，水电的任何问题，经销商的水电工都帮你搞定。将售后服务作为盈利增长点的方式，能够带来的好处是：（1）水电工的时间被充分利用，形成效益。（2）利用微信服务号发展粉丝，增强黏性，提供经销商的区域知名度。（3）通过提高增值服务能力，与网络低价形成了区隔。五、经销商联合抱团组织区域的大经销商用众筹的方式，共同投资新公司，企业可以投资参股。或者是将经销商之间用IT系统打通，经销商联合体可以统购统配，能够形成特价大单的优势。另外，经销商如果在一个平台上统一走账，容易形成比较大的流水，有益于获取更高额度的银行贷款。有些建材经销商因为抱团以后，甚至开始自己组建品牌，专注在某个品类上，成了企业的直接竞争对手。目前看，这种模式具有以下三个缺点：（1）经销商抱团就地做大，企业难以管理。（2）合伙的生意难长久，矛盾冲突比较多。（3）统购能够形成优势，但是在统配上反而会增加成本、降低效率。六、分销软件给经销商上系统，相当于给经销商戴紧箍咒，所以喊了十几年的信息化，直到今天，厂商之间IT系统完全打通的寥寥无几。经销商不愿意上系统，是因为不希望自己的一亩三分地被别人踩来踩去。让经销商接受系统，必须要让经销商看到信息化的好处，比如，厂家真能开放自己的库存给经销商看；厂家利用通勤软件，帮助经销商了解自己的业务人员的行踪。所谓无利而不往，在给经销商上系统这件事上，还是要先让经销商看到实实在在的好处，至少在今天这个环境下，经销商对网络的抵触已经没有那么强烈了。
一、看他有没有相关背景
有些VC原本就是成功的创业者，经过多年的努力，把自己的公司做到上市，或者被高价收购，他们因此套现了很多钱。这时候，很多人都不再有创业的激情，当然也没有了经济压力，有些人选择了做VC或者天使。这种人在市场上真刀实枪地打拼过，经验十足，他们的各种感悟往往充满真知灼见。有些VC尽管没有创业，但做投资很久了，看到的成功案例和失败案例足够多，有心得和体会。这样的人，他们说的一些话往往很有价值。
  
    
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