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八、省外市场——距离产生美
八、省外市场——距离产生美洋河、郎酒近几年的成功给行业带来很大的震动，尤其是洋河的蓝色风暴及郎酒在市场扩张上采取的群狼战术更是成为各酒企纷纷效仿的标杆。其实，行业的发展本来就是一个不断创新的过程，只是这个主角是洋河、郎酒，还是口子窖、汾酒则要由行业的整体环境及社会大环境来决定。市场经济放开后，酒类的发展速度非常快。二十世纪九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的广告酒成功案例，当时国内市场的酒企比拼的就是谁的广告投放多，谁的声音最大。全国一下子冒出了非常多的名牌产品，及至山东秦池将广告酒泡沫吹灭，才结束广告一枝独秀的局面。从小糊涂仙的成功得到了两个启示：抢占酒店终端，开创了中档酒畅销局面。后来的口子窖将这一推广手段模式化，总结出了盘中盘推广方式，一时成为行业的经典教父；酒鬼用全国最贵的白酒出击高端酒市场，配合其文化酒营销宣传，迅速成为行业的高端酒新贵。五粮液、水井坊摸到这个规律后，将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功。五粮液成就了其20年的酒业帝王梦想，营销顾问的盛行点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台。在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者。时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失，但各领风骚三五年是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象的那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，例如赤水河、天士力、浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？（一）产品的差异化有的白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感，第一次让消费者对白酒有了感性的认知。这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得它迅速成为消费者的追捧对象。郎酒的产品差异化则主要体现在其香型及历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下，与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的一大片消费空档市场，属于历史性机遇。　　在开拓省外市场时如果不从产品差异化、市场特性入手开发产品，成功概率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越，从各白酒品牌的成功中很容易就能够找到这个规律。（二）营销模式的差异化同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速效果却已经是不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上也得到了印证。 除了产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。当时行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉走上了试点并且取得了较好的效果。洋河把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。江苏市场得到夯实后，洋河遵循了这一推广模式在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。这种从消费者拉动反向操作的营销模式使它的价格体系得到了稳定，而价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，爆发效应非常明显。 　　营销模式差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？（三）对省外酒类企业的收购省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千万元、上亿元的开发成本，却不见得有一个良好的回报。这既跟地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿几千万元的开发费用去做一些不能肯定得到回报的事情，还不如收购一家地方酒类企业，借助良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运作该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现。贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，对武陵的收购也帮了大忙。借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的市场份额。这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购成了包袱就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼。（四）边际市场的开发遵循边际市场开发效应运作省外市场是许多白酒品牌的惯用手法：一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合、消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会在市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，人力、物力跟得上。湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一亿元，成为枝江外拓最先过亿元并得到了持续发展的外省市场。白云边在湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择从靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。　　边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个。因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。（五）战略市场强攻有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么打开外省战略市场？安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万元的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30亿元，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候外拓就非常必要。　　一般来说，企业选择外省战略市场时一是要关注是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其他品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。　　广东市场、浙江市场成为很多品牌选择成为外省战略机会型市场，因为它们都符合战略市场选择的要素。这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竞折腰。前几年的河南、山东、陕西也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌的开发才慢了下来。我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何企业的成功都是不可复制的，借鉴也许可以带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“神话”？口子窖一度成为行业学习的榜样，目前仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却让行业唏嘘不已。外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途。轻言外拓，消耗掉的不仅仅是真金白银，可能危及企业的基石。因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。一个企业一旦成了神话就被人供奉起来，脱离了大众，也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河还是茅台，希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！ 
第二节 关系：全渠道与O2O、微商及其他
第一节 选对人，先把这三个坑填满
大部分人都知道，招聘途径大致有内部举荐、网络招聘、朋友介绍、店面广告、同行挖墙脚、亲戚加盟等诸多途径。知道应该从哪里招人，简单！但是要知道怎么招聘、招什么样的人合适，大部分经销商都是操的统计学的心，中的体育彩票的命。合适不合适，全看运气！今天，我们就探讨一下经销商在招人的时候三个重要的关键性问题。一、是招聘能力互补的人优先，还是招聘价值观相似的人优先我们当然知道，招到既能力互补，价值观又能够相似的人，肯定是最优选择。但是鱼和熊掌兼得的事情，在现实操作中，其实是小概率事件。既然是小概率事件，这个问题就容易把经销商搞糊涂。因为今天A专家说，我们招人要有容人之心，只有把各有专长的人组织起来，组织才能越做越大；明天B专家说，价值观是第一位的，你看阿里巴巴招人，都有一个“闻味官”，就是闻一闻被招聘者身上有没有阿里巴巴的味道。和阿里巴巴价值观不相同的人坚决不招。阿里巴巴都这样做的，我说的肯定没错。这些说法在经销商的实际应用中有好有坏，看起来和做起来都是有一定道理的。我看了不少经销商招人、用人、辞人、留人的分分合合。我的看法是，发展需要能人，稳定需要价值观。怎么理解呢？经销商规模小的时候找一些能力互补的人，应该优先考虑，咱们能力小的时候，脾气就得小点，有能力的人，咱们得容得下，用人所长。当企业有一些规模和建制的时候，价值观相似就更重要；价值观不相似，能力越强，破坏力越大。有人说，你说了这话等于没说，还是刀切豆腐两面光啊！这个结论在实际中怎么用呢？我们一个一个来说。管理与自己能力互补的人，管理能人，对于小组织来说，最麻烦的是什么？这是很多能人型雇员，合作一段时间后的标准抱怨：我刚进来的时候，你说让我放开手脚干。好啦，我放开手脚干了，现在干出问题来了，你来找我算账了！你说这事儿不能干，你早点跟我说啊！啥都要让我担责任，我还会干吗？连个制度都没有，全是老板今天想这样，明天想那样，到最后把我当猴耍！咱们看看，问题出在哪儿？对，制度，没制度，小经销商尤其缺乏制度，而管理互补型的能人，没有制度，人家就成了脱缰的野马，信马由缰了。稍有管理经验的人都知道，什么时候立规矩最容易推行？就是在新员工入职的时候。员工入职的时候是处于弱势的，因为他是在求职；员工一旦入职，和咱们就成了均势，谁干掉谁，都有成本压力；而员工一旦决定辞职，咱们就变成弱势的一方了，社保、税务、工资，离职员工哪一方面弄一下，都够咱们喝一壶的。经销商小的时候，要招能人、招互补型的人，其实最重要的就是建制度。但是，很多经销商说，我能力不够，自己的事情还没整明白，哪里建得了什么制度？我的建议是，可以试着用下面这一招：有言在先。什么叫有言在先？就是在招聘的时候，双方都看对眼了以后，真要谈入职、谈合作的时候，这时，就要打起十二万分小心了。一般找能人入职，待遇都会相对较好，这也是招聘对象最关心的问题。好待遇就对应着好的工作回报，这时也是咱们可以提要求的最佳时机。这个要求怎么提呢？有两种方法：一种是我们自己提，我希望你达到什么目标。操作要点一：三个月试用期，在这三个月结束后的某个时间点，希望能人给我们提供一个什么样的结果。要记住，这个结果能量化的一定要量化，不能量化的一定要有文字结果。操作要点二：所有工作，什么时间可以检核，什么时间确定最后结果，最后都要用文字记录下来，双方签字确认。有人问，这上面要不要写，达不到要求，怎样惩罚？我的建议是，可以不写。为什么？因为要求的工作时间、工作事项、工作结果都已经列明，达不到要求，应聘人员自己也知道怎么回事儿，后期再谈，咱们肯定占主动。提前把奖惩写在上面，一是多此一举；二是显得咱们在给人家挖坑。基本的奖优罚劣制度，每个店都有，奖惩条例最好是对所有员工的要求，并不是仅仅针对应聘者。如果达不到，应聘者也没有理由不接受对应处罚。操作要点三：对能人型应聘者，一定要在确认面谈书中，写清楚类似的工作面谈，每过一定时间（比如三个月）会进行一次，这就是为后期管理预埋口子，既保证工作的阶段性目标，也能根据应聘者的实际能力进行阶段性的辅导。有人说，我不善于做绩效面谈，也不会给别人安排工作，尤其是互补性的工作，我本来就不熟悉，更不好安排工作。怎么办？这就用我说的第二种方法：让应聘者自己说。比如，谈完待遇后，让应聘者自己表达，在多长的时间内，完成什么具体工作，达到什么结果。咱们自己评判能不能接受，能接受，白纸黑字写下来；不能接受，哪些地方需要调整，直至调整到双方都能接受。当然，操作要点也遵循我上面提到的第一种方法。对于企业，有了一定规模，在当地也有了一定的名气后，要找个有能力的人已经不是太难了。这个时候，更多的是经销商在选择应聘者。企业越大，犯错的成本越高，相对来说，越大的经销商组织，越需要价值观接近的人相互协作，因为价值观差异引起的内耗，比市场拓展不力更危险。什么样的人，才是价值观接近的人呢？怎么判断呢？有很多人听过这样的段子，企业为了选人，故意在进门的地方把笤帚放倒，谁进来把笤帚扶正，谁就是能主动承担责任的人，谁就将被录取。我觉得这样的段子大家当心灵鸡汤听听也就算了，真把它喝下去，还是有点油腻的。那什么叫价值观接近的人？首先在外形上相似。咱们注意观察下，美的集团，一个具有十几万人的组织，招聘的应届毕业生，尤其是通过层层选拔，培养出来的中高层，无论是在思维模式上，还是外形穿着上，都多多少少和一个人比较相似。谁啊？对！就是何享健通过这么多年千挑万选出来的接班人方洪波，有兴趣的人大家可以去验证一下。这还真是一个神奇的现象啊！所以，大型的经销商招人，其实只有一个诀窍：那就是“第一眼喜欢”。当人事部门该过的流程过完后，自己只需要找时间和这个被招聘人员简单地聊一下，只要自己直觉上不讨厌这个人，基本上问题就不大。二、招穷人，招为生活所迫的人，招没有太多选择的人，这个招聘方向对不对现在经销商在招人，还有一个比较普遍的观点：要招穷人，招为生活所迫的人，招没有太多选择的人。这样的人，生活负担比较重，干活用起来比较皮实。我觉得这个观点，说穷人一定勤快，富人一定没什么责任心，这是在贴标签，这种做法很有可能把经销商引到死胡同里去。2016年，我给一家化工企业培训。课间，一位姓蔡的内蒙古自治区经销商过来和我闲聊，聊到了他招人的一次经历。内蒙古自治区地广人稀，要找个手脚麻利的人确实比较困难。有一年，他在人才市场招人，碰到个自称是山东烟台过来的年轻人。说是刚刚结婚不久，妻子红杏出墙，自己被女方骗光财产，净身出户，父母又相继患病离开了人世。此时的他，对生活已是了无希望，只想找个陌生的地方，一切重新开始。他大专毕业，有一定的计算机功底，自己对薪资没有具体要求，只希望能踏踏实实工作，上有片瓦遮雨，下有立锥之地。蔡总一听，这个人不错，一无所有，还身有所长。当下让他试了试电脑操作，非常熟练。要求不多，干活还挺好，人才难得啊！并且自己还主动提了对社保没有要求，这可解决了蔡总的大问题。两人一拍即合，小伙子当天去公司上班了。小伙子做事挺勤快，干活也麻利。很快，半年过去了，感觉小伙子做事也越来越上手，蔡总也想拓展外省市场，感觉这个小伙子聪明活络，就想派他过去。但对这个安排，小伙子左推右挡，就是不愿去。提高待遇，没用；买车买房，没用。这一来二去就引起了蔡总的怀疑。果不其然，某天上午，小伙子不辞而别，连工资都没有结算。同寝室的其他员工晚上在收拾房间时，竟然发现自己的现金和银行卡也随同这个小伙子的消失一并不翼而飞。马上报案，发现小伙子留下的身份证复印件是假的，再一查，此人竟然是山西某地2009年的一起绑架敲诈案的同谋，目前正处于网上通缉之中。而蔡总因为没有遵照正常的用人手续，客观上隐匿了通缉犯，也受到了相应的处罚。一个人贫穷或富有，有选择或者没选择，不应是勤劳或懒惰的标签。用这样的标签去招人，还不如选择性格外向、愿意表达和表现的人作为参考的标准。三、招聘这个岗位，还有哪些附加值功能招人，除了招聘员工，其实还有很多附加价值。现在很多经销商学到了一些基本招数，比如，通过挖竞争对手墙脚，顺道了解竞争对手的内部信息，学习竞争对手的管理模式等。其实，在招聘上，还有一项重要的组织功能，就是打击竞争对手。我给大家介绍一个公司HR的挖角案例，看看HR是如何通过挖角，打击竞争对手的。A公司和B公司，属于同一行业，而且两家公司在行业里面属于领头的两家企业。A公司通过业务模式创新，在产品的售卖功能之上添加了照明设计服务的板块，大大提高了产品的附加值，直接威胁到B公司的业务领域。B公司反击的第一步，就是对A公司照明设计师这个职位进行重点挖角。这还不是一个简单高薪挖人的策略，因为挖动一家成熟公司的成熟人员，是需要更高薪水和职位的。如果把A公司的每个设计人员都挖过来，这不太现实，即使只挖主要人员，薪水翻一番都不一定玩得转，后续的成本还未计算在内。怎么办？B公司就玩了一个阴招。什么叫阴招？我即使招不到你的人，我也要把你队伍的人心搞散。于是在人才市场公然宣扬，只要是A公司的在职设计师，只要是愿意到B公司来，薪水翻三倍，行政职级升两级，其他条件单独谈。这个风一吹，A公司的设计师就坐不住了，就连刚入职的小设计师都开始和领导谈条件。一时间，A公司人心浮动。最后，虽然设计领头的大咖留了下来，但是不少中基层设计师转投B公司，只是不少设计师在B公司入职不久又黯然离职了。经此一役，重要岗位人员的大量流失导致A公司经过两年时间才缓过劲来。
第二节胜任力模型介绍及构成要素
案例2：毛利额和毛利率需要灵活转变
在业务谈判中，扣率和差价是避免不了的问题。尤其是一些采购，开口就是达不到多少扣率，这个产品就不能做。但是合理地转化二者，就能够化解产品在价格上的劣势。在和康健连锁谈判KSNJ作为该连锁药店首推的时候，采购经理赵经理一上来就说，“你这70扣的产品我们公司肯定是做不了的，就算报上去了，老板也批不了，价格又贵，还要从商业走货，压款。”我说：“赵经理，是这样的，如果您这里做首推，给予我们的首推政策核算完的进货价大概是30元，您卖59.8元，一盒有将近30元的利润。是的，在算扣率上没有什么优势，但是您细细算来，一盒药如果进1元，卖10元，10扣，够低吧，可是，您也就赚了9元钱。但是我们的药核算下来，50扣，但是我们一盒有30元的差价。我们不能只看准扣率，更要看重差价，差价才是我们实实在在的利润，比扣率那个数字有用得多。作为一个临床带动的产品，又有那么多的差价，虽然只有50扣，但是做首推的意义也是很大的。”最后，我们的产品做进了首推，产品的销量大了起来，药店获得的利润也自然多了。现在越来越多的采购经理和药店老板开始意识到了这个问题：毛利率只是一个数字，而毛利额才是实实在在的钱！但是，有限采购负责人的观念并没有转变过来，还是需要我们用文中比较“极端”的算法来跟我的采购负责人说明这个道理！
二、谁会从本书获益
本书的第一受益人是从事组织发展工作的相关人员，他们更清楚组织发展的现状及公司策略，利用书中的“套路”全面审阅公司组织发展匹配的流程与工作，完善现有的与组织发展相匹配的机制与流程，而不是单纯地顺应执行落到自己手上的工作而不去对组织发展做规划。第二获益人也许是部门主管与HRD，他们不仅要配合组织发展部门的相关工作，还要关注部门内关于组织发展相关工作的策划与实施。本书叙述的组织发展相关理论与相匹配的案例，不管你是企业内从事组织发展相关工作的人员、部门负责人，还是未来想从事组织发展相关工作的人员，相信都会对你有所帮助和启发。
3.筹资活动产生的现金流量
表1-28筹资活动产生的现金流量（1）借款所收到的现金与偿还债务所支付的现金。筹资活动现金流量主要结合公司资本结构分析，以及当期有息负债增减变动。分析“取得借款收到的现金”与“偿还债务支付的现金”两者规模变动，可知公司是否存在以新债还旧债的情形。宝钢股份（600019）2017年2季度取得借款收到的现金579.93亿元，偿还债务支付的现金556.74亿元，二者规模相当，结合钢铁去产能现状分析可知其是以新债还旧债。（2）分配股利、利润或偿付利息所支付的现金通过分析可知公司向投资者实际分配现金股利金额，相对于股票股利及资本公积转增股本等基于所有者权益内部项目变动更实在；结合利润表中财务费用利息支出、当期分红情况可推测当期实际支付利息情况，测算公司融资利率。
一、推广部人员岗位职责
部长岗位职责：（1）负责制定部门的战略执行规划、规章制度、年度预算、标准工作流程、推广手册等框架性文件，定期优化、修订并监督、核查落实执行情况；（2）负责部门人力资源配置规划、员工奖金激励政策的制定和管控；（3）负责部门学术推广活动、费用报销和办公用品等的管控工作；（4）负责部门员工的两级考核评定和团队管理工作；（5）负责部门月度、季度、年度等相关会议的开展，准确理解并及时传达公司的各项方针政策；（6）根据公司下达的各项任务指标进行传递、分解、跟进、落实；（7）对部门重点客户和重点专家进行长期跟进维护工作；（8）定期走访各区域市场，了解市场情况并发现问题，提出合理化建议及核查落实情况；（9）部门其他日常管理运营工作。部长助理岗位职责：（1）负责部门岗位职责说明书的编制和任职资格体系的搭建；（2）协助部长制定部门规划、规章制度、考核方案、激励政策、工作流程等体系文件，并按部门制度核查落实情况；（3）负责省区助理的日常管理工作；（4）负责部门培训计划的制定、优化、执行和监察、反馈、优化；（5）协助部长制定部门人力资源规划、配置、招聘和员工的入离调等工作；（6）负责部门新员工培训及转正前情况跟踪、作业和心理辅导等帮扶考察工作；（7）协助部长做好基层管理团队和部门财富员工的培养以及管理能力的打造；（8）负责部门预算、学术推广费用、费用报销等部门费用抽查工作；（9）负责部门团建工作的策划、开展、总结；（10）定期走访各区域市场宣贯企业和部门文化，了解市场情况并发现问题，提出合理化建议及核查部门任务落实情况；（11）整理部门月会、季度会、半年会、年会会议资料，准确理解并及时跟进公司的各项方针政策的落实情况；（12）领导交办的其他临时性工作。推广部内勤岗位职责：（1）针对责任区域人员的周报、月报、征文、专家维护和产品培训等相关报表的上交情况进行审查记录汇总；（2）根据领导每月发布的省区重点工作，对各区域人员进行提醒、审查、记录工作；（3）编制绩效考评表及提成奖励表，完成各区域的绩效奖惩收集、初审、登记工作；（4）对部门领导的临时部署、通知等内容进行梳理，并及时传达到各区域人员（如：制作电子相册、H5场景招聘广告、收集部门优秀案例等）；（5）负责公司和部门制度、岗位职责、政策、工作流程的传达，及时跟进、抽查各区域推广人员的熟悉情况，做好相应的记录工作；（6）负责收集省区人员的问题、需求，及时和上级领导汇报，涉及跨部门沟通的内容，及时和其他部门相关人员进行沟通落实；（7）负责配合领导进行部门各项数据的整理分析工作（如：各省区销售数据、新开发、整改、休眠死亡、销售异常等）；（8）负责区域人员费用报销的审核工作（填写合规合情合理，符合政策要求）；（9）协助领导与“兼职销售员”或其代表沟通、抽查推广人员会议完成质量并收集建议；（10）协助部门会议组织和开展、完成会议纪要、简报等；（11）每日MXK产品知识分享；（12）完成部门所有相关政策的流程图；（13）负责“兼职销售员”学术推广协议的存档，随时供各部门各省区查询；（14）负责每月CRM基层医院备案审核；（15）负责返款明细及会务费的通知及保存；（16）“兼职销售员”每月欠票的处理及跟催；（17）部门办公用品的申请；（18）收集部门日常的通知及附件、部门视频、图片资料和其他学习资料供大家查询和归档；（19）部门交办的其他临时性工作。推广经理岗位职责：（1）按照医学部当年的学术推广重点方向并结合省区实际情况，制定责任区域全年学术推广策划方案； （2）负责责任区域增量指标和已签开发任务指标的分解、达成和协助下属完成任务指标；（3）负责责任区域各类学术活动的执行和后续跟进评估工作，监督和审核区域所有学术活动费用；（4）负责区域推广人员的管理：包括配合招聘，新人培养，培训计划和课件的制作、优化、讲解、评估等工作；（5）负责区域市场环境和政策信息的收集和分析，及时提交部门；（6）广泛收集产品和竞品信息，寻找和开拓产品的学术增长点；（7）负责区域内各级专家资源库的建立，拟定维护计划及项目落实，定期拜访临床专家，完成专家维护和征文情况总结；（8）配合医学部完成市场调研和各种学术合作项目等工作；（9）部门交办的其他临时工作。推广专员岗位职责：（1）认真贯彻执行公司及部门制定的制度政策，按时参加公司、部门、省区的各项会议，及时填写各项报表并按时上交；  （2）制定“兼职销售员”及代表的培训计划，定期制作和优化课件，收集一线市场问题反馈上级，并及时提出合理化建议；（3）负责区域内整改医院库和季度整改医院增量指标的达成； （4）定期协同代表走访重点问题医院，发现不上量问题，制定整改方案，并跟进落实情况；（5）策划和开展终端科室会或其他学术活动，并协同代表完成会后跟进上量；（6）对重点医院的专家进行维护，跟进合作项目情况；（7）“兼职销售员”其他日常客情维护工作，及责任区域CRM系统管理相关事项的处理。（8）领导交办的其他临时工作。
七、营造有职业尊严的工作氛围
什么是好的运营团队？好的运营团队必须满足两个条件：一是诚敬之心；二是中正之能。初次在温州瑞安一家影院的门口看到了《天才枪手》的海报，当时没有在意，只觉着不过是一部泰国小鲜肉电影，不会有看头。因为看过《那些年，我们一起追过的女孩》，也是一部蛮不错的青葱撩人的电影，就去看了《天才枪手》。结果是一个大大的惊喜，还好没有错过。《天才枪手》是一部被严重低估的电影作品，不仅有很丰富、很娴熟、很肥美、很饱满的影像技术水准，更有很细密的写实能量，文学水准也不错，结构能力和细节表现都大大地超出了一般意义上的院线电影。人物是活的，背景和个性是饱满的，剪接流畅，详略得当，已属难得。能把这种小人物、小故事拍出令人沉浸的醇厚度，不唯要有艰辛的劳动，还需要有可贵的敏感和天赋，更需要有对电影的赤诚热爱和朴素中正的技术能力。在我看来，电影可分作两种：一种是有尊严的电影；另一种是没有尊严的电影。所谓有尊严的电影，影像技术成熟，浑厚圆融，值得久久回味，你能看到制作团队的成熟，看到诚敬之意，看到朴素的细致努力，看到天赋，看到态度，看到审美，看到多重关键要素的奇妙融合。所谓没有尊严的电影，哪哪都是一股子出戏的感觉，作品整体显现出单薄、简陋、夹生的特点，结构和细节上不断出现硬伤，技术水准和思想性都不达标。就好比我们看了那么多小品和相声，有几个能让人笑得出来、记得住、愿意再看一次的？这便是关乎尊严的事情。以运营主管为例，何为没有职业尊严？此处，观照“诚敬之心”和“中正之能”，不会跑出去这八个字，按条罗列如下：​ 把电商看作神秘的互联网科技，看不到其本原的零售朴素性特点。​ 随大流，没有自己独立、客观的思维体系。​ 过度迷恋前端的流量操作，忽视后端的基础建设。​ 从来不为企业的人才更替做储备，不把老板当朋友。​ 对利润麻木，没有诚恳的愿望。​ 庆幸自己的老板不懂电商或者不过问电商，任意造作。​ 没有能力向老板和团队解构电商的客观逻辑和琐碎细节。​ 对产品和产品结构不敏感，对呈现结构和细节不敏感。​ 天天加班，天天亏钱，以勤奋加班展示忠诚和可靠，并以此洗刷亏本的歉疚。​ 对大店铺的逻辑和具体执行缺乏客观的、结构性的、细致的解构能力，无法制定有效的跟进执行措施。​ 对破解平台漏洞有执念。​ 不懂得尊重常识，也缺乏常识，空顶着岗位和头衔。​ 不懂消费者，不懂人性，不尊重消费者，对消费者的市场化理解是碎片化的、片面的、单薄的。​ 对消费者的主观决策心理和客观行为路径的解读能力不够。以上，暂列这么多。无诚敬之心，不能成人。无诚敬之心，不能学有所成。故，诚敬之心，为中正不偏之能的基础。电商运营如何才算有职业尊严？当我们谈论何为没有职业尊严的时候，很容易，因为罗列起来比较简单。但转身遇到一位杰出的运营大拿的时候，你要说出个子丑寅卯来，却也不容易。因为造作，是单薄的；优秀，却是浑厚圆融的，分量格外的厚重。好比看了一台好戏，完美谢幕的时候，观众站起来点头鼓掌面带微笑，满脑子的感激之情，到出口的时候，只剩了一个字：好！一百个运营里头，能显出来十个人才就很不错了。有尊严的运营，必有诚敬之心。有诚敬之心，才能把真的学问寻根究底弄明白，不辜负自己所花费的时间，里外都求个圆融的完整性。只这一件，就是了不得的做事情态度。一件事情过手，脑补一遍来龙去脉，任何卡壳的地方当场就要弄明白，钝点不过夜。这是尊重事体，也是尊重周围的人，更是尊重自己，是明白人，是体面人。观照自己的位份，能看见老板的期望，能看见同仁的优秀表现，不甘落于人后，也不甘落人口舌，样样想在前头。不在乎个人的得失，反倒得到的会更多。毕竟老板不傻，你让老板再去找一个现成的可靠的人，他头都大。越是身居高位的管理者，越是如此。诚敬之心就像是一个大声公，走到哪里，别人都能用心听得见。什么办公室政治这种鸡汤，不妨先放一放！就算到了那个层面，也还是要靠实力说话的。没有实力，哪里会有政治？有尊严的运营，必有中正之能。何为中正之能？中正之能，不偏不倚，谦逊无我，客观有力，无咎。中正之能必生于诚敬之心。好比聪明人常常怀疑自己，但笨蛋从来不会。怀疑的过程本身是在不断检验现实，并修正自己的判断，这里面就有诚敬之意。诚敬之意更侧重对逻辑和原理的洞察，所求的是判断现实条件是否匹配。如果无法克服现实，则不去做挑战逻辑的事情。有中正之能的人不容易经常犯错，因为是有心人，根器养得好，有真学问和丰富饱满的常识护佑。有中正之能的人也不容易犯下特别严重的错误，常常是跟进紧密，止损及时。有中正之能的人更不会相同的错误一直持续下去，这关乎他的尊严。有职业尊严的运营，是老板的好帮手，是团队的好老板，上下都能从他的身上获益，他从来不惧怕老板，他的员工也不生分。这种有尊严的体面人做电商，一定是明明白白的。就算初始不甚明白，用不了多久，也能明明白白。诚敬则必中正，中正则不造作。反观一下，运营到底是什么岗位？是操作电脑后台的人吗？当然不是！运营是围绕电商零售所做的一系列链条的设计和维护。
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法则五：不要取下螺栓、螺丝在某些仍然要使用螺栓、螺丝的场合，也要设法努力减少上紧及取下的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可上紧或松开的方式。例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋转放松一圈之后，即可将C型垫圈从开口处取下，达到完全松开的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到拧紧的目的。此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的（图7-27）。    此外就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后，那么螺帽的上紧部位也不会改变，如此可减少锁紧放松的旋转次数，当然也就减少了切换时间。法则六：基准不要变动切换作业是因产品不同而必须切换不同模具或工作条件造成的。因此也必须做调整的动作，设定新的基准。调整的动作通常需要花费整个切换时间的50~70%左右，而且调整的时间长短变异很大，运气好时，一下子就调整好了，反之，运气不好时需花费数十分钟，甚至数小时也不足为奇。对于调整的作业，首先要有“调整也是一种浪费，不是必要动作”的想法，要以排除调整动作为改善的目标。要排除调整的浪费，在方法上要掌握住基准不动的法则，换句话说，在机器上已经设定好的基准，不要因为切换模具，而又变动基准。有以下做法可供参考：  ◇内部作业转外部作业可先从将内部作业的调整动作移到外部事先做好设定的动作开始；  ◇不要拆卸整个模具如：保留模座，只切换模穴的母子式构造方式可以消除模具的设定动作；也可采用双组式的方式来做切换作业，即一组正在加工中，另外一组备材已设定好了，切换时只需旋转过来即可立即达到切换的目的。  ◇模具的高度标准化模具的高度标准化，可以节省调整冲程作业的时间；  ◇使用样板当注塑机必须根据所使用的模具，调整设定数个不同冲程或条件，调整时可设定一个样板，套上去用手一拨即可全部一起同时设定好；  ◇取消刻度式或仪表式的读取数值方式要取消使用刻度式或仪表式的读取数值来认定工作条件的方式，尽量改用块规等容易取放设定的方式来减少调整的时间，进而缩短切换时间。法则七：做好事前准备外部作业之事前准备如果做得不好，就会影响内部作业的顺利进行，耽搁时间，使切换时间变长。以下几点值得借鉴：◇标准化外部作业没有准备齐全，在内部作业时，找不到所需要的专用工装具或者是模具错误、不良等，就必须临时停下来寻找，或修整模具，造成内部作业时间变长。因此，也要对外部作业进行改善，实施标准化。制订切换作业标准，按照标准的作业切换方法反复训练作业人员，如同以前对工人进行操作训练一样，以逐步加快作业速度。应该像训练消防队员那样训练工人，使他们能够在一个工件加工完之后，像扑灭火灾那样迅速动作，在极短的时间内完成调整准备工作。此外，平常的清扫、整理、整顿的工作必须做好，这些都有助于作好外部作业的准备工作。◇设置换模专用台车设置换模专用台车，将所需模具、专用工装具、换模作业标准（表）及相关器材全部放在台车上，以减少个别寻找及搬运的时间（图7-28）。图7-28 做好事前的准备工作 模具的摆放场所也要明确化，通过编号、目视管理等方式做到一目了然。把需要使用的工具和材料按照使用顺序预先准备妥当。器具、仪器、专用工装具的储存不要依功能别放置，而以产品别或模具别放置于专用箱子或架子上，最好是成组化。使用查核表点检所需器材是否齐全。以下是事先进行准备的小事例：设备正在加工零部件A，接着要加工零部件B。在加工零部件A时，就可为加工零部件B做准备。将加工零部件B所需的工装夹具、模具和机器附件准备好，按使用顺序在一定位置处摆放整齐。就像外科医生做手术前一样，作好一切准备工作。当设备加工完零部件A，马上就可以拆卸加工零部件A所需的工装夹具、模具，换上加工零部件B所需的相应装备。法则八：能简则简只要能完成既定的加工任务，机器越简单越好。复杂的机器不仅价格昂贵，而且由于组成它的元件多，可靠性也低。很多普通设备和工艺装备，经过改造是可以缩短调整准备时间的。根据以上法则，按步骤一步一步的实施，其可预料的效果是十分惊人的。笔者在日本研修的某跨国公司看到，其大型装置生产线上的整体作业切换时间从2小时缩短到1分半钟，由此带来的生产率的提升是十分可观的。    作业切换时间的缩短所带来的生产批量的缩小，不仅可以使工序间的在制品储存量减小，使生产周期缩短，而且对降低资金占用率，节省保管空间，降低成本，减少不良品都有很大的作用。如上所述，达到这样的目的并不一定必须引进最先进的高性能设备或花费其他大量的资金，而只要在作业现场动脑筋想办法，下功夫就可能实现。而且这些具体作法也并不是精益生产方式的首创，而是历来的生产管理学早就总结过的一些方法。所以，要使生产线具有能够实现精益生产的高度柔性，并不一定主要取决于类似于FMS那样的高性能设备，而首先应致力于作业水平的改善。“虽然能实现柔性生产，但设备费用也随之增高”的话，几乎是没有任何意义的。这也是精益生产方式的重要思想之一。    以下的事例可以说明缩短作业切换时间给企业带来的巨大效益：    在汽车生产中，需大量的冲压件。冲压件的加工需要在压力机上配备重达数吨的模具。要压制不同的零件需要不同的模具。实施精益生产方式前，美国企业模具的切换是由专家来做的。换一次模具常常需要1~2天时间。为了提高效率，在西方一些汽车制造厂常常配备数百台压力机，以至于数月甚至数年才切换一次模具。这样大量生产冲压件，造成在制品库存相当高。而且，一旦工序失控，会大量产生不良品，造成大量报废或大量返工。在很多大批量生产的企业，大约有20%的生产面积和25%的工作时间是用来返修产品的。    为了缩短换模时间，丰田公司花了十多年时间研究出一种快速换模方法。利用滚道送进送出模具，采取一种一般操作工人可迅速掌握的调整办法，使换模时间减为3分钟。3分钟换模使加工不同零件与加工相同零件几乎没有什么差别。于是，可以进行多品种小批量生产。这样做的结果，大大降低了在制品的库存，使加工过程的品质问题可以及时发现，避免了大批量产生不良品和大量的返修作业。   精细生产突破了“批量小，效率低，成本高”的逻辑，打破了大批量生产中形成的“提高品质则成本升高”的惯例，使成本更低，品质更高，能生产的品种更多。 四、制定生产节拍    实现同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍，简称节拍，又称线速，它是控制生产速度的指标，明确生产节拍，就可以指挥整个工厂的各个生产工序，保证各工序按统一的速度生产加工出零部件、半成品、成品，从而达到生产的同步化。所谓生产节拍。是指生产一个产品所需要的时间，即 生产节拍= 一天正常生产时间/一天所需生产数量   例如：某公司一天出勤8小时，正常时有7.75小时开动流水线，当天生产某产品的计划为500台，则： 生产节拍 =                                 = 55秒 这里一天所需生产数量是根据生产计划决定的，而生产计划是基于市场预测和订货情况而制定出来的，所以每天的生产数量并不一定是固定的，而可能是不断变动的。以往在生产管理中有一种观念，即机器设备的造价越高，成本折旧费也就越高，所以为了避免损失，应尽量使设备的不要停止运行，即想方设法使生产量去适应生产能力。而在精益生产方式中，则认为为了提高机器利用率，采用生产现在并不需要的产品的办法十分不可取，因为这些过剩产品所带来的损失更大。所以，重要的是“只生产必要的产品及数量”，而绝不能因为有高速设备和为了提高设备利用率就生产现在并不需要的产品及数量。总之，机器设备的利用率应以必要的生产量为基准，这恰恰与上述的传统观念相反，应使生产能力适应生产量的要求。  如此，每天的生产节拍不是固定不变的，而总是随着生产量的变化而变化。在组装流水线上，生产节拍可通过调整传送带的速度进行控制，可以很容易地随着生产量的改变而改变；在机械加工工序，则主要通过作业人员所看管的设备台数或操作的工序数来改变生产节拍；在实施“一个流”的组装生产线上，可以通过调整作业人数来改变生产节拍。  
（七）辅助物（POSM）控制
促销辅助物，指的是产品之外的宣传道具和辅助道具。这一些都是信息传递的重要方式。​ 在促销活动中活动海报、价签为必备广宣，如若配合堆头，则帷幔为必须广宣配备。​ 尽量配合其他各种可选物料：店内电视（广播）、耳麦、产品宣传单张、活动DM单、促销台、展架、背板、串旗、形象堆头、陈列架、产品在现场的陈列、产品专用促销道具等广宣。户外活动尽量加以音响、电视、宣传海报、帐篷、太阳伞、围栏、横幅等基本配备。​ 务求在合理费用情况下，尽量搭配使用以上广宣。​ 促销道具力求不破损、整洁、正确使用为原则，否则宁可不采用。​ 活动其他工具不可或缺：现场流量管控表、人员安排表、现场布置图、马克笔、空白海报、胶带（双面胶）、图钉、剪刀、美工刀、抹布、工具筐、垃圾桶等。
第二章组织发展中的4类问题
组织发展工作是企业发展的关键要素，是推进企业健康向上向好发展的关键重要支撑。当前，企业组织发展工作存在一些需要关注的问题，这些问题阻碍了组织发展的进程，影响组织发展作用发挥的质量效益。本章主要论述了组织发展中的4类问题。同时，针对在组织发展实践中遇到的部分实际案例及处置方法，与大家分享，也为大家阅读后面的篇章做好引导及铺垫。如图2-1所示。图2-1组织发展存在的主要问题
  
    
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