热门：快消品零售营销老板
五、灵活设计使用提货卡
我们在关注大额消费和长期消费的同时，当然也要关注小额消费和短期消费，有很多产品和服务很适合包装成一次性的、固定面值的储值卡或者订阅卡，比如礼品卡、兑换卡、提货卡等等。提货卡绑定会员身份，可以理解成有时效期限的订阅式会员或者储值式会员，运用现代信息化手段，在小程序上激活了会员身份之后，自主完成提货，非常适合相对标准化、高频次、简单好理解的产品和服务。特别适用于两个场景：一是商务政务送礼，二是高频的生活类消费。比如你在一个商业区开了一家零售实体门店，那么你拓展自己销售渠道的方式，肯定包括到周边的公司去陌拜。为了便于公司给员工发福利，你可能会给他们订制一些面值500块、1000块的提货卡，适当地给一些折扣，方便他们到你这里来消费或者送给客户。再比如你是一家咖啡店，一杯咖啡一般卖20-30元，现在你做了一个打包会员卡，喝30次咖啡，打包在一起卖500元，你就去推这张500元的会员卡。像这样小额面值的提货卡，消费者买起来不吃力，又能当作现金来使，又能帮助我们发展会员客户，好处实在太多了。而且有些单位可能一次买很多张卡，能做出量来。下面我再来多举几个例子，来帮助大家打开思维，比如：（1）桶装纯净水的水卡或者水票。例如我们在北京正常是15-20元一桶水，一般普通家庭都是一次买10张起，买10张卡送1张。现在社区送水的基本都还是给你水票，送一桶到家，拿走一张水票。如果用我们的会员卡系统里的次卡，提一次货，核销一次，还可以买了次卡之后转赠给身边的朋友。（2）月饼和大闸蟹的提货卡，以及由此发展起来的各种礼品提货卡。通常是一种卡对应一个价格区间，在这个价格区间之间，凭你所持有的提货卡来兑换。用这种兑换方式，也不用精确的计算成本了，买卖双方觉得合适就可以成交。现在很流行的盲盒，实际上也是这种形式的提货卡。（3）京东卡、QQ币等电商代币。可以在他们电商的平台上等值兑换任何产品。这种形式就特别适合电商平台和超市门店等拥有超大SKU的公司，这种卡实际上几乎等同于现金。（4）美容院、健身房、体检机构等常用的一次性体验卡。这类卡设计的目的重在引流，往往是价格标得虚高，实际成本偏低，经常被这些公司拿来免费到处去发，或者以较低的价格卖给合作的企业用作客户或员工福利。
商道今解 彼得·圣吉：做企业是一种修行
彼得·圣吉（PeterM.Senge），美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。1999年，他被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。彼得·圣吉，一位每天从静坐冥想开始的修行者，一位将东方儒释道文化融入现代企业管理的世界知名管理专家。他有一句名言：“我们的使命就是以滋养生命的方式生活，我们的组织可以成为它的样板。”圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生。1978年获得博士学位，至今十余年来，他和戴明（EdwardsDeming）、阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工学院史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。1990年，彼得·圣吉出版了后来被誉为“21世纪的管理圣经”的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书。该书获得了意想不到的成功，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉——开拓者奖(PathfinderAward)。由于其创新价值及在美国企业中得到了成功地应用，该书在短短几年中，被译成二三十种文字，在全世界引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》意在重建一种新的看问题方式：从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部到看全局、看系统。《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，更在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可能帮助你在弄清“为什么”的前提下，懂得如何提升自己的能力：自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。就是这样一位世界知名的管理大师，十几年来，每天至少静坐冥想一个小时到一个半小时，并将所从事的工作作为自我修行的一部分。“同时我也很幸运，所从事的工作能成为自我修行的一部分。比如有一个为期3天的领导力研习班在我的项目里持续存在了25年。这属于深层次的个人经验的探索，与人们的先天领导潜力有关——定期创建一个‘空间’，在这里人们越发回归他们的本来面目，这已经成为一项核心的实践修行，设法使人们从个人与集体意义上都达到最佳状态，从而通过在工作中追寻意义的方式将他们天生的修行意愿与更高的自我实现的意愿结合起来。”2010年1月13日，彼得·圣吉在接受了《中国企业家》杂志书面专访时说。彼得·圣吉少年玩伴中最好的朋友是日本人，这使他有机会从东方文化里汲取营养。他认为在对自然界的分析理解与提高组织效率方面，西方文化有巨大贡献；东方文化在对自然界的深刻直觉认知方面，有着同样重要的贡献。比如儒家的理想是不断努力造福全民，这也是佛教与道教的核心主题，而这一点在西方管理传统中却是一个很大的缺失——后者的重点在于个人利益，有过分强调个人与集体的冲突倾向。这不仅扭曲了组织的宗旨，同时也导致人们的集体创造力难以被发掘出来。在圣吉的思想体系中，中国的儒释道文化从不同程度上都被融合于学习型组织的五要素之中，即自我超越（PersonalMastery）、改善心智模式（ImproveMentalModels）、建立共同愿景（BuildingSharedVision）、团队学习（TeamLearning）、系统思考（SystemThinking）。他指出：“佛教对于理解‘思维模式’——我们形成概念与行动的认知过程——有着不同寻常的贡献。道家思想对于自然系统，特别是人类如何能够更充分地融入一个真正的‘自然系统智慧’，有着同样深刻的见解。儒家思想是一种基于社会现实的哲学基础，对于促进团队学习与建立共同愿景很有裨益。但是什么才是最重要的？所有这些哲学传统如何相辅相成，并且可能在实践中极大地丰富与深化五项修炼的意义？也许最重要的是培养整体精神，这是作为一个有效管理者与企业家的基础。我在过去几年中发现，人们试图‘使用五项修炼’，仿佛这只是另一套管理工具，这也许是人们对此最大的误解。实际上，我们之所以选择‘修炼’这个词，是因为它源自于拉丁语中的‘学习’，并且指出了坚定、持续、深入学习的必要性。有很多人有天赋的能力，但是却缺少修炼而无法实现人类真正的自我提高。”《第五项修炼·心灵篇》是彼得·圣吉和奥托·夏莫（C.OttoScharmer）等合作的一部新作。该书对西方主导的现代文明进行了深刻的反思，并对学习与变革的理论新进展做了更深层次的探索。作者用一年半的时间进行了一系列涉猎范围广泛的对话，深入探究了“有转化力的变革”（transformationalchange），并从学会观察、深入静默、成为自然之力和直面未来四个方面入手，对体悟当下、深层学习实践和塑造未来进行了详尽的解读。2010年10月，中信出版社出版了《第五项修炼·心灵篇》一书的中文版。
谁来做决策
这个话题似乎不言而明，但其实不然。在当前中国民营企业的现实中，不少企业家既是所有者，又是经营者，一个人或几个人把持董事会和总经理办公会，一呼百诺，决策就是一个人的事情。在企业规模比较小的情况下，这种决策模式反应速度快，一旦决策正确企业就能迅速发展起来；但当企业发展到一定规模，这种押宝式的决策模式会给企业带来风险。著名企业家史玉柱在巨人集团失败之后，曾说过这样的话：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”除史玉柱之外，三株集团吴炳新、三九集团赵新先、托普集团宋如华等企业家的失败基本都是同样的原因——一个人，浑身是铁能打几根钉！从2004年开始，任正非认识到了这一点（同样是拥有惨痛教训之后），在他的建议下华为成立了EMT（经营管理团队），由任正非、孙亚芳、费敏、徐直军等九个人组成，实行集体决策模式（2011年后，华为下属的业务集团也成立了EMT）。与华为类似，腾讯采用总办会议制度进行集体决策，由腾讯的五位创始人和核心部门的负责人组成。集体决策模式能够集思广益，听到不同的声音、作出不一样的决策。华为和腾讯两家顶级企业的顺利发展与此息息相关。在传统管理模式中，一把手做决策，下面跟进理解和执行。而在今天管理者面对高专业性、高复杂度的决策时，最好是让了解情况的人参与进来（让听得见炮火的人来指挥战斗）——谁提出、谁决策、谁执行、谁负责。因为科技和信息在不断加速之中，随着时间的推移，岁数大、经验丰富的人往往对新技术的理解大不如前，甚至可能远远不如刚刚进入职场的小年轻。换句话说，知识的“折旧速度”在不断加快，因此，必须采取与此前不同的决策模式（尤其是科技企业）。
四、认知经销商：未来将和你朝夕相处的经销商是谁？他们如何影响着我们的生意和工作
“小王，做我们一线销售工作，除了和我们公司的同事沟通相处，很多时间都会和经销商打交道。经销商是生意的重要环节，他们负责着我们公司产品在本地市场的运营，我们其实是在引导和协助他们做好代理经销的生意，他们生意做得越好，我们的业绩也会更好，所以经销商对我们很重要！现在我跟你讲讲经销商这个群体，以及跟他们合作的原则和建议。”快消品行业经销商赚钱的逻辑是什么？经销商是伴随着快消品行业发展而应运而生的中间商群体，他们依靠代理某个或多个厂家的品牌通过进货和出货的差价来赚取利润，而快消品行业的经销利润看上去很小，但实际上非常可观，因为这个模式和股票投资里面的价值投资流派非常类似。说到价值投资，大家一定会快速想到巴菲特，他一直坚持的投资理论告诫世人：“一个人做投资一定要找到一条很长很湿的斜坡来滚雪球。”国内快消品经销商这门生意已经被验证是完全符合巴菲特这套逻辑的。如图1-4所示。图1-4快消品行业经销商赚钱的逻辑“微小的！重复的！持续不断的利润的累积，日复一日，年复一年！”其实这就是巴菲特一生热衷投资可口可乐和吉列等快消品的原因，因为他早已参透快消品持续不断的小微小利其实就是商业世界里最稳定的暴利。现在快消品行业主流经销商群体大都是2000年左右赶上行业发展红利发家致富的，他们大都努力上进、吃苦耐劳、精打细算并富有创业精神，他们中的很多人在快消品经销这个生意里赚到了人生的第一桶金。然而随着行业渠道的快速迭代和新零售新技术的不断发展，同时逐步老龄化使得很多经销商老板们面临着前所未有的困惑，诸如经营毛利低、二代接班难、新渠道难适应、生意瓶颈突破难等很多现实问题使得他们越来越觉得生意难做，其实归根结底都是认知的固化！老一代经销商生意做得越久越成功，自我认可度就越高，认知闭环就越早，路径依赖越重，比他们的年龄更可怕的是钝化！不难看出，其实和经销商打交道最关键的是帮他们赚钱，但是要管理他们的预期，不要让他们赚快钱、赚费用的钱，而是要赚长期的合理的经营的毛利，这就是你未来的重要角色！即用你的专业技能代表公司在政策和规范的范围内帮助经销商赚对的钱、长久的钱！要引导和影响经销商老板及他们的团队，生意要持续增量，首先要做到信息持续增量，也就是认知的持续更新和迭代。现实是，大多数经销商老板和从业者都不具备这样的能力，但是由于他们占据每个品牌厂家的当地代理权时间较长，换他们伤筋动骨也不容易，就导致一些快消公司在很多市场里不得不靠他们做订单顶业绩，对于厂家而言是“带病作业”，业绩结果可想而知。未来你和他们打交道将是日常工作的重要内容，经销商老板和团队的配合将是你做好生意的前提，他们的运营质量和合作心态直接影响你的KPI达成和业绩指标，所以经销商很重要！但是我们要做到的是专业指导，不卑不亢，斗智斗勇，共同增长。“小王，经销商管理有很多学问，以后有时间专门教你如何管理经销商，当然只要你用心观察、每日总结，你会很快摸索出一套属于自己的经销商管理之道！加油吧！小王！”
第十章 炼心态 做激励
很多经销商发现在培训导购员时，店长表面上答应很好，说：“这是团队合作的时代，培训导购员是我应当做的”，可实际上并没把它当作一回事儿，根本不愿意培养下属，总是敷衍了事。培养下属本是作为店长的职责之一，也是公司经验、能力的传承方法之一，为什么会出现这种状况呢？
2.3现场的物料管理
（1）使用长期滞留、保管材料、成品，需要确认项目：①在使用前，确认其是否劣化、式样是否一致；若不遵守：则有可能使用到劣化品、式样不一样的物品。（2）材料追加或批次变更，需要确认项目：①要用倾向管理方式来时把握品质特性(硬度、破损、变形、尺寸)；若不遵守：则会导致没有料想到的不良持续流出。（3）供应商的变更，需要确认项目：①实施工程能力调查和多批次的品质特别管理；若不遵守：则会由于供应商的品质不一，而导致不良的发生、流出。4、供应商供应量的增加，需要确认项目：①公司内部所有工序数据共享化；②原材料进入检查方式暂时修改；若不遵守：则会由于对供应商的管理能力欠缺而导致受入不良的增加。5、试模品、试作品，需要确认项目：①试作品有否做明示、处理前、后的数量是否一致；若不遵守：则会由于工程遗漏而导致混入到量产品中去。
（三）SaaS，爱恨“分明”
如图6-2所示，SaaS有广义和狭义之分，在我看来，从管理的角度，根据业务需求分成上位、中位和下位，上位是人、财、物、信息，还有整体的ERP；中位是通用型的，就是生产链条里的交易、运营、交付三个环节，还有一些在行业里垂直的，例如金融、汽车、工程、电力；下位是一些工具类的SaaS，所以SaaS非常难做是因为它是一个涉及面非常广的行业。对于投资人来说也是非常难消化的资产，但是如果能把企业的价值勾勒得非常清晰，基本上是能够说服投资人的。图6-2SaaS根据业务需求分类什么是爱恨分明？投资人分两种：一种是“有SaaS项目我必看”；另一种是“SaaS？不看”，往往是一线机构会是第一种形态，因为基金的期限很长，视野也很广，喜欢做深口袋的事，SaaS其实真的是深口袋。如果有一天能跑出临界点，躺着都赚钱，这就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年，也可能是二十年、三十年，也有可能企业死在中间的第五年、第十二年或第二十二年，可能经历了贫贱，没有经历富贵，所以投资人对SaaS又爱又恨。不喜欢SaaS的投资人认为客单价低、获客成本高、短期没什么体量，怎么退出？投资人有不同的认知，我们应该怎么看？我倡导不要toVC，坚持你认为有价值的东西，价值根基立得住，一切都立得住。当然也需要一些桥梁转化的工作。创业者对策长期回归到“价值线”，接下来是给大家的一些对策和建议，最核心的是长期回归到价值线。价值是否能立得住，大概率决定了能否度过寒冬，能度过一个、两个还是三个？我认为最后跑到金字塔尖的就那些，所以一开始市场上一万个企业和一千个企业获得投资不重要，最后到金字塔尖的数量基本是一样的。从这个角度看就无所谓了，如果关注价值，关注能走到最后的或许是未来巨头的企业，底下的就是炮灰，就是为了金字塔尖而存在的“底盘”，受影响的是这些企业，有能力活下来的终究会以各种方式活下来。这是非常残酷，但很现实的。当然，每个人对价值的理解可能会有差异。什么叫价值？企业的价值分三层：第一层是用户价值，或者叫客户价值。你能为每一个B端企业客户带来的真实的价值什么？是成本控制还是收入增长，还是人力成本的降低，还是整体的效率提升？一定要有价值，而且越强越好，这是立身之本。有了第一层才会有第二层的经营价值，说白了就是将用户的价值可以变成钱，这是必须的，赚不到钱肯定是用户的价值是伪命题，大家不为此买单。但有可能现在不赚钱以后可以赚大钱，另当别论。再往上是投资价值，如果企业地基不够扎实，越往上衰减越厉害，当然有用户价值没有经营价值的案子是绝对不会进入我们的视野，可能“烧了”五年钱都没怎么赚钱，纯粹是冤大头，一定要不断转化，哪怕比较慢。也有可能企业非常赚钱，第一年就赚了两三千万、三五千万利润，但没有投资价值，这种情况也很常见。例如做项目的公司，企业的收入提升是以劳动力成本提升为代价，当企业从1亿元涨到10亿元时，利润水平基本是一样的，只是把赚的更多的钱分给了更多的员工，这种公司肯定没有投资价值。大家可以反思一下，你们的企业是在哪一层？可以反过来思考以后要做什么，把自己做得更强壮。
第九章 海伦哲：细化市场，聚焦客户，创业板成功上市
自2005年以来，中国的工程机械行业市场便进入了战国时期，外资品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、爱兹等跨国企业纷纷进驻中国市场，要么成立合资公司，要么直接入股并购，抢占山头；国内的三一重工、中联重科、柳工机械、徐工机械等企业也强势崛起，欲与外资品牌平分天下。徐州，自古以来就是兵家必争之地，从三国古战场到台儿庄大捷，从吕布、刘备到李宗仁等英雄豪杰，这个地方吸引了无数人的眼球。今天，我们再次将目光聚焦于此——徐州海伦哲专用车辆股份有限公司（简称海伦哲），这家脱胎于江苏机械研究所的转制企业，和我们颇有渊源，从改制之初，我们之间便有过第一次的成功合作。随着中国工程机械市场狼烟四起、群雄逐鹿，海伦哲在这场没有硝烟的战争中也坐立难安了，因竞争对手的蚕食，宏观大环境的影响，海伦哲的市场份额犹如坐过山车一般，迅速跌入了低谷。在这个“前有狼，后有虎，中间还有一堆小老鼠”的混乱、恶性竞争年代，海伦哲再次找到我们，牵手合作，共赴难关，我们为海伦哲做了以下几步梳理：
第五节 销售旺季如何提升销量
第五节销售旺季如何提升销量旺季市场需求会呈现爆发式增长，公司对于旺季的销售增长和市场份额的抢占十分重视。很多业务员的年度销售任务的达成很大一部分来源于这段时间的发力，利润的增长也来于这段时间，可谓“养兵千日，用兵一时”，企业会对此时的人员贡献分外关注。 小张是某知名饮料的老业务员，在当地市场服务经销商3年之久，对当地的市场很熟悉。眼看夏季就要到了，这意味着一年一度的销售旺季高峰期马上来临，小张暗暗松了口气，心想本月可不需要费劲催经销商打款发货，不用担心任务量玩不成的问题了。所以在前期他也没有去走市场，没有在夏季旺季来临前提前备货，只是在旺季前几天和经销商沟通订单，下达订单后就感觉万事大吉，静候公司发货。结果因为公司这个时间段货源需求量大，很多畅销品很紧张，公司短期无法供大量的货。另外其他市场很多经销商都在提前打款发货，进入排队等待发货阶段，而小张并没有及时和工厂的调度部门沟通货源问题。由于追货不及时、订单滞后等原因导致很多货没有及发时。而这个时间段市场上竞品由于准备及时、压货、订货会、终端促销活动等，导致当小张的经销商货到的时候，竞品已经压下了终端大部分库存，造成小张所在市场的压货难问题。压货难直接导致没有有效把握旺季的销售节奏，经销商的销售平平，和去年相比没有多少增长，反而减少了一定的份额。经销商对小张更是抱怨其没有催促公司协调好，没有早些发货，错过了销售旺季的良好时机，公司的领导也因为小张的市场旺季贡献度低，半年晋升名单中也没有他的名额，小张后悔莫及。由于对夏季销售旺季没有足够重视和准备，造成与客户的客情紧张，公司对其也不再重用。 案例中的小张因为对夏日旺季的销售没有清醒的认识，以至于没有采取一系列措施来促进销售旺季销量的增长，为自己的职场加码，反而因为自己的失误将自己推向了被动难堪的局面。那么作为业务员如何利用旺季的良好表现提升销量，运用旺季的时机选择重点切入点提升市场的关键环节为自己的销售加分，打好旺季市场销售提升战呢？一、观念上真正的重视随着旺季的到来，很多业务员，特别是老业务口上说重视，其实心理上没有真正重视，而是暗暗窃喜。因为旺季来了，不需要苦口婆心地催客户下订单压货，任务量又能及时完成，工资有了保障，这种心态导致旺季的销售状况很被动，销售额也没有达到一个顶峰。很多市场的旺季增长销量会提升全年的销量，会给以后的淡季销售增加销售积累，有助于全年任务的达成。旺季不发力，而是计划性地订货，会让强大的对手机会压货终端，抢占旺季关键点，造成自己产品的销售停滞和增长缓慢，因此业务员在销售旺季首先心理上要足够重视旺季。对市场进行调研分析，动员终端客户提前备货，提前制定促销活动政策，召开有效的订货会，有效执行终端促销活动等，一切拉动终端销售的策略和手段都要用上，确保旺季销售的大幅度增长。如果旺季即将来临，但由于准备工作不足，结果主要竞争对手都已经满载而归，实现突破性进展了，你的前景可想而知，因为抢先一步，步步领先。所以业务员如果想在旺季时做出好的销售业绩，在观念上一定要重视。二、利用旺季做好市场建设旺季的市场建设不容懈怠，良好的市场建设不仅可以保证销售额的增长，也可以在旺季彰显出业务员的水平和实力。销售旺季对于消费者来说，是品牌认知的关键时期，旺季哪些产品的铺市率高、销售情况好，会改变消费者对产品和品牌的认知。当然业务员在旺季到来前做好市场的建设，无论是陈列、广告促销方式的运用、终端库存等，旺季的市场维护工作会使你的市场朝良性的方向发展。同时，旺季的市场建设、服务的增强与终端进行深度合作，增加一定的市场建设支持，如活跃客户的店内外形象的包装，和终端保持良好的客情，在一定程度上会起到市场冲刺的作用，很可能通过一个旺季的攻坚博弈与竞品拉开一定的距离，有助于旺季后市场的突破和发展。市场亮点和市场基础建设更加会为自己市场的可持续健康发展夯实基础，而不是因为节日只顾卖货轻视建设而大意失荆州，让竞品赶超了自己，因旺季的失误而与竞品拉开距离。三、做好新网点开发网点的数量多少已经被很多企业，特别是一线品牌企业作为市场好与坏的标准，网点数量越多，此市场也就最有可能作为样板市场。但是在实际市场运作中，很多很小的网点因销售产品数量不大，市场回转慢，会选择只销售一个品牌的状况，这样一来，有的小店被竞品抢占后就很难再进入。业务员在旺季来临的时候要重视新网点的开发机会。在旺季的时候，很多小店也进入旺季，货量需求会增加，如果竞品在旺季维护不到位的话，这样的小终端会因为你在旺季对他们的重视，而重新成为你的忠实客户。旺季的新网点开发及新产品推广都会在你的市场建设和推广中起到推动作用，为日后你的市场认可加分。旺季进行网点开发、新产品推荐都会更容易成功，网点开发进展的突破和新产品的成功爆破推广都会给当地市场的业务员给予借势拓展之力。四、做好货源保证很多情况下销售旺季会出现畅销品断货、活货量不足或供货不及时的情况，这种情况出现会造成经销商的抱怨和不满，处理得不好会直接影响淡季经销商的配合度，也会引起零售商的不满和后期合作的稳定性。所以业务员一定要充分走访市场，把握要货需求，提前沟通备货，同时和公司的调度持续沟通，让经销商提前打款下订单，和调度联系追货，以保证货源。维持良好的客情和后期市场合作，而不是在旺季的时候让经销商没有充足的货卖，没有赚到应该赚到的钱，而对业务员进行责怪甚至对公司的印象进行打折。旺季是业务员大显身手快速成长和提升的关键时期，需要业务员提前准备，有效落实，多沟通，多角度执行各项措施，达到市场表现和销量的提升，让经销商满意和领导认可，给自己的提升创造机会，打好夏日旺季业务员提升战。
零供关系未来的新发展
从2001年开始，到现在的七八年中，零供矛盾变得愈发激烈起来。很多供应商的生存智慧也在因此增加，在这样的情况下，零供关系就会表现出很多新形势。一、所谓的“行业协会”、“供应商联盟”这样的字眼将更多的出现在零供之战中。这也就是我们所讲的抱团作战，而它将成为非常普遍的现象。二、今后将在局部出现，供应商不再是某些企业、某些经销商单独给零售商送货，很可能是统一由大的商业公司来供货。这样的大商业公司很可能拥有上百个品牌，甚至上千个品种，拥有很多的资源，由他们来统一与零售商谈供货的事情。会出现的情况就是大的商业公司与零售商的矛盾。三、政府将更多地介入到零供之战中去。比如以前的盛兴超市在北京、云南等地的的大卖场，垮掉了；曾占据全国连锁超市业重要地位的普尔斯马特的48家超市和诺玛特卖场多米诺骨式地倒闭了。这样的情况下，政府就可以积极出面，帮助找到能接手的下家，把整个事情平稳的过渡过去，解决掉，肩负起解决的责任。一方面可以出手协调矛盾，另一方面在制度上在执行上规范不规则的行为。四、是在具体操作方式上回避超级终端。一些企业进大卖场、大商超这种所谓的超级终端，玩不了。怎么办？没关系。供应商可以回避超级终端，不进大卖场，通过其他渠道来弥补。先把其他的渠道作起来，再通过其他方式围攻超级终端，以达到以较低的条件、较好的方式进入超级终端。以渠道运作方式来讲，很多的供应商，特别是中小企业，开拓市场的话，也都可以先把超级终端回避掉。五、要以卖场对付卖场。可以自己主动放弃一家卖场，或者是部分供应商的联合啊，共同放弃一家卖场，也会对卖场造成很大的冲击。在天津、山东等地的家世界宣布倒闭前半年，许多的供应商以及供应商联盟就不再给它供货了。不仅仅是在大卖场要倒闭时或是有不好的苗头的时候再运用这种办法，这完全可以变成一种策略。对那些条件太高的卖场，可以有意识的放弃一些，而对另外一些卖场供货，促使卖场自己积极去改变。它不改变，就没货可卖了，空架了，自然也会着急。六、零供之间不仅仅是矛盾的问题，或者说矛盾之后会相互渗透。越来越多的零售商做自有品牌，一方面是为了获取高额的利润，另一方面实际上也在改变自己和供应商的关系。供应商这时候实际上就是做OEM，做代加工。一些供应商会更加难以生存，成为零售商的代工企业。除了这些之外，一些有实力的供应商也会向下游延伸自己做企业，自己建立和经营渠道，减少对现有渠道的依赖。


3.​ 我和某品牌合作很久了

情景再现：你进店铺后发现，客户卖的某个品牌，厂家都已经快倒闭了，问修理工，说一直就卖某品牌，每月十几件，别的品牌，老板没有进过，找到老板，交流了一会，老板说：我开业的时候，没有哪个品牌给我支持，只有这个品牌，给我做了门头，还提供了设备，所以，这些年，我只用某品牌。情景分析：1、人是感恩的，有的终端，会把支持过自己的品牌，作为回报，一直经营下去；2、有的品牌，市场就集中在某些区域，靠有限的几个经销商支撑；3、市场是不断发展的，任何品牌不进则退。解决要点：1、所谓的品牌忠诚，是诱惑不够，给客户讲解行业发展趋势；2、做生意，是要感恩，但发展壮大自己，才不违初衷；3、给客户提供发展建议，避免被主顾抛弃。异议解答：1、太佩服了，能这么忠诚某个品牌的人，太少了，某品牌，有你这样的客户，是他们的荣幸。那您一定很了解某品牌的近况了？不仅遇到了资金问题，人员流失也到了无以为继的地步，订货经常拖延很久，别人的产品都已经SN了，它还是SM呢。看到某品牌，使我想起了摩托罗拉手机，我用的第一部手机，可别人都智能机了，摩托罗拉还是老样子，我也只好换了；2、您在你开业的时候，义无反顾的给你支持，说明经销商看好你，你也知道，经销商李总，现在开始多元化发展，开始做旧车交易，不怎么管润滑油了；至于厂家，虽然我不想说它的不是，但为了上市，结果功亏一篑，现在元气大伤，资金极度匮乏。在这种局面下，最好选好后备品牌，免得临时引进品牌，车主不认可；3、您做的这个牌子，几年前很牛的，占地规模、设备工艺、市场投入，都在业内让人侧目，可步子太大了，造成资金崩盘，虽然厂家在努力维持，但你也看得到，在市场上，几乎没有什么人卖这个牌子了，只有一两家店卖，车主也会用脚投票的，如果影响到生意，就不划算了；4、如果我有你这样的客户，我就太幸福了。某品牌品质不错的，但因为老板个人原因，出了点问题，现在企业是群龙无首，没有人管市场、管研发，这几年连促销活动都没有，就靠自然销售，像您用的设备，也好多年了，可以的话，也该升级更新了。你看，这是我们的“终端投资计划”，就是针对您这样的客户，提供举升机、换油机等设备，帮你把生意做大。应对雷区：1、这个牌子都要倒了，没必要做。要鼓励客户的忠诚，而不是讽刺；2、你要是换了我们的牌子，也会给你投资的。需要先期铺垫，不能直接切入主题；3、别人都不做了，就你做。做的人少，价格不是更好掌控吗？
（四）投资预算
投资决策往往是企业内部较为复杂的项目，涉及方面众多，本书不做过多展开，仅对涉及预算制定的相关内容做一个简单阐述。需要明确的是，这里谈到的投资是配合公司战略发展和布局，进行的中长期投资，企业在日常经营中购买理财产品、在二级市场上投资股票、债券不在此列。因此，投资预算的主要原则是谨慎投资，追求回报。投资预算主要包括几个方面：1.‍‍战略投资战略投资主要是配合企业的战略发展和布局，在现有经营体系外进行的投资，比如为新进入一个行业，或是新开辟一种商业模式。其表现形式既可以是对土地、厂房、设备的固定资产投资，也可以是人才、技术的无形资产投资，还可以是以对外兼并收购为主的股权投资。战略投资的目的是寻求企业业绩新的增长点，在市场里建立明显的竞争优势，通常资金需求量较大，回报周期较长，并伴随较大的投资风险。战略投资所需的资源通常是专款专用，在执行过程中原则上不得挪作他用。2.产能补充与改造‍‍这一块主要是针对现有业务的能力补充，企业对业务的发展趋势、市场的竞争态势、竞争对手的情况相对比较清晰。一般来说，可以以内部为主进行评估与决策。产能的补充与改造包含两个方面：第一，现有产能的补充。前面提到在产销衔接环节，我们找到了生产制造过程中的堵点，解决堵点很重要的途径就是‍‍补充产能，消除瓶颈工序。主要设计厂房、机器设备、专业的生产管理系统、技术工人等。第二，设备的更新改造。对于机器设备而言，一是设备本身有使用年限，到了报废的期限就会产生更新设备需求；二是原有的生产工艺能已经不符合生产的要求了，必须更新设备来改善工艺、提高产品品质；三是配合精益改造项目，需要对产线进行自动化升级。产能的补充与改造时，必须格外关注投入与产出的关系，当预计新增设备的利用率不足时‍‍，或是新增设备将会带来制造成本快速上升时应当慎之又慎，优先通过工序外发和选取性价比更高的方式予以过渡。3.其他投资除此之外，企业基础能力构建、管理效率提升、工作环境支持等方面也会有一些投入（见表5-23、表5-24）。（1）研发投入主要是为支持企业各类研发项目而进行的投入，包括实验室、实验设备、专利技术、试制产品、测试耗材等。在研发预算中提出，并对投入的必要性和预期成果进行评估，在研发费用总体控制目标内进行预算。（2）信息技术（IT）投资‍‍在当下的企业经营活动中，单靠堆人硬上的方法是无法堆出一家优秀的企业的，日新月异的各类信息技术工具，持续提升企业的管理效率和经营质量，因此持续有效的信息技术投资是非常必要的。一般来说，信息技术投资需要提前做一次顶层设计，即全面梳理企业预计的信息技术框架蓝图，将企业的业务痛点和优先级进行分析和排列，并对具体需要实施的系统进行初步的功能设计和产品选型，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”，最终有重复建设的情况。（3）其他投资主要是支撑日常工作所需的办公场所、办公设备、交通运输工具等，由需求部门分别提出，行政、运营部门汇总后，再调配现有资源扔存在缺口后，合并预算。投资预算主要关注投资回收期和投入产出比指标，企业应当参考市场同行的标准，科学制定、严格要求，切忌盲目投入。对于非生产性的、不直接产生价值投资更应予以严控。表5-23投资预算单位项目名审批预算（万元）项目内容项目投资目标最新进展递延重大投资项目A12000××土地已支付3000万元，余下9000万20×2年7月支付B3000x号厂房已完成主体建设，已付款2100万元，20×2年2月验收后支付750万元，剩余5%质保金预计20×5年支付小计15000新增重大投资项目C5000x号生产线自动化改造20×2年3月前完成招标，9月前完成改造D500员工小区x号栋装修工程20×2年5月完工，6月正式入住小计5500表5-24投资支出计划（单位：万元）项目名称项目内容项目预算本年资金支付计划递延至下年支付一季度二季度三季度四季度合计A××土地1200090009000Bx号厂房3000750750150Cx号生产线自动化改造5000150025007504750250D员工小区x号栋装修工程500300200500合计20500255027009750015000400
  
    
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