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第3章 计划相关绩效与组织职责
在完成计划与物流规划，确定了成品交付策略和零部件交付策略、制造与需求匹配策略后，下一步就是要确定与供应链管理相关的绩效指标与部门职责。供应链组织的核心管理是质量、交付、成本。例如一家跨国半导体企业的供应链组织的目标定为90/70/50/0，即90%的承诺订单准时交付率；70天库存周转率；50%毛利率；0重大客户投诉（质量内容不在本书讨论范围）。这四个指标很好地覆盖了供应链的关键指标，其他如预测精度、生产计划完成率、物料齐套性等是围绕承诺订单准时交付率展开的；而关键资源利用率、人均效率都是围绕毛利率展开的；成品、在制、原材料库存都是围绕库存周转率展开。绩效指标都是围绕着核心流程设立，与产品交付相关的核心流程，其中会涉及企业的销售订单管理部、生产计划部、采购部/物资部、制造部、成品物流部等相关部门。各部门指标考核不一致会带来各部门之间的冲突，例如消费品行业的销售管理部的主指标是销售额，但通常会承担成品库存周转指标，因此不希望成品库存过高；而生产计划部希望通过一定的成品安全库存来提升准时交付率，或者均衡生产以充分利用车间的生产能力来降低成本。供应链管理需要合理地设置指标来驱动各部门努力提升交付率和降低成本。交付率、库存、生产效率、客户响应是最核心的指标，本章按照消费品、工业品企业分析交付率和库存、生产效率和客户响应。交付率指标是最关键的指标，交付率指标包含4类指标：客户要求的交付率、承诺交付率、生产及时完成率、物料的准时交付率。在咨询过程中，笔者发现各个企业对交付率的定义和统计方式大相径庭，基本还是可以按照消费品行业的制造商/供应商、工业品行业制造商/供应商进行分析。
3、爆品，从哪里下手
——大爆品，需要有竞争力，符合潮流趋势。1997年，在乔布斯回归苹果时，仅仅一个Mac电脑，就有100多种型号，但这么多的产品，却让苹果亏10亿美元。乔布斯大刀阔斧，只保留了4种产品，随后，坚持一年推出一款iPhone手机，缔造了财富神话。中国的小米，凭借一款手机，打造极致体验，为发烧而生，迅速崛起，缔造了市值400亿美金的小米帝国。中小企业，没有那么多的人力、物力、财力，需要独辟小径，而不能进入芸芸众生的市场，湮灭其中。“大单品”策略，是最佳选择。那么，大单品应该从哪里下手呢？不能选择主流的大众化产品，这样的产品，即使做的再好，你也无法和竞品拉开距离，很难实现量变。一定要选择超前的、最高档次的产品，通过精简产品来实现成本上的优势。小米当年采用了最新的处理器、最高分辨率的摄像头、最大容量的电池，通过只做小米1这一款产品，成功的降低了采购成本，也把系统优化到了极致，历史性的实现了高端配置，却仅仅1999元的售价。如果一个企业，只做最高等级的SN、CK-4，最主流的一两个粘度，这样，就能大大节省基础油、添加剂、包装物的采购、储运成本，而且，产品调和灌装的更纯净，性能也更稳定。更准确的说，就做SN合成、全合成两款，粘度10W-30和15W-40；CJ-4、CK-4，粘度15W-40、20W-50就够了。
四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径
（1）温氏股份的产业组合战略的本质是选择“做什么”和“不做什么”，尤其是“不做什么”。产业选择最重要的标准，一是市场空间，二是增长速度。只有大市场才能孕育大企业，成长为千亿企业最简单的逻辑是在一个万亿的市场里做到第一。20世纪八九十年代中国处于物资短缺时期，肉鸡行业是一个高速成长的行业。民以食为天，中国是一个农业大国，长期来看农业也是一个大市场。因此，在恰当的时机（如果现在进入，情况就大不相同了），温氏股份抓住了这个“风口”做出了正确的选择。具体到肉鸡产业，温氏选择的是黄鸡。黄鸡产业与白鸡产业不同，黄鸡适合小规模的家庭饲养，更能发挥农户的比较优势。总的来说，温氏股份的战略是定位于以中国特有饮食文化为土壤的优质黄羽肉鸡产业，专注于发挥中国土鸡种源丰富的优势，同时根据中国国情及企业实力走差异化发展道路，避开了与美国、巴西等国际肉鸡巨头的短兵相接。温氏集团的战略具有很高的辨识度。值得一提的是，温氏股份随着时代的发展，不断优化自己的产业组合。现在股份的产业已经涉及肉猪养殖、肉鸭养殖，以及兽药生产、乳制品生产、农牧设备制造、海洋养殖等，形成了以肉鸡、肉猪的养殖和销售为主要业务，以奶牛、肉鸭养殖等其他养殖业务为辅，以食品加工、现代农牧装备、兽药生产、金融投资等为配套业务的产业结构，其内在的产业选择逻辑后面介绍。（2）温氏股份的产品组合确定了肉鸡产业大方向，在细分市场上温氏集团也经历了一个探索的过程。长期以来，温氏集团面向市场的只有“新兴黄鸡2号”与“竹丝鸡”两个品种；但是从1997年起，温氏集团逐渐意识到单一的产品结构既不适应市场的需求变化，也不利于在价格低迷时经营，因此开始谋求产品的多元化，先后推出新兴优质黄鸡（后来成为当家品种）、新兴麻鸡、仿山地鸡等多个品种，解决了市场过分集中的问题。在温氏集团看来，产品多元化不等于产业多元化，产业多元化会分散企业的管理、资金，难以在每个产业都做到最好，而产品多元化却是对企业现有的设备、资金、市场、人才的充分利用，有利于降低生产成本和提高市场占有率。（3）温氏股份的扩张路径随着规模的扩大，合作伙伴的增加，为了防范市场风险、分散经营，温氏股份将思路拓展到产业链的延伸。2001年，温氏集团制定了“稳步发展养鸡业、加速发展养猪业、积极探索养牛及其他相关产业”的战略发展思路。具体表现在：在横向上,向相关产业扩展,在各地以独资与合资的方式成立了多家猪场、奶牛场；在纵向上，向产业链的上下游扩展，将业务向上游的生物制药的生产、种苗培育和饲料粮的供应，下游的食品加工和贸易等产业延伸，至此以肉鸡、肉猪养殖为主，以奶牛、肉鸭养殖为辅，以育种、饲料、动物保健、食品加工、农牧设备、粮食贸易为配套的完整产业链基本建成。回到前面的问题，一个企业从表面上看是若干业务的组合，但是本质却是一组能力的组合。温氏股份目前已经从第一产业向第二、第三产业延伸，建立相对完善的产业格局。与一般认为的全产业链发展看法不同，笔者认为，这并不是简单的一体化或者多元化发展（也并非相关多元化发展），而是温氏股份不断在原有能力的基础上进行扩张。其内在逻辑在于：温氏股份的核心能力是“养殖能力”，尽管温氏集团本身不从事养殖这一具体环节，但是温氏集团掌控育种、饲料、兽药、养殖技术等高技术环节，农户完全遵循温氏集团的操作规则，以及接受它的技术指导，养殖环节实际上是通过“公司+农户”的方式（农户相当于温氏集团的“养殖车间”）外包给农户。其他业务也是类似，例如旗下南牧机械，主要生产养鸡设备、养猪设备，从根本上看也离不开集团“养殖经验”的积累。温氏股份扩张路径在前面已经揭示，其规律可以进一步总结如下（如图10-8所示）：图10-8企业同心圆增长路径复杂是利润的天敌，而复杂的反面是“可重复性”。对于企业而言，“可重复性”隐藏着巨大的威力。“可重复性”不仅能提高生产力，对企业成长也能发挥重要作用。贝恩咨询连续多年通过对100家企业的调研，发现其中25家获得持续盈利性增长的三个关键因素：一是每家公司都以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的扩张计划；二是这些公司找到了可重复的扩张模式，并在重复的增长行动中，获得高盈利与竞争效益；三是企业的扩张模式，有80%是建立在对客户行为独特与深入的洞察上，因此可以重复应用到不同产品、市场与环境，而仍能有高成功率与盈利。温氏股份就是遵循这样的法则“一而再，再而三”地进入新的、相近的业务领域，从而提高企业的竞争优势。值得注意的是，温氏股份的战略和商业模式并不是相互绝缘，而是彼此互相渗透。随着业务的不断拓展，为温氏股份立下汗马功劳的“温氏模式”陆续应用到不同的战略领域，1997年将“温氏模式”复制至肉猪养殖，2004年拓展至肉鸭养殖并进一步扩展至肉鸽、肉羊业务。目前温氏集团正在研究生鲜连锁加盟店，已经在深圳开设多家分店，主要销售公司的肉品，以及蛋、奶、蔬菜等，这是“温氏模式”应用的下一个领域。这正是商业模式的魅力所在：相似的商业模式可以应用到不同的战略领域（市场或客户）中去（例如典型商业模式“剃须刀-刀片”就是不仅为吉列公司所独有，也应用到索尼的PS2游戏机和游戏软件等领域），温氏股份也是把“温氏模式”从养殖行业分离出来，成为具有研究价值和商业价值的“模式”，并应用到集团其他的业务领域中。
3.小众战略思想的缘起
近些年，随着运用定位理论打造出来的品牌越来越多，比如瓜子网、东阿阿胶、加多宝、郎酒等，定位理论越来越受到企业家的关注和重视。但是，这种通过高昂的广告费和高举高打的营销活动打造出来的大品牌，这种大资源、大投入的模式，让很多中小企业望而却步。我于2009年开始研究和实践艾里斯和特劳特先生的定位理论，多年来在中小企业和创业企业内部，负责实施和落地战略定位。定位倡导的一个主导需求，让中小企业主兴奋不已，与此同时，我也能感受到中小企业主的纠结和痛苦。（1）中小企业资源有限中小企业往往资源有限，根本无法像瓜子网一样动辄十几亿元的广告预算，这导致中小企业主不知把有限的资源如何进行分配。是应该重视渠道还是产品？是进行品牌传播还是升级技术？中小企业无从下手，不知第一步和接下来的节奏怎么推进。（2）中小企业团队薄弱尤其是营销团队基础薄弱、营销知识也相对滞后的中小企业，根本无法像成熟团队一样，有了一个方向之后，就能一往无前和坚决地执行品牌战略。团队薄弱这是事实，中小企业又无法快速把团队的能力弥补上来。企业家也知道要从战略上把复杂的事情简单化，让基础薄弱的团队照着做，但不知道从何处开始？我在这个过程中反复思考和总结，针对资源少和团队弱的创业型企业和中小企业，寻找更贴近市场的打法，总结出适合中小企业“小众战略“的竞争思想。
4.4头部大V
头部大V包含明星和头部KOL，通过强强联合实现品牌和销量的双赢。抖音电商平台通过官方签约锁定了众多明星及头部达人资源，明星和头部达人拥有庞大的粉丝群体以及强大的社会影响力，通过匹配适合品牌调性的明星和头部达人，商家可以实现快速的品宣和销量“双引爆”。抖音与明星、头部达人的具体合作方式，通常分为混场和专场两种：一是混场；二是专场。混场是指商家将一款或几款产品植入明星或头部大V直播的坑位，从而实现单个商品的销量爆发，通过长期将同一款商品进行混场植入，可以将该商品打造成平台内的“爆品”；专场是指商家邀请明星或头部大V进行只为本商家或本品牌进行的专场直播，不仅可以做商品的种草带货，还能在专场中进行品牌信息的传递，借助头部大V的影响力增强品牌的知名度和影响力。这个板块与达人矩阵的逻辑和方法基本差不多，只是达人的粉丝量比较大，等级比较高，但整体的思路是一样的，所以就不做过多介绍了。
案例28：SPC控制程序
用户与客户
顾客、消费者、客户是我们对要把东西卖给哪些群人的称呼，他们的意思基本上差不多，就是我们要拿下的对象，要征服的目标。但是，今天我们不能这样称呼了，我们该改口了，他们只有一个新称呼——用户。用户与客户不一样，与顾客更不一样，与消费者也不一样，用户是一个全新的称呼。用户与客户、顾客、消费者最大的区别在于：他们不付费也可以使用我们的产品——免费，我们能够提供给他们多少免费的价值和产品，他们用了我们的东西，想付费就付费，不想付费也不可以不付费。第二大区别在于：他们与我们之间的距离没有了，他们参与我们其中，他们评价我，他们口碑我们，他们诋毁我们，他们传播我们，他们要干我们的事。第三大区别在于：他们不是他们，他们就是我们，我们一起研发产品，体验产品，改善产品，传播产品，成就产品。
2.好问题设计的总体原则
好问题设计的总体原则是：礼貌、友好、充满善意，容易理解，让对方愿意回答，并且有能力回答。如果谈判者觉得一个问题违背了上述原则，并且带有明显的歧视性、攻击性或侮辱性，可能会令回答者非常反感或排斥，就应该对问题进行加工处理。比如“这次谈判你能做主吗”“你们能支付起这个价格吗”“你们还向哪几家供应商询过价”之类的问题，就是会令对方反感的，或者难以回答的问题，但如果能将“这次谈判你能做主吗”改成“我需要整理一下谈判纪要以便你向领导汇报吗”，将“你们能支付得起这个价格吗”改成“你大概想了解什么价位的产品”，将“你们还向哪几家供应商询过价”改成“除了我们，××公司、××公司都能提供同款产品，你向他们了解过价格吗”，就会让人感觉舒服。图8-1探寻摸底的四类问题下面我们用一段对话来让大家了解如何按照“开放式问题-试探性拒绝-假设式问题-封闭式问题”的逻辑顺序来进行探寻摸底。案例8-5：采购经理如何通过提问技巧摸清供应商的底牌某知名轨道列车牵引系统部件制造商与某大客户采购经理就一个采购项目进行谈判。采购经理试图试探一下制造商的价格还有没有让步的余地，于是有了下面的对话。采购经理：“WTS2000这种型号的产品你们给我们什么价格？”（开放式问题）销售经理：“这个要具体看你的订单量大小。你的订货量是多少台？”（开放式问题）采购经理：“首批订单量30000台，合作得好后续还有。”销售经理：“WTS2000给你的价格是35000元/台。”采购经理：“我觉得你们的报价高得离谱，不瞒你说，另一个厂家给我的价格还不到你们价格的一半。”销售经理：“你说的那个厂家我大概能猜到，他们的价格确实是非常低。这么低的价格我们可能连成本都合不上，真的不知道他们怎么做出来的，反正我们做不出来。”（试探性拒绝）采购经理：“不管人家怎么做出来的，质量方面肯定是没问题。”销售经理：“看来你对他们也挺了解的。的确，以目前的技术水平，各个厂家的产品品质都不会有太大问题。这种产品本身价值虽然不高，但出现问题，整个系统就停机了，停一两个小时，给你带来的损失可能是几十万元甚至上百万元，甚至还有可能带来不良的社会影响。“所以，如果你非常重视系统的可靠性，不希望出现系统停机的情况，就应该首选我们的产品，价格肯定比其他厂商贵一些。要是只看价格，其他厂商确实比我们有竞争力。”采购经理：“你们的产品就一定不会出现停机情况？我看也不一定吧？”销售经理：“我也不能确保我们的产品一定不会停机，但是能保证全球排名前三位的牵引系统制造商全都是配套我们的产品，便宜的产品他们不敢用。”采购经理：“我们也正是看中了你们的业绩才和你们谈的，你们总要在价格方面拿出点诚意，大家才能合作。给个实在价，在这个报价的基础上给我们打8折行不行？行的话我今天就可以下单。”（假设式问题）销售经理：“我们的报价都是实在价，没有那么大的降价空间。”（试探性拒绝）采购经理：“你的意思是说，你现在给我们的折扣已经是最大的折扣了？”（封闭式问题）销售经理：“是的，报价单上的价格已经是折后价格，没有更多的折扣了。我看你也是实实在在的，所以没有必要跟你打埋伏。”采购经理：“年轻人，我建议你凡事看远一点，别那么急功近利。眼下这个单子看起来不大，可别忘了我们全年的采购量加起来也有十几万套。我如果把全年的采购量都放到你这边，你给我什么折扣呢？”（假设式问题）销售经理：“这也是我们非常愿意与贵司合作的原因。我们可以从这个单子先合作起来，等后面有了量，我一定会帮你向公司申请更大的折扣。”采购经理：“这个单子你得给我折扣，后续才可以合作啊！”销售经理：“这次真的没办法给你更大的折扣了，希望你能多多理解！”采购经理：“看来今天我们是谈不成了，你可以回去了。”销售经理：“请你相信我，我特别期望与你合作，所以已经给你最低价了，如果你觉得无法接受，我也无能为力。”（试探性拒绝）采购经理：“行，我们看看再说吧。”（试探性拒绝）经过一番探寻摸底，采购经理发现销售经理的报价确实很难降低，不久候就下单采购了。
第四章微商团队长如何做好线下地推引流
推荐序2
推荐序2 实战的真功夫 看到此书，眼前为之一亮，因为不少干货来袭！我是从基层业务员一步步做起的，从业务员到高管，一路走来，发现我的基层业务员的成长阶段为整个职业发展夯实了基础，没有一线的真功夫，就不会有未来跳跃式的发展。此书的主要看点是落地做实战。一线的惨烈搏杀，太需要真功夫护体，从成熟的心理到高技术的作战，内外兼修。书中谈及心态、细述动作、结合案例，生动地描绘了快消品行业一线的实战掠影，一幕幕如昨日重现，勾起了我数十年前的回忆。书中的内容不仅值得一线业务人员学习，也值得业务管理者学习。书中系统地梳理了实战落地的关键性动作，也结合新形势提出了新的市场操作方法论，可以作为企业业务员学习和实践的指导工具书，值得业务员常翻、常阅、常思，温故而知新。销售一线的历练，就是把简单的动作做标准，标准的动作坚持做，一线需要重复做对事情，假以时日，都可以练就一身真功夫，逐渐成长为行业专家。本书的作者也是实战领域的资深老师，并且仍在快消品企业担任销售高管，视角更尖锐，内容更实战、更接地气，我将这本书推荐给学习实战的朋友们！它很值得一读，相信大家读后会有不错的收获。最后祝大家都能在一线拼杀中练就一身实战真功夫，勇者无惧，百战不殆！                                          
二、操作方法
（一）操作的基本原则和要点确定事迹（故事）的征集依据：公司的文化理念、行为规范、本年度需要突出的理念等。典型事迹的打磨：通常来讲，主办方（企业文化部门）要做大量的细化和打磨工作，让原本粗糙的事迹更加生动、主题更加突出、导向更加鲜明。晚会时间：控制在三个小时以内。VCR的拍摄类别：（1）背景类：拍摄导入故事情景的内容。（2）外景类：在外地发生的重要情景；很难用语言表述的情景（情景再现）；相关当事人不能到故事会现场的。（3）补充说明类：故事发生过程中的重要器具、场面等。外部元素的加入会为故事会增加很多亮点，如客户、家属、供应商等。（二）操作步骤第一阶段：宣传造势。造势时间：两三周。造势渠道：通过微信、内刊、宣传栏、条幅、海报、电子屏、内网论坛、公司群邮箱、短信息、VCR（公司食堂、电子屏）等渠道，将活动内容传递给每一位员工。第二阶段：事迹征集。征集时间：10天左右。征集方式：（1）向全体员工发放事迹征集推荐表。（2）党工团（党委、团委、工会）联动，发动通信员体系收集故事。（3）主办方从公司的大项目、重要事件中寻找。（4）向各级部门负责人征集。第三阶段：筛选提炼。时间：10天左右。对收集的材料进行确认核实。对故事材料进行筛选加工、事迹提炼。第四阶段：典型事迹评选。时间：半天+半天。初筛：主办部门根据评选标准，初步确定候选的典型事迹。评委投票：由管理层和员工组成评委团，现场通过投票或打分选出典型事迹，在后续的故事晚会上展示。第五阶段：故事晚会筹备。时间：一周左右。表现形式：根据事迹的内容，选择表现形式，一般采用两种形式：一是VCR+采访互动；二是舞台剧。拆解事迹：（1）讲述模式：将事迹进行拆解，分成两大部分。一部分为主持人采访的问题；另一部分为主人公的回答。通过两方的互动，再加上VCR的配合，把事迹展现给大家。（2）舞台剧：根据事迹编写剧本，选择各个角色。其他筹备工作：场地选择、舞台搭建、音响灯光设备、观众的组织、嘉宾的邀请等。第六阶段：故事晚会举行。观众入场。暖场VCR——多为采访、拍摄过程的花絮。开场词。分篇章展示，如创新篇、人本篇、创业篇，每个篇章包含一两个故事。公司高层领导总结致辞，强化本次故事会所展现的文化理念。第七阶段：故事展示。时间：7天左右。通过内刊、宣传栏、内网、微信等渠道展示事迹。
第七章 阿米巴经营模式的核心思想
阿米巴经营模式的核心思想，概括起来有三点：一是把大组织划分成多个小组织。二是每个组织独立核算经营结果。三是组织之间进行内部定价交易。
  
    
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