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第七节如何通过制造虚假信息迷惑谈判对手
中国古代军事家孙子在其著作《孙子兵法》中写道：“兵者，诡道也。”其实，善于使用“诡道”的可不仅仅是军事家，还有谈判高手。在谈判过程中，谈判者不仅要善于通过寒暄、闲聊或多人轮流出场的方式摸清对方的底牌，还要想办法采取“示假隐真”“声东击西”等手段迷惑谈判对手，让谈判对手产生错觉或误判，进而做出错误的决策。“示假隐真”“声东击西”策略运用的主要方法包括：（1）散布虚假的消息迷惑对手。（2）制造假象令对手产生误判。（3）隐藏真相蒙蔽对手。案例2-8：钢铁公司谈判代表如何使用“示假隐真”技巧使谈判对手误判局势美国一家钢铁公司的谈判代表与一家钢材贸易商就一批冷轧卷板产品的采购合同在谈判桌上讨价还价，经过几个小时的沟通，双方仍没有就价格达成协议。此后，钢铁公司这边的一位谈判代表接到了总部打来的电话，他一边接电话一边在本子上做了记录。通话结束后，这位代表立即要求暂停谈判，并马上召集己方人员离开谈判室，但并没有拿走那个记录着通话内容的本子。几分钟后，钢铁公司人员返回谈判室，表示绝不低于那个价格。结果，双方就按钢铁公司提出的价格达成了协议。原来，钢材贸易商趁钢铁公司的谈判代表离开会议室之际偷偷翻看了对方的笔记本，发现钢铁公司谈判代表故意遗漏在会议室的笔记本上潦草地写着：由于近期冷轧产品需求旺盛，库存一直降低，一周后公司决定提价10%。运用各种手段迷惑谈判对手的同时，谈判者还要提防谈判对手“以其人之道，还治其人之身”，使用类似的手段迷惑自己。为此，谈判者应该做到以下三点：（1）通过谈判对手的行为举止洞察其真实意图，切莫被表象迷惑。（2）全方位搜集信息并对来自各个渠道的信息进行交叉验证，防止“一叶障目，不见森林”。（3）使用“推”“挡”技巧验证对方的合作诚意及真实的心理预期。
第7章 误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式
第三章 不同的顾客要差异化
一、智能家电
智能家电还没来得及成为热点，就被淹没在智能家居的大潮流里。新一轮的智能家电，不是过去的智能化家电（微电脑控制+短距离遥控），而是家电的智能化、移动化，即通过“云平台”实现智能家电与智能终端（手机、平板电脑、PC等）的非接触、非现场、远程互联与控制。中国家电企业还在研究是否及如何升级，智能家居的投资热度与市场影响度已经越来越高。我们不禁要大声疾呼：中国家电业已经站在关键的三岔口上，家电智变这个新格局留给传统家电企业突围的时间，已经不多。
二、流程规划项目组织
流程规划是一项既有高度、全面系统，又需要具有一定深度的工作，需要将公司不同层级的人员整合起来，形成有效的流程规划项目组才能够确保流程规划质量。流程规划项目组织架构如图2-2所示。图2-2流程规划项目组织架构图（1）流程规划领导组由公司高管团队组成，主要负责：把握流程规划总体方向、框架，评审流程架构规划结果，为流程规划提供资源保障等。（2）流程规划执行组由流程管理部门人员及各部门流程规划责任人（通常是部门负责人）共同组成，通常由分管流程的部门负责人担任组长，必要时可以邀请外部咨询顾问参加。是流程架构规划的组织协调者及推动者，主要职责如下：​ 负责流程架构规划的整体策划与计划；​ 组织开展架构规划培训、组织开展现状流程清单盘点与评审；​ 负责各部门或领域流程清单的汇总与整合、标杆流程架构收集与分析、流程架构的战略支撑需求分析；​ 进行流程总架构规划并组织评审，发布流程总架构（含一级流程所有者任命）；​ 跟进与辅导各一级流程架构规划；​ 组织评审各一级流程架构规划结果。（3）流程清单盘点组每个一级部门均需成立流程清单盘点组，组长由部门负责人担任，组员由各岗位代表、流程管理岗位代表组成。主要职责是根据流程规划执行组的计划安排，完成本部门流程现状清单的盘点，输出本部门流程现状清单盘点表。（4）一级流程规划组在完成公司总体架构规划之后，每个一级流程业务域内均需成立一级流程规划组，组长由一级流程所有者担任，组员包括一级流程PC小组、各二级流程所有者以及流程管理岗位代表。其职责为根据公司流程总架构规划要求完成所辖一级流程架构规划，将一级流程细划到二、三、四级，输出一级流程架构图、一级流程清单、一级流程全视图。
第四节落地保障之一：计划和预算
1.适应跳跃式、非线性的做事方式
哲涛看到一些从HRCOE转为HRBP的同事，还是按照COE的方式工作，每天列好要做的工作清单，一件件去解决，不分大小。要做一件事情要思前想后，等到条件成熟或者充分论证后才去做，说到底就是一个字——“稳”，这种工作风格不能满足业务需要。哲涛有时交代一件事情给某HRBP，需要等好长时间才回复，有时哲涛等得不耐烦了只能主动问。他看到HRBP90%以上的时间坐在座位上，沟通方式主要是邮件，偶尔打几个电话，当面沟通更少，很少跑到其他楼层去做当面沟通，甚至同一层楼十几米远的座位都不愿意走过去当面沟通，什么都是按照流程一步步推进，就像“排雷”一样，没有雷在脚下才往前走一步。哲涛认为他们的工作方式难以适应业务部门的需求，业务部门希望能快速推动与解决问题。首先反应要快，要有一跃而起的能量，要做最能给业务提供或创造价值的人员。能用业务的语言与业务部门“打成一片”，而不是专家甚至学究式的HR，因为距离远了就难以成为“伙伴”的关系。你不能按自己的节奏做事，要按照业务部门的节奏做事。于是，哲涛和所有的HRBP开了一个座谈会，通过自己以前做HRBP的成功经验，介绍了HRBP应该具备哪些工作风格。第一，强调突破重点工作的能力，把握重点的能力。什么是重点工作？并非业务主管或员工找你紧急解决的事情是重点工作，重点工作是在听取与收集了业务部门的诉求，结合对业务部门痛点的分析，主动规划出来的。所以，重点工作是主动做的事情，是有明确价值牵引的，是一种“进攻”性的主动姿态的工作，而非被动的防守型的姿态。第二，把握好工作节奏的能力，就像踩点一样，要在适合的时候踩到合适的步点上。那么，如何判断这个合适的步点呢？要从组织与业务价值导向出发，符合组织价值导向、业务价值导向的事情节奏，就是合适的步点或节奏。所以，HRBP要用心感受业务的脉搏与步点，要和业务同步或略超前于业务，要和业务踩着同一个节奏，而不是乱了节奏，或跟不上业务的节奏。第三，主动、持续、走动式推动的能力。要持续给业务一种被推动感，就像你坐电动车一样，你的每次加速乘客会明显感觉到后背有一种被推动感。这种推动感会给业务主管留下良好的印象，认为你是提前了解或满足了业务的需求。第四，做事情不能过于按部就班、系统推进。在某些机制建设的事情上可以用这种系统推进的线性方法做，但业务很多情况是非线性的，就要求HRBP也用非线性的思维与方法来做事，甚至是跳跃式的方法来做事，在时间、空间上进行错位的多角色的切换。如果说HRCOE的工作更像是“阵地战”，而HRBP的工作更像是“游击战”，HRBP需要积极主动地迎接这种转变。
第二条 避免讲优美的废话
好记的广告很多，看了让人立即产生好感及购买欲望，想马上去达成交易的广告却很少。这是因为我们通常又会犯第二种错误：“大讲优美的废话！”这一类广告，在文化类产品、女性产品中，如茶叶、化妆品、美容护肤品中尤为突出。【案例】从海澜之家到惠之林在风景美丽如画的桂林，有一家很成功的女性日用品及化妆品连锁店，叫做惠之林。其直营店已经开到40多家，但是也面临新的竞争形势：线下有屈臣氏等强势连锁品牌进入桂林唱对台戏拼抢顾客，线上有各类淘宝店在分流很多客源。惠之林董事长蒙裕平在找我们之前，也找了很多策划公司来解决连锁店的形象定位问题。这些公司也提了很多诸如“美丽的邻居，爱美女人的伙伴——惠之林”、“身边的化妆师——惠之林”之类的广告输出语。平心而论，如果不认真思考营销原点问题的话，这些优美的广告，看上去已经很不错了，单从创意的角度评价，打个七八十分，已经不成问题。但是，我们从营销的5个原点问题一思考，就梳理出了问题的关键：店铺的营销原点问题最后表现为三个核心的数据——“客流量、客单量、客单价”，而客流量是压倒一切的核心，就如同GDP对一个国家、升学率对一个学校的重要性一样。女性用品店铺的客流量，受天气、节庆假日、工资发放日期，甚至街边绿化及人行道路况的影响都很大，其他的如店内产品的丰富性、价格的优惠程度、装修的时尚度和橱窗的优美程度，更不用说了。我们该如何去伪存真，拨开迷雾，为惠之林的品类定位、品牌形象进行传播输出，以解决客流量的根本问题呢？我们分析一家店铺的客流来源：第一是周边XX平方公里的女性固定住户，第二是逛街走店随机进入的“散客”，第三是慕名而来的定向购买客户。这三类顾客里面，随着商铺的位置不同，比例各不一样。但是，我们必须给出一句共同的口号，让所有的女性客户看到、听到之后，都能够自觉的，下意识的提醒自己：“哎呦，是时候去惠之林逛逛了！”还记得那句让你感觉奇怪的店铺品牌广告吗？“每年逛两次海澜之家，XXXXX”！男人视逛街为畏途，每年逛两次，就让店铺能够保持足够的客流量了，那是因为男性产品的客单价、客单量高。我们不能简单照抄这样的广告，如同你无法简单模仿“劲酒虽好，不要贪杯哦”一样，我们理解了这个方向，接下来的创作问题就迎刃而解了！
一、明确目标并有效分解
一个没有目标的团队，注定无法长远。作为一个团队的“头狼”，团队负责人给团队设定一个愿景，明确一个目标，是保证团队人员积极性的动因，也是最首要分事情。作为天海食品销售公司的总经理，孙越从其上任之始，在接受公司的任务指标后，首先做的事情就是根据销售团队的实际情况，对任务的指标进行明确，确定整个营销团队销量目标、回款指标、市场发展目标、费用指标以及各级人员待遇等指标，并召集团队中中层以上的管理人员专门开会对各项指标进行月度、季度和年度的分解，让团队人员个个头上有指标，人人心中有目标，并最终形成整个销售公司的年度工作规划方案，以此为后期营销工作提供依据，指引团队后期工作的方向。小提示：一个有共同愿景、共同目标的团队将所向披靡，而那个持有愿景的领导，就是英雄！
课后小练习
练习1-6：请判断每个形容词是属于高进取性的表现，还是低进取性的表现，并在对应的表格中“√”。高进取性低进取性坚定有依赖性独裁顺从灵活固执果断优柔寡断目标明确随和配合武断
3.2数字场景创新对企业数字化转型的意义
62.怎样用开会重塑企业的“面子文化”
不懂得开会的企业，不能把会开好的企业，就不可能重塑企业的面子文化。企业的那个面子一定是私人面子，小面子，而不是企业的大面子。第一个会是生产协调会。企业每一天都要开生产协调会，每天都要把问题暴露在大庭广众之下。有的管理者说，不开生产协调会我也知道他在干什么。但是你知道不代表大家都知道，大家知道不代表大庭广众之下知道。大家千万不要忽视大庭广众的压力。我们欧博开课，几百人的会场为什么没有手机响呢？假如规定谁手机响就罚10元钱，500人的会场保证手机会响个不停，甚至有人会干脆拿1000元钱出来放着让你罚。所以，搞管理仅靠罚钱是没用的。但是我们欧博开会为什么能让大家的手机不响？正像前面提到的，我们用“众目睽睽”的方式对待会场上手机响的人，众目睽睽就是压力。我们要会找压力，而不要总是罚款。有一次我讲课时，下面听课的学员中，有一个人的手机响了，这是我的一位客户。她当时很紧张，一个劲地在下面向我摇手，意思是别让她站起来。因为是个女同胞，我就睁一只眼闭一只眼，没让她站起来。但可见这个众目睽睽的压力有多大。众目睽睽的压力是怎么来的？来自开会。首先要开好生产协调会，谁没有完成任务，那就让大家都知道这个人的任务没完成，让大家看他为什么没有完成，这会对他形成很大的压力。我们一定要知道“知道”的力量。一个人做了点错事，同学知道了，朋友知道了，大家都知道了，家喻户晓了，他就会觉得非常有压力。我们有一个项目是在企业的技术部门搞变革。有人说技术部门的管理不好做，因为技术部门的人都是知识分子，很不好管。我们在这个企业技术部门做的第一件事就是每天开日协调会，要求每个技术人员将自己当天该做的事情说一说，相当于自己给自己定任务，然后通过一个小黑板把任务公布出来。在第二天的日协调会上，再把昨天的完成情况说一下，在小黑板上公布出来，再定今天的任务。就是这样一个简单的动作，技术部门的效率竟然大幅提升！刚开始推这个动作时，技术人员死活不干，这相当于“游街示众”，在老板的强压才推了下去，企业方也没想到会有这样的效果。以前这个技术部门的最大问题就是各自埋头对着电脑在忙，至于忙得怎样，彼此都不清楚，也就很难有压力。现在我们等于是打球时竖了个记分牌，每个人的成绩都在记分牌上显示出来，我们不用搞奖罚，只随时随地翻记分牌，让大家知道谁好谁差，压力就产生了，效果就出来了。这就是“无为而无不为”的管理，看起来好像没管他们，实际上却起到了管理的作用。 第二个会是案例分析会。案例分析会上把问题展示出来，让当事者对着PPT自己讲述：这个问题怎么来的？为什么会出现这个问题等；然后把相关部门的人召集到一起讨论；最后再形成稽核简报公布出来。这个简报就相当于一个媒体会议：让每个人都能看到谁又犯错了，谁又受表扬了，这就能形成一个评价的气场。管人要懂得运用气场的作用。在欧博我是法人代表，是董事长，但我的面子不是最大，礼拜一下午会议的面子最大。因为礼拜一下午所有的老师要评审项目，当我们批评一个人的时候，那个人要站在台上，被100多双眼睛一直注视，一直评价。那个老师将承受巨大的压力。很多欧博老师可以把我放到一边去，但是不敢把礼拜一的会议放到一边去，尊敬我也是因为有礼拜一会议的存在，这就是气场的力量。做领导、做老板不要只是懂得运用自己权力的力量、权威的力量，因为你的权威再大，你的脸也就那么大，你把企业的人全招来一起面对一个问题，这张脸是巨大的，没有谁敢在这张脸上乱来。 第三个会是管理变革周例会。管理变革周例会就是一周必须要对我们的工作进行正式的总结和评价。管理就是评价。但是不要经常个人评价，私下评价，一定要懂得组织评价，公开评价，会议评价。只有通过会议不断地对所有的员工进行正面的和负面的评价，才能让大家的注意力关注到企业的整体评价上，我们每个人在乎的就不是彼此之间的评价，而是会议的评价。会议是循环着开的：生产协调会每天开，周例会每周开，案例分析会半个月开一次，月总结每个月开。循环着开就会让每个人都想：下一次会议我是被表扬还是被批评？被表扬的人觉得有面子，被批评的人觉得没面子，每个人的面子都随着会议的评价、大家的评价走，企业的大面子就逐渐形成。个人小面子就变成了企业大面子，这既回归了中国面子文化的传统，又找到了企业的整体性。这才是真正的面子文化。
  
    
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