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第五章 销售计划是整个营销计划的重点
第五章 销售计划是整个营销计划的重点《大话西游之大圣娶亲》，紫霞仙子临死前曾有一段精彩的独白：我的意中人是一个大英雄，有一天他会驾着七彩祥云来迎娶我，我猜中了开头，但是，我猜不中这结局。销售计划的执行在某种程度上就如这“猜得中开头猜不中结局”的表白，瞬息万变的市场会随时打乱计划的执行，如果计划的设置没有一定的弹性，结局，谁又能猜得到？ 任何公司的所有部门中，只有销售部门能称为利润中心，其他部门都只能称为成本中心，销售计划的好坏，决定了企业是否有持续造血的能力，也就是所谓的驱动力。销售计划的来源要么是市场增长的真实反映，要么是企业一厢情愿的企图。对于销售人员，当然希望销售计划是市场增长的真实反映；对于企业，则更希望是某种战略意图的实现。当然，这里不是批评企业的企图心，相反，企图心在某种程度上能够最大限度地激发组织的潜能，帮助企业实现一个个“不可能”的飞跃。对于领头羊型的企业，这种企图心更加需要。但是在一个成熟的市场，合理的销售计划对于企业更为重要，它反映了企业的成熟水平，它能够让企业在稳健发展过程中，还有时间去检视自身、完善自我，这也是外企最普遍的思考方式。国内企业喜欢依靠发展速度来解决问题或掩盖问题，这似乎是一种符合中国国情的选择。外企在国内布置年度任务时，假如年度任务增长10%左右，很多销售人员会窃喜不已，而国内企业的销售人员看到每年天文数字一般的增长任务，多少都会有些干一天算一天的想法。发动机的效率决定了企业的速度，不论这个发动机采用正确保养还是不断更换零件的做法。
四、经销商“车销”模式的弊端
市场演进到当前这个阶段，很多经销商都知道批发模式存在很大的问题，不可能适应未来的发展；同时，他们也知道要做好生意，就一定要服务好下游客户，能主动为他们解决问题。很多具有这样理念的经销商选择了作为物流配送商，于是“车销”成了他们的商业模式。应该说，“车销”配送模式是经销商进步的表现，避免了传统“坐批”及“窜货”模式的问题，使经销商将重心放在对本地市场的运作，这对于经销商的成长确实产生了极大的帮助，甚至不少经销商靠着这个模式抢走了传统坐批商的生意，成了市场上的主导者。不过，当笔者在研究经销商的“车销”模式后，发现在现实中和商业逻辑上存在一个很大的问题，直接制约着经销商和厂家的发展，那就是：缺乏业务拓展能力！采取“车销”模式的物流配送商，通常都是一辆车两个人，一名司机和一名业务（如果只有一车一人，则兼有司机和业务人员的角色），每天按照老板规定的线路出去送货；在这些线路上，基本上都是已经打电话要过货的下游客户，业务人员必须按时将货送到并将款收回，早上出去送货，晚上回来交款，还要完成老板要求的指标，这样才能在月底拿到提成。那么，这些业务人员到了下游客户处都干了什么呢？大多就是卸货、搬货、对账、收款，收完款后就急着再到下一家，笔者统计了一下，这些事项再加上送货，占据了业务人员整个工作时间的80%，只有20%的时间是和客户沟通一下新产品或促销政策的事情。同时，笔者通过调研发现，经销商业务人员在下游客户处停留的时间平均为10分钟左右，那么卸货、搬货、对账、收款这几项事情占据了80%，也就是8分钟，而业务沟通时间占据了20%，仅仅2分钟。那么问题就来了，在这2分钟里，业务人员能够和客户沟通出什么东西来吗？这就是“车销”配送模式的症结，业务人员开展有效业务沟通的时间太少了，只不过是一个搬运工而已，根本就没有体现出应有的业务拓展职能。所以，不少经销商老板经常对厂家抱怨产品不好卖，知名度不高，或者价格没有优势等，实际上真正的原因就是业务人员并没有开展有效的业务沟通，产品又怎么会好卖呢？在这种模式下，经销商只能卖一些畅销产品，如果是新产品，基本上很难运作成功。不能怨业务人员不作为，业务人员也无能为力，这完全是由经销商所设计的商业模式决定的，因为“车销”配送模式的本质就是送货，所以业务人员不做搬运工还能做什么呢？业务人员的核心职能应该是业务沟通，但是这项职能在“车销”模式下完全被边缘化，而卸货、搬货、对账、收款却成了主要职能，做不好业务拓展也是正常的。“车销”配送模式还存在一个问题，虽然经销商都能收到客户的提前订货，能够做到一定配送上的计划性，不至于处于完全盲目送货的状况；但是其弱点在于客户的电话订货没有规律性，也会出现业务人员送货又不要的情况，而经销商又不了解客户的具体经营状况，无法掌握客户的产品多长时间会卖完，可能在什么时候又要订货，订货量大概是多少，自己应该备多少的货，因此在整个供应链条上显得很被动。如果业务人员有足够的沟通时间，就能够解决这个问题，但是在“车销”模式下却很难做到。笔者在本书前面章节《经销商的未来在哪里》中就分析过，物流配送商是厂家十几年前开展“深度分销”模式的产物，其成立的前提就是厂家要派驻大量的销售人员来帮助经销商开展业务沟通，包括拿订单、做客情、推产品、理终端，但是现在极少有厂家能够做到这一点，业务拓展的工作都需要完全由经销商来承担。如果经销商只是一个物流配送商，又缺乏业务拓展的职能，请问该如何有效地推广产品和运作市场呢？经销商的业务拓展能力是一种综合能力，除了基本的资金、仓储和物流配送，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这么多的职能，要在区区2分钟内完成，完全是不可能的任务了。所以，经销商的“车销”配送模式一定要进行重构。
七、采购经理周计划制订方法与示例
（7）​ 采购经理拟订周计划的资料准备：1、​ 本月生产计划及采购计划2、​ 采购部经理的月度计划3、​ 公司本周的重点工作4、​ 本周紧急订单或插单情况5、​ 本岗位月度计划（或无）6、​ 上周采购物料到货情况7、​ 上周及本月供应商付款情况8、​ 供应商交期、质量、配合状况9、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责10、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（8）​ 采购经理周计划的拟订与审核方法1、​ 从本月生产计划及采购计划中提取本岗位的本周工作项；2、​ 从采购部经理月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；3、​ 从公司本周重点工作中提取本岗位当周工作项；4、​ 分析供应商交期、质量、服务各环节；5、​ 结合货款支付款情况拟订当周采购工作计划草案；6、​ 周计划草案征求采购部经理和仓库主管或财务主管意见；7、​ 汇总反馈意见，修改完善周采购工作计划草案；8、​ 采购部经理审核或采购部主管会审核通过即可；9、​ 在生产供应物流系统内部工作群发布。附：采购经理周工作计划参考案例2案例附1：采购经理周计划参考案例（一）采购经理2020年1月第2周（6-10日）工作计划拟订：叶凯俊审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1拟年度预下单采购计划1.根据2019年年度实际采购数据及库存情况，分析各品类物料的耗用情况2.各业务经理沟通计划审核通过XXX各业务经理仓库主管6-105未完成扣绩效0.1分　2供应商评估统计2019年各品类物料采购情况，对供应商价格/货期/品质/服务进行评估筛选2-3家优质供应商XXX产品经理仓管员业务经理6-105未完成扣绩效0.1分　3整理库存物料数据在仓库管理人员盘存数据时，通知其根据常备物料/无用物料进行区分摆放，根据物料保存实际品质情况进行区分整理出库存状况表XXX仓管员6-83未完成扣绩效0.1分　4金蝶系统物料BOM表输入根据编码对应的款式，实际生产物料损耗情况进行数据录入完成录入XXX-6-105未完成扣绩效0.1分　附2：采购经理周计划参考案例（二）采购部经理XXX2019年10.14-10.18工作计划拟订：江俊芳审核：麻越萍序任务名称/量化指标达成目的/完成形式开始时间完成时间持续时间责任人配合人完成措施/关键节点奖惩约定完成情况1完成新品开发和下单60个SKU/10月14日10月18日5采购部经理采购经理/按月计划约定执行　2拟订2020年春节备货计划并讨论定稿/10月14日10月18日5采购部经理采购跟单,数据部经理/按月计划约定执行　3审核跟单对账单1份/10月15日10月15日1采购部经理采购跟单/延误，绩效扣1分　点评：这二个不同企业的采购经理周计划一繁一简，第一份的企业刚刚开始导入，写的比较详细，第二份的企业导入多年，越做越简洁，内部形成了统一而简洁的计划语言。本书所举案例以初始导入阶段居多。订计划的目的是为了提高工作效率，简化沟通流程、简化审核审批流程，因此，企业员工试行计划管理一段时间之后，就可以集体检讨，共同探讨简化办法。
7.利用OA系统实现无纸化办公
​ 背景X公司是一家传统的国有制造企业，在日常的跨部门签批流程流转中原先多为书面的纸质化签批及传递模式，效率比较低下，与公司最新倡导的向管理要效益的理念相违背。为提高办公效率，降低管理成本，充分发挥新上OA系统的信息化支撑作用，实现公司签批流程的自动化、无纸化和精益化，流程管理部门主动担负起了将线下纸质签批流程迁移至OA系统的任务。​ 现状与核心问题（1）OA系统未充分发挥最大价值，审批流程大部分为线下签批，没有充分与系统融合，借用系统固化落地，规范企业管理运作。（2）原有纸质文档的传递及审批模式，难以实现异地协同办公，制约了审批效率。（3）大量纸质文件的存在，时间久了储藏也是一个问题，不符合精益管理的要求，也造成了办公印刷成本的浪费。​ 优化思路与方案按照以下五步，实施了对审批流的线上迁移：第一步，明确要求，确定标准。首先以公司名义下发关于在OA系统推行办公自动化的通知，明确开展项目内容、标准及相关要求等，发放至公司所有部门。第二步，收集需求。收集梳理各部门提报的跨部门审批流程，尤其是分析跨部门审批流程的签批路径及表单，进行初步筛选。第三步，评审需求可实现性。根据各部门提报的需求，协同IT及业务部门共同评审论证业务审批流程上线的必要性、可行性及价值点，并在现有流程逻辑基础上提出合理的优化建议。第四步，系统实施上线。业务流程梳理优化后，对具备满足优化条件和上线价值的流程，由流程管理部门统一组织相关业务人员提报系统上线申请，开始线上流程的系统开发设计。第五步，测试验证。IT将业务流程系统开发完成后，由流程Owner和关键用户进行集中测试，检查系统流程运行的符合性及客户体验度，对测试有BUG的及时修补完善。​ 优化效果（1）对于具备纳入上线OA系统的签批流程，系统都实现了固化与落地，提升了企业业务运作效率。（2）通过信息系统支撑，满足企业办公签批流程的自动化与异地化需求，实现了跨区域办公。（3）通过信息系统，减少大量纸质单据及文件传递，实现企业办公无纸化、精益化，降低企业办公费用。对其他企业的启发点/亮点：（1）当各层级员工都普遍意识到公司管理效率低下，而又找不到合适的流程优化切入点时，线下流程系统化是一种不错的速赢项目。（2）在日常工作中遇到类似繁杂、跨部门多、纸质签批较慢的业务流程时，思考是否可借助IT手段帮助提升工作效率，达到固化经验，有利于业务按流程执行的目的。
37.HRBP的素质模型
TD集团在各事业部设立HRBP岗位一年之后，对HRBP应该在业务中产生的价值，以及业务部门对HRBP的诉求等都有了一定的了解，而且在这一年中涌现出一些比较优秀的HRBP（如兴兴就是其中的典型），从他们身上也可以发现优秀HRBP的影子，所以集团总部人力资源总监徐亮组织开展了HRBP模型提炼的工作，以便更好开展HRBP的选拔、培养与发展工作。兴兴有幸也参与了这个HRBP模型提炼的项目，贡献了不少很好的经验。TD集团构建的HRBP的素质模型如表5-1所示：表5-1：TD集团HRBP素质模型指标子指标价值观要求1.认同TD集团核心价值观（诚信为本、客户为先、团队合作、追求卓越）意愿1.有意愿从事HRBP工作。如候选人本身是HR工作背景，需有意愿向HR综合管理方向发展；如候选人本身是业务工作背景，需有意愿从事HR管理工作经验及成果要求1.有过三年以上大中型企业（包括TD集团或其他企业）人力资源管理工作经验，至少对一个HR模块较为精通，并参与过其他HR模块的工作；任职期间独立操作过成功的HR实践2.在TD集团业务部门工作三年以上，属于部门内的骨干员工；任职期间绩效优良（B+以上）能力要求业务理解与解码能力1.具有业务敏感性，愿意去了解业务，能够读懂业务战略，并解码为HR战略与关键举措HR专业能力1.具备较扎实的人力资源管理知识，懂得组织管理与人才管理（选、用、育、留）等方面基本的理论与方法，并能理解与应用2.具有人力资源政策理解与运用的能力3.构建HR解决方案的能力：能帮助业务分析组织、人才与氛围等方面的问题与痛点，识别出人力资源管理能够在哪些关键领域带来增值，提出有针对性的解决方案及落实措施咨询/建议能力1.具有独立思考、分析诊断问题的能力，能够给业务提供咨询及建议推动/总结能力2.能够引导、影响业务做出正确决定，并推动实施，最后进行知识技能的总结提炼，沉淀为组织发展的宝贵经验人际理解与沟通能力1.关注人，对人的思想、情绪、行为有敏感性，并能够做出适当的回应与反馈，能够较好地与不同的人进行连接与沟通团队管理能力1.能够激发团队斗志、发展团队能力，尊重关爱团队成员，提升团队组织氛围
2.朱元璋的以民为“资本”赋税观
和历代开国皇帝一样，鉴于前朝横征暴敛、民变四起的深刻教训，朱元璋也采取了一系列减免百姓税赋、救助贫困灾户，进而缓和阶级矛盾的重要措施。明王朝建立之初，他就说：“善政在于养民，养民在于宽赋。”并告诫各州县官员：“天下初定，百姓财力俱困，譬如初飞之鸟，不可拔其羽，新植之木，不可摇其根。要在安养生息之。”洪武十八年(1385年)便就对侍臣讲：“保国之道，藏富于民，民富则亲，民贫则离。民之贫富，国家休戚系焉。”而且认为：“为君者，欲求事天，必先恤民。恤民者，事天之实也。”因此，他“一从朴素，饮食衣服皆有常供，唯恐过奢，伤害民财。”在朱元璋看来，要行仁政，就得减少百姓的赋税。为此，官吏就应该节约财政支出，减少浪费。他对刘基等讲：“以朕观之，而息民之力。不节用则民财竭,不省役则民力困。”因此，“不施实惠，而慨言宽仁，亦无益耳。”而且，他和马皇后带头节俭，经常忆苦思甜：“今贵为天子，富有天下，未尝一日忘怀。”为了节省朝廷费用，他提出：“内臣但备使令，毋多人。”并要求军人边打仗，边生产，实行军屯。同时还通过招募鼓励流民屯田，由官府提供耕牛、种子、农具等支持，减轻百姓负担。而且，据《明吏·食货志》记载，洪武年间，贫困户和老年人的口粮也由政府提供，同时还设园安葬死去的贫民。“初，太祖设养济院收无告者，月给粮。设漏泽园葬贫民。天下府州县立义冢。又设养老之政，民年老八十以上者赐爵。复下诏优恤遭难兵民。”同时，朱元璋也特别重视免税和赈灾。“凡四方水旱辄免税。”就是丰收之年，也选择土地贫瘠、产量低的地方和贫困户给予免税。而对受灾的地方，不仅免税,“且贷以米，甚者赐米布若钞”，即对受灾的赐送米、布、现钞。为了保证救灾效果，对官员救灾不力者会给予严厉处罚。对官府不及时上报、赈者，“许耆民申诉”，对相关的官员，则“处以极刑”。而且明示，凡遇灾年，户部应先开仓赈济，后奏报。据史载，朱元璋“在位三十余年，赐予布钞数百万，米百余万(石)，所蠲租税无数。”正因如此，史书对朱元璋赈灾救民的称颂也较多。事实上，朱元璋的这一规定，一直沿用明后期，“灾荒疏至，必赐蠲赈，不敢违祖之制也。”而且，为了防止管理贪污赋税，朱元璋制订并执行极其严酷的刑罚。洪武末年，附马都尉欧阳伦(安庆公主的丈夫)擅自做私茶的生意，也被他以“有法必行，无信不立”的名义赐死。　　毋庸讳言，仅朱元璋的上述赋税措施而言，表面看，真可谓“以民为本”的治税典范了。然而，朱元璋所做一切真的是以所有老百姓为“根本”，是为了全体老百姓的福祉利益吗？要回答这个问题，或许应该先听听朱元璋从养蜂人哪里获得赋税治理启示的故事。话说朱元璋一日微服私访，碰到一个养蜂的老人（这个老人与他同年同月同日生）。朱元璋问老人养了多少蜂？一年到头割几次蜜？日子过得怎么样？养蜂老人回答说，他养了十三箱蜂（这恰好与朱元璋管辖的中国十三布政司吻合）。养蜂老人又说，春夏花多，蜂酿蜜容易；秋后花少，酿蜜就不易。他心地仁和，不像那些狠心的养蜂户，总是把蜂蜜割尽，而他只割十分之三的蜜，留七成给蜜蜂吃。所以卖蜜换吃穿，量入付出，还算平平安安，度过了五十年。而那些狠心的养蜂户，每年都会有许多蜜蜂被饿死。所以，他们的生活都不如自己。朱元璋因此暗想，他有蜂，我有民，我必须让民有余，才有人交纳赋税。如果用养蜂老人的心肠和办法来养民，否则，一旦民穷，便会国亡。百姓与蜜蜂一样，同是生命；治国与养蜂一样，理也相同。由此可见，朱元璋的赋税统治观，绝不是以民为“根本”，不过是以民为“资本”而已，他治民，不过如养蜂老人养蜂一个道理，都是为了自己一家人过上好日子而已，是为了他们朱姓江山的万年长而已，其出发点都是为了自家的利益，不是为了蜜蜂的利益，也不是为了百姓的利益。事实上，为了朱姓江山的万代，朱元璋再一次恢复并完善了前朝非人、全权的专制制度。为此，他总是以为“民”的名义，既滥杀官吏，滥杀士人，也滥杀无辜百姓，包括所谓的减免赋税、救助鳏寡孤独的措施，其出发点和动机无不是为了他朱姓一家之江山。尽管他伪善地声称要实行仁政，要以民为“本”，其实，他是以全面剥夺所有国人的基本尊严与权利为代价的。遗憾的是，有人竟然看不到朱姓专制制度的残酷性与虚伪性，竟然为朱元璋的所谓减免赋税、救助鳏寡孤独的措施，以及滥杀贪污管理的做法极尽赞美之语。岂不知，他连为自己看家护院的官吏都可以任意杀戮，万千蝼蚁般生活的百姓，在朱元璋的眼里又值几文？又岂能成为他统治的“根本”？可以肯定的是，一定不会像养蜂人对待蜜蜂那样，至少还心存一份感恩。如果看看朱元璋防范百姓造反的《大明会典》，便可略知其一贯的虚伪性与残酷性了。《会典》规定：“凡军民人等往来，但出百里即验文引，如无文引，必擒拿送官。仍许诸人首告，得实者赏，纵容者同罪。”换句话说，朱元璋所谓的仁政，所谓的以民为“本”，不过是其愚民术的另一个版本而已。就其本质而言，他和历代专制帝王一样，都不过是以民为“资本”而已。如此观之，朱元璋那些所谓的减税免税措施，均衡赋税负担的措施，包括他个人的一些节俭行为，等等，无不服从于朱家一姓之永远统治的利益而已，无不是为了朱家江山的千秋万代。因此，如果看不透这点而失去底线地为其专制张目，甚至大唱赞歌，如果不是自欺，一定是居心叵测，为了欺人。一言以蔽之，不论朱元璋制定了多少减免税、救助鳏寡孤独的赋税财政措施，甚至个人生活多么节俭，这与他建立起来的，彻底剥夺了全体国民基本权利的、非人道不自由、极端不公正不平等的专制制度之害相比，那些措施与个人品质，不过小善而已，显然不足挂辞。固然，与历史上那些奢靡铺张，完全不顾百姓死活的帝王相比，其小善也不应完全否认。但是，赋税负担的高低，毕竟不是赋税管理的根本问题，赋税统治的根本问题在于：谁才是赋税制的真正主人，即是说，收多少税，如何收税，包括如何用税等等重大赋税权力，该由谁来掌握，体现谁的意志。如果这些赋税权力掌握在朱姓皇帝一人手里，而且不受百姓实质性的监督与制衡，赋税重了或轻了，严格说来，对老百姓而言，都不过是专制帝王手中的“资本”而已，活得怎样，都得符合、体现专制帝王的意志。这就是朱元璋以民为“资本”赋税观的本质所在，也是朱家王朝最终难逃覆灭命运的根本所在。在人性的力量，文明的洪流面前，不论武功文采多么超群的帝王将相，最终都得认输，都得缴械。
1.2 具有强烈的创新欲望
谁能更深刻、更快速、更准确地识别新的价值需求，谁就能在市场上占据优势。如何才能更深刻、更快速、更准确地识别新的价值需求呢？首先，你要有创业、创富的欲望；其次，你要做一个有心人，为了一个潜在的商机做深入的调研工作。创新、创业欲望是发现商机的动力人类对价值的追求永无止境，因此市场上永远存在机会。西方发达国家在一百多年前就已经步入了过剩经济时代，但新产品仍然不断涌现、新企业不断出现、新的市场机会层出不穷。如果你没有创新、创业的欲望，即使成千上万的商机呈现在你面前，也可能入不了你的“法眼”。就像中联重科创始人、董事长詹纯新所言：“想干就有机会！” 当年建设部长沙建设机械研究院的科研人员，守着技术要饭吃，靠国家拨款生存、囊中羞涩。时任副院长的詹纯新，带领7个科技人员、用借来的50万元，成立了中联重科，他们经过市场调查，决定生产砼输送泵。这是一个搅拌混凝土的机械设备，当年生产了10台，就创造了230万元的利税。多年来，他们不断研制开发、升级换代产品，不断将新产品推向市场。经过近二十年的发展，中联重科已经成为中国建筑机械行业的领先企业。 商机总是青睐有强烈创业欲望的人。 三一重工创始人董事长梁稳根，大学毕业后被分到一个山沟里的国营机械厂工作。改革开放后在各种思潮的影响下，他和三个伙伴毅然决定辞职，先后贩过羊、做过酒、做过玻璃纤维，但都失败了，几次濒临绝境。然而，他们没有气馁，屡败屡战，直到看准中国基本建设市场和房地产市场的强劲需求。三一重工先后研制混凝土机械产品、挖掘机械产品和港口机械产品，并形成技术与品牌优势，迅速成长起来成为国内外有影响力的上市公司和公众企业。 创新者、创业者应该像猎人，发现机会、抓住机会，对机会穷追不舍。企业家会利用身边的事情捕捉机会，把那些零零碎碎的信息拼凑成一个连贯的、有条理的商机。就像卢·帕尔曼，把下列信息组合成直升机出租业务商机：富有的企业执行官乘飞机到纽约郊区，然后乘车去市区的路上遇到交通堵塞；城市的直升机起降场没有得到充分利用；直升机观光旅游在非高峰期通过做一些副业也能赚很多钱。就市场机会而言，低层次的市场机会是发现商机，高层次的市场机会是创造商机。正如菲利普•科特勒说的：“优秀的公司能够满足需要，杰出的公司懂得创造市场。” 海尔在发现商机上颇有心得，海尔员工经过深入调查研究发现，日本单身女性很多，自己住公寓，需求与一般家庭主妇不同。因此，海尔专门针对日本单身女性开发了单人洗衣机，在日本市场销售十分火暴，还获得了日本的设计大奖。中国创业者应该向苹果公司学习如何创造新的商机。我最初听到平板电脑的概念是来自比尔•盖茨，但是比尔•盖茨想用平板电脑代替手提式笔记本电脑。然而，后者已经实现的文件处理、工业和建筑设计、动漫设计等功能在平面电脑中实现还有一定的难度。为此，乔布斯先将平板电脑定位于一款介于电脑与手机之间的随身产品，创造了一款可玩游戏、看电影、编辑文档、看电子书的时尚产品，因此一炮打响。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。  没有调研就没有商机大多数成功的企业家，都是亲自做市场调研的，并将它作为发现市场和开拓市场的第一步工作。尽管乔布斯“没有到外面做市场调研”就开发出受欢迎的产品，但靠市场调研获得成功的企业家还是多于凭直觉成功的企业家，况且像乔布斯那样洞察力极强的企业家并不多见。 巨人集团创始人史玉柱引导企业从保健品行业转战网游行业，足足花了三年时间。他泡网吧、玩游戏、坚持与2000个玩家聊天，才洞悉了网游人的乐趣、激情、郁闷、心跳……他给网游玩家一个宣泄情绪的载体、一个释放情绪的平台，这也是《征途》最吸引玩家的地方。史玉柱专注、持久、偏执的市场调研，使巨人网游《征途》一炮打响，也使成立三年的巨人网络在美国主板市场纽约证券交易所上市。
行动后总结
 行动后总结AAR（AfterActionReview，任务后检视方法）最大的价值就是经验分享，知识重用，避免重蹈覆辙。同时，在实践上，使行动效果曲线上升，不断完善。没有反思和总结，哪有进步和结果。 AAR是一个组织进行知识管理的最基本方法之一，而且不依赖于IT。AAR最大的价值就是经验分享，知识重用，避免重蹈覆辙。同时在实践上，使行动效果曲线上升，不断完善。美国陆军"行动后总结"（AAR）的内容主要是审查知识和决策之间的关系。列兵和军官都在被问之列，所问的内容为他们对情况的掌握程度及如何将之付诸行动。陆军军方认为，知识与决策间的联系是从经验中学习到的。行动后总结的关键设想是：只要认识到已犯过的错误就达到了学习的最高目的。陆军也在考虑将行动后总结中出现的情况与职位鉴定程序区分开来。如果在你的机构中已推行了这种做法，那么，将知识联系决策就具有十分重要的意义。如果不是这样，那么就应对公司的指导方针加以警惕。
二、第一套营销策略诞生
项目启动之后，我立刻安排项目组深入市场进行调查。为了确保本次项目的成功，我也凭着自己的敏锐触角，独自走访了三个城市的ELP市场，并通过亲戚朋友的帮忙了解了更多ELP消费者的购买心理。经过20多天时间的市场调查和分析之后我发现，良师益友的学习机在课程设置和学生学习方法上有了重大突破，从单纯填鸭式的“学习”转变为以兴趣式的“辅导”为重点，而且打破常规，机器不备上网功能，只是纯粹的学习机器。传统的营销策划和广告策划只会围绕着现有产品进行卖点挖掘、广告创意、渠道招商和媒介策略等，而我不是。我必须先要解决根本性的问题，那就是必须找到这个产品先天性的毛病同时必须予以根除，然后为它设计一个独立的品类概念，为企业的发展奠定基础，其次才是招商和整合传播方面的策略设计。我对良师益友的思考由此展开：这样一款先进有效的学习机如果直接放入现有以广告为主要推广方式的学习机市场里，我们凭什么才能取胜？硬拼广告吗？人家步步高和好记星已经是成名多年的知名品牌了，良师益友算什么？我觉得企业犯的第一个错误已经找到：品牌名称没有独特的亮点，甚至还不如“步步高”和“好记星”，总之“良师益友”四个字实在太普通，承载不了这么一款功能先进的学习机产品的内涵，更承载不了与好记星和步步高的斗争。这是策划中遭遇的第一个难题。我们很快找到了解决这个问题的策略，即创造一个新的品牌名称和新的学习机品类，以解决以下两个问题：一是从名称上引导消费者的思维，认定这个产品肯定比其他学习机更有效果并愿意尝试；二是鲜明地区别于现有的学习机产品，使消费者感觉到这是一种全新概念的产品。需要什么样的品牌名称才能做到？教育电子行业持续竞争了十多年，难道就凭我就有这个能耐可以轻易创造出一个新品类出来？2011年4月26日，双剑良师益友项目组第一次头脑风暴会议在公司附近的一家酒店召开。在我的主持下，一场别开生面甚至匪夷所思的思维放牧活动开始了，通过独特的横向思维创新法和破局策划工具，当天晚上我们就顺利地找到了良师益友学习机产品的系统策略！我的思路在继续延伸：父母望子成龙天下共知，但是如何成龙？在哪里成龙？由谁来教可靠？于是，名师、名校、出国留学等概念一一浮现……我一路思索下去，最终定格在宫廷教育上，因为宫廷教育才是人类最顶尖的教育。但宫廷教育只是我们策划的一个策略方向，还不是策略本身，但有了这个方向，我们的策略就容易了。于是，“皇家助教”四个字信手拈来。当这个名字在投影的PPT上一出现，全体与会成员立刻感觉不错！“皇家”等于宫廷，而且香港以前有很多机构被冠上“皇家”字样；而助教，是个职称，“皇家助教”四个字合在一起挺像一个学富五车的人，形象感立刻生成。我一直有一个观点，只要基本的策略精准，后面的策略就会自然生成，不需要太费劲创意，如果不是，则需要检查基本策略是不是正确了！完成了“皇家助教”这个品牌命名策略，接下来我要破的局就是“创造一个新的ELP品类，以与现有的学习机产品彻底区别开来”。为企业的产品创造一个细分的新品类是我策划的一个特点，因为只有这样的策划才能帮助企业花更少的钱获得更大的市场效益，“深附吸”油烟机、“纯园酿”葡萄酒、“高精镀”水龙头等带有鲜明功能特性和差异指向的细分品类名称都是双剑出品。但“皇家助教”是一个高端的ELP品牌，只需要一个简单清晰的差异化产品属性名称就可以，只要找到这个带有产品属性特征的名称，它就是一个新的产品品类了！我根据良师益友学习机以“辅导”为核心的特性，干脆直接将这款ELP产品的属性名称更改为“辅习机”，虽然仅仅是一字之差，但性质却完全变了，而且为日后攻击“学习机”产品埋下了伏笔。由此，“良师益友学习机”彻底来了一个华丽的转身，正式成为“皇家助教辅习机”，广告语也呼之欲出——“宫廷教育，更胜一筹”（后来应客户的要求，广告语改为“皇家助教，精英摇篮”）；随后我们又乘胜追击，挖掘了“皇家助教辅习机”的卖点“独有皇家KEC教育秘法”。“皇家助教”的定位其实已经非常明显，同时也为自己的竞争对手做了清晰的定位，就是以“宫廷教育”PK对手的“平民教育”（香港皇家助教PK步步高、好记星等国内品牌），传播上似乎也很容易找到策略，那就是以来自西方的宫廷教育打击一味追求考分的中国式应试教育！经过这么一个回合，我们算是完成了产品基础策略的包装，看上去是可以推向市场了。一周以后，我也真的把客户邀请到公司来，当着良师益友全体管理层和双剑项目组的面，激情洋溢地宣讲了这套策略。没想到良师益友全体管理层一致认可，并认为这套策略完全吻合良师益友的产品特性和市场拓展要求，一时皆大欢喜。我当时也以为，只要把这套策略思路的执行细案做出来，项目就可以顺利进入执行层了。
4.氧气瓶使用及管理规范
【作用】明确厂区氧气瓶、乙炔瓶等存放方式，避免产生安全隐患。【范围】厂区所有氧气瓶、乙炔瓶、氮气瓶、氮气瓶等工业气体瓶。【标准】位置：放置空余区域，方便拿取位置。材料：反光膜、PVC即时贴、喷漆等。尺寸：根据管道大小自定义。颜色：参照《GB2894-2008安全标志及使用导则》【注意事项】①氧气瓶的放置地点不得靠近热源和明火，以及可燃、助燃性气体。②氧气瓶与明火的距离一般不小于10m，应保证气瓶瓶体干燥。③氧气瓶与乙炔保持5m的距离。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②禁止敲击、碰撞；严禁在气瓶上进行电焊引弧；严禁用带油的手套开气瓶。③瓶阀冻结时不得用火烘烤。④夏季要有防日光暴晒的措施。⑤盛装易起聚合反应的气体气瓶，不得置于有放射性射线的场所。⑥气瓶内的气体不能用尽，必须留有剩余压力或重量；永久气体气瓶余压不得小于0.05Mpa，液化气体气瓶余量不少于规定充装量的0.5%～1.0%。⑦使用人员不得任意修理气压调节表，应由专业人员修理；专业人员应经常检查乙炔气瓶回火防止器是否完好。
场景战略：重新解构企业的营销发展路径 侯军伟
我们都在场景中生存，这是我们的生活方式，无论是主动进入场景，还是被动进入场景，正是各种场景影响了我们的选择。企业必须有能力营造消费者喜欢的场景，从而建立消费认同，完成购买。场景战略意味着必须从产品到营销的各个环节用场景思维的方式进行规划。 场景的定义场景是指在某一时间和地点，由一定的人物和人物活动所组成的生活画面。这些生动的生活画面，可能是消费者的痛点，也可能是消费者的兴奋点，或者是痒点，无论是哪种情况，如果消费者和某个场景所呈现的特征形成共鸣，则消费者的购买就成为可能。企业需要做的，就是不断地构建和消费者能够产生共鸣的场景，从而形成和消费者的沟通，并获得消费者的认同，最终形成可持续的黏性。 场景战略的构成通过对消费行为的研究，我们认为场景战略的构成共分为三个部分：第一部分：生活场景洞察。这是通过对消费者生活中的需求场景的研究，从而挖掘打动消费者的“触点”，实质是通过场景洞察消费者的消费心理。注：触点是指在场景洞察的过程中，消费者的需求和企业所提供的产品或服务正好能够和消费者产生链接，形成共鸣的那个点。第二部分：交易场景设计。这是根据消费者的需求，企业需要通过对产品、渠道等营销要素的重新评估，结合对消费者生活场景的洞察，完成产品到商品的整个过程设计，从而形成交易闭环。第三部分：消费场景延伸。消费者完成购买行为后，进一步引导消费者去使用产品，并能够有足够的参与度，让产品成为消费者二次消费的起点，从而完成消费的持续性。  场景战略的构成图 场景战略简析1.场景洞察：食品企业的生意场景类型与特征。食品企业的生意范围主要围绕家庭、个人、餐饮三个场景类型展开，通过满足不同生意场景类型的需求，来完成企业的市场目标。家庭场景洞察，生活方式是关键。中国社会所形成的男主外、女主内的特点决定购买食品（家庭餐桌厨房食品）的基本以女主人为多。那么，女人在购买产品的过程中，有哪些因素会影响她们的选择？我们认为主要有四个方面：一是消费观念，这来自于她们多年所形成的价值观。无论是追求实惠，还是追求品质，这些观念决定了他们选择的范围。二是消费态度，这是由收入水平决定的。一般情况下，高收入的家庭在消费时倾向于高价值的产品或服务，而低收入的家庭则相反。三是品牌认知，被购买品牌的影响力和这些品牌所传达的品牌价值对不同的人群具有不同的影响。四是朋友圈，这是消费者购买过程中形成信任感的最佳路径，周围朋友认可的品牌，他们基本上会通过分享而最终达成共识。当消费者最终产生购买时，表面是购买了一件产品，而实际上他们购买的是一种生活方式。通过产品来实现消费者为家庭成员做一餐好吃、营养的菜肴，为家庭成员的健康提供日常饮食的安排等。这些内心深处的需求，成为任何企业都需要去洞察的内容。个人消费洞察，个性和自我是关键。这里一般分为两种类型：一种是单身或者因工作等原因而独自生活的人群；一种是虽然和家人生活在一起，但家庭的亚文化促使他们相对独立，允许他们个性化的需求，而家庭其他成员不受影响。注：家庭的亚文化是指独生子女一代所形成的一种特殊文化，即家庭成员的娇惯而形成子女个性化的需求，虽然有时有悖于家庭的传统价值观念，但依然能够允许这种情况存在。在消费过程中，这些类型的消费者由于不需要考虑更多消费过程中其他成员的想法和感受，而只需要考虑自己的需求和感受，从而形成一种追求个性化和自我需要的消费特征。餐饮渠道的消费是解决方案。从企业向餐饮渠道供应产品的过程来看，看似是一件产品，而实质是一个解决方案。是通过产品帮助餐饮渠道做到两点：一是方便使用，简化菜品烹制过程的不确定性，比如，复合调味料就是此类产品等；二是能够做出更好吃的菜品，通过使用你提供的产品，经过加工后，能够让消费者更加喜欢。企业只有通过这两点才能够完成餐饮渠道消费需求的洞察。2.场景战略规划，完成消费促动。消费促动，需要通过四个方面来完成。产品的场景化设计。这个设计不仅仅是包装的设计，而是包括产品规划在内的设计。具体包括两部分：一是产品的场景化表现，包括产品场景化命名（如加加酱油的面条鲜等）、产品概念的场景化、产品包装场景化等；二是产品规划，通过对整个消费市场的洞察，对企业的产品进行上市节奏的规划，包括产品细分、产品的价值定位（如高端产品、低端产品等）。场景化沟通。这是完成产品和消费者见面的一个过程，需要通过中间环节的场景化建设来完成。主要包括：一，终端媒体化建设，通过产品和终端的有机结合，从而形成产品在终端的强势表现，让消费者能够一眼看到你；二，规划线上和线下的销售渠道，形成互动，全面覆盖你的目标消费群体。在场景化沟通的这个环节，要根据企业的实际情况和竞争状况，对不同类型的渠道进行场景化建设，并让这些渠道间具有相互支持或者相互呼应的能力。场景化交易。通过设定合适的价格体系，完成消费者和产品间的价值认同，从而完成物超所值的消费体验。在这一过程中，消费者会通过产品的品牌表现和价格所呈现的价值两个方面去比较产品间的不同，从而做出选择。场景化消费。消费者购买产品之后，只是完成了从产品到商品的一个过渡，并没有完成最终的消费体验，我们需要向消费者传递消费体验，并促使消费者能够通过产品体验而产生认同，从而让消费者的参与感最大化。3.场景战略支撑系统是企业的持续发展动力。要想让企业能够通过场景战略的实施，完成和消费者的深度沟通，并形成持续的消费，必须有系统的支持来完成，主要包括几个方面：组织管理。这是任何公司为完成最终商业目标而必须存在的组织形态。通过设计高效的组织架构，完善企业的信息传递机制；明确岗位职责，促使内部员工间的工作效率更高。过程管理。通过对完成场景战略所需要实施的工作步骤的明确，进而形成时时跟进的过程跟踪，围绕目标做计划，围绕计划做执行，围绕执行做总结，围绕总结做提升。激励机制。通过为员工提供多样化的激励，促使大家能够愿意通过自己的努力而获得精神和物质的收获。场景战略通过系统的规划，让企业能够在当前碎片化的信息时代，形成自己性格鲜明的品牌特征，并通过场景的持续营造，完成消费者对场景的认同，从而完成购买和持续消费。侯军伟，上海睿农企业管理咨询有限公司创始人、总经理。中国乳品行业顶级营销专家。在10多年的营销咨询生涯中，所带领团队服务超过100家企业，所倡导的“超级单品”战略助力多家企业突出重围，完成对竞品的超越。2015年提出“场景营销战略”，正在为传统企业的转型提供互联网时代的突破方法。著有《乳业营销第一书》等。
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 说明：①　可以根据乡镇的经营效益，将其分为甲、乙、丙、丁级。②　经营效益低的乡镇不纳入拜访名单，但是建议与之保持电话联系，在其订货时可做有目的的拜访。③　如果有拜访价值的乡镇较多，可多招募一些车销助代，定期对其进行拜访。4．车销助代的操作方式（1）人员寄户，由经销商招募，不与制造商产生雇佣劳务关系。（人员寄户是指企业出钱，经销商出人，经销商负责区域市场，由经销商直接管理，企业只根据销量发放工资或奖金。）（2）经销商支付底薪（制造商以货补方式承担）。（3）制造商支付奖金（依据车销总量）。（4）外埠业代为正编，兼负管理、督导、考核车销助代的责任。（5）订立明确外埠经销商的权利与义务的合约。（6）制定外埠经销商的奖励方案，奖项为为其配送车辆。（7）经销商要为车销助代提供车辆支持。注意：车销助代的考核标准主要是销量达成情况与必售品项铺市点数。5．外埠人员管理要点   （1）外埠业代的上班地点是外埠经销商办公室。（2）外埠经销商要给外埠业代安排一个办公桌和广告宣传用品的存放区。（3）外埠业代每日早晚需进办公室做人员管理。（4）外埠业代须主动关心随车助代。（5）随车助代编入制造商业务组，直接向外埠业代报告。（6）随车助代：人员挑选由制造商负责面试，是用制造商帮助经销商招人的概念去运作。（7）随车助代人员要求：35岁以下，初中以上学历，男性。（8）随车助代完成销售任务后，应协助客户小工将产品运送到客户仓库。（9）随车助代上班时间：和经销商的上班时间一致。链接1：深圳市精耕核心城区分级与通路经营模式1．深圳市基本市场概况（1）深圳是一个年轻的移民城市，居民的平均年龄为29岁，人口共计948万人，零售点数有24825个，人均收入在25000元/年左右，整个城区连成一体，无外埠与县级市之分。按照通路精耕的要求，深圳市为甲级精耕城市，通路经营模式为A级。（2）因为深圳市地域辽阔，人口众多，人均收入高，所以公司将该城市划分为四个营业所，即深圳所、宝安所、龙岗所与深圳直营所。深圳关内为深圳经销所，关外为宝安所与龙岗所，深圳直营所涵盖全深圳市的大型现代型商场。（3）深圳市四个经销所均按物流经销商加士多（邮差）经销商方式经营。下面以深圳所（关内区域经销所）为例，对其精耕城区分级与经营模式进行说明。2．深圳所（关内）精耕核心城区分级与经营模式（1）深圳所辖区有罗湖区、福田区、南山区与盐田区，人口280万人，其中常住人口达19万人，外来人口达171万人，城区相对较集中。深圳所辖区人口及其地理资料一览表如表4-3所示。 表4-3  深圳市管辖人口及其地理资料一览表 （2）深圳所（关内）的人口达280万人，士多店点数为8491个，士多店由助理业代负责拜访，深圳关内城市规模为甲级，城市经营模式为A级。深圳所分成4个营业组，分别是罗湖组、福田组、南山组与盐田组，即一个行政区为一个营业组。各组分布的零售点数如表4-4所示。 表4-4  深圳各营业组的零售点数 （3）除了士多零售点之外，深圳非直营KA（MA）有85个，批发有312个，餐饮及封闭通路客户有416个。上述客户均由业代级业务员负责拜访。各营业组涵盖的此类客户数具体明细如表4-5所示。表4-5  深圳各类销售客户明细表（4）根据上表统计的销售客户数，通路架设与人员安排如下。① 通路架设：DC1个，士多批发商22个。② 人员配置：根据助代负责300个零售店、业代负责30～50个封闭通路或批发客户，计算出所需的助理业代和业代的人数，最后人员配置为批发业代4个、MA业代4个、助理业代23个。按照每4～6个助理业代配备1名管理业代的原则，还需配备4名管理业代。
  
    
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