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二、新产品搭配结构培养的几个办法
（一）产品服务分工明确这项工作服务及责任，厂家业务是重点，要集中精力来做，这是企业的品牌，经销商不可能花精力为厂家培养产品。经销商需要做的工作和担负的责任，就是做好产品配送服务，以及产品售后退调换货服务。厂家业务必须注意，在进行新产品结构培养的区域里，一是要有经销商对产品进行配送；二是所开发出来的经销商的服务半径不能太大，距离太远了经销商一般服务不过来，与其市场空着，也不能让经销商做不到位。（二）挪移热销产品培养很多时候你会发现，有些产品在其他区域卖得比较好，但是自己的区域里没人卖。有可能以前卖过但是没有做好，有可能从来就没有人尝试卖过，这个时候可以考虑把这种产品挪移到自己的区域里，找一个点进行试点，作为新产品进行培养。在引进前，一定要实地考察，这个产品在其他区域为什么好卖、自己的区域里为什么没有卖、有哪些优劣势、用什么方法可以弥补，从而使这个产品进入自己的区域后，能快速被经销商认可并推介。（三）新产品重点培养新产品上市，目前大部分厂家的做法就是按照区域任务分配给老客户，直接发货销售，这样做也不是不好，但是有很多弊端。比如因各地环境、气候、消费习惯等的不同，有些新产品在某些区域里是不受到消费者欢迎的，要引导这样的市场实在是太难了。我在前面已经详细分享过了，新产品进入区域市场一定要分析环境，搞清楚新产品是否适合自己的区域销售，是不是自己区域里产品结构培养的重点，如果不是或者不能成为重点，要有理有据反映给公司，让公司知道你的想法及市场客观事实。侧重点需要注意：首先，如果交给老客户发货，要考察老客户是否有做新产品的意愿，是否愿意接受新产品并乐于帮助推广。如果有，就选择这样的客户经销；如果没有，最好重新开发新客户经销。其次，新产品上市时，绝不允许抱着发一点货试试的态度，要选择重点区域重点客户进行集中试点，业务员要身先士卒打头阵，经销商紧随其后做好服务，包括产品配送、退调换等。最后，新产品培养需要有耐性，需要坚持，需要企业保障按需生产。在这个方面，很多企业在推广新产品时，会出现大部分区域的销售不好，只有小部分区域有销售，因为销量小导致企业产能不正常、物流不正常，最后干脆放弃了，这是很可惜的事情。我认为企业自己不能生产，可以找其他代工厂合作，按需代工，保证有销售的区域正常销售，给企业的产品起死回生的机会，企业要给经销商和员工树立只要坚持做产品，后续生产服务有公司做后盾的信念。
四、总结与展望
本次直播深入探讨了组织管理中规则、权力与文化观念的底层逻辑及其相互关系。规则是行为的利害计算公式，权力是模糊的博弈结果，观念是影响行为的深层次力量，它们共同构成了企业管理的底层逻辑。企业在管理过程中，应充分认识到这三者的作用，以规则为基础，合理运用权力，塑造积极的文化观念，实现“三势共振”，构建高效的管理体系。对于企业管理者来说，理解这些底层逻辑至关重要。只有深入理解，才能避免管理流于表面，制定出更符合企业实际情况、更有效的管理策略。在未来的管理实践中，随着社会的发展和技术的进步，管理方式也会不断演变，但这些底层逻辑始终是管理的核心。其中部分思想可以参考我的《管理：以规则驾驭人性》这本书，希望企业管理者能够将这些理论应用到实际工作中，提升企业管理水平，推动企业持续发展。
第一节三图一表是什么
三图一表，是指战略地图、人才地图、学习地图和团队技能矩阵表。三图一表是做好人才供应链管理的基础和保障，通过战略地图的梳理，我们可以看到组织需要什么样的人才（人才地图）、在哪些能力上是有问题的或者缺失的（技能矩阵），并且具有针对性地去加强、补足（学习地图）。企业战略的实现，需要人才地图、学习地图、技能矩阵作为支撑。战略地图卡普兰在他的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》中，为我们开发了一套标准的战略地图模板，如图4-1所示。管理人员可以根据这个模板快速设计战略地图。战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系。图4-1战略地图标准模板15对于人才供应链管理而言，战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具。绩效管理如何做好？首先，通过战略地图共识绩效指标；其次，战略地图告诉我们工作的重点、重心及如何层层承接的问题，让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。下面我们通过节选战略地图的部分内容，说明如何借助战略地图这个工具来确定组织关键能力及关键岗位，并分析企业关键人才存在的差距，进行人才规划的逐层承接的逻辑关系。如表4-1所示。表4-1通过战略地图进行人才规划示例财务层面提高股东价值收入增长增加新产品和客户收入客户层面通过创新性方案解决客户问题内部流程层面产品创新领先　产品开发伙伴开展应用研究学习与发展层面人力资本支持人才规划1.确定关键能力资源整合能力……创新突破……2.确定战略人才企业项目经理资深科学家3.人才需求预测10504.评估现有人才状况4305.人力资本准备度40%60%6.人才获取策略人才搜寻、人才雇用、人才留用、人才培养人才地图招聘和培养人才，本质上是招聘和培养附着在这个人身上的能力，无论是显性的还是隐性的，企业需要的都是能力。人才地图就是告诉我们，企业需要的能力是什么、需要的人才在什么地方。企业所稀缺的能力项，以及需重点培养和发展的能力项分别是什么，这些能力所附着的岗位是什么，针对这些岗位，企业可以从哪些地方找到相对应的人。只有明确了方向，才能有的放矢地挖人和做人才储备。根据人才所在的地方和类型的差异，人才地图可分为内部人才地图和外部人才地图。外部人才地图的主要价值是帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等信息，有效制定外部的人才供给策略。根据外部人才搜寻的目标不同，在绘制人才地图的过程中，有些人才地图是针对目标公司的全部岗位，有些人才地图是针对行业中的所有公司特定目标岗位，或者是特定公司的特定岗位。绘制人才地图的过程，本质是围绕公司、岗位和人有针对性地开展信息收集和整理的过程。目前信息收集的方式方法非常多，如线上可以通过企业信用公示系统、公司官网和招聘网站、搜索引擎、专业的人才mapping软件，线下可以通过招聘面试、行业论坛、人脉网络等方式开展。人才地图中绘制中的内容，可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等。在人才规划时，绘制人才地图的关键内容在于明确关键岗位人才主要来源于哪些行业、哪些公司及哪些岗位。某地产公司在进行人才规划时编制的外部精英人才资源分布地如表4-2所示。表4-2某地产公司社会精英人才资源分布地图战略阶段2017-2018年组织关键能力资源整合、融资管理、品牌管理、信息管理、投资者关系、企业公民承载组织关键能力的关键岗位资源整合总监（地产和非地产行业）、融资管理总监、品牌管理总监、品类管理经理、媒体管理经理、媒体公关经理、投资者关系管理总监、企业公民总监关键岗位人才的主要来源（所在行业及等同或类似职位）1.​ 房地产开发相关上下游产业的资深专家或高级管理人员2.​ 大型跨国公司中的整合项目负责人，或战略咨询公司中的合伙人、资深顾问3.​ 跨国投资银行融资项目负责人、具有丰富的大型商业银行公司业务的负责人、资金密集型行业（汽车）的跨国公司融资项目负责人4.​ 快速消费品行业品牌管理负责人、品牌策划人员、品牌公共公司资深项目负责人5.​ 大型上市公司投资者关系管理部负责人6.​ 石油行业公共关系负责人、公共关系公司的资深负责人内部人才地图的主要价值是帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通常用九宫图，用绩效+能力或者潜能+能力两个维度，用高中低来进行人才定位，从而构建不同层次的人才梯队，有针对性地构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。内部人才地图如何构建，我们在后续人才盘点的章节会重点介绍。学习地图战略地图和人才地图，都是站在组织的视角来规划人才供应链建设，目的是为组织能力的提升明确方向；而学习地图则是站在员工的视角，帮助员工找到与组织发展相匹配的学习成长路径。学习地图相对于传统的培训规划，最大的区别是传统的培训规划中，站在组织培训工作开展的角度来规划人才培养项目，工作开展的主体是培训的组织者。而学习地图强调的是员工作为学习发展的主体，对个人的学习成长负责，通过学习地图的指引，找准自己学习提升的方向和最恰当的学习内容、方式及手段的组合，从而协助达成阶段性职业发展的目标。因此，学习地图强调的是“学习”，是一个内驱成长过程。学习地图涉及的内容会更加立体，呈现形式也更加多样化，其本质就是指引个人如何学习成长。通过学习地图，员工可以找到从一名进入企业的新员工，直至成为公司高层管理者的学习发展路径。通常，学习地图中拥有不同的学习路径，如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也包括诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。如图4-2所示。图4-2某公司业务员学习路径图（节选）站在组织的角度，帮助员工构建学习地图，一般情况下可以遵循如下核心步骤：（1）确定核心岗位序列/队伍成长路径。（2）分解核心岗位能力素质模型。（3）解析绩优人员关键能力差距。（4）形成岗位/层级能力学习卡。（5）绘制岗位学习地图。（6）确定关键能力培养手段。（7）注重培训评估，形成岗位人才培养制度。简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。技能矩阵表技能矩阵表是一种团队建设工具，目的在于弄清某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识、技能和胜任素质，是进行技能需求评估的基础，根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务及由谁去完成。技能矩阵表是能力的组合表和矩阵表，本质是帮助我们对现有人员的能力进行盘点的表格。根据能力盘点表，我们会为员工制定相应靶向的、有目的的发展计划。技能矩阵表主要用于员工的晋升参考、团队培训、个人能力提升指引及实现团队能力组合最大化。表4-3某公司某部门团队技能矩阵表如表4-3所示，我们以个人的能力整体达标率指标为依据，Andy的达标率为83%，可以给予晋升；对Bill而言，沟通协调能力还没达到目标能力水平，可以制定个人IDP计划进行有针对性的提升；从部门的达标率分析来看，“项目管理”的部门能力达标情况只有25%，可以就此设计团队学习发展计划。表中的“技能所有者”明确部门中有该项技能的掌握者，确保团队工作任务的有效完成，同时可以基于能力状况合理地分配任务。比如Andy适合项目管理技能要求较高的工作，他的沟通协调能力也能帮助他做好这类任务；Bill有较强的Office技能，他可以独立或帮助团队的其他成员完成一些相关工作。建立动态、短期的人才规划，是在VUCA时代背景下，打造人才供应链的首项修炼。为了应对人才规划如何动态匹配战略需求、如何快速反映市场变化、如何有效推动业务开展的三大挑战，在开展人才规划时，我们在策略上应该做到紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准。同时，以业务部门为主导，短期预测人才需求，最后要在全面的风险评估下选择供给策略，减少企业不匹配的成本。人才规划是一项动态的系统工程，以定期复盘组织关键能力、及时匹配企业战略为出发点，预测关键人才需求，通过开展人才盘点超出差距，并制定具体的差距弥补计划。在实施过程中，企业HR需要深入理解企业的经营战略，识别落地战略所需要的组织能力，诊断和评估人才风险，制定差距和风险应对策略，并完善组织机制和建立动态监控指标体系，跟踪人才规划的落地执行情况。战略地图、人才地图、学习地图、技能矩阵表，这三图一表是人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系好比一座高楼，最终是由基础性的人力资源工作作为支撑。三图一表的地基牢固，人才供应链的搭建才能更稳固持久，内外部的人才供应链才能持续发挥效用，从而推动企业实现高绩效。
一、万达、绿地等实体企业在融资上的“另立门户”
万达集团执行的“轻资产”策略和绿地集团推出的国内首款互联网房地产金融产品“地产宝”都在呈现这样一个事实，在互联网金融浪潮下，大型实体企业不再需要银行的融资服务，而是“另立门户”，实现实体和资金的对接。　　（一）万达集团的“稳赚1号”万达集团在互联网金融带动下，一直在做有关“轻资产”的战略调整，万达“轻资产”模式是为了迎合其“2025年做到1000家商场的快速扩张目标”，也就是万达正在启动的集团历史上第四次也是最重要的一次转型，而这次转型的核心内容就是推行“轻资产”的模式。而现今互联网金融的飞速发展，为万达利用众筹或证券化的方式提高资金周转效率，实现轻资产化提供了可能的机遇和条件。所谓“轻资产”模式，简单地说，就是用别人的钱，利用万达在商业地产领域卓越的运作优势，由万达负责选址、设计、建造、招商和管理，产生的租金收益由万达与投资方按一定比例分成的模式。但“轻资产”模式不仅仅是利用别人的钱做自己的广场，更重要的是，通过“轻资产”的路径，实现万达从房地产企业，到综合性的文化娱乐产业的全面转型。这种转型，从空间上而言，是从中国企业转型为跨国企业；从产业看，是从以房地产业为主的企业转型为服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。2同时也使得万达从传统依靠银行的融资模式中脱离了出来。而“稳赚1号”就是万达施行其“轻资产”模式而推出的首款互联网金融众筹产品。“稳赚1号”于2015年6月正式推出。其以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值的双重回报，预期合计年化收益率可达12%以上。根据阿斯达克财经网报道，万达联手快钱网推出的这款众筹项目“稳赚1号”，推出三日所有额度就均被认购，其中线上对个人投资者发行之5亿元人民币额度短时间内被抢光，对机构投资者发行之45亿元则在三日完成认购，取得了不俗的成绩。作为万达互联网金融的首个产品，“稳赚1号”突破了传统商业地产的融资模式，运用创新的互联网金融方式，使资金直接注入万达广场的建设之中，支持万达集团实现在商业地产领域的持续快速扩张，加速万达集团向轻资产的服务型企业转型。该产品还依托快钱公司领先的互联网金融业务平台，具备极强的互联网属性，起始投资金额仅为1000元，拉低了传统商业地产的投资门槛，使广大普通投资者也能轻松拥有优质物业，与商业地产龙头企业共同分享丰厚的投资回报。“稳赚1号”的众筹理念实现了资金与实体产业的直接对接，开创了全新的商业地产融资模式，实现了商业地产轻量化的快速扩张之路。该项目也是全国范围以及上海自贸区首个具备实质意义的金融创新项目，这种创新的互联网金融模式与国家“互联网+”战略一脉相承，是产融结合的有益尝试，是“互联网+”拉动实体经济的典型范例。3　除了万达的“稳赚1号”，相信未来会有更多的互联网金融产品在很多领域落地生根，既支持产业发展和转型，同时也为老百姓提供良好的投资渠道，改善中国老百姓金融财富的生态，对中国实体经济的发展起到极其重要的支撑作用。可以说，无论是过去几年风光一时的私募股权、风险投资，还是现在风靡全国的这些互联网金融产品，在某种程度上成为改变中国经济和财富版图重要的新生力量。（二）绿地集团的“绿地地产宝”2015年4月13日，绿地集团联手阿里巴巴旗下蚂蚁金服、平安陆金所，正式发布国内首款互联网房地产金融产品。绿地旗下致力于服务个人投资者理财投资与中小房企资金解决方案的互联网房地产金融平台—“绿地地产宝”于同日宣布启动。由于其安全性高、门槛低、收益率高等吸引力，该产品在上市当日挂牌半小时内即告售罄。目前，“绿地地产宝”已作为绿地金融的一个产品商标进行了正式注册，首款产品于2015年4月13日在蚂蚁金服的招财宝网络平台和绿地集团旗下贵州省绿地金融资产交易所上挂牌发行，这也是绿地金融与蚂蚁金服在金融领域的第一次合作。首期上线产品以绿地集团位于江西南昌的棚户区改造项目为基础资产，支持旧城改造，服务民生工程，符合国家政策导向。首期发行总规模为2亿元，约定年化收益率6.4%，产品期限为一年。除拥有绿地品牌优势外，该产品还由安邦财险提供保证保险，保障本金及收益的到期兑付。未来绿地地产宝将不仅仅局限于绿地的自有项目，而是要建设成为互联网房地产金融平台，通过产品设计、包装，将社会闲散资金、机构资金与地产项目有效对接，致力于为中小房企提供资金解决方案，同时为社会投资者提供“高收益、低风险”的投资产品。“绿地地产宝”产品第一步目标是交易量达到100亿元，成熟期规模突破500亿元。以此次“绿地地产宝”项目的合作为契机，绿地金融还将与蚂蚁金服达成一系列的战略合作协议，探索在互联网金融领域的发展新机遇。绿地将立足高起点、借助大平台、拥有强团队，快速发力抢占市场，努力把“大金融”发展成为绿地集团未来三大重要产业板块之一，至2020年业务规模力争达到800亿元，利润达到100亿元。4“绿地地产宝”不但为绿地集团减少融资上对银行的传统依赖提供了可能，也为其利润增长带来了新的亮点和精细。根据绿地半年报显示，以“绿地地产宝”为代表的金融产业作为绿地利润增长的新引擎，业绩快速增长，2015年上半年累计实现利润19亿元，同比大幅增长。显然，绿地集团的互联网金融业务已经全面启动，这种房产业发展模式的自主创新和大胆尝试，必然带动更多实体企业对于金融脱媒的试水和布局。
流水线的分类及特点
单件流水式生产，其特点是：所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来；每一次在每一个流程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的制品。这是一种后拉式生产方式，以现场改善为主要手段，运用工业工程、质量管理、流程管理、生产平衡等多项技术，通过改善，消除各种浪费，以达成好质量、高效率、低成本、短交期的终极目的。生产线（Line），广义生产线指产品生产过程所经过的路线，即从原料进入生产现场开始，经过加工、运输、装配、检验等一系列生产线活动所构成的路线。狭义生产线指一段或几段连接在一起的运动的机械化传送带和工序组合，俗称流水线。（1）流水线是在“分工”和“作业标准化”原理上发展起来的。（2）流水线生产方式的诞生，必须依赖于加工技术的支撑。（3）流水线生产方式的基础是机械化传送带（流水线）。流水线生产的特点：（1）工作的专业化程度高。（2）生产节奏按节拍进行。（3）工艺过程是封闭的。（4）生产对象在工序间作单向移动。（5）工序之间有传送装置联结。流水线的分类如图3-21所示：图3-21流水线分类图
13.财务残值入账
财务侧收到残值回款后，在财务侧入账，更新财务台账。
慢泡细品学国学
刚接触国学的时候，我们这一代人有过一些偏见，对国学没有正确的了解。在对中国传统文化的了解和继承上，我们可以说是快要断掉的一代人，传统文化几乎就要在我们手中断掉了。所以，当我们刚开始接触国学的时候，可能一些名词术语、文字语言的方式会有一些陌生。这个没有关系。以前我的老师冯学成先生就说过，学习国学别着急，不要以为今天读了一遍《大学》，明天就能解决所有的问题。不是这么回事，学国学是一个慢慢“泡”的过程，就像喝茶一样。小孩子喝茶，都觉得茶苦，都不愿意喝；但慢慢人长大了，喝得多了，接触得多了，成年以后就发现“茶”这个东西确实很好，能够提神醒脑，能够清除身体里的污垢，慢慢就会上瘾，会爱不释手。学国学也一样，要有喝茶泡茶的感觉，要慢慢品，慢慢蕴、慢慢体会其中的妙处来。我们以前在书院的朋友，就经常爱说：走，我们“泡”老师去。别人是泡妞，我们是泡老师。就是要有这种“泡”的感觉啊！为什么呢？因为跟老师经常“泡”在一起，自然而然就进入到国学的氛围中去了，时间长了，你不知不觉身上的“味”都会变，急躁的人会平静下来，功利心很强的人也会在不知不觉中，把很多事情放下了，以前想不通的事也会一笑了之。国学就是有一种“润物细无声”的功能。今天有一些朋友是刚开始接触国学，有一种陌生的感觉，这不要紧，相信咱们就这么“泡”上一段时间，慢慢有人就会品出其中的滋味来。
第六节 节日促销：如何让费用从可能变可控
现实中，促销工作始终被两种结果所困惑：一是促销费用根本花不出去，得到的结果自然是目标达不成；二是促销费用花出去了，而目标依然是达不成。原因何在？表面上看，问题似乎是出在促销费用上，因为促销费用花不出去说明促销计划或者方案本身存在问题，市场人员没有充分的市场依据，凭自己拍脑袋制定出一厢情愿的促销计划。事实上，是促销的计划性不强导致根本无法执行，或者是在过程中不断的追加促销费用，导致促销如救火。工作中，促销费用的支出大多数情况下是让营销目标实现变得“可能”，但怎么样让促销费用使营销目标实现从“可能”变“可控”，不在促销工作的过程中救火一样追加费用，等促销活动结束又掂回来一堆需要补签的费用追加申请呢？笔者从以下几个方面提出自己的看法，仅供大家参考：一、制定准确的促销预算案例：小刘是某白酒品牌的市场负责人，最近正为一些无法兑现的市场费用苦恼，因为中秋节申请搞的促销活动，目标虽然达成了但比促销计划中预算申请的费用超支了很多，找老总去批复追加的费用申请又被退了回来，因为无法向客户交待当初自己已经承诺的费用而陷入困境。这种情况在现实中最为常见，由于当初的预算申请与实际操作出现较大的偏差，尽管说也达成了目标但超支的费用却无法兑现，会导致市场停滞。究其原因，主要是对促销方案没有做好充分的论证，甚至是拍脑袋定的一厢情愿的方案，尽管能批下来，但过程中又面临着追加费用的现实。为了避免这种情况，要求市场负责人必须依据市场制定促销方案，充分考虑市场的变动因素，尽可能的与客户沟通促销方案，尤其是促销费用。二、在做好预算的同时让目标与费用成正比变动案例：在帮助某白酒企业做促销费用使用分析时发现，能按照促销预算计划使用费用的几乎很少，尤其是节日促销，我们在审视其预算方案与实际发生的费用偏差时找到了根源。原来所有的促销费用预算都非常精确，表现为目标一定，费用一定。但实际运作过程中，根本不存在、也不可能按照这种既定的预算，促销费用投入的比率可以一定，但只有让促销费用投入比率与实际达成目标成正比时，才能保证预算费用的准确性。在申请促销费用时，大部分市场人员受企业既定标准的限制，对费用预算总是追求绝对值，甚至精确到元、角、分。这样就会在目标静止的情况下发生促销费用不断的变动，导致促销过程中出现不断的费用追加。如果能够提前预测促销活动的变动性，承认过程中的调控是一种事实，不是把促销费用金额绝对化而是投入产出比率的绝对化，就会减少过程中的临时“抱佛脚”。三、在促销方案的执行过程中学会“聚焦”案例：某白酒企业集中做春节促销行动，要求各市场做好“综合工作”，即做好酒店终端的拉动，做好通路促销，做好高端产品的推广上量，做好商超的陈列展示，做好消费者的品尝促销，做好家属区的重点推广。在这种思想的指导下，营销队伍做出来一个大而全的促销方案，但本来都不多的促销费用又被大家像朵饺子馅一样分配。结果促销行动一塌糊涂。事实上，无论是企业还是市场在某个阶段只能围绕一个目标展开工作，不可能在一定的阶段内承担更多的目标体系。如果我们过分强调某个阶段的全面性，就会导致一事无成。同样，促销行动，尤其是节假日的重大促销，尽管说比较重要，但绝不是所有的活动都要做，更不是全面出击，企业有清晰目标的同时，必须学会指导市场人员聚焦主要目标，不能让有限的费用撒胡椒面。四、在促销费用应急时学会“寅吃卯粮”案例：某白酒企业在年度促销费用使用评比表彰会上，小王荣登榜首，因为小王的促销费用预算最准确且从来没有在促销过程中追加费用。当大家问及原因时，小王把自己“寅吃卯粮”的促销费用使用策略讲了出来。原来，小王在每次集中促销活动中也经常出现超出预算申请支出的情况，但他并没有像其他人一样急于申请追加费用，而是把超支的费用与客户协商好，让客户暂时垫支，在下次促销中予以弥补。这样就避免了“救火式”费用申请。事实上，无论多么精确的促销预算都不会与实际发生的吻合，不够用而超支的现象是正常的，关键是会不会灵活的应对。值得提醒得是，提前做好准备，在一定的阶段内化解和稀释集中促销行动中超支的费用也是达成目标的一种策略。五、工作是弥补促销费用不足的主要措施案例：某白酒企业的区域经理小张接到下属的电话申请，说这次元旦促销活动遭遇竞争对手的强力拦截，需要告诉追加这次集中行动的预算投入。小张接完电话后就迅速赶到了该市场了解情况，发现对手确实是在有意识拦截自己公司的活动，而且投入的力度比周边的市场都大。但他发现对手仅仅是费用投入的力度较大，铺货工作做的并不扎实，只是在表面上做活动。小张就迅速安排下属及客户手下的人员，加大运力集中铺货，给竞争对手打个时间差，提前把通路下的货压满致使通路上没有再接货的能力，使竞争对手跟在自己后面有力度但铺不下去货，结果自己利用迅速的分销成功的拿下了该市场。促销似乎成为各个企业营销工作的必然。事实上，促销就是如何调动、使用企业销售费用和资源的学问，但大部分企业及企业的营销人员对这种在促销中调动和使用资源的学问缺少真正的研究，大家更多地是停留在促销的表面工作上，甚至是为目标而促销，把促销当作客户达成销售目标的筹码和手段，而不是为工作而促销，准确的说，促销的要义是为工作而非目标。我们在促销活动中，除了关注费用以外，更多的是反思我们的工作是否到位，没有扎实的工作，即使再多的费用投入都不会产生效果。因为促销费用的投入是为了减轻工作本身的难度，而不是有了足够的费用就不用再做工作了。值得提醒的是，任何时候促销费用是无法取代，也离不开扎实的市场工作。 
第二篇 如何构建市场持续增量系统
二、推出的时机性
新产品上市，一定要在老产品还畅销之际，当老产品走下坡路时，新产品就可以及时替代老产品了，这样就没有必要通过强力政策挽救老产品了，避免陷入断代危机。这犹如一个人要想传宗接代，一定不能等到快死的时候才去生孩子，一定要在二三十岁年轻力壮时生孩子，在退休之时抱孙子，这样才能生生不息。两三年喝倒一个品牌，其实喝倒的不应是品牌，而是产品。因为两三年喝倒一个产品后，新产品跟不上，结果就成了喝倒一个品牌。所以，两三年喝倒一个产品正常，但喝倒一个品牌却不正常。从正常变为不正常，根源在于没掌握好新产品推广的时机。一家白酒企业在旺季已经到来的12月份上市一款新产品，赶上旺季结尾，没有多大的销量，紧接着就赶上春节后长达半年的淡季，又没有销量。等到第二个旺季到来时，通路因为对已经半老不新的产品没有信心，都不愿经销，一个很好的产品就这样夭折了。另一家白酒企业，在5月份上市新产品，通过政策影响、生动化陈列、核心消费者教育熬过淡季，迎来中秋旺季，由于销量不错，新产品立住了脚。没过几个月，又赶上春节旺季，新产品成为畅销产品。淡季推广新产品可以成功，旺季推广新产品也可以成功，但在旺季的结尾推广新产品很难成功。因此，推广新产品必须掌握时机。新产品推广，重要的是一个推字。推动新产品的影响有三种方式：一是政策推动，比如促销；二是人员推动，比如强力搅动；三是季节推动。当这三种推动力量合为一体时，新产品推广速度就会加快。不过，淡季推广新产品，季节容易成为反推力，怎样做才能成功呢？淡季推广新产品必须特别注意一点：一定不能全面推广，只能重点推广。因为重点终端在淡季也有较大销量，而普通终端在淡季老产品都卖不动，怎么会有能力推广新产品？同时，由于重点终端起着引导消费的作用，可以利用重点终端在淡季培育消费群。由于有重点终端的引导，当旺季到来时，产品全面铺向普通终端就能很快动销。新产品推广，信心是关键。再好的产品，只要卖不动，大家一定会对产品知识、政策、营销模式产生怀疑。旺季推广，信心问题比较容易解决；淡季推广，只有重点终端能够带来信心，新产品在淡季都能够进入重点终端，这会给普通终端和厂家信心。所以，新产品上市的时机问题，实质上是解决信心问题。在旺季快结束时，推广新产品很容易遭遇信心危机。新产品虽很容易在旺季铺货，但稳定的消费群体没有形成。当淡季到来时，新产品在普通终端销量急剧下降，甚至退出终端，会让整个市场形成悲观氛围。在下一个旺季到来时，经销商和终端已不愿意再销售这个曾经走过下坡路的产品。
3.娱乐营销不会带来娱乐至死
《执行官》：您所服务的企业已经成为世界一流的旅游品牌，而您通过一系列的营销活动赋予它“娱乐企业”的调性。它娱乐营销的关键是什么？这是否会带来“娱乐至死”的结果？熊晓杰：我们娱乐化营销成功的关键在于，企业很早就已确定的娱乐营销战略。在13年前，我们确定了长隆的娱乐营销战略，我们认为长隆是一家娱乐企业而不是旅游企业。在品牌推广和建设上，都以娱乐的方式进行。在这样的战略基础上，我们创造出了很多具体的方法，比如说我们总结的“娱乐营销八法”等。同时，我们把娱乐营销分为了三个阶段：第一阶段是“借船出海”，我们会与很多IP合作，比如电视节目、电影等，借助外部强IP的影响力。第二阶段是“造船出海”，比如与湖南卫视合作的《奇妙的朋友》，与广东卫视合作的《活力大冲关》，与野心合作的《我的朋友不是人》等。目前实行的第三阶段，是“自建平台”，打造中央厨房概念。在前两个阶段中，“船”并不是企业自己的，而在互联网时代，我们要打造属于自己的自媒体矩阵和传播渠道，然后整合各种PGC和UGC的内容制造，进行娱乐化的传播。“娱乐至死”的结果是不会出现的。因为只要一个企业有着自己的底线、品牌定位和良好的品牌管理，是不会走到这一步的。在实际的娱乐营销过程中，有很多看似传播效果很好和非常吸引眼球的创意，但是如果其社会效益不好或者会给品牌带了负面影响，我们就会果断拒绝和舍弃。《娱乐至死》《低智商社会》《体验经济》和《一切行业都是娱乐业》这几本书对我有着深刻的影响，让我对娱乐化营销有了更好的理解。所谓娱乐化营销，其根本在于用娱乐的方式传达信息，满足消费者的消费需求，让信息传达更有效率。每个企业都有属于自己的品牌调性和社会责任，所以娱乐营销并不是没有底线的营销方式。一个企业必须有着娱乐营销的观念和意识，才能做好娱乐营销。娱乐营销是一个放之四海而皆准的工具和手段，所以很多看似没有娱乐基因的传统企业，它们娱乐营销的实际效果可能会更好。孤友幸公子：在娱乐营销策略确定后，在组织架构上做了哪些调整呢？市场部职能和KPI设置，相比传统型营销组织有哪些变化呢？熊晓杰：在13年前，我们提出我们是一个娱乐型企业的同时，也提出了我们所在企业是一个媒体的概念。目前，我们每年接待3000万游客，这完全能够形成媒体传播的力量。在四年前，我们开始真正投入到打造“企业媒体”的工作中，我觉得这是时代对我们的召唤。在过去，企业要想成立电视台、报纸或者杂志的成本是非常高的，但在互联网时代，微信、微博等APP的普及为企业自媒体建设提供了很好的平台，降低我们在这方面的硬件投入，这是企业自媒体发展的契机。除此之外，我们还探索出了内容传播和内容制造的整套做法。在这方面，由于企业的自身特性和团队媒体的血缘，对于内容生产有着独到的优势。目前，我们通过PGC和UGC每天在生产着不同的内容，包括文字、图片、短视频及大型节目和纪录片，等等。我们每年都会在内容制造方面实现一定的突破，无论是从内容的提供商还是内容的分发渠道，都会根据社会的发展和企业的需求进行合理化的调整。孤友丁欣：迪斯尼经过数十年的积累打造出强大的IP，你们企业目前主打的IP有哪些？如何保持IP的生命力？熊晓杰：除了与一些外部企业进行强IP合作外，我们也在打造自己的IP形象。在与外界合作上，我们与许多一流的品牌都有所合作，在真人秀方面，我们与《奇妙的朋友》《奔跑吧！兄弟》等进行合作；在电影方面，我们与《功夫熊猫》《爸爸去哪儿》等进行合作；在游戏方面，我们与《我的世界》和《王者荣耀》等进行合作。在这方面，我们在国内企业中做得是非常有前瞻性且投入产出比相当高的。在打造自有IP形象上，长隆已经实现了卡卡虎和熊猫三胞胎从IP塑造、影视作品上线到IP落地主题公园、主题酒店的全流程。坦率来讲，自主IP的打造不是一件容易的事。可以说“一将功成万骨枯”。长隆在这件事上，还是蛮成功的。
（一）门店没有“一分钱”额外收入
就国内的大卖场而言，门店的管理层应该没有“一分钱”的额外收入。什么叫没有“一分钱”的额外收入？大家知道，过去在卖场层级做得最强势的就是家乐福，家乐福很多店长在店面这一层能收到很多钱。例如厂方促销人员的钱、管理费，某些特殊促销的费用，甚至还包括很多地区的采购费用。因此，店长的财权太大，就难免出现问题和纠纷。在门店拓展的过程中，为了防止出事或尽量少出事，建议门店所有供应商的结款都在总部进行，所有厂方促销人员的费用都在总部交纳。也许有些人会问，如果总部在上海或者南京，那么在100公里之外的企业供应商到总部交款是不是太远了？实践经验证明，当总部设在上海的时候，周边城市所有的供应商到上海去交款都没有问题。为什么宁可让供应商麻烦一点也要到总部交款？调查发现，这样做不仅仅对门店有好处，对供应商也有好处。很多门店都会存在向跟供应商索要各种费用的情况，并由此滋生出一些腐败问题，这样的事情如果总部管控得不好，就会有疏漏。从财务的角度上讲，要实现收支两条线，所有的费用应该都由总部来操作。如果门店需要日常开支，可以采取备用金制度，备用金的数额可以设置为5000~10000元，门店每次用完之后，到总部来报销。
  
    
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