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从主静到主敬
再看下面一句，“齐庄中正，足以有敬也”。齐，就是斋，指的是斋戒。在座也有很多学佛的朋友，受过三皈五戒没有？受过八关斋戒没有？佛教为什么强调持戒？持戒会有什么好处呢？这里就说得很清楚了，“齐庄中正，足以有敬也”，通过斋戒，使我们的行为举止保持中正，从而培养我们的诚敬之心。在传统文化的修养里面，最看重两个字，一个是“静”，一个是“敬”。诸葛亮说：“静以修身，俭以养德”，从修身的角度来说，静是特别重要的。“每临大事有静气”，我们观察一个人，别的都不看，不管他处在什么样的地位，也不管他是什么职业头衔，如果他性情浮躁，一见面就喋喋不休，或别人一碰就跳起八丈高，这种没有静气的人，就不会成什么大器。如果一个人有静气，你就要小心了，他一定不是一般的人。所以在待人接物的时候，一定不要轻浮喧哗，只要你什么都不说，坐在那里一动不动，别人就不敢小视你。尤其是做外交官的人，你喜怒无形于色，别人很难揣测你的内心，就不敢乱打主意。谈生意的时候也是如此，你只要闷起一声不吭，别人跟你谈条件的时候，就会非常小心，不敢怠慢你。佛道两家都讲出世修行。在出世修行的时候，首先就要选一个寂静之处安住，同时在精神上，要做静虑的功夫，静静地清理自己内心的念头。只有通过这样的修养，才能转化心中的烦恼，达到开悟见性的目的。所以，在佛教里要修禅定的话，最初必须万缘放下，把世间的一切因缘统统放下，诚心静坐，才能够产生禅定功德。以前书院里的一些朋友，老是想参禅打坐修禅定。其实，这个事我也想，以前也认真干过，但是现在不可能了，因为条件不具备，世间的事太多。我们都是世间人，有各种各样的世间因缘，在家有家里的因缘，上有老下有小，要养家糊口；在社会上，也要承担相应的社会责任，也不是说放下就能放下的。这些世间因缘放不下，你就不可能像出家人那样，在禅定上有所建树。所以，你要在世俗生活中修禅定，尤其是在现代社会中，几乎不可能成就。当然，我们平常还是可以练习静坐一下，这个静坐的目的，在于调一调我们的身心，让平时乱成一团的心沉静下来，所以，每天花不多的时间静坐一会儿，也有好处。但是，这个就谈不上禅定，尤其按照佛教的标准，要进入四禅八定，确实要独自于寂静之处，排除万缘，专注于一念才行。儒家主张内圣外王，在修身的同时，还要在社会当中建立功业。既然要齐家、治国、平天下，就不可能像和尚、道士们那样远离红尘，在山间林下，在寺庙、道观里百事不管，只是盘腿打坐，清静无为。因此，儒家就把这个“静”字，用一个“敬”来代替了，尤其是到了宋代以后，在二程子的主张之下，就提出以“主敬”为儒家修养的根本。那么，二程子的“主敬”是什么意思呢？就是“敬一约处”这四个字，就是要让自己的精神保持恬静、沉静的状态，保持一种赤诚真心。在社会人事之间，最好的态度就是对人尊敬、做事恭谨。常言道“人敬我一尺，我敬人一丈”，这就是社会生活之中应该坚守的原则。“敬一”，就是对万事万物都要常怀敬畏之心，对任何人、任何事，都不能有一丝一毫的怠慢，这种诚敬要达到“惟精惟一”的程度。所谓“一”，就是平等无碍，对万事万物的敬畏之心、感恩之心，都要一视同仁。“约处”，实际上就是处约，即平常自己的行住坐卧、饮食起居，要尽量以最简约、最朴素、最直接的方式进行，不能奢侈浪费，更不能过腐败的生活。还有一点，就是要在最简单、最平常，乃至于没人的情况下，也能够保持“敬一”的状态。所以，这个“敬一约处”，跟《中庸》前面讲的“慎独”，有着异曲同工之妙。
结语
身体总是特殊的、具体的，并且无时无刻不与它周遭的情境交织渗透，因此身体总是处境中的身体。从身体出发，就是从活生生的、具体的、有差异的身体出发，这就与从无人格的、无面相的、无差异的“思”从发截然不同，从而能够带给我们与世界打交道的方式的重大改变。如果把以笛卡为代表的认识方式称之为“思知”的话，我们可以把女性主义者推动的认知方式称作“体知”(embodimentknowledge)。显然，前者追求一种超具体时空的绝对之知，把差异吸纳入最高的“一”之中；后者则把知置于具体的情境网络之中，最终形成的是一个差异的整体而非同质的一，最终要的，在“体知”之中，“知”和“行”不是如在“思知”中被冷静地断为两截，而是知行内在地不断交织在一起并构成人的存在的过程。当代女性主义者对女性身体的关注、对女性行为的关注为我们理解“体知”提供了最好的路径，或者甚至也可以说，女性主义者提出了“体知”的方法——当然这需要我们的解释。这个“不同的声音”是女性主义者吉莉根(CarolGilligan)首次在她的《不同的声音——心理学理论与妇女发展》（InaDifferentVoice：PsychologicalTheoryandWomen'sDevelopment,Cambridge,Mass:HarvardUniversityPress,1982）一书中喊出来的。吉莉根的著作起初主要是为了回应柯尔伯格(LawrenceKohlberg)关于人类道德发展的解释，在她看来，吉莉根的解释是男性解释，是一种强行把女性纳入男性模式的男性思维，即：柯尔伯格关于道德发展水平的阶段划分以及每一阶段的评价指标是偏颇的、男性化的。以柯尔伯格和吉莉根都谈论过的“汉兹困境”为例：海因茨的妻子患病就要死了，有药可以治好她的病，但药剂师拒绝低价出售药品，海因兹买不起。此种情况之下，海因茨是否应当偷药？柯尔伯格只测验男孩，当其它研究者以柯尔伯格的级别测验女孩与男孩的道德发展时，他们发现女性的发展程度通常不如男性。以吉莉根的测验对象杰克(Jake)和爱咪(Amy)为例，杰克的回答如下：杰克：人的生命比金钱更贵重，如果药剂师只赚1000美元，他仍旧可以生活下去，但是如果海因茨不去偷药，他的妻子就会死去。406杰克把这个困境看作“人类面临的数学问题”，着手建立逻辑等式和运算出答案，因此一个普遍有效的原则（生命比金钱更贵重）是运算的关键，也就是说，“他的答案是由理性推论出来的”，“任何遵循理性的人也都可以得出相同的答案”。407这一评价原则不受具体情境限制而普遍有效，相对于杰克的“果断”，爱咪的回答则摇摆不定：爱咪：这个嘛，我认为不应当偷。我想可能有除了偷药之外的其它办法，比如说他能借到钱，贷款或其它什么的，但是他的确不应去偷，他的妻子也不应当死。408按照柯尔伯格的标准，爱咪对困境的反应给人一种完全不同的印象，一种由于没有逻辑而阻碍发展的印象，一种独立思考方面的无能为力，在情感的支配下无所适从，与同龄的男孩道德发展水平相比有着明显的差距。但在吉莉根看来，情况不是这样的，女孩不明确的态度并不意味着她处理问题的低能，只能说明她处理问题的方式与男孩不同而已。男孩试图超越各种具体的环境从而找到普遍的原则，然后由普遍原则裁定具体的行动，吉莉根称之为“正义”(Justice)思考；女孩则试图在具体的环境中考察各种可能的关系，关注每一个人和更多的背景，从而找到协商解决的办法，吉莉根称之为“关怀”(Care)思考。爱咪后来的叙述让我们看到，她的解决方法是试图使海因兹和药剂师沟通或者和其它更多愿意提供帮助的人沟通，使他们了解情况，进而改变他们的看法。因此，没有形成“正义原则”并不意味着女性的畸形和欠缺，恰恰相反，“关怀思考”也有它自身的优势，“他（杰克）把道德问题从人与人之间关系中抽象出来，按照公平逻辑条客观途径确定由谁来赢得这一争执。但是，这种等级秩序，连同它对输赢的意象，以及它所包含的暴力可能逊色于爱咪把困境建构成一个联系的网络，一张通过交流过程来编织的关系网的做法”。409更深入的思考发现，正义思考与关怀思考背后有着反差巨大假设，这些假设是知识获得和行为判断的前提和特征。以历史上的男性自由主义政治哲学为例，他们思考的男性特征是：(1)他们假设，在某些重要且基本的意义上，人是自由的、独立于他人的；(2)他们假设，家庭领域本质上是私人的，不受国家家干涉或甚至不能被政治哲学家所讨论。410知识论领域的女性主义者则提出：(1)​ 至今仍没有很多人注意到，情感在理论论证中扮演的重要角色；(2)​ 知识的追求者不该被视为孤立的个人，而应该被看成知识社群的一员；(3)​ 社会网络(context)对于了解科学运作是非常重要的。411两者最重要的别在于思考的出发点，正义思考依赖于一个“把人从人与人关系中抽象出来”的理性人，关怀思考则起于一个具体处境中的人，是一个“披挂着血肉”的人。因此，关怀思考实际上是一种身体思考，用杜维明先生的用语，是一种“体知”(embodiedknowing)，用吴光明先生的用语，是一种“体思”(bodythinking)。通过对“体知”、“体思”和“思知”之间关系的辩白，我们可以回答吉莉根所遭遇的挑战，即：关怀思考和正义思考是截然不同的吗？如果答案是肯定的，吉莉根的差异(difference)又有可能被演化成对立(opposition)；如果答案是否定的，女性又如何发出自己的声音。杜维明对“体知”和西方传统中的“认知”关系的剖解有助于我们化解这一难题，即体知“不仅不违背一般的认知原则，而且希望会有一些突破”：这里可以分几个不同的层次：第一个层次是主观性很强，不能disinterested（公充），考虑任何问题都有自己价值预设、宗教感情等。……这个层次当然根本不能进入学术界，是非学术界的一个普遍情况。第二个层次是有disinterestedness（公充性），有价值中立的能力，能把感情的预设等减低到最低限度。我把这种能力称之为“隔离的智慧”，即已经了解主观参与的影响，所以想尽可能遵循客观事实，以分析、讨论、辩难的方式作研究，并愿意接受批判。第三个层次是在第二层次的基础上意识到自己对伦理学、美学、宗教学中更深刻的意蕴无法参透，以至需要寻求更有效的途径和进一步的能力，如悟性、美感等。412当然，这里的解释也有一些问题，如对三个层次的截然划分，我们也可以效仿康德的态度，即这些只是在理智思考中将其拆分了，实际不是这样的，这也同样可用来推证“思知”是“体知”的一个剪影，是“体知”的某一个姿态，剪去了“体知”中流动的东西——这也是西方传统“思知”中其确定性仰仗于“反思”的原因所在。实事上，体知不需要一个后来的思（后思）给其打上一个保证的“补丁”，因此也就消解了反思哲学反不能解决的难题：反思补丁的无穷后退问题413与后反思—原意识之间的变异问题414。这两个问题实际上均源于对“思”的内部结构划分，将“思”分成两个层次，这两个层次的思有着目光朝向和时间序列的不同，则它们之间的关系就被“构造”出来了。如“海德堡学派”所指明的，“自笛卡尔以降，对自身意识的理解和解释大都局限于从反思和自身认识的模式出发进行的，即把自身意识看作是一种关于自己的对象知识”，415“自己去打量自己”就成了当代认识何以可能的康德式问题，这一问题的解决必须要转换立场，即打量自我的“自身认识”或“自身意识”416一定是有身体的，同时也不是胡塞尔所说的是对摆脱了身体的纯粹“精神自我”的把握，不是“从身体抽象出来”的方式，而是身体（当然是身心一如之身体）之感。“感”一定是当下的、即时的、流动的，但“体感”的这一特征又往往会被人们误为一种直接的、没有深度的把握世界的方式，或者直白地说，“体知”与“体感”没有反思的深度，类似于动物式的本能反应。如有学者在评论杜维明的“体知”概念时将其与康德的“通常的人类知性”(gemeineMenschenvernunft,相当于英文的commonsense)相比，认为“它们均是未经反思的认知或意识”417，这是把“体知”矮化并将其纳入“思知”的框架中的结果。当然，回应这个问题在于，“体感”中的反思（我们暂且还用“反思”这个名称）是不同于“思知”中的反思的，它没有一个可供打量的、纯净的、称定的陆地，它是在航行在茫茫大海上的人生之舟对舟身问题的即时发现、即时调整。则“体感”中的反思也是即时的、流动的，更重要的是，它是双向的，这一双向性在男女的交往中体现得最为鲜明，杜维明也提到“最能体现沟通理性而且最能说明体知精神的也许要算男女交媾这一创生生命的普遍现象了”418，因为感之双方都不是以一种对象化、工具化、外在化的方式对待对方，因为在每一个小的细节上都能感触对方的细微变化并作出反应，因此也就不会造成剥削、征服、控制等等突出男性中心的暴力行为。正如更多的人不是生活在一个纯粹理论的层面上一样，人与世界打交道的方式是“声色并茂”的全身心的介入，而非理性静观下的“思知”。就像吴光明所说，西方人用“脑”思考不同，中国人的“思”则是从“心”，连着“肝”带着“肠”从而是与整个的身体不分的。“体知”、“体思”的提法既强调了“知”的切身性，又表明身体的感受和体验也具有反思的深度，同时也有其族类的普遍性和公共性，只是与意识的抽象普遍性有别。可以毫不夸张地说，当代女性主义者对父性统治的批判、对女性身体的关注、对女性行为方式独特性的探讨为我们引出了“体知与体感”的方法论，这与西方认知科学中具身化认知(embodiedcognition)的新进展一致。在非一非异、阴阳交感的男女一体的身体中，我们才可能体会到“体知”与“体感”丰富而立体的含义，即：它不仅是一种获得知识的“知”和“感”，也是一种“去生活”的存在的样态；它不仅在存在论上有其坚实的基础，而且在行为方式上有其现实发生的力量；它不仅是我们日用平常而不知的亲己之“知”、“感”，也是“深造之以道”的、具有双向反思的深度之觉；它不仅是艺术和宗教的招牌菜品，也包含了客观性认知这一“隔离的智慧”。
2.成长期商业模式
处于成长期的餐饮企业，已经渡过了初创期的各种困难和艰辛，有了一定的知名度，销售规模快速增长，经营压力和风险所有降低。这时候，企业往往会向连锁经营模式发展，以期迅速扩大区域和规模，抢占更大的蛋糕。一种是直营连锁，一种是加盟连锁，各有各的优劣势，企业要根据自己的资源和能力慎重选择。无论是哪种模式，都要求企业建立标准化、专业化、简单化的运营管理体系，这是连锁经营必需的前提，否则将是灾难。(1)​ 直营连锁模式。直营连锁模式，顾名思义是由餐饮企业总部直接经营的连锁门店，总部直接投资、经营、管理。优势：①可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作，运营效率高。2​ 作为同一资本所有者，其雄厚的实力有利于企业对外议价和融资。3​ 在人才培养使用、新技术和新品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。4​ 沟通成本等比加盟连锁低，各个店铺经营质量更加稳定、一致。劣势：①需要庞大的自有资本和充裕的人力资源，发展速度和规模受到限制。②分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制（可以引入股权激励、事业合伙人机制）。③大型直营连锁企业管理系统庞大，容易官僚化，管理成本增高。(2)​ 加盟连锁模式。加盟连锁模式指餐饮企业把自己开发的产品、品牌、技术、营业场合、市场区域等授权给加盟店的经营模式。优势：1​ 合了社会资源，能够解决快速发展的资金、人力资源等问题。2​ 店铺迅速张开，扩张速度快。3​ 总部可以集中精力和资源开展产品研发、品牌传播、平台打造等。4​ 可以通过品牌加盟费、供应链、管理和培训输出、营业额扣点等多种形式增加收入。劣势：①总部经营权弱化，若总部管理跟不上，就容易造成各种经营失控和风险，影响品牌整体形象。②由于不在总部体制内，员工工作行为容易走形，不好调动员工积极性。③沟通成本高，往往经营理念不同，易产生各种摩擦。3.成熟期商业模式餐饮企业通过连锁经营等模式发展到一定规模后，到了相对稳定的阶段，如果不创新升级商业模式，很容易出现下滑和衰退。这个时候有以下几种商业模式可供选择：(1)​ 多品牌/多业态运作。随着消费需求的多样化和市场竞争的加剧，餐饮企业实施多品牌/多业态经营已成为近年来的一种趋势，满足了消费者在同一母品牌下的不同就餐场景。一方面，有助于企业锁定更广阔的目标消费群；另一方面，能分摊经营风险。首先，多个独立品牌/业态能充分体现每个品牌、业态的个性，提高市场渗透力和占有率，增强企业抗风险能力，避免因一个品牌的失败而株连其他品牌。其次，多品牌、业态之间可相互协作、共享资源，获取关联效益，便于品牌的资本运作。多个品牌/业态之间可以在资金、客户信息、市场信息、产品研发、店铺开发、培训、原料采购、管理经验等方面实现资源共享。(2)​ 跨界融合。近几年，餐饮与食品、零售、文化、旅游、科技等行业结合得更加紧密，跨界融合蓬勃发展。餐饮跨界融合的商业模式都是以“生活方式”为源点，围绕这个源点营造消费场景，让消费过程有体验感，让内容有娱乐感，让人人都有参与感。前面讲到的餐饮+、+餐饮模式及品牌联合营销都是跨界融合的典型例子。(3)​ 职能部门市场化。伴随餐饮企业进入成熟期，匹配核心业务发展的相关职能部门也随之壮大，如供应链、人力资源、装修工程等，在满足自己企业的需求的同时还有余力。企业可以对这些部门进行分拆，成立单独的事业部或者分子公司，甚至单独上市，让其自主经营、自负盈亏，参与外部市场的竞争，其与企业内部改为内部交易机制。企业在主营业务之外，可以多一条经营之道。比较典型的就是海底捞，它的供应链部门升级为蜀海，把人力资源培训管理职能升级为微海咨询、把火锅调料生产中心升级为颐海国际、把装修工程部门升级为蜀韵东方等。这种商业模式的升级创新，改变了原有单一的餐饮经营，极大地扩充了企业的业务范围和盈利方式。(4)​ 产业链运作。餐饮企业进入成熟期后，往往都有了一定的规模和实力，为了提高经营效率、规避经营风险，可以通过各种资源整合方式，进入产业的上下游环节，逐步形成一体化的闭环产业链。上游重点布局供应链，从食材生产加工、中央厨房、产品研发到冷链物流，下游可以发育定制化解决方案、新零售等环节，甚至管理输出、人才培训等。产业链运作不仅可以满足顾客（C）端的一站式消费需求，也可以进入餐饮服务（B）端的庞大市场。
第五节经销商开发流程：后续跟踪
一、异议解决这是个长期而反复的过程，反映出经销商对公司、产品的疑虑和不信任，反映出经销商对交易条件的不信任等。经销商每次提出的异议，都是你再一次展示公司比较优势的机会，抓住它。针对经销商的异议，还有一个有效的应对方法是：引入几个竞争对手，为其创造一个竞争的环境，永远不要只与一家谈。（一）公司、质量异议公司话术，也要通过对公司远景、老板企图心、公司策略，发展规划等鉴定客户信心；产品质量方面则通过材料、证书等向客户举证。（二）产品不好卖异议市场机会、产品比较优势等话术；用事前准备的市调和消费者测试，以及试销案例说明消费者对产品的接受度，打消客户顾虑；可以带着客户去样板店在销售旺点的时候去观察来证明。（三）价格异议：零售价高、毛利低等（1）告诉客户价格不是问题，利润才是客户最终的利益。记住公式：毛利额=销售量×毛利率，销量和毛利率是辩证的关系。品牌力强的产品，中间毛利一定低，价格透明，容易窜货都是普遍现象，用销量高乘以低毛利用得出的总利润额来解释。品牌力弱的产品，销量虽然低，价格不透明，不用操心窜货，用较高毛利率、乘以市场运作的成功必然性带来的销量预估，以及未来较高增长率，证明利润的客观性。用消费者调查与测试说明产品接受度、售出不是问题，用公司针对渠道的铺货政策说明产品的铺货率可以实现，用针对消费者的系列活动说明销售拉动也不是问题，以此综合证明产品肯定会成功，赢得消费者；用不同级别样板店的销售数据乘上毛利率来证明利润额吸引力。还有价格、毛利只是合作利润里的一部分，很多企业可能价格、毛利持平，但会给与较高的返利（坎级返利），此时一定要注意。（2）品牌力强、产品力强的价格一定高，毛利也较低；品牌力低的、产品力强的可以高，毛利可高可低；品牌力低、产品力低的如果价格也高，毛利也高，那么就是用促销卖货。·品牌中等，价格高。经销商李总：“王经理，你们的品牌不算行业前列，远远比不上A品牌，关键是产品价格也不低，比B品牌还高不少啊？”业务员王经理：“李总，我们的产品价格应该比B高，我们的品牌虽然比不上A品牌，我们的对标不是A品牌，对标的是B品牌，我们比B强多了，您刚才试过，产品比A和B也强。价格才高出××，我们的后续广告、促销投入……我们的产品销量肯定会比B高多了。”·品牌力比对标品牌力低、价格高。李总，我们的品牌力是比A品牌弱一些。我们的产品您刚才试过，比它得高出多少，顾客一品尝，选择谁不言而喻。我们给予您的毛利率高啊，费用投放也高，刚才您看过促销方案，关键是我们一定会投放形式多样的促销，活动折合价下来最低持平，有时低出××%，那绝对有吸引力。再加上××数量场次的试吃，顾客一品尝，您说会选择谁的产品？哪怕有30%的顾客选择，市场量得有……（引入计算利润）慢慢回头客培养起来，毛利率可比A品牌高多了（再次列举样板市场数据）。（3）很多时候，品牌力一般、产品力一般，选择的对标竞争品牌一定要选择与自己实力相当，不要选错了位，对标选上了实力强劲的大品牌，经销商一定很难相信你能成功。选择当地销量还不错的对等的三四线品牌，证明胜过它们就可以了。经销商李总：“王经理，你们的品牌比A差，比B也不算好，产品也没什么突出的，很难成功。”业务王经理：“李总，我们品牌力比起A品牌是弱一些，但比起B品牌却相当，产品不算差，很有特色，您刚才品尝过，比B品牌强一些，B品牌据我所知操作市场非常呆板，给的毛利也低，我们的优势是操作市场的方式比B灵活多了，市场费用高，促销力度较大，给的毛利率大。“其他行业的很多品牌都是这样，三四线品牌做的有声有色的也很多，关键看运作。您看我们在××市场是这样运作的……每年销量是××万元，利润也达到了××万元，不也很有吸引力吗？您可以打电话问一下这个区域的经销商×总。”（4）列举其他同样类似品牌成功的例子，这样的例子在市场上很多。业务王经理：“李总，您看××品牌不也是价格高，和我们类似吗？”李总：“×品牌是和你们差不多，但是你知道他们是怎么做市场才成功的？”业务员：“李总，我很感兴趣，他们是怎么运作的？”李总：……业务员：“对啊，李总，所以说市场是运作出来的，您看我们是这样运作的……”（四）合作条款异议坎级、返利、政策支持等都是重要异议点，这里要强调的是计算每个阶段的合理市场量，计算利润总量，计算公司投入费用量等。（五）售后异议：滞销、退换货、客诉处理用样板市场的滞销数据来证明，用滞销政策来解决客户对售后的顾虑。比如滞销产品，几个月内提前提报，核实数量后，公司拿出××%费用、经销商拿出××%费用，在某几个指定的门店集中消化。退换货、客诉处理，运用相应政策以及其他客户的实际案例来证明。（六）冷漠解决诚心、耐心、恒心、贴心，自问自答，将客户可能关心的问题都列出来，并给予解决方案或解释。（七）其余借口没钱、资金紧张、市场不好做等，经销商不是没钱，而是怎么让现有的资金赚的更多；市场不好做，正是去找有吸引力的产品的时候到了。二、客户情况全面调查评估经销商是否合适，并不是仅仅一味选择大经销商。很多大经销商对于一些市场量低、品牌力低的厂家不会重视。因此，要根据公司进入市场的中前期目标和品牌、产品力、细分市场的重要程度和占有率，选择对公司重视的经销商。选择经销商还要考察其合作真实意愿、经商的理念，比如运作市场，还是靠渠道大范围窜货；是主动开发，还是坐在门店上等客户上门等是否与公司符合。也要考察经销商的企业管理理念、管理方式、正规化水平、团队建设等，决定经销商的未来发展空间。用于公司内部资信、实力等的评估之用，客户调查贯穿全过程，在开发之前、开发过程中、开发后的专项评估。（一）资金实力不要注册资金之类的，需要对方流动资金、资产等的数据。如果没有，可以参考一下其他大品牌给予经销商的授信、政策，尤其是在进货的时候，去了解一下他手中的几个主要品牌的月订货量等推算。了解经销商做的品牌，如果都是小品牌，资金基本不会富裕，不过结合自己的销售目标推算一下用于自己的资金是否富裕（中小品牌的经销商未必一定是大经销商）。可以通过走访他所做的主要下线客户，了解出货量，了解其结款信誉，尤其是超市，了解他做了几个超市，问问导购，他的主要产品在超市里月销量多少，基本可以推算出他压了多少款。与经销商闲聊超市压款的事，看看经销商的反应，推算他的资金情况。查看一下月初和月末库存，推算资金等。（二）店面、仓储物流店面的位置、大小、装饰、布局等；仓库的位置、大小、布局和管理科学程度等，比如离地离墙距离、先进先出、堆放等；车辆的类型及数量（尤其是用于细化区域管理的车辆）等，都反映了客户的企图心和实力以及管理水平。（三）产品线了解其经销的品牌及产品线，通过其经销的品牌和分销的区域来判断其实力。（四）覆盖面及其开拓能力经销商覆盖的渠道类型、点数铺货、陈列可以自己走访结合跟经销商车实地调查，判断其渠道实力和开拓能力。（五）价格控制走访其下线客户，了解其对价盘的掌控程度、了解其在终端的价格控制情况。（六）管理能力询问经销商接受新产品后的运作方式来了解其运作理念；询问经销商对其他区域窜货的解决方法；了解经销商的人员管理，参加经销商会议，通过与经销商团队走访来沟通了解对公司的忠诚度、问题点等分析经销商管理理念、方式，仓库管理、订单管理、物流管理。（七）企图心通过交流了解经销商对自己业务的规划发展方向。（八）合作品牌销售情况了解合作品牌的销量、进货、铺货、促销等，判断经销商水平和关注点。（九）对本品的喜爱程度通过沟通了解经销商对本品的投入程度，还是一味要求公司投入。（十）口碑下线同行的评价、竞争品牌同业的评价。（十一）查验与客户的客情，了解其对客户的维护水平（十二）看门店早上开门后和晚上关门前的两个小时的状况，判断出货情况三、沟通每次确认，反复进行每次与经销商的沟通，已经达成共识的，在笔记本上或洽谈备忘录上做确认；未达成有异议的，同样做确认，以备下次予以解答。这样既显得专业，也让洽谈过程条理清晰，不反复纠结。与经销商的沟通是个较长时间内反复进行的过程，不要指望一次就谈成，还是那句话，经销商能否开发成功，取决于是否相信你的产品能否在市场上售卖成功、毛利率、对市场的科学运作、区域保护、厂家信誉等，以及厂家对经销商实力和信誉、运作管理水平的判断，都是在这几项关键点上的反复验证，因此上述信息的使用在不同阶段可能都涉及。四、合作意向达成转公司经销商资信调查、筛选流程。邀请到公司总部考察、参加订货会、邀请领导参与最后谈判等，都是不错的一锤定音关键手段。五、最终达成合作尽快签约、给予打款一定激励政策、追踪发货、启动铺货和终端推广，慢慢成互信任成为长期合作伙伴。六、3个月考察期考察期很关键，考察期是对经销商的资质、运作理念、运作方式、运作能力的深入了解，考察期需要考察：前期材料的准确性，打款及时度、销量、铺货进展、促销推广执行和配合度、费用投放程度、费用核销准确度等都在考察范围。出具详细考察报告。考查合格，开展正式合作；考察期不合格，终止合作。
一、积分式会员制的特点
从商家的角度来给积分下一个定义：价值行为的游戏化奖励资产。这里面有三个关键词：（1）价值行为：指的是用户的行为对企业来说是有价值的。只有价值行为才会给企业带来商业回报，企业也才愿意花钱在补贴上。（2）游戏化奖励：积分是跟商品打折促销是不同的，它是一种激励体系中的一环。同时，积分是用户行为的反馈或者酬赏，这本身就是一种奖励。（3）资产：这是绝大多数补贴手段没有的特性，作为一种资产给了用户极大的自由度，用户可选择兑换什么，什么时候兑换等等，具有货币属性。积分式会员制模式不是通过收取会员费来获得营收，而是通过积分的管理来区分用户层次，做更好的用户管理，挖掘更大的用户价值。积分可以视为一种虚拟货币，它可以用来兑换或者购买某些会员权益。在积分制的会员体系里，积分就是钱，它有着和现实世界相对应的金融属性，现实世界中的各种货币金融的玩法都可以被借鉴过来，应用在积分上，玩法会非常丰富。积分式会员制也是最像我们社会的晋升机制的，可以认为积分式会员制某种程度就是现实的等级制度在商业领域的投射，所以积分制能够适用于设计复杂的会员体系。积分是会员活跃度的表征，会员的活跃度用积分来进行量化。积分不是买来的，获取积分的方式是会员通过达成某种符合商家要求的动作或者目标之后，商家奖励或者赠与会员的。这些动作和目标包括但不限于：注册、登录、消费、转介绍、使用、停留等。有一点很有意思，从法理上来说，因为积分是商家赠与会员的，所以商家对积分有定价权和解释权，例如规定了什么行为可以获得多少积分，消费金额和积分的比例，积分可不可以兑换现金，可不可以兑换商家指定之外的产品/服务，积分是否限定有效期等等条件。积分式会员制最重要的特点是成长性，即层次丰富的会员等级，以及与之对应的各种权益设计，会员可以在一套体系里一步一步往上走。从“成长性”的角度去设计积分式会员，要考虑到以下几个问题：（1）要有足够长的会员生命周期和足够多的会员等级，不能让会员很轻松很快速就达到最高等级。（2要确保会员等级之间划分合理，会员的升级和降级规则是能够符合常识的，易于被人接受的。（3）要设计出一些引导会员活跃度的方法（如社群和内容）并有效实施，以促进会员的留存和活跃。积分式会员是4种会员类型当中门槛最低的，也就是最不挑用户的，很明显，广泛就意味着不精准，所以积分式会员的优势是容易做大会员基数，在较短时间内实现会员数量快速增长，劣势是难以做精准的内容运营，难以促发会员的参与感和活跃度。对于那些免费注册进来的积分式会员，我们要充分地认识到，会员想要得到更高的权益和他当下的付出是一对矛盾，要有方法有策略去引导会员自己去解决这对矛盾。商家有两个引导方向，底层逻辑都是由免费转为付费，一个方向是从积分式会员发展为订阅式会员或者储值式会员，另一个方向是通过消费获得积分从而提升积分式会员的等级。一般来说，积分式会员至少都会有3-5个会员等级，例如一级二级三级，金卡银卡铜卡，阶梯制能够激发人们不断升级的冲动。有一个不断进阶的等级，加上一个有吸引力的激励机制，会员就更乐意留在你的会员体系里，形成更多的复购，甚至排他式的复购。因为积分不直接对应权益，而是通过积分多少所对应的等级来对应权益，所以积分式会员制一般不对会员身份设置有效期，但是对会员所持有的积分设置有效期。
三、市场调研小组
市场调研小组的工作相对其他的调研小组来说比较简单，我们行内称之为“踩盘”。但也不能草率了事，特别是项目所在区域有竞争项目的情况下。总的来说，线上收集、扮演客户、访谈、问卷调研等办法都可以用，基本与前相似，最主要的是我们应该充分利用各种资源和渠道，充分了解，这对项目的项目设计、招商有一定的借鉴意义，比如产品差异化、招商方案、政策优化等。市场调研小组重要的调研内容应包括：1项目基本情况。如园区名称、开发商、联系电话、园区地址等；2经济技术指标。如总占地面积、总建筑面积、容积率、标准厂房面积、绿化率、办公物业面积、停车位、配套面积、运营模式（租、售等）；3物业类型与租赁状况。如各类产品线类别、总建筑面积、单户面积范围、总户数、租售价格、去化率等。4配套情况。如企业服务配套、生活配套服务、其他配套服务等；5入驻企业情况。如企业主要分布行业、主要入驻企业名称等；6园区优惠政策。整理、总结、分析一手调研资料信息。实践工作中，整理、总结、分析工作出现的问题是缺乏整理能力。很多基础工作看似简单，其实背后都要根据一定的逻辑框架才能整理出来。资料是死的，人是活的，统计数据的方法、思维和思路是自己想出来的。第1数据类素材分析。首先要将采集的数据进行归类；其次将数据形成表格后生成柱状图或饼状图等图形；最后是找出规律，对数据进行横向或纵向比较，形成分析观点结论。第2文字类素材分析。首先要将采集的文字素材分门别类，形成目录；其次是根据不同类别的文字素材，找出共性问题，运用现状呈现、原因分析和解决措施的逻辑进行分析，提炼观点，给出解决办法，输出结果价值。第3图片类素材分析。做好图片文字说明，发现图片中的重要问题。
4．小看价格标签，你会输得很惨
导读：说起价格标签，你以为只是用来标注价格的？如图2-1所示。 图2-1标签标注价格还有这样的，如图2-2所示： 图2-2标签的作用其实除了标注价格还有进行品牌宣传、装饰、渲染、刺激消费者购买等作用。第一，向消费者准确传达商品的信息，引导其购买商品。消费者通过自己的眼睛来浏览商品的时候，会根据自己的需要来决定到底买不买商品，但自助式销售方式仅依靠提高产品陈列的视觉效果，达到引导消费者购买商品是远远不够的，必须通过具有强烈视觉效果的广告才能达到刺激消费者购买欲望的效果。价格标签类广告具有小巧灵活的特点，在纷繁的商品卖场狭窄的柜台、货架空间直接面对顾客，用最直接的方式、简明扼要的文字向顾客展示商品的优点、特性等，可以让消费者不由自主地在它所介绍的商品前停留，使消费者很快的经历、目睹、明白、心动决定购买商品，如图2-3所示。 图2-3价格标签类广告的特点 第二，价格标签类POP广告在竞争激烈的社会实为较好的促销方式，也越来越受到消费者的关注。价格标签以鲜艳的红色和黄色作为底色，产生强烈的对比，引人注目。放大的黑色字体很容易的把视觉引导过来，消费者也能够很直观地看到价格标签上所显示的有关优惠等信息。很好地起到传达商品信息的作用，引导消费者购买商品。图2-4采用的是特价、优惠、热销的主题形象，同时加以可爱的颜色鲜艳的字体说明使整个广告显得温馨充满诱惑力，在向消费者传达信息的同时激起消费者的购买欲望。 图2-4价格标签类POP广告第三，向消费者推销商品。在新产品上市时，价格标签配合其他的广告媒介一起完成商品销售活动。当消费者面对琳琅满目的商品不知该怎么挑选的时候，摆放在商品周围或与商品结合的价格标签可以很好地向消费者介绍有关商品的信息，让消费者可以更清楚的选择适合自己的商品。相比令人反感的推销员，价格标签则可以达到更好的推销效果。第四，装饰美化渲染气氛。价格标签除了向消费者展示产品的各种特性外还有很大程度上起到装饰美化卖场氛围，渲染气氛的作用。 总结：如今的价格标签已慢慢从传统的价格标识功能转换成“图文传递+商品展示+氛围渲染”的品牌传播功能。当消费者面对众多的白酒品牌时，往往会通过对产品的了解去理性地选择一款属于自己的产品。
四、以倡导社群文化的公益类活动
线下公益类活动对于社群文化、提升社群影响力有着绝佳的助力。这类活动虽然未必适合所有类型的社群，而且在组织策划的难易度上也是可想而知，并不轻松。一旦成功，那么其产生的影响力也是空前的。一场优秀的公益活动，不仅可以对社群产生正向的影响力，更是可以借助传统媒体、自媒体、新媒体等实现全域全渠道的曝光。例如非常有名的女性社群：荔枝汇。这是一个女性励志社群，是以为女性提供自我修养、子女教育、亲子活动和社会公益活动等方面服务的服务综合型社群。该社群每年都会策划至少一场大型的公益活动，例如2019年关注流动儿童的“爱与艺术同行”演讲，还有“用声音带重症儿童走出病房”的公益活动，以及呼吁更多人参与长江大保护的“问长江”公益活动。正是这一场场的公益活动，使得这个以女性励志为核心文化的社群，在短短几年时间里，就发展成了国内最具影响力的社群之一。除了以上四类社群活动，不同行业、类型的社群，可以组织、策划的线下活动类型其实还有很多。例如节日营销、线下体验、主题答谢宴等，但不管形式如何多变，其组织社群线下活动的核心目的大体上离不开以上这四种。最后，社群运营人在策划社群线下活动时，必须要考虑到本身的运营规划，根据不同的社群类型、运营规划设计不同的线下活动。同时，也需要想办法尽可能多的去拓展新的线下活动类型。丰富的线下活动，可以为成员与成员、成员与社群之间提供足够多的场景纽带。从而强化用户关系，逐步实现关系的递进。
7.3硬件设计专题
7.3.1硬件设计常见风险硬件设计常见风险如表7-3所示。表7-3硬件设计常见风险序号类别风险项1设计封装错误，新技术应用，新器件应用，器件优先等级改变，EMC、热、环境、安规、国际化设计，可制造性设计，新电缆应用，公用基础模块（CBB）成熟度，结构要素图设计错误，新型结构应用、接口、性能、软件限制2PCBPCB设计可行性，PCBA加工实现，PCB设计时间不可控3单元、集成和系统测试测试项的完整性，开发调试环境，测试时间不可控4采购PCB板采购，器件采购，结构件采购，电缆采购5管理人员变动或者不满足要求7.3.2单板硬件程序命名规范按单板型号划分，如半成品名称+工位号+待烧录芯片类型+程序日期+后缀名。其中，工位号为待烧录芯片在单板上的工位号，芯片类型如单片机MCU、Flash简称FL，程序日期为硬件程序的编制日期，后缀名为硬件程序的后缀名。按平台划分，如平台+型号+程序日期+后缀名。型号指整机型号，也可以是芯片型号。日期为程序生成的日期，后缀名为硬件程序的后缀名。如果多个BOM共用一个硬件程序，以第一个单板命名。有替代物料时，分别用两个不同的程序，加上芯片名称备注。7.3.3PCB布局及布线要求PCB布局及布线要求如表7-4所示。表7-4PCB布局及布线要求序号类别内容1布局要求² 遵照“先大后小，先难后易”的布置原则，即重要的单元电路、核心元器件应当优先布局；² 布局中应参考原理框图，根据单板的主信号流向规律安排主要元器件；² 布局应尽量满足总的连线尽可能短，关键信号线最短，高电压、大电流信号与小电流，低电压的弱信号完全分开，模拟信号与数字信号分开，高频信号与低频信号分开，高频元器件的间隔要充分，交叉线最少，过孔最少，地线层和电源层没有连线，高频数字信号的间隔要大，尽量减少电源地层与信号层层距布线；² 相同结构电路部分，尽可能采用“对称式”标准布局；² 按照均匀分布、重心平衡、版面美观的标准优化布局；² 器件布局栅格的设置，一般IC器件布局时，栅格应为50~100mil，小型表面安装器件，如表面贴装元件布局时，栅格设置应不少于25mil2布线要求² 关键信号线优先，电源、模拟信号、高速信号、时钟信号和同步信号等关键信号优先布线；² 密度优先原则：从单板上连接关系最复杂的器件着手布线。从单板上连线最密集的区域开始布线；² 增加线间距，减少平行走线长度；² 增加线宽度，降低其特性阻抗；² 重要信号间可采用平行地线的方法隔离；² 尽可能少折线，不走90度折线；² 少走过孔；² 重要线不要走插座脚间穿过，频率高的线也应尽量避免7.3.4硬件度量指标常见的硬件度量指标包括硬件进度偏差率，硬件第一次样机制作完成前缺陷发现数目，硬件遗留缺陷数目，硬件总体设计评审缺陷发现数目，硬件详细设计评审缺陷发现数目，样机、试产测试缺陷发现数目，原理、原理图重用率，构件重用率，PCB重用率，结构图纸重用率，关键芯片重用率，工艺流程重用率。7.3.5硬件开发流程审计示例（1）审计流程执行情况：将单板硬件开发流程中的活动分为两类：一类是开发活动必不可少的，不执行，开发便进行不下去，如单板硬件总体设计、单板硬件详细审计、PCB设计等，这样的活动有10个（称A类）；另一类是保证开发质量的，如各种评审活动、正规检视、可靠性/可测性/可维护性设计、详细设计阶段考虑单板工艺、结构EM设计等，不执行流程也能执行下去，但很可能因此影响开发质量，这样的活动有20个（称B类）。如表7-5。表7-5审计流程产品名称 单板名称  A类B类执行的活动数1020未执行的活动数05流程执行情况100％81.48％总体执行情况86.49%（2）流程执行时间如表7-6所示。表7-6流程执行时间产品名称 单板名称  A类B类执行的活动数1020未执行的活动数05流程执行情况100％81.48％总体执行情况86.49%注：各阶段起止时间说明：■单板总体设计阶段：硬件开发人员接到硬件开发任务书开始，单板总体设计方案评审通过结束；■单板硬件详细设计阶段：单板总体设计方案评审通过开始，到第一次PCB投板申请得到CAD室同意为结束；■投板阶段：指第一次投板时间，以第一次投板申请提交时间为开始，PCB回板开发人员开始第一次单板调试为结束；■单板硬件调试阶段：开发人员开始第一次单板硬件调试，到调试结束，包括第二次投板、多次投板的时间及每次的调试时间。如果有单板调试完成，但需等待其他单板完成才能开始系统联调，则要指出等待时间；■单板软件概要设计阶段：单板总体设计方案评审通过开始，单板软件概要设计方案评审通过结束；■单板软件详细设计阶段：单板软件概要设计方案评审通过开始，到单板软件编码结束时间为结束，包括编码时间；■单板软件调试阶段：单板软件调试开始，到调试结束；■系统联调/测试阶段：系统联调开始，到版本稳定为止。（3）执行较好的环节：单板软硬件总体设计主要输入是硬件总体设计方案，在单板详细设计阶段考虑单板可测性、可维护性和可靠性，PCB布线经过评审，单板软硬件详细设计报告经过审核并按意见进行修改。（4）执行不好的环节：单板硬件详细设计时没有考虑单板的工艺、装备和结构设计，关键器件没有替代策略，在单板详细设计阶段没有考虑单板EMC设计。（5）问题及改进建议如表7-7所示。表7-7问题及改进建议序号问题改进建议1产品的硬件总体方案没有经过总体组组织正式的评审就开始做单板由总体组对评审进行控制，产品的硬件总体方案评审报告归档后才能开始单板的开发，保证在以后的产品开发过程中不出现类似情况2单板总体设计方案评审滞后于单板的详细设计项目组在做项目计划时按流程规定的时间顺序来安排活动，将单板总体设计方案放在单板详细设计的前面，然后严格按计划执行3流程中规定应有一些输出，如单板可靠性设计报告、可维护性报告、单板工艺结构报告等，在审计过程中被访谈人员反映做过此类活动或在设计过程考虑到这点，但找不到相关正式纪录（纪要、报告等）项目组按流程做项目计划，工作任务的完成应以相应流程规定的输出报告完成为结束标志
4.用心做好文化传承
前面分别提到CEO之难——战略、人、事，还有一点也是非常重要的，很多CEO都感到头疼、难以解决的问题，这就是文化传承的问题。（1）从日本家族企业“活得长”的秘密我曾经听一位朋友提到日本家族企业的特点，日本家族企业以其恒长的生命周期见长，是源于其独特的“单独继承制加养子制度”。由此，我专门搜索查询了相关的材料，发现在陈凯所著的《守富与传富——家族财富的保护与传承》有详细的说明，部分摘录如下：在大多数发达国家，由创业者经营的家族企业表现好于非家族企业，但家族企业传承到后代继承人时各国情况差异很大。一般而言，由继承人经营的家族企业比非家族企业业绩差，直系继承人控制的家族企业经营业绩显著低于其他企业。据估计，美国只有30%的家族企业可以传至第二代手中，12%的能够传到第三代，能传到三代以后的不到3%。可见，“富不过三代”不仅限于中国企业，而是具有世界意义。但是，日本家族企业却给了我们相反的例证。对照而言，日本家族企业不仅经营绩效好，而且生命周期长。……在企业的生命周期方面，2006 年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000 多年历史。那么，日本的家族企业究竟如何运营，打破了“富不过三代”的魔咒？大量的文献记载，很可能帮我们解开了这个谜团：答案就是单独继承制加养子制度。根据《经济学人》报道，2008年日本收养人数达到90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了鼓励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继承人。日本成人收养制度主要有两种基本形式：第一种是日本家族企业的家长在没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继承家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的独特现象；第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继承人，但其无维持家业的能力，这种情况下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。多数情况下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿结婚成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，不论同姓异姓，只以能力为重。……日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培养起员工对企业的高度忠诚。我是从文化传承的角度来看这个案例的，我觉得日本家族企业在文化传承这方面做得特别好。一方面在于其文化“血脉”传承的一致性，很多企业生乱，特别是创业型企业，是因为多种文化掺杂，没有形成一种统一的、强大的文化力量。另一方面，在于其对继承人的甄选谨慎性，对继承人的身份认同是以一种颇具仪式感的方式来进行的——女婿或养子。这种形式，确保了其强大的约束力，不仅是心理契约，也是现实的契约。（2）引进人才要考虑企业文化根基他山之玉，可以攻玉。我们不一定要学习日本家族企业选择继承人的这种方式，毕竟这种方式是要与日本独特的民族文化、人文理念相匹配，才能贯彻下去的。我想提的是，我们的企业创始人（也许是董事长、CEO），在文化的传承方面确实不够重视，做得也不够好。我们通常在招聘录用企业高管时，主要看背景、经验、才能，看重他能够把事给我“扛起来”，而没有看内在的价值观是否一致，借助《天道》一书所提到的，就是“文化属性”是否一致，至少是有一致的基础。于是，很多企业在一段时间里，会一股脑的集中引进各部门负责人，基本都是高管级别。这时候，完全没考虑到企业本身的消化问题，特别是文化方面的消化问题。如果对于像华为、阿里这样的企业，已经建立了深厚的、不可动摇的文化根基，如此批量引进外部管理人才是没有问题的。但是对于文化根基尚为薄弱，甚至完全没有根基的创业型企业，如此操作则很可能产生灾难性后果。管理团队的“文化冲突”凸显，而CEO又没有足够的文化“统御力”，导致高管团队“貌合神离”、“各举旗帜”的情况比比皆是。很多创业型企业的高管团队在不长的时间里“分崩离析”，主要是由于价值观、文化冲突的这个原因。（3）组织文化要谨慎、逐步渗透我作为HR部门的负责人，即使在十多二十人的团队中，引进一两个人的时候，都很谨慎，都会反复思考团队文化的问题，比如：新进来的人员能不能适应我们的团队文化，会不会冲淡、排斥我们的团队文化？特别在初期时，要特别关注、解决文化融入的问题。每当带领一个新的团队，我都会先在团队文化层面进行“重整”，我要把该团队原来的文化，以及我个人的管理风格进行一个“整合”，发展出适合这个团队的文化，让大家做事的理念、原则趋同。达到这个程度，我才能放下心来，认为我是能掌控住这个团队的，员工才能自动自发，如同一个人在做事，我才敢逐步再扩大这个队伍，以及承担更多的项目。团队文化层面不解决，就是团队根基没打牢，迟早会出问题。所以，创业型企业在引进高管的时候，一定不要批量性引进，尽量采用个别引进的方法，成功融入一个，再发展下一个；就像洋葱一样，形成一个文化的紧密圈层，逐步往外扩展。前面提到的华为、阿里，在创立初期，何尝不是这样逐步进行文化扩展的，阿里的“十八罗汉”就是最紧密的文化圈层。（4）文化传承应“以心传心”文化的传承应该“以心传心”，这方面可以借鉴禅宗的传承之法。禅宗的祖位不同于世俗的名位，出身、学识、财富、地位都与此无关，但胆识、智慧和对自性觉悟才是最重要的。五祖传完心法，便将代表传承的衣钵交给了慧能，五祖告诉慧能：这衣钵是达摩祖师传承心法的凭证，却并非是佛法本身，佛法是要靠以心传心来传下去的。只有将心融入，才能找到“心有灵犀一点通”的感觉，才能“心心相印”，心意通了，其他的事情就好办了。而且，这个通要是真的通，一通百通那种，认同自己的基因就是企业的基因。这样的基因才能真正传承下去。CEO应该经常反思一下，我是否在用心传承文化呢？
第9节如何做好市场调研工作
未雨绸缪方能决胜千里，这是企业发展的法则也是销售的永恒的定律。区域经理陈晨是×饮料企业的一名区域经理，负责M区域的市场管理工作，有着丰富的市场运作经验，M区域在他的带领下市场工作做得有模有样，一直是×饮料企业的样板市场，尤其令人佩服的是每到市场旺季到来时，区域经理陈晨总能很好地把握市场机会，通过细心地准备和对市场的正确把握，M区域从一个让人看不起的小市场，逐步成长为×饮料企业的一个样板市场。对此，区域经理陈晨认为，区域市场利用市场旺季的销售机会不仅可以在旺季快速提升产品销量，同时还可以在市场上快速建立企业产品的知名度。把握好旺季市场的销售机会对于后期市场的继续深入和扩展可以起到事半功倍的作用，既节省了市场费用又奠定了后期的市场基础。那么，区域经理陈晨在市场旺季到来时主要做了哪些工作呢？ 把握市场动向在平时的市场工作中对整个行业的发展趋势进行了研究。了解自己所在行业的发展变化趋势和行业的各种信息，从中找出行业发展的规律。分析销售旺季本区域市场的销售情况和整体的市场环境。通过对前期的市场销售情况和问题的了解，预测本区域市场的销售走势，在旺季到来前做好预估，制定备货计划和准备好资金。定期走访市场。尤其是在旺季到来时通过市场走访进行市场调研，可以从经销商、零售商处了解市场销售的变化情况，来验证自己的想法和对市场前景的预估是否正确，根据区域市场的发展情况对货物的品种、数量和品类进行分配和调整。 做好产品的准备工作产品是什么？对于身处市场一线的业务人员来讲产品是枪、是炮、是弹药、是市场人员冲锋陷阵的武器。对业务人员来说，冲锋陷阵最害怕的是枪炮打不响、弹药不够，纵有一身本事也难以发挥，只能扼腕长叹。销售旺季意味着市场的“井喷”，相关企业都会兴奋不已，如果此时认识不足、准备不足，旺季来临时销售工作会变得异常地手忙脚乱。因此，此阶段市场人员的主要工作就是根据市场的发展动态做好货物的准备计划并了解经销商的资金情况，进行战略性的库存储备就显得格外重要了。产品的货源充足，销售就有了保障，这样在旺季到来时就不会被动应对。小李是某啤酒企业的一个区域负责人，负责A市的市场管理工作，每年4月之前小李都会对整个市场的销量和整体市场环境进行分析，为销售旺季的到来做准备。2008年3月底，小李根据市场表现和通过对行业资料的分析敏锐觉察到，由于原料的紧缺和价格上涨，势必导致2008年5月前后企业产品货源紧张，而且价格很可能上调。于是，小李提前一个多月的时间就和经销商协商储备资金并分阶段地备货。结果不出小李所料，在2008年5月市场旺季到来时，由于产品原料价格上涨，公司产品整体价格上涨，由于在市场前期做了预测，小李所负责的市场提前备足了货，在旺季到来时市场并没有因为断货和价格调整而受到过多的影响，整个市场保持了较好的态势，同时给竞争对手带来了很大的压力。 提前做好人员安排旺季的到来意味着更加激烈的竞争，应对这场竞争，人是必不可少的主要因素，因此企业要在旺季到来前做好人员的安排工作。（一）人才的储备企业要做好在各个市场上人员的准备或者说是销售队伍的建设工作，一支团结、上进、有战斗力的销售团队是企业在旺季市场取得成功的保障。（二）人员的培训工作要对销售人员进行销售技能、产品知识等相关专业知识的系统培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，人员素质决定了产品在市场上的竞争力，系统的培训、掌握必要的销售技能，可以提高业务人员在市场上与终端、卖场打交道的能力，使产品在市场上可以长驱直入，这是在市场旺季提升销量的一个必要条件。 让经销商做好资金准备经销商的资金是有限的，要想在旺季提升销量，一方面需要经销商全力以赴地深入市场工作，另一方面需要经销商储备足够的资金做好旺季的备货工作。这就需要经销商将全部的资金投入到自己企业的产品上来，这样经销商在市场工作中才不会“这山望着那山高”。因此，作为区域负责人在市场旺季到来前需要考虑采取什么措施更多地吸纳经销商的资金，投入到自己企业的产品上来；要在淡季时未雨绸缪让经销商做好资金准备，只有抢占先机才能获得胜利。 研究竞争对手竞争无处不在，市场销量的提升一方面来源于市场整体规模的扩大，另一方面来源于争夺有限的市场份额。扩大市场的整体规模来提升旺季销量无疑是一个不错的选择，但更多情况下却是要从竞争对手的手中分取一杯羹，同时，即使在整体市场规模扩大的情况下，对于整个市场来讲，对手销量的提升和市场占有率的提升往往意味着自身企业销量和市场份额的下滑。逆水行舟，不进则退。市场竞争寄希望于前者或者希望对手失误来实现自身企业销量的提升，无疑是痴人说梦，也不现实。因此，在旺季到来时企业在研究市场的动向的时候，更需要关注竞争对手，研究对手的产品更新状态、市场策略、产品结构和产品线、促销政策、产品价格等相关信息。只有把对手研究透了，企业的市场运作才能有的放矢，市场目标才能够清晰，提升旺季市场销量才能达到事半功倍的效果。 抢占终端资源终端渠道资源是有限的，大型超市、连锁、零售商店等在销售渠道中占据越来越重要的位置，企业对这些超市和终端也前所未有的重视了起来，到了销售旺季各个企业更是蜂拥而上，销售人员追着、求着超市的采购人员给促销、要位置。因此，在销售旺季到来时能否提前一步和超级零售终端进行谈判，能否尽快抢占有限的终端资源如优势陈列位置、大的货物排面和货款支付计划，决定了企业投入资源的回报率和有效性，直接影响着旺季的营销结果。能否抓住旺季的销售机会，可能决定了公司一年的销量。区域经理老王从事乳品销售行业已经有几个年头了，春节前一个月老王就安排业务人员和经销商针对大的终端和超市做好了春节期间的促销计划，并且提前15天与终端展开谈判。由于正处于快速消费品的“真空”时段，终端的负责人也知道春节期间乳制品的销售较好，因此对老王提出的要求都能够予以满足，并且还给予了现款进货的优惠条件，于是老王将货物在终端占据了大多数的有利位置。由于终端给予老王所负责的产品现款进货的条件，在春节到来时当其他厂家再到终端进货时总是被终端以各种理由拒绝，原因是老王的货提前占据了有限的终端，其他的货再进入对终端而言就会有巨大的销售压力。 制订旺季的宣传策略市场需要引导。对市场的引导一方面可以增加企业和产品在市场的影响力，另一方面可以引导消费意识从而提升销量。如何投入资源、采取什么样的宣传方式、使用什么样的促销政策是企业整个宣传策略的组成部分。针对旺季企业在制订宣传策略时，一方面需要对现阶段的旺季销量实现最大限度的提升，同时需要对后期市场进行铺垫，为未来奠定市场基础，因此旺季的市场宣传策略要适应旺季的市场发展；另一方面能够未雨绸缪，对后期的市场起到好的影响，主要是制订适合旺季促销的方案，抢占市场、挤占竞品渠道。通过整合营销资源、分配促销费用、统计参加促销活动的商超、制订促销政策和区域市场单店的销售目标等一些列活动方案来挖掘市场的潜力。 制订有效的激励政策战争能否获胜取决于多方面的因素，“士气”是不可或缺的条件。在这里我们所说的“士气”：一是终端老板的积极性，二是经销商的积极性，三是销售人员的积极性。在旺季到来时，企业通过制订激励政策来调动销售人员的“士气”，不仅可以调动市场人员的积极性，发挥他们的主观能动性，同时可以起到化腐朽为神奇的作用。有些企业在淡季、旺季采取同样的激励政策，或者因为旺季而削减激励政策，这样做的结果往往是使经销商“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，业务人员工作缺乏激情和动力，企业费力不讨好。只有让终端老板、经销商有利可图才能促使他们购买企业更多的产品，更好地配送货物；只有让销售人员有目标并获得利益才能激励销售人员更好地开展渠道维护和市场开发等工作。只有这样才能使三者的力量形成合力，从而发挥更大的作用、激活终端、激活市场。 小提示：市场旺季到来时，需要未雨绸缪掌握市场动向、做好产品准备、做好人员的安排、研究竞争对手、抢占终端资源、制定旺季的宣传策略、制定有效的激励政策。这样才能让竞争对手望而生畏，让经销商赚得盆满钵满。
（二）一张推广图应该包含什么样的特点
图5-3某电扇推广图图5-4某电扇推广图在图5-3和图5-4中，大家看到的都是电扇，都是落地扇。如果单凭直觉判断，你可能还真不知道哪个好，回答不出来。但是我相信大家看了图片加文字后，就会有答案了，你会选择哪个？估计答案是一致的，那就是图5-4的电扇。实际上，图5-4的点击率要高于图5-3的3倍左右。有人也许会问：为什么会这样呢？仅仅是因为一张图写了文字？另外一张没有吗？不仅仅是这个，还因为人是感官动物，没看到实物前可能就会通过这些推广图来判断产品好坏。确实是这样，图5-3因为无卖点，让人无法知道它好在哪里。而图5-4能让买家清楚的知道这件商品最大的特点是什么能让买家清楚地知道这件商品最大的特点是什么，以及有什么特色和保障，直接将买家想要了解的全部展现在你面前，让买家明明白白消费。这样既迎合了客户想要了解的心理，也能够为客服节省时间。总体而言，一张推广图包含了产品特点、卖点文案、客户所关心的需求、优惠信息等。
  
    
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