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第12问：小微企业也要做数字化转型吗？
当前，大多数关于数字化转型的方法和工具都是围绕业务复杂、业务规模庞大的大型企业来建立和描述的。然而，数字化转型这个概念与企业的规模大小关联并不大，尽管大型企业的数字化转型方式与小微企业很不一样，但是这并不代表小微企业没有迫切的转型需求。“船大不好掉头”，大型企业的数字化转型工作需要考虑的因素非常复杂，转型工作的规划经常是分步骤进行的，对大企业的转型讨论较多主要是因为这里涉及更综合更复杂的管理问题。相对来看，小微企业的转型工作在管理维度上思路比较清晰，无论是决策还是具体的执行落地都相对简单。对于小微企业来说，数字化转型的难点大多在于对数字化的认知能力，资金和业务的压力往往让企业缺少足够的转型驱动力，企业容易受限于当下的“生存困境”而时刻处于踌躇不前的状态。尽管如此，对于小微企业来说，数字化转型或许千载难逢的企业发展机遇，企业如果能够提早洞察到数字化转型对于自身业务经营的独特价值，将会得到事半功倍的成长效果。为什么说，数字化转型对于小微企业具有独特的意义和价值呢？主要可以从以下四个方面来看：1.业务链条简单，容易得到反馈首先，数字化转型是面向未来的业务创新活动，无论对于小微企业、中型企业，还是大型企业来说，转型都面临着巨大的不确定性。很多行业的转型路径并没有成熟的方法，同时对企业个体来说，也很难直接定位到“正确”转型方案。对于很多企业来说，转型的失败往往在于“试错”成本太高。因为每次新的数字化业务创新尝试都意味着又一次额外的成本投入、人力投入，以及时间投入。小微企业的商业模式比较简单，产业价值创造的逻辑链条比较清晰。因此对于小微企业来说，在业务流程中引入数字化技术后，比较容易产生数字创新应用的反馈效果。企业可以通过简单的技术工具和流程改变看到数字化转型的实际效用，快速地尝试数字化方法和思路的有效性，验证转型路径的方向正确性。这一点，小微企业与大型企业相比的优势是非常显著的。在大多数的业务场景中，小微企业不需要投入太大的配套资源，只需要在原有的流程中找到关键环节，进行微小的业务环节调整，即可焕发出巨大的业务转型潜力。尽管通常来说小微企业对数字化转型的认知基础比较薄弱，但是他们一旦“开悟”，愿意拥抱技术变革和模式变化，就能够更加迅速地得到相应转型结果激励，从而更快地找到“最优”的转型实施途径。在此基础上，布局全面的转型战略，实现全面的产业能力升级。“船大不好掉头”，传统大型企业的历史包袱总是很重的。无论是产业规模、组织架构、商业模式、供应链关系，还是企业文化，这些因素都会成为大企业进行数字化转型的实际阻碍。小微企业在上述因素方面的影响是可以忽略不计的，只要企业核心的管理者或决策者能够准确审时度势，及时作出转型的有利决策，就能随时加入到转型的大军，成为数字经济时代的“弄潮儿”。2.产业环境成熟，技术成本更低对于小微企业来说，尤其是传统行业的小微企业，通常处于一个相对成熟的产业环境中。从整个产业生态的视角来看，企业的所处的产业环境相对成熟，大多数小微企业的商业模式和管理流程相对都比较典型和传统。小微企业尽管大多数生存压力较大，面临订单方面的困难，但是在具体的生产和运营层面，所遇到的实际业务问题都比较典型且同质化。基于这样的产业条件，比较容易设计和构建出统一的数字化解决方案。当需求的通用性越强，相应的产品生产活动就越容易形成规模化效应，同时，单一产品成本和价格也就越低。这条规律不仅适用于一般的商品生产，也适用于服务于企业的数字化软件系统应用。软件可以服务的企业越多，每个企业所获得软件技术能力的投入成本也就越低。最终企业可以以一种非常低廉的方式获得数字化的技术能力。面向小微企业数字化应用的软件系统大多以SaaS（SoftwareasaService）的形式部署在外部的“公有云”环境中，企业可以通过互联网的渠道访问到远程强大的数据处理能力。SaaS集成了面向某个具体行业或领域的一系列相对通用的数字化功能组件，企业可以根据自身业务的实际需求对这些功能组件进行定制化的租用或订阅。相比定制开发软件系统，使用SaaS的技术成本投入是很低的。当前，数字产业中常见的SaaS类型有办公类、医疗类、营销类、消费类、财税类、人力资源类等等。与此同时，对于小微企业来说，还容易形成规模效应和社群效应。随着越来越多的小微企业使用行业SaaS，更多的数字化转型中的问题在软件系统的使用过程中暴露出来，得到更多有价值的业务应用反馈。这些应用反馈信息对于SaaS的产品迭代优化具有非凡的意义，软件系统可以从一个初始的版本开始，不断在产业实践中得到打磨，一方面更好地兼容企业的实际业务流程，另一方面在功能上也会越来越全面，涵盖更多的传统业务流程环节，逐渐让企业的转型从局部突破，做到整体的体系优化。3.经营成本敏感，亟待降本增效从整体上看，小微企业的由于资金力量不足，同时整体的产品或服务竞争力也相对薄弱，因此在应对市场风险方面存在较大隐患。当外部订单需求不稳定时，小微企业的日常运营成本是影响其自身生存力的重要因素。企业不仅要“开源”，更是要“节流”，当企业难以在市场渠道上进一步开拓时，采取一切手段降低当下的运营成本或许是更为明智的选择。企业进行数字化转型有很多理由，但最为核心的理由是“降本增效”。直观讲，就是要让更多的机器自动操作来代替传统的人力成本。只保留核心必要的人力投入，将重复性高、技术含量低、模式单一枯燥的环节由机器代劳。对于很多小微企业来说，人力成本在企业经营总成本中占比非常大，如果能用软件来代替人，减少人的工作负担，在雇佣更少人力的条件下达到原有同等的业务效果，相当于无形当中极大提高了企业的综合利润率。也就是说，在产品或服务本身不升级的情况下，通过运营流程的数字化改造，构建了一个更加先进的价值系统。在数字化技术的大力支持下，可以更加有效地实现精益化创业，实现轻量级的企业组织架构。未来，小微企业不再是“小而弱”，而是“小而美”。未来，市场竞争会越来越激烈，越来越多的细分市场都逐渐变成竞争红海。企业获取增量的难度越来越大，在此基础上，守住业务存量，同时削减成本是企业突破经营困境，有效达成竞争优势的关键“赛点”。此时，更早接触数字化转型，并且能灵活运用数字化系统工具的小微企业，就可以充分借力于技术优势，把企业生产和运营各方面成本不断削减，不仅能在危机中活下来，而且能够在激烈的市场竞争中不断成长。4.传统赛道内卷，有望创新突围前面提到，在越来越多的行业中，尤其是传统行业，竞争格局都变得越来越内卷。很多已知的细分市场都已经被快速填充，而且优质的客户资源都非常明显地集中在头部的巨头企业中。当前，很多市场的产业结构甚至已不再是金字塔型结构，而是图钉型结构，绝大多数的订单资源都在少数几个巨头企业中，仅仅溢出非常少量的业务被众多小微企业激烈争抢。在这种情况下，如果小微企业当前的业务模式不发生变化，那么随着其自身的利润空间不断被市场中的同行竞争挤压，其生存现状也将难以为继。为了应对不断白热化的市场竞争压力，企业亟需找到新的差异化竞争方式，打造独特的产业优势，改善极其被动的挣扎应对局面。换句话说，在发展战略上，小微企业不能光是埋头紧追大企业的成长步伐，那样总是落人一步，吃不到红利，而是要开辟出属于自己的商业模型，做某个细分赛道的引领者。数字化技术给了小微企业很多丰富的业务创新机会，通过主打“专精特新”的技术优势，让其能够在某个特殊的环节为产业上下游提供不可替代的产品或服务能力。以前，在互联网技术应用不断成熟的时候，基于“互联网+”模式涌现了一大批优秀的技术创新型企业，传统行业与互联网进行结合，通过远程服务、个性服务、平台经济等多种模式，形成了很多先进的产业创新范式。现在类似地，以大数据、人工智能、区块链，为代表的数字化技术，也会催生更多新的产业形式。基于足够的产业洞察力，看透数字化的本质，小微企业或许能实现全面转型，打造全新的产业生态，在一个全新的商业领域实现业务增长的奇迹。
第一节 提升客情的辅助工具
电话电话是零售代表工作中的一个重要的沟通工具，如何使用好电话？有重要的事情要和客户沟通的时候就要及时做，初级零售代表总是不敢打电话，总是考虑客户接电话是否方便、会不会让客户反感等一系列问题。但是，我们必须明白，只有电话打出去了，你才能把信息传递出去，你才知道要沟通的事情有没有想要的结果。如果不是想要的结果，你才能提前做好打算，才能做出判断和制定下一步的行动方案。电话沟通的原则是用心和用职业化的声音打动客户。按照下面的方法打电话，我相信你能得到比较好的结果。（1）要明确打电话的目的很多零售代表拿起电话就拨出去了，电话已接通说东扯西的半天没说主题，客户烦了，你也没有得到自己想要的结果。因此，在打电话之前，你先想一分钟——打电话的目的是什么，是进货、催收货款，还是通知参加某项活动，怎么围绕这个主题沟通，客户会提出哪些疑问，我们如何应答。静静考虑一分钟。（2）语气要平稳，吐字要清楚，语言要简洁尤其是初级零售代表，可能是客情关系不到位，一打电话就激动、紧张，语无伦次，语气也不平稳，透漏出紧张的气息，甚至有的人普通话也不标准，一句话重复半天，弄得客户烦透了。保持一颗平常心，打电话之前深呼一口气，组织好自己的语言，再给客户打电话。（3）必须清楚你的电话是打给谁的电话拨过去之后要确认一下是不是你要找的那个人，有的零售代表电话一接通就噼里啪啦的说半天，人家一句：“对不起，我不是李经理，今天他休息了。”说半天也没有用！（4）一分钟内把自己和用意介绍清楚一分钟内把自己是谁和要和他沟通什么事情说清楚，要让你的客户知道你是谁，你要和他说什么。可以在打电话之前演练一下。比如，“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安，问下这个月您这边货款是怎么安排的，我什么时候来拿钱？”（5）要做好记录，及时跟进电话沟通完之后，总会有一个结果。有些重要信息要记录下来，在哪个时间段要做什么事情、准备哪些材料，以便后续跟进。比如，沟通完后，张经理说：“19号送增值税发票过来，25号过来拿现金。”要记录好日期，避免错过时间，影响结款。电话沟通就这几个步骤，我有一个原则：能当面沟通的就不要电话沟通，能电话沟通的就不要短信或QQ沟通，仅供大家参考。短信短信在日常生活中使用是很普遍的。医药零售代表如何利用好这个工具？首先，要注意以下几点。（1）不能有错别字。（2）主题要明确，语言简洁，少说废话。（3）发出去之前要检查一遍收信人，内容是否通顺、有没有歧义。（4）对客户的回应要有反应，哪怕是一句简单的“好的”、“谢谢”都行。那么，在销售中，我们该如何用好短信？（1）初次拜访后，你留有客户的手机号码，出了药店或晚上回家后给客户发一条信息，加深一下你在他脑海的印象。比如，张经理，您好！我是今天早上拜访您的××药业的销售经理鄢圣安，麻烦您存一下我的手机号码，谢！（2）客户的生日，或者重大的节日，发送祝福短信。这里我要说的是，转发的短信少发，最好是自己原创的，显得更尊重人和更用心。有的人转发短信甚至连称呼和落款都忘了修改，让客户很反感。比如，新春新气象，鄢圣安祝您及全家新春快乐，身体健康，万事如意，财源滚滚来。（3）对客户表示感谢。有时候，当面感谢有些难为情，我们可以发短信表示感谢，以获得客户的好感。比如，胡经理，您好！感谢您这两天对××药业培训的支持，麻烦您了，谢谢！（4）通知重要事情或促销活动。有时候，公司有促销活动，可以提前给客户发短信通知，然后再上门拜访，也为上门拜访提供了借口。比如，张经理，您好！我公司开展“夏季送清凉”活动，一次性现款购入板蓝根颗粒100包送30包，加送海尔电风扇1台。稍后我将上门拜访，这两天您考虑一下。（5）传播健康资讯或天气预报。我们可以将自己收集的一些行业信息通过短信的方式与客户分享，天气变化时也可以发信息提醒一下，表示关怀。比如，各位尊敬的客户朋友，据武汉气象局报道，明天下午4点有大到暴雨，请大家安排好出行、带好雨具，注意安全。微信、微博和QQ空间微信、微博和QQ空间是年轻人沟通交流的重要方式，零售代表如何利用好这些资源帮助销售呢？（1）可以利用微信、微博和QQ空间转发和行业发展，或者对药店销售有实际帮助的信息，比如，合理用药、如何推荐药品等信息，让客户觉得我们更专业。（2）也可以通过微信、微博和QQ空间了解客户的动态，比如，客户最近去哪儿旅游了、最近有什么开心事或者烦心事等，都能成为我们关心客户的信息来源，也为我们下次拜访客户提供了切入点。比如，上次看您的空间，您去内蒙古大草原旅游啦？我也去过那里，我觉得……邮件在邮箱方面，大家想弄得专业点就申请一个简单好记的163邮箱，想方便就用QQ邮箱和手机邮箱。我建议大家在索要邮箱的时候要QQ邮箱，获取客户的QQ号之后，可以为以后的沟通提供便利。小礼品在日常的拜访工作中，难免会送一些小礼品，为开展工作提供便利。但这里说的小礼品，绝对不是指饮料、水果或其他东西，而是学习资料、书籍等。我认为，送客户卖药的知识和技巧远比送饮料和吃喝的东西强，那些东西别人也会送，没有特色。另外，要注意送小礼品时一定要有说辞，不是礼品送了就没有下文了，干巴巴的给东西。比如，“最近天气干燥，给大家买了些梨，可以生津、止渴、润肺，大家工作这么辛苦，要保养好自己的身体啊。最近，我学习了这本书，书里的内容对合理用药和推荐药品有很大帮助，今天给咱们带了一本，希望对大家有帮助。”样品谈到这个话题，很多人会说：“我们公司没有样品。”如果是这样，你总说你的药好，恰好某店员有这方面的症状，你买1盒送给她，她吃过好了，你说她会不会帮你在以后的销售中推荐药品？就算没有好，你那么重视她，她能不帮你好好卖药吗？ 我曾经帮零售代表做药店店员产品培训，培训完后，有一个老师说：“你的药这么好，我正好有这方面的毛病，你能不能送我一些样品？”我说：“我们没有样品，没事儿，老师，我从公司买1盒送给您，您到时候给我反馈一下效果，明天让代表给您送过来，您给我留一个手机号码。”最后，这个店员发展成了目标店员，为我们的产品销售提供了很多帮助。
四级文件××-04-062样品需求单
样品需求单
第一节 企业平台的概念和转型新机遇
企业平台转型是大势所趋。在新型组织设计的实践领域，很多企业都在进行平台化的组织结构变革，平台化的组织是时代发展的大势所趋。平台模式帮助传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以，企业趋向“去中间化”“去中心化”“去边界化”的状态，成为新兴的模式。基于平台阿米巴在企业中的成功导入和实践，结合针对多家行业公司的访谈成果，我们提炼和总结了平台化企业组织的四个重要特征：成立阿米巴组织、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。在企业平台上，有着数量众多的阿米巴组织。这些阿米巴组织在被赋予经营权的同时，也承担全部或部分盈亏；大规模支撑平台建立，企业总部形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力。借力生态体系，使企业平台的阿米巴组织能够互相影响、协同治理、相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。自下而上的创业精神体现为，项目、产品、创意等由阿米巴组织启动；企业平台使用投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；企业领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予阿米巴经营者更多的授权。平台化的企业结构，强调扁平、灵活和协同。我们提出了“企业平台+阿米巴+合伙人机制”的框架。由于企业在产业链上的位置不同，所形成的平台结构也会有很大差异，大致上，我们可以分为三类平台结构：技术平台、运营平台和客户平台。企业平台的发展，正从互联网和高科技行业向传统产业延伸，为中国企业转型升级与创新发展提供了新的路径。同时，企业平台模式如何被传统企业接纳、采用，并充分发挥出它的价值也充满了不确定性和挑战。
案例分享：广东省建筑设计院改制与战略设计
（一）案例背景与选择原因1.  选择“广东省建筑设计院”这一案例，首先要表达对深圳管理咨询协会李志明会长的敬意。他耗时良久组织出版《管理咨询赋能企业未来》，该书以大湾区及深圳咨询公司案例为主。天强作为非深圳咨询机构，受李会长邀请参与时，为契合“服务大湾区”的定位，特意选取了服务广东省建筑设计院改制的案例。2.  广东省建筑设计院是国内建筑设计行业的头部企业，原为事业单位，需经历事业转企、从全资国企转变成混合所有制企业（同时涉及骨干员工持股）等复杂改制过程。天强作为非大湾区的咨询公司，选择该案例，一是因为天强在国企改革领域有专业特色，二是该案例属于设计行业改革，契合天强的聚焦方向。（二）国企改革政策背景国企改革具有鲜明的政策性和阶段性特点。30年来，经历了多个阶段：90年代末为解决国企脱困，00年代上半期推进民营化，2003年十六大后建立国资监管机构，2013年十八届三中全会后大力推进混合所有制改革（鼓励国有资本与非公资本融合），近年混改政策降温，国企改革重点转向“国企改革三年行动计划”“双百行动”“科改”等。（三）案例中的复杂问题与挑战1.  事转企问题：涉及原事业与企业人员不同的退休待遇，对在职员工心理冲击较大，尤其是临近退休的员工，担心改制影响退休工资。2.  进入国资体系问题：改制后需从省住建厅下属单位进入国资体系，面临如何定位（作为一级企业难度较大，可能被建设类、施工类企业收购，但存在产业差异等问题）。3.  引进战略投资者问题：需考虑引进什么样的战略投资者，以及对方是否愿意进入、进入后的预期等。4.  骨干员工持股问题：骨干的界定标准难以统一，若按20%比例界定，排名靠后的员工可能心态不平；领导层持股比例不当可能引发员工质疑，如领导层不持股可能被认为对企业没信心，持股过多可能被认为只顾自身利益。（四）天强的工作与案例特点天强从2016年至2021年参与该设计院改制，完成了股权多元化、引进战略投资者、员工持股方案设计及内部战略顶层设计、组织调整等系统工作。该案例兼具政策性、系统性、复杂性和敏感性：政策性要求严格遵循相关政策；系统性需解决历史问题与未来发展问题；复杂性涉及股权、资产、人员、观念等多方面；敏感性体现在股权激励范围等方面。过程中需进行大量沟通，如召开数十场座谈会，把握改革步骤和节奏，因为员工对改革方案的反应各异，需逐步引导其理解和参与。在推进改革（包括体制改革）时，常有人认为基层员工不理解是主因。但实际问题往往是中层执行不力，而中层不得力的根源在于高层领导力不足。正如“问题全在前三排，根子就在主席台”所言，改革是系统性工程，高层需担起责任，从根源上解决问题，而非将矛盾归咎于基层，如此才能推动改革顺利进行。（五）案例启示：AI难以替代管理咨询此案例表明，管理咨询尤其是国企改制工作，涉及大量复杂的沟通和人性考量，并非简单的算术题。例如，员工对改革的态度从最初不反对到方案出台后的不同反应，需要咨询顾问具备高超的沟通技巧和对人性的深刻理解。这也说明AI难以替代管理咨询，因为改革本质上是人的变革，而人往往“不拒绝改变，但拒绝被改变”，如何让员工积极参与改革，需要咨询顾问的“手工工艺”和经验积累。
咨询顾问所需具备的品质
咨询顾问所需具备的品质咨询顾问所需具备的品质：以终为始，有梦想敢于挑战，不一味地排斥和鄙视，懂得如何说服别人，能戒骄戒躁，清醒地认识自己，有思想。（一）BeginwiththeEndinMind（以终为始）我认为这个习惯应该成为每一个合格顾问的基本素质之一。所有的顾问、项目经理、客户经理、管理人员在做任何一件事情的时候都应该先认真思考：我做这件事情的目的是什么？然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。我们做任何一件事情都必须是为着达成一定的目标，这样才能有效率、有效果。（二）咨询业钟爱有梦想、敢于挑战的人公司的一位资深顾问这样总结道：对顾问行业感兴趣的人，没有贴上统一的标签。但是，我发现他们中有两类：（1）一类是喜欢新知识、新挑战。（2）另一类是喜欢顾问工作带来的虚荣心和物质回报。哪一种人是幸福的？是前一种。因为，他将这份工作，当成自己的兴趣和事业，而不是一份工作。顾问公司需要这类顾问，因为他有激情、有梦想，从而在这个行业里有前途。这类人做顾问工作有无限的前景，能够进入这个行业的领先行列。而后一类人可能成为这个行业的过客。（三）不要一味地排斥和鄙视前些日子看了《菊与刀》，对日本和日本人的性格、行为模式有了很多新的认识。就像对付商场中的竞争对手一样，要想超过他们，务必认认真真的研究清楚他们的特点、优劣势。“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。不要一味地排斥和鄙视。（四）懂得如何说服别人如何说服别人？可能的方法有：用自己的信念；用感情；用数据；用逻辑推导；自己做出来给别人看看。（五）需要戒骄戒躁，清醒地认识自己作为一名顾问，尤其是优秀的、有名的顾问，经常会受到各方面的赞扬。这个时候，需要戒骄，因为你还是你自己。顾问，不是百科全书，不是先知，不是图腾，所以难免会受到质疑和否定。这个时候，需要戒躁，因为你还是你自己。顾问，代表的不仅是你自己，你的一举一动还关系到公司的荣辱。个人魅力的成功展示，也是企业品牌展示的胜利。（六）做一个有自己思想的人凡事尽量经过自己的思考，而不是听风就是雨。不人云亦云、凡事尽量通过事实来作出判断。是自己的判断并且是根据一些事实基础上的判断。
第六节 理性面对微营销和电商平台
为写这一节，我特地在淘宝里搜索了一下“微博营销书”，列出的销量几乎为零，而我再用“微信营销书”去搜索，列出的几十种书销量都在几十到几百本，令人感叹。要知道，在4年前，微博营销书也像现在的微信营销书一样红火。再过两年，难免微信不被别的什么“微”取代。对于大多数企业来讲，微博营销还没来得及应用就已经消亡了。为了研究网络营销，我也会买不少微信营销书籍来看，书中大多谈及的是某个电商利用微信发财了，某个餐厅利用微信增加客户了，少有说到哪个工厂利用微信开发出新客户了，因为微信确实做不到。回答为什么之前，我们先了解一下微博、微信的基本功能。自媒体：微博出现以后，就有了一个新词“自媒体”，即每个人或者企业通过独立的微博或微信发布信息，就像自己有了一份小报一样。试想一下，没有新浪或者腾讯等公司的微博平台，没有腾讯的微信平台，自媒体也就不存在了，所以从企业角度看，这种自媒体跟之前的博客（没有博客站也就没有个人的博客）、论坛（没有论坛网站也就没有什么版主）、独立网站（没有浏览器也就看不到网站）一样，都是企业发布信息的平台。如果不是特别受关注的一类人（比如明星）或者公司（比如世界500强的企业），你的自媒体经营起来可能会得不偿失。粉丝：对于已经有众多实体粉丝的明星们，他们的微博和微信同样会聚起数量相当的粉丝，发布一个新产品或者是演唱会的通知，营销效果非常好。但对于一个不知名的个人或者企业，聚集起一定数量粉丝的成本相当高，真不如将这笔钱花在其他营销上。朋友圈：以前在计算机QQ上建立的个人空间，现在通过微信的朋友圈在手机上实现，以前利用QQ个人空间的群发营销工作也可以搬到手机的微信朋友圈上了。微信群：物以类聚，人以群分。以开拓业务为目的建立的企业群，是微信这个平台最有价值的功能，详见第八章第四节。在线聊天工具：目前的工作和生活状态是在固定位置（办公室、家里）使用QQ，在移动中（路途中）使用微信，保持与朋友、客户的及时沟通。不管使用QQ还是微信，都是即时沟通工具，让我们与客户的联系更紧密。定位功能：如果你用微信中“附近的人”功能，会发现许多个人和商家在利用这个功能做营销。比较简单，只要在微信名中标明自己是做什么的就行，如果有人寻找附近的陌生人，就能看到你的微信，也明白你是做什么的。移动端网站：知名的个人和企业会在微博和微信基础上建立独立的宣传性网站，方便别人用手机浏览，也可以在移动端网站上实现更多的功能。交易平台：手机付费、交话费、餐厅结账、淘宝交易等，生活和工作中越来越多的交易可以在手机上完成。搜索功能：自微信5.4版本起有了搜索功能，你可以搜索微信里你感兴趣的文章或者是企业公众账号，成为搜索引擎营销的新亮点，应当引起关注。虽然目前人们还没习惯在微信上搜索，但一旦习惯养成，微信搜索营销就变得有意义了。上述是常见的微博和微信功能，相信作为新的平台，微信还会开发出更多的功能，甚至能达到浏览器同样的功能。但目前，我们用微博和微信的主要作用是：一是浏览关注的信息（包括文字、图片、视频）；二是与朋友交流；三是发布有价值的信息；四是营造商业社区，开发商业资源。与之对应的微营销方案顺理推出：一是在大V的微博和微信上投放广告（软文广告、图片广告和视频广告）；二是采用微博和微信在线聊天功能，针对潜在客户和老客户发送在线信息；三是在企业微博和企业公众平台上发布最新企业信息；四是利用微信群的商业资源，开发新客户。微营销还应当包括移动端应用平台，如手机端搜索引擎、地图功能、手机阅读和听读、音频和视频平台、游戏软件及其他功能性软件。当这些应用平台的使用客户达到一定的量，就可以植入广告的方式来营销，而企业就可以成为广告投放者。事实上，百度已经在做了，其新推出的“百意”广告，就是把搜索推广的广告也同步投放在这些应用平台上。微营销有其明显的行业特点，对于B2C或者是C2C行业，如个人的衣食住行服务，微营销比较奏效，也有不少的成功案例。对于传统企业，开展的B2B业务是不太有效的，很少能看到成功的案例。试想一下，一个老板对自己的采购员说找几个新的供应商，哪个采购员会傻到使用自己的手机而不是用公司的计算机去找。这几年微营销被炒作得沸沸扬扬，仿佛一夜之间，所有的网络营销公司都改做微营销了，所有的企业都要开发自己的微博、微信平台和企业APP平台。真有不少企业投入了几万甚至几十万……如果是个人服务行业，这种开发还有一定的价值，但这个价值与投入的成本相比，值不值就不好说了；如果是传统企业，这种投入真是打水漂。对于大多数B2B业务的企业，微博和微信在培养客户、建立人脉关系和售后维护方面是擅长的，应当多加使用。至于开发新客户方面，应当交给更擅长的搜索引擎营销。与之类似的还有电商平台，经常有企业老板看到某淘宝店一年能赚几千万、上亿时，就想让自己的企业也开天猫店或者是京东店，特别是这几年微店兴起，又听说某微店赚多少钱了，好像自己不开微店就落伍了。但真的把微店开起来就更落伍了。因为你需要花很大的代价来宣传微店，这种代价不如花在搜索引擎营销上，效果会更好。另外，相对独立的微店客户不像在大型电商平台上无法货比三家，就是看过你的微店后仍然会在百度上做对比。对于大多数B2B和大宗B2C企业，我的忠告是：开微店不如开淘宝店，开淘宝店不如开阿里巴巴的诚信通，做诚信通不如做搜索引擎营销，这叫抓大放小。倒过来理解也可以，如果一家传统企业搜索引擎营销做得还不错，还有多的预算和人力，可以做阿里巴巴的诚信通广告，如果诚信通也做得不错，还有精力，可以做淘宝店，最后再尝试一下微店，这叫先主后次。
第十五章 人事变革
五、AI 时代的创新思维与效率提升
（一）AI在创新思维中的应用场景数据检索与分析：快速获取行业创新数据、竞品动态（如用AI搜索“2024年电气行业创新专利分布”），辅助情景分析；原因分析辅助：向AI投喂问题背景与数据，让AI生成可能原因（如“产品投诉率高，帮我分析10个可能原因”），再结合人工验证；方案生成与优化：基于决策目标与标准，让AI生成多个解决方案，并对比各方案的优缺点（如“售后响应慢，成本50万内，3个月落地，生成3个方案并评估风险”）；提示词创作：用“角色代入法”写提示词，提升AI输出质量，比如“假设你是《笔杆子里出业绩》的作者，用书中的‘职场写作模型’，帮我写一份经销商帮扶方案的开头，要求突出数据支撑与客户价值”。（二）AI训练营：快速掌握10个核心工具为帮助职场人快速落地AI工具，我们开设了“AI高效办公训练营”（2小时，69元），重点覆盖以下10个工具及场景：文档处理：用AI快速生成报告、总结、方案，优化文案逻辑；PPT制作：用AI生成PPT大纲、设计模板，提升制作效率；图片制作：用AI生成宣传图、流程图（如鱼骨图、逻辑树），无需设计基础；短视频制作：用AI剪辑视频、生成字幕，用于企业培训、产品宣传；数据可视化：用AI将Excel数据转化为图表（如折线图、柱状图），辅助决策；提示词优化：学习“角色+目标+场景+约束”的提示词公式，让AI更精准输出；会议纪要：用AI实时转录会议内容，自动提炼关键信息、待办事项；简历优化：用AI突出“创新能力”“问题解决能力”等核心竞争力；邮件写作：用AI生成商务邮件、客户跟进邮件，提升沟通效率；知识检索：用AI快速提取书籍、报告中的核心观点（如“用《市场边界战略》中的理论，分析如何选择创新赛道”）。训练营采用“理论+实操”模式，提前发放素材，直播时共享屏幕演示操作，确保学员能“跟着做、马上会”。同时，学员可加入专属社群，获取后续答疑与工具更新资源。
（三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考
彭剑锋：《基本法》诞生的背景是什么呢？在《走出混沌》一书里有详细的阐述，这里简单介绍一下。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，其优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但是随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。我带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。彼时，华为已经上千人，每年约有十几亿元的销售额，市场的扩张是企业的主要矛盾。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非告诉中层干部一句话：“先封你一个团长，你有了团长的头衔，就要努力按一个团的编制去招兵买马!”由于市场空间足够大，企业在高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源，是企业最重要的资本观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。华为独特的人力资本优先意识与知本论，现在看来仍具有超前性。华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于刚毕业的大学生，从1996年开始大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的“撒手锏”之一是高起薪。当时，华为一年招聘几百乃至上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称为“一次进万人”。到目前为止，国内没有第二家企业敢如此大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的胆识和气魄。华为从事的信息通讯业是新兴产业，创业伊始，人才市场尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的“业余选手”在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系。在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润？由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销体系考评办公室主任调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。由我作为组长、由人民大学的几位教授作为组员的专家顾问小组的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。这是《华为基本法》中人力资源管理理论的起源。后来，经过多次修改，最后在《华为基本法》里形成了知本论：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”从资本论到知本论，其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣，体现出人力资本价值创造的作用。华为的虚拟股权制（利润分享制）与获取分亨制是实现知识资价值的有效途径，华为公司86%的员工拥有公司98%的收益权，实现了共同致富。在华为，任正非占股份1.24%，某种意义上他也是人力资本。所以我说是知识在雇佣资本，劳动与资本一样具有剩余价值索取权。张建国：今天，很多人都在谈论《华为基本法》，但不一定能够理解它，理解它对华为的成功、对人力资源管理的意义。到目前为止，中国改革开放以来最被大家认可的、走向国际化的公司就是华为。华为的变化很大，10年以前，华为做通讯、做数据，它没有做手机，也没有想过做手机，20年前更加没有想过。但是今天，它却能成长为中国手机行业的领先企业，是中国最好、最高端的手机制造商。是什么支撑着华为持续地成长？《基本法》里给了我们一些答案。《基本法》第二条：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”第九条：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第十六条：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”……这是1997年正式发布《基本法》的时候就提出来的，二十多年以前，华为就已经提出人力资本的概念，把人力资源视为企业的战略资源，并且坚持用制度建设保障理念落地。到现在，还有很多企业不仅没有人力资本的概念，甚至还没有真正认可人力资源管理的价值。我想这可能就是一些企业与华为差距的根本所在。20多年以来，华为的产品在不断变化，但始终聚焦于通信领域。没有去做房地产、没有去做P2P；人也在不断流动，但企业持续在发展，其发展的根本是文化与机制。很多企业发展的原因是产品或机会，没有形成一套持续增长的动力机制。彭剑锋：中国企业的人力资源管理真正具有战略意识，真正把其作为战略资源来看待，是像华为这种领先企业在成长发展实践中一步步探索出来的。比如当年制定《华为基本法》时，华为只有干部部和考评办公室，张建国就是考评办公室的主任，后来是干部部的部长。但是《华为基本法》提出，要把人力资本投资作为战略资源的投资，要优先发展，这种超前的、顶层思考设计的意识是难能可贵的。从华为整个人力资源专业体系的建设来看，伴随着企业发展和成长过程中所面临的问题，在解决问题的过程中不断地引进新的理念，引进西方科学的工具和方法，然后应用于实践中。华为是理念先行者，先有干部部、考评部，再有人力资源部；先有人力资本的战略理念，才有了人力资源部的理念。我们起草《华为基本法》的时候，通过基本法在高层达成共识。后来华为引进了大量西方的管理方法工具，就是在以基本法为核心构建华为人力资源管理的理论大厦。换句话说，华为引进西方管理，不是盲目引进，而是有顶层设计的。《华为基本法》中有关人力资源战略思维的观点主要有：一是提出认真负责和管理有效的员工是华为最大财富；二是明确了人力资本增值的目标优先财务资本增值的目标；三是创造性地提出了知识资本化，简称“知本论”的思想，并通过普惠式员工持股计划实现与人才共创共享；四是提出了机会、人才、技术、产品四者之间的循环关系，即机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会；五是提出人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质.高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。《基本法》提出的上述思想，对华为人力资源管理的战略定位、人力资源与产品技术创新的关系等进行了系统阐述，完成了对人力资源管理的战略性系统思考，完成了成就世界级企业的顶层设计。
100%的精益管理者都应该而且必须会制作！
2018年6月份，我在温州开展一个项目时，企业有装配流水线生产的，一条流水线人数大约在15人左右，刚调研的时候，他们由于是计时工资，每个小时13块钱，没有进行生产效率的导入，只是统计一下今天这条线生产了多少数量，至于为什么生产这么多数量，出现了说明异常都没有进行统计，企业的总经理特别的着急，因为他看到公司给员工计时工资，但是员工工作并不积极，每天并没有努力的工作，经常看到员工在流水线上玩耍，为了提升工作积极性，提高产品的生产产出，总经理特别同意导入效率报表。经过4个月的时间，效率报表终于全部导入，生产效率报表（表1-18）作为日常周工作汇报的一个重要内容。表1-18生产效率报表无论是任何行业，只要是从事效率提升的管理工作者，效率报表的制作都是一个必须要会做的事情，不同的公司、不同的行业，效率报表的形式可能会有所不同，但是效率体现的方式是一样的，都是投入产出比。精益管理者做的主要的事情就是提升生产效率，所以说效率报表是精益管理者必须做制作的一件事情。“There  is  always  a  better  way”改善永无止境
第一节工业地产基础概念
  
    
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